تتناول معظم المقالات في هذا الفصل جوانب بيئة العمل القريبة من الموظف الفرد. ومع ذلك ، فإن التركيز في هذه المقالة هو دراسة تأثير الخصائص البعيدة والمستوى الكلي للمؤسسات ككل والتي قد تؤثر على صحة الموظفين ورفاههم. بمعنى ، هل هناك طرق تقوم بها المنظمات ببناء بيئاتها الداخلية التي تعزز الصحة بين موظفي تلك المنظمة أو ، على العكس من ذلك ، تعرض الموظفين لخطر أكبر من التعرض للإجهاد؟ تتضمن معظم النماذج النظرية للضغط المهني أو الوظيفي متغيرات هيكلية تنظيمية مثل الحجم التنظيمي ، وعدم المشاركة في صنع القرار ، وإضفاء الطابع الرسمي (Beehr and Newman 1978؛ Kahn and Byosiere 1992).

يشير الهيكل التنظيمي إلى التوزيع الرسمي لأدوار ووظائف العمل داخل منظمة تنسق الوظائف أو الأنظمة الفرعية المختلفة داخل المنظمة لتحقيق أهداف المنظمة بكفاءة (Porras and Robertson 1992). على هذا النحو ، يمثل الهيكل مجموعة منسقة من الأنظمة الفرعية لتسهيل تحقيق أهداف المنظمة ورسالتها ويحدد تقسيم العمل وعلاقات السلطة وخطوط الاتصال الرسمية وأدوار كل نظام فرعي تنظيمي والعلاقات المتبادلة بين هذه الأنظمة الفرعية. لذلك ، يمكن النظر إلى الهيكل التنظيمي على أنه نظام من الآليات الرسمية لتعزيز قابلية فهم الأحداث والتنبؤ بالأحداث والسيطرة على الأحداث داخل المنظمة والتي اقترحها Sutton and Kahn (1987) باعتبارها الترياق ذو الصلة بالعمل ضد إجهاد الإجهاد. تأثير في الحياة التنظيمية.

كان الحجم التنظيمي من أوائل الخصائص التنظيمية التي تم فحصها كعامل خطر محتمل. على عكس الأدبيات المتعلقة بمخاطر التعرض للعوامل الخطرة في بيئة العمل ، والتي تشير إلى أن المؤسسات أو المصانع الكبيرة أكثر أمانًا ، وكونها أقل خطورة وأفضل تجهيزًا للتعامل مع المخاطر المحتملة (Emmett 1991) ، كان من المفترض في الأصل أن تقوم المنظمات الأكبر بتعيين الموظفين في زيادة خطر الإجهاد المهني. تم اقتراح أن المنظمات الأكبر تميل إلى تكييف الهيكل التنظيمي البيروقراطي لتنسيق التعقيد المتزايد. سيتسم هذا الهيكل البيروقراطي بتقسيم العمل على أساس التخصص الوظيفي ، وتسلسل هرمي محدد جيدًا للسلطة ، ونظام من القواعد التي تغطي حقوق وواجبات شاغلي الوظائف ، والمعاملة غير الشخصية للعمال ، ونظام إجراءات للتعامل مع العمل. المواقف (بنيس 1969). ظاهريًا ، يبدو أن العديد من أبعاد البيروقراطية هذه من شأنها في الواقع تحسين أو الحفاظ على القدرة على التنبؤ وفهم الأحداث في بيئة العمل وبالتالي تعمل على تقليل الإجهاد داخل بيئة العمل. ومع ذلك ، يبدو أيضًا أن هذه الأبعاد يمكن أن تقلل من سيطرة الموظفين على الأحداث في بيئة العمل من خلال التسلسل الهرمي الصارم للسلطة.

بالنظر إلى خصائص الهيكل البيروقراطي ، فليس من المستغرب أن الحجم التنظيمي ، في حد ذاته ، لم يتلق أي دعم ثابت كعامل مخاطر على مستوى المنظمة الكلية (Kahn and Byosiere 1992). ومع ذلك ، فإن مراجعة Payne and Pugh (1976) تقدم بعض الأدلة على أن الحجم التنظيمي يزيد بشكل غير مباشر من خطر الإجهاد. لقد أفادوا بأن المنظمات الأكبر عانت من انخفاض في مقدار الاتصال ، وزيادة في كمية مواصفات الوظيفة والمهمة وانخفاض في التنسيق. يمكن أن تؤدي هذه التأثيرات إلى فهم أقل وإمكانية التنبؤ بالأحداث في بيئة العمل بالإضافة إلى انخفاض في التحكم في أحداث العمل ، وبالتالي زيادة الإجهاد الملموس (Tetrick and LaRocco 1987).

أدت هذه النتائج المتعلقة بالحجم التنظيمي إلى الافتراض بأن جانبين من الهيكل التنظيمي يبدو أنهما يشكلان أكثر المخاطر بالنسبة للموظفين هما إضفاء الطابع الرسمي والمركزية. يشير إضفاء الطابع الرسمي إلى الإجراءات والقواعد المكتوبة التي تحكم أنشطة الموظفين ، وتشير المركزية إلى المدى الذي يتم فيه توزيع سلطة اتخاذ القرار في المنظمة بشكل ضيق على المستويات الأعلى في المنظمة. أشار باينز (1982) إلى أنه ليس إضفاء الطابع الرسمي داخل البيروقراطية يؤدي إلى الإجهاد أو الإرهاق الذي يعاني منه ولكن الروتين غير الضروري ، والأعمال الورقية ومشاكل الاتصال التي يمكن أن تنجم عن إضفاء الطابع الرسمي. يمكن أن تكون القواعد واللوائح غامضة مما يؤدي إلى الغموض أو التناقض مما يؤدي إلى تضارب أو عدم فهم بشأن الإجراءات المناسبة التي يجب اتخاذها في مواقف محددة. إذا كانت القواعد واللوائح مفصلة للغاية ، فقد يشعر الموظفون بالإحباط في قدرتهم على تحقيق أهدافهم خاصة في المنظمات الموجهة للعملاء أو العملاء. يمكن أن يؤدي التواصل غير الكافي إلى شعور الموظفين بالعزلة والغربة بسبب عدم القدرة على التنبؤ وفهم الأحداث في بيئة العمل.

بينما يبدو أن هذه الجوانب من بيئة العمل مقبولة كعوامل خطر محتملة ، فإن الأدبيات التجريبية حول إضفاء الطابع الرسمي والمركزية بعيدة كل البعد عن الاتساق. قد ينبع عدم وجود أدلة متسقة من مصدرين على الأقل. أولاً ، في العديد من الدراسات ، هناك افتراض بوجود هيكل تنظيمي واحد له مستوى ثابت من الصفة الرسمية والمركزية في جميع أنحاء المنظمة بأكملها. خلص هول (1969) إلى أنه يمكن دراسة المنظمات بشكل هادف كمجموع ؛ ومع ذلك ، فقد أظهر أن درجة إضفاء الطابع الرسمي وكذلك سلطة اتخاذ القرار يمكن أن تختلف داخل الوحدات التنظيمية. لذلك ، إذا نظر المرء إلى ظاهرة على المستوى الفردي مثل الإجهاد المهني ، فقد يكون من المجدي النظر إلى هيكل الوحدات التنظيمية الأصغر من هيكل المنظمة بأكملها. ثانيًا ، هناك بعض الأدلة التي تشير إلى وجود اختلافات فردية في الاستجابة للمتغيرات الهيكلية. على سبيل المثال ، وجد مارينو ووايت (1985) أن إضفاء الطابع الرسمي كان مرتبطًا بشكل إيجابي بضغوط العمل بين الأفراد الذين يتمتعون بموقع داخلي للسيطرة ويرتبطون سلبًا بالإجهاد بين الأفراد الذين يعتقدون عمومًا أن لديهم القليل من السيطرة على بيئاتهم. من ناحية أخرى ، لم يتم تعديل عدم المشاركة من خلال مركز التحكم وأدى إلى زيادة مستويات الإجهاد الوظيفي. يبدو أيضًا أن هناك بعض الاختلافات الثقافية التي تؤثر على الاستجابات الفردية للمتغيرات الهيكلية ، والتي ستكون مهمة للمنظمات متعددة الجنسيات التي يتعين عليها العمل عبر الحدود الوطنية (Peterson et al. 1995). قد تفسر هذه الاختلافات الثقافية أيضًا صعوبة تبني الهياكل والإجراءات التنظيمية من الدول الأخرى.

على الرغم من الأدلة التجريبية المحدودة التي تشير إلى المتغيرات الهيكلية كعوامل خطر نفسي-اجتماعي ، فقد أوصي بأن المنظمات يجب أن تغير هياكلها لتكون أكثر تملقًا مع مستويات أقل من التسلسل الهرمي أو عدد من قنوات الاتصال ، وأكثر لامركزية مع مزيد من سلطة اتخاذ القرار في المستويات الأدنى في التنظيم وأكثر تكاملاً مع تخصص وظيفي أقل (نيومان وبيهر 1979). تتوافق هذه التوصيات مع المنظرين التنظيميين الذين اقترحوا أن الهيكل البيروقراطي التقليدي قد لا يكون الشكل الأكثر كفاءة أو صحة من الهيكل التنظيمي (Bennis 1969). قد يكون هذا صحيحًا بشكل خاص في ضوء التقدم التكنولوجي في الإنتاج والاتصال الذي يميز مكان العمل بعد الصناعة (Hirschhorn 1991).

شهد العقدان الماضيان اهتمامًا كبيرًا بإعادة تصميم المنظمات للتعامل مع التهديدات البيئية الخارجية الناتجة عن زيادة العولمة والمنافسة الدولية في أمريكا الشمالية وأوروبا الغربية (Whitaker 1991). اقترح سترو وساندلاند وداتون (1988) أن تستجيب المنظمات للتهديدات البيئية من خلال تقييد المعلومات وتقييد الرقابة. يمكن توقع أن يؤدي ذلك إلى تقليل إمكانية التنبؤ وإمكانية الفهم والتحكم في أحداث العمل وبالتالي زيادة الضغط الذي يعاني منه موظفو المنظمة. لذلك ، يبدو أن التغييرات الهيكلية التي تمنع آثار التخلص من التهديدات هذه مفيدة لصحة ورفاهية المنظمة والموظفين.

يعد استخدام الهيكل التنظيمي للمصفوفة أحد الأساليب التي تتبعها المنظمات لهيكلة بيئاتها الداخلية استجابةً لمزيد من عدم الاستقرار البيئي. يصف Baber (1983) النوع المثالي لتنظيم المصفوفة باعتباره نوعًا من خطوط السلطة المتقاطعة أو أكثر ، ويتم تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال استخدام مجموعات العمل الموجهة نحو المهام والتي تكون متعددة الوظائف ومؤقتة ، وتستمر الأقسام الوظيفية للتواجد كآليات لوظائف الموظفين الروتينية والتطوير المهني. لذلك ، توفر منظمة المصفوفة للمنظمة المرونة اللازمة للاستجابة لعدم الاستقرار البيئي إذا كان لدى الموظفين المرونة الكافية المكتسبة من تنويع مهاراتهم والقدرة على التعلم بسرعة.

في حين أن البحث التجريبي لم يثبت بعد تأثيرات هذا الهيكل التنظيمي ، فقد اقترح العديد من المؤلفين أن منظمة المصفوفة قد تزيد من الضغط الذي يعاني منه الموظفون. على سبيل المثال ، يشير Quick and Quick (1984) إلى أن خطوط السلطة المتعددة (مشرفو المهام والوظائف) الموجودة في مؤسسات المصفوفة تزيد من احتمالية تعارض الأدوار. أيضًا ، يقترح Hirschhorn (1991) أنه مع منظمات العمل ما بعد الصناعة ، يواجه العمال في كثير من الأحيان تحديات جديدة تتطلب منهم القيام بدور التعلم. يؤدي هذا إلى اضطرار الموظفين إلى الاعتراف بأوجه عدم كفاءاتهم المؤقتة وفقدان السيطرة مما قد يؤدي إلى زيادة التوتر. لذلك ، يبدو أن الهياكل التنظيمية الجديدة مثل منظمة المصفوفة لها أيضًا عوامل خطر محتملة مرتبطة بها.

يمكن أن يكون لمحاولات تغيير أو إعادة تصميم المنظمات ، بغض النظر عن الهيكل المعين الذي تختاره المنظمة أن تتبناه ، خصائص مسببة للضغط من خلال تعطيل الأمن والاستقرار ، وتوليد عدم اليقين بشأن موقف الأشخاص ودورهم ووضعهم ، وفضح الصراع الذي يجب مواجهته وحلها (جولمبيوسكي 1982). ومع ذلك ، يمكن تعويض هذه الخصائص المسببة للضغط من خلال خصائص الحد من الإجهاد للتطوير التنظيمي والتي تتضمن قدرًا أكبر من التمكين واتخاذ القرار على جميع المستويات في المنظمة ، وتعزيز الانفتاح في التواصل والتعاون والتدريب في بناء الفريق وحل النزاعات (Golembiewski 1982 ؛ بوراس وروبرتسون 1992).

وفي الختام

بينما تشير الأدبيات إلى وجود عوامل الخطر المهنية المرتبطة بالهياكل التنظيمية المختلفة ، يبدو أن تأثير هذه الجوانب على المستوى الكلي للمنظمات غير مباشر. يمكن أن يوفر الهيكل التنظيمي إطارًا لتعزيز إمكانية التنبؤ وفهم ومراقبة الأحداث في بيئة العمل ؛ ومع ذلك ، فإن تأثير الهيكل على صحة الموظفين ورفاههم يتم توسطه من خلال خصائص بيئة العمل القريبة مثل خصائص الدور والعلاقات الشخصية. تتطلب هيكلة المنظمات للموظفين الأصحاء وكذلك المنظمات الصحية مرونة تنظيمية ومرونة العمال والاهتمام بالنظم الاجتماعية الفنية التي تنسق المتطلبات التكنولوجية والهيكل الاجتماعي داخل المنظمة.

الرجوع

يتميز السياق التنظيمي الذي يعمل فيه الأشخاص بالعديد من الميزات (على سبيل المثال ، القيادة والهيكل والمكافآت والتواصل) المدرجة تحت المفاهيم العامة للمناخ التنظيمي والثقافة. يشير المناخ إلى تصورات الممارسات التنظيمية التي أبلغ عنها الأشخاص الذين يعملون هناك (روسو 1988). تشمل دراسات المناخ العديد من المفاهيم الأكثر مركزية في البحث التنظيمي. تشمل السمات المشتركة للمناخ الاتصال (كما يمكن وصفه ، على سبيل المثال ، من خلال الانفتاح) ، والصراع (البناء أو غير الفعال) ، والقيادة (لأنها تتضمن الدعم أو التركيز) والتأكيد على المكافأة (أي ما إذا كانت المنظمة تتميز بردود فعل إيجابية مقابل ردود فعل سلبية ، أو توجيه المكافأة أو العقوبة). عند الدراسة معًا ، نلاحظ أن الميزات التنظيمية مترابطة للغاية (على سبيل المثال ، القيادة والمكافآت). يميز المناخ الممارسات على عدة مستويات في المنظمات (على سبيل المثال ، مناخ وحدة العمل والمناخ التنظيمي). تتنوع دراسات المناخ في الأنشطة التي تركز عليها ، على سبيل المثال ، مناخات السلامة أو مناخات الخدمة. المناخ هو في الأساس وصف لبيئة العمل من قبل أولئك المعنيين مباشرة به.

تمت دراسة علاقة المناخ برفاهية الموظف (على سبيل المثال ، الرضا والتوتر الوظيفي والضغط) على نطاق واسع. نظرًا لأن مقاييس المناخ تستوعب الخصائص التنظيمية الرئيسية التي يختبرها العمال ، يمكن اعتبار أي دراسة تقريبًا لتصورات الموظفين عن بيئة عملهم بمثابة دراسة مناخية. تربط الدراسات سمات المناخ (خاصة القيادة وانفتاح الاتصال والإدارة التشاركية وحل النزاعات) برضا الموظفين و (عكسيا) مستويات الإجهاد (Schneider 1985). تتميز المناخات التنظيمية المجهدة بالمشاركة المحدودة في القرارات ، واستخدام العقاب وردود الفعل السلبية (بدلاً من المكافآت وردود الفعل الإيجابية) ، وتجنب الصراع أو المواجهة (بدلاً من حل المشكلات) ، والعلاقات غير الداعمة للمجموعة والزعيم. المناخات الداعمة اجتماعيا تفيد الصحة العقلية للموظفين ، مع انخفاض معدلات القلق والاكتئاب في البيئات الداعمة (Repetti 1987). عندما توجد مناخات جماعية (حيث يتشارك الأعضاء الذين يتفاعلون مع بعضهم البعض تصورات مشتركة عن المنظمة) ، يلاحظ البحث أن التصورات المشتركة للسمات التنظيمية غير المرغوب فيها مرتبطة بانخفاض الروح المعنوية وحالات المرض النفسي المنشأ (Colligan، Pennebaker and Murphy 1982). عندما تتبنى أبحاث المناخ تركيزًا محددًا ، كما هو الحال في دراسة المناخ من أجل السلامة في منظمة ، يتم تقديم الدليل على أن الافتقار إلى الانفتاح في التواصل فيما يتعلق بقضايا السلامة ، وقلة المكافآت للإبلاغ عن المخاطر المهنية ، وغيرها من السمات المناخية السلبية تزيد من حدوث العمل - الحوادث والإصابات (Zohar 1980).

نظرًا لوجود المناخات على العديد من المستويات في المنظمات ويمكن أن تشمل مجموعة متنوعة من الممارسات ، فإن تقييم عوامل الخطر للموظفين يحتاج إلى توسيع العلاقات بشكل منهجي (سواء في وحدة العمل أو القسم أو المنظمة بأكملها) والأنشطة (على سبيل المثال ، السلامة أو التواصل أو المكافآت) التي يشارك فيها الموظفون. يمكن أن تختلف عوامل الخطر المرتبطة بالمناخ من جزء من المنظمة إلى آخر.

تشكل الثقافة القيم والمعايير وطرق التصرف التي يشترك فيها أعضاء المنظمة. يحدد الباحثون خمسة عناصر أساسية للثقافة في المنظمات: الافتراضات الأساسية (المعتقدات اللاواعية التي تشكل تفسيرات الأعضاء ، على سبيل المثال ، الآراء المتعلقة بالوقت أو العداء أو الاستقرار البيئي) ، والقيم (تفضيلات نتائج معينة على نتائج أخرى ، مثل الخدمة أو الربح) ، والمعايير السلوكية (المعتقدات المتعلقة بالسلوكيات المناسبة وغير المناسبة ، على سبيل المثال ، قواعد اللباس والعمل الجماعي) ، وأنماط السلوك (الممارسات المتكررة التي يمكن ملاحظتها ، على سبيل المثال ، ملاحظات الأداء المنظمة والإحالة التصاعدية للقرارات) والمصنوعات اليدوية (الرموز والأشياء المستخدمة للتعبير عن الرسائل الثقافية ، على سبيل المثال ، المهمة البيانات والشعارات). تعكس العناصر الثقافية الأكثر ذاتية (أي الافتراضات والقيم والمعايير) الطريقة التي يفكر بها الأعضاء ويفسرون بيئة عملهم. تشكل هذه السمات الذاتية المعنى الذي تأخذه أنماط السلوك والقطع الأثرية داخل المنظمة. الثقافة ، مثل المناخ ، يمكن أن توجد على عدة مستويات ، بما في ذلك:

1. ثقافة تنظيمية سائدة
2. الثقافات الفرعية المرتبطة بوحدات محددة ، و
3. الثقافات المضادة ، الموجودة في وحدات العمل التي لا تتكامل بشكل جيد مع المنظمة الأكبر.

يمكن أن تكون الثقافات قوية (مشتركة على نطاق واسع من قبل الأعضاء) ، أو ضعيفة (غير مشتركة على نطاق واسع) ، أو تمر بمرحلة انتقالية (تتميز بالاستبدال التدريجي لثقافة بأخرى).

على عكس المناخ ، لا يتم دراسة الثقافة بشكل متكرر كعامل مساهم في رفاهية الموظف أو المخاطر المهنية. يرجع غياب مثل هذا البحث إلى الظهور الحديث نسبيًا للثقافة كمفهوم في الدراسات التنظيمية والمناقشات الأيديولوجية المتعلقة بطبيعة الثقافة ، وقياسها (الكمي مقابل النوعي) ، ومدى ملاءمة المفهوم للدراسة المقطعية. (روسو 1990). وفقًا لبحوث الثقافة الكمية التي تركز على المعايير والقيم السلوكية ، ترتبط المعايير الموجهة نحو الفريق برضا أعلى للأعضاء وتوتر أقل من المعايير الموجهة بالرقابة أو البيروقراطية (روسو 1989). علاوة على ذلك ، فإن مدى توافق قيم العامل مع قيم المنظمة يؤثر على التوتر والرضا (O'Reilly and Chatman 1991). تم العثور على الثقافات والثقافات الضعيفة المجزأة بسبب صراع الأدوار وخلاف الأعضاء لإثارة ردود فعل التوتر والأزمات في الهويات المهنية (Meyerson 1990). يؤثر تجزئة أو انهيار الثقافات التنظيمية بسبب الاضطرابات الاقتصادية أو السياسية على رفاهية الأعضاء نفسياً وجسدياً ، لا سيما في أعقاب تقليص الحجم وإغلاق المصانع والآثار الأخرى لإعادة الهيكلة التنظيمية المتزامنة (Hirsch 1987). تم تحدي ملاءمة أشكال ثقافية معينة (على سبيل المثال ، التسلسل الهرمي أو العسكري) للمجتمع الحديث من خلال العديد من الدراسات الثقافية (على سبيل المثال ، Hirschhorn 1984 ؛ Rousseau 1989) المعنية بالإجهاد والنتائج المتعلقة بالصحة للمشغلين (على سبيل المثال ، فنيو الطاقة النووية و مراقبو الحركة الجوية) والمخاطر اللاحقة لعامة الناس.

يتطلب تقييم عوامل الخطر في ضوء المعلومات حول الثقافة التنظيمية الانتباه أولاً إلى مدى مشاركة أعضاء المنظمة أو اختلافهم في المعتقدات والقيم والمعايير الأساسية. الاختلافات في الوظيفة والموقع والتعليم تخلق ثقافات فرعية داخل المنظمات وتعني أن عوامل الخطر القائمة على الثقافة يمكن أن تختلف داخل نفس المنظمة. نظرًا لأن الثقافات تميل إلى أن تكون مستقرة ومقاومة للتغيير ، يمكن للتاريخ التنظيمي أن يساعد في تقييم عوامل الخطر من حيث السمات الثقافية المستقرة والمستمرة وكذلك التغييرات الأخيرة التي يمكن أن تخلق ضغوطًا مرتبطة بالاضطرابات (Hirsch 1987).

يتداخل المناخ والثقافة إلى حد ما ، حيث تشكل تصورات أنماط السلوك الثقافية جزءًا كبيرًا مما تتناوله أبحاث المناخ. ومع ذلك ، قد يصف أعضاء المنظمة السمات التنظيمية (المناخ) بنفس الطريقة ولكن يفسرونها بشكل مختلف بسبب التأثيرات الثقافية والفرعية (Rosen، Greenlagh and Anderson 1981). على سبيل المثال ، يمكن النظر إلى القيادة المنظمة والمشاركة المحدودة في صنع القرار على أنها سلبية ومسيطرة من منظور أو إيجابية ومشروعة من منظور آخر. التأثير الاجتماعي الذي يعكس ثقافة المنظمة يشكل تفسير الأعضاء للسمات والأنشطة التنظيمية. وبالتالي ، قد يبدو من المناسب تقييم كل من المناخ والثقافة في وقت واحد في التحقيق في تأثير المنظمة على رفاهية الأعضاء.

الرجوع

هناك العديد من أشكال التعويض المستخدمة في المؤسسات التجارية والحكومية في جميع أنحاء العالم لدفع أجور العمال مقابل مساهمتهم الجسدية والعقلية. يوفر التعويض المال للجهد البشري وهو ضروري لوجود الفرد والأسرة في معظم المجتمعات. عمل المتاجرة بالمال هو ممارسة راسخة.

يرتبط جانب ضغوط الصحة في التعويض ارتباطًا وثيقًا بخطط التعويض التي تقدم حوافز للجهود البشرية الإضافية أو المستمرة. يمكن أن توجد ضغوط العمل بالتأكيد في أي مكان عمل لا يعتمد فيه التعويض على الحوافز. ومع ذلك ، من المرجح أن توجد مستويات الأداء البدني والعقلي التي تكون أعلى بكثير من المعتاد والتي يمكن أن تؤدي إلى إصابة جسدية أو ضغوط نفسية ضارة في بيئات بها أنواع معينة من التعويضات التحفيزية.

مقاييس الأداء والإجهاد

يتم استخدام قياسات الأداء بشكل أو بآخر من قبل معظم المنظمات ، وهي ضرورية لبرامج الحوافز. يمكن إنشاء مقاييس الأداء (المعايير) للمخرجات أو الجودة أو وقت الإنتاجية أو أي مقياس إنتاجي آخر. قال اللورد كلفن في عام 1883 عن القياسات: "غالبًا ما أقول أنه عندما يمكنك قياس ما تتحدث عنه والتعبير عنه بالأرقام ، فأنت تعرف شيئًا عنه ؛ ولكن عندما لا تستطيع قياسها ، وعندما لا تستطيع التعبير عنها بالأرقام ، فإن معرفتك هي نوع هزيل وغير مرضٍ ؛ قد تكون بداية المعرفة ، لكنك نادرًا ما تقدمت في أفكارك إلى مرحلة العلم ، مهما كان الأمر ".

يجب ربط مقاييس الأداء بعناية بالأهداف الأساسية للمنظمة. غالبًا ما كان لقياسات الأداء غير المناسبة تأثير ضئيل أو معدوم على تحقيق الهدف. تتضمن بعض الانتقادات الشائعة لمقاييس الأداء الغرض غير الواضح ، والغموض ، والافتقار إلى الارتباط (أو حتى المعارضة ، في هذا الصدد) لاستراتيجية العمل ، والظلم أو التناقض ، ومسؤوليتها لاستخدامها بشكل أساسي من أجل "معاقبة" الأشخاص. ولكن يمكن أن تكون القياسات بمثابة معايير لا غنى عنها: تذكر القول المأثور ، "إذا كنت لا تعرف مكانك ، فلا يمكنك الوصول إلى المكان الذي تريد أن تكون فيه". خلاصة القول هي أن العمال على جميع المستويات في المؤسسة يظهرون المزيد من السلوكيات التي يتم قياسهم عليها ومكافأتهم على إثباتها. ما يتم قياسه ومكافأته يتم إنجازه.

يجب أن تكون مقاييس الأداء عادلة ومتسقة لتقليل الإجهاد بين القوى العاملة. هناك العديد من الطرق المستخدمة لإنشاء مقاييس أداء تتراوح من تقدير الحكم (التخمين) إلى تقنيات قياس العمل الهندسي. بموجب نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء ، يتم تعريف الأداء بنسبة 100٪ على أنه "وتيرة عمل يوم عادل". هذا هو جهد العمل والمهارة التي يمكن أن يعمل بها موظف متوسط ​​التدريب جيدًا دون إجهاد لا داعي له أثناء إنتاج جودة عمل مقبولة خلال فترة وردية العمل. 100٪ أداء ليس أقصى أداء؛ إنه الجهد العادي أو المتوسط ​​والمهارة لمجموعة من العمال. على سبيل المقارنة ، يُنظر إلى معيار 70٪ عمومًا على أنه الحد الأدنى لمستوى الأداء المسموح به ، في حين أن معيار 120٪ هو الجهد الحافز والمهارة التي يجب أن يكون العامل العادي قادرًا على تحقيقها عند منحه مكافأة لا تقل عن 20٪ فوق المعدل الأساسي للدفع. بينما تم وضع عدد من خطط الحوافز باستخدام معيار 120٪ ، تختلف هذه القيمة بين الخطط. توفر معايير التصميم العامة الموصى بها لخطط حوافز الأجور للعمال فرصة لكسب ما يقرب من 20 إلى 35٪ فوق المعدل الأساسي إذا كانوا عادةً ماهرين ويقومون بجهد كبير بشكل مستمر.

على الرغم من الجاذبية المتأصلة في "عمل يوم عادل مقابل أجر يوم عادل" ، توجد بعض مشاكل الإجهاد المحتملة مع نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء. مقاييس الأداء ثابتة بالإشارة إلى الأداء العادي أو المتوسط ​​لمجموعة عمل معينة (أي معايير العمل على أساس المجموعة في مقابل الأداء الفردي). وبالتالي ، بحكم التعريف ، فإن شريحة كبيرة من أولئك الذين يعملون في مهمة ما ستقع دون المتوسط ​​(أي معيار الأداء بنسبة 100٪) مما يؤدي إلى اختلال توازن بين الطلب والموارد يتجاوز حدود الإجهاد البدني أو العقلي. من المرجح أن يواجه العمال الذين يجدون صعوبة في الوفاء بمقاييس الأداء ضغوطًا من خلال عبء العمل الزائد ، وردود فعل المشرف السلبية ، والتهديد بفقدان الوظيفة إذا كان أداؤهم أقل من معيار الأداء بنسبة 100٪.

برامج الحوافز

بشكل أو بآخر ، تم استخدام الحوافز لسنوات عديدة. على سبيل المثال ، في العهد الجديد (تيموثاوس الثانية 2: 6) يعلن القديس بولس ، "المزارع المجتهد هو الذي يجب أن يكون له الحصة الأولى من المحاصيل". اليوم ، تسعى معظم المنظمات جاهدة لتحسين الإنتاجية والجودة من أجل الحفاظ على موقعها في عالم الأعمال أو تحسينه. في أغلب الأحيان ، لن يبذل العمال جهدًا إضافيًا أو مستدامًا بدون شكل من أشكال الحوافز. يمكن أن تساعد برامج الحوافز المالية المصممة والمنفذة بشكل صحيح. قبل تنفيذ أي برنامج حوافز ، يجب وضع بعض مقاييس الأداء. يمكن تصنيف جميع برامج الحوافز على النحو التالي: المالية المباشرة ، والمالية غير المباشرة ، وغير الملموسة (غير المالية).

يمكن تطبيق البرامج المالية المباشرة على الأفراد أو مجموعات العمال. بالنسبة للأفراد ، يخضع حافز كل موظف لأدائه أو أدائها بالنسبة لمعيار لفترة زمنية معينة. خطط المجموعة قابلة للتطبيق على شخصين أو أكثر يعملون كفريق واحد في المهام التي عادة ما تكون مترابطة. عادة ما يعتمد حافز مجموعة كل موظف على معدله الأساسي وأداء المجموعة خلال فترة الحوافز.

عادة ما يكون الدافع للحفاظ على مستويات الإنتاج الأعلى أكبر للحوافز الفردية بسبب فرصة العامل عالي الأداء لكسب حافز أكبر. ومع ذلك ، مع تحرك المنظمات نحو الإدارة التشاركية ومجموعات العمل والفرق الممكّنة ، عادةً ما توفر حوافز المجموعة أفضل النتائج الإجمالية. يقوم جهد المجموعة بإجراء تحسينات شاملة على النظام الكلي مقارنة بتحسين المخرجات الفردية. Gainsharing (نظام حوافز جماعية يحتوي على فرق للتحسين المستمر ويوفر حصة ، عادة ما تكون 50٪ ، من جميع مكاسب الإنتاجية فوق معيار معياري) هو أحد أشكال برنامج حوافز المجموعة المباشر المناسب تمامًا لمنظمة التحسين المستمر.

عادة ما تكون البرامج المالية غير المباشرة أقل فعالية من البرامج المالية المباشرة لأن الحوافز المالية المباشرة هي محفزات أقوى. الميزة الرئيسية للخطط غير المباشرة هي أنها تتطلب مقاييس أداء أقل تفصيلا ودقة. تعتبر السياسات التنظيمية التي تؤثر بشكل إيجابي على الروح المعنوية وتؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتوفر بعض الفوائد المالية للموظفين برامج حوافز غير مباشرة. من المهم ملاحظة أنه بالنسبة للبرامج المالية غير المباشرة ، لا توجد علاقة دقيقة بين ناتج الموظف والحوافز المالية. تشمل أمثلة برامج الحوافز غير المباشرة المعدلات الأساسية المرتفعة نسبيًا ، والمزايا الإضافية السخية ، وبرامج الجوائز ، ومكافآت نهاية العام ، وتقاسم الأرباح.

تتضمن برامج الحوافز غير الملموسة مكافآت ليس لها أي تأثير مالي (أو تأثير ضئيل للغاية) على الموظفين. ومع ذلك ، عندما ينظر إلى هذه البرامج على أنها مرغوبة من قبل الموظفين ، يمكن أن تحسن الإنتاجية. تتضمن أمثلة برامج الحوافز غير الملموسة الإثراء الوظيفي (إضافة التحدي والرضا الجوهري لتعيينات المهام المحددة) ، وتوسيع الوظيفة (إضافة مهام لإكمال جزء "كامل" أو وحدة من مخرجات العمل) ، وخطط الاقتراحات غير المالية ، ومجموعات مشاركة الموظفين ، والإجازة دون أي تخفيض في الأجر.

ملخص والاستنتاجات

تعتبر الحوافز بشكل ما جزءًا لا يتجزأ من العديد من خطط التعويض. بشكل عام ، يجب تقييم خطط الحوافز بعناية للتأكد من أن العمال لا يتجاوزون حدود الإجهاد المريح أو العقلي الآمن. هذا مهم بشكل خاص للخطط المالية الفردية المباشرة. عادة ما تكون مشكلة أقل في خطط المجموعة المباشرة أو غير المباشرة أو غير الملموسة.

الحوافز مرغوبة لأنها تعزز الإنتاجية وتوفر للعمال فرصة لكسب دخل إضافي أو مزايا أخرى. يعد Gainsharing اليوم أحد أفضل أشكال تعويض الحوافز لأي مجموعة عمل أو منظمة جماعية ترغب في تقديم أرباح إضافية وتحقيق تحسين في مكان العمل دون المخاطرة بفرض ضغوط صحية سلبية من خلال خطة الحوافز نفسها.

الرجوع

القوى العاملة الطارئة

تختلف دول العالم بشكل كبير في كل من استخدامها ومعاملة الموظفين في قوتها العاملة الطارئة. يشمل العمال المؤقتون العمال المؤقتين المعينين من خلال وكالات المساعدة المؤقتة ، والعمال المؤقتين المعينين مباشرة ، والعاملين الطوعيين و "غير الطوعيين" بدوام جزئي (يفضل غير المتطوعين العمل بدوام كامل) والعاملين لحسابهم الخاص. المقارنات الدولية صعبة بسبب الاختلافات في تعريفات كل فئة من فئات العمال هذه.

صرح أوفرمان (1993) أن صناعة المساعدة المؤقتة في أوروبا الغربية أكبر بحوالي 50٪ مما هي عليه في الولايات المتحدة ، حيث يتكون حوالي 1٪ من القوى العاملة من عمال مؤقتين. يكاد يكون العمال المؤقتون غير موجودين في إيطاليا وإسبانيا.

في حين أن المجموعات الفرعية لعمال الوحدات تختلف اختلافًا كبيرًا ، فإن غالبية العاملين بدوام جزئي في جميع البلدان الأوروبية هم من النساء بمستويات رواتب منخفضة. في الولايات المتحدة ، يميل عمال الوحدات أيضًا إلى أن يكونوا شبانًا وإناثًا وأعضاء في مجموعات الأقليات. تتباين البلدان بشكل كبير في الدرجة التي تحمي بها العمال المؤقتين بالقوانين واللوائح التي تغطي ظروف عملهم وصحتهم ومزايا أخرى. المملكة المتحدة والولايات المتحدة وكوريا وهونغ كونغ والمكسيك وتشيلي هي الأقل تنظيماً ، مع وجود متطلبات صارمة إلى حد ما لفرنسا وألمانيا والأرجنتين واليابان (Overman 1993). سيساعد التركيز الجديد على توفير مزايا أكبر لعمال الوحدات من خلال زيادة المتطلبات القانونية والتنظيمية على تخفيف الضغط المهني بين هؤلاء العمال. ومع ذلك ، قد تؤدي هذه المتطلبات التنظيمية المتزايدة إلى توظيف أصحاب العمل لعدد أقل من العمال بشكل عام بسبب زيادة تكاليف المزايا.

مشاركه العمل

بديل للعمل الطارئ هو "المشاركة في العمل" ، والتي يمكن أن تتخذ ثلاثة أشكال: موظفان يتقاسمان المسؤوليات لوظيفة واحدة بدوام كامل ؛ يتشارك موظفان في منصب واحد بدوام كامل ويقسمان المسؤوليات ، عادة حسب المشروع أو مجموعة العملاء ؛ يؤدي موظفان أو موظفان مهام منفصلة تمامًا وغير ذات صلة ولكن تتم مطابقتهما لأغراض حساب عدد الموظفين (Mattis 1990). أشارت الأبحاث إلى أن معظم تقاسم الوظائف ، مثل العمل الطارئ ، تقوم به النساء. ومع ذلك ، على عكس العمل الطارئ ، غالبًا ما تخضع وظائف تقاسم الوظائف لحماية قوانين الأجور والساعات وقد تنطوي على مسؤوليات مهنية وحتى إدارية. داخل المجتمع الأوروبي ، يُعرف تقاسم الوظائف في بريطانيا ، حيث تم تقديمه لأول مرة في القطاع العام (Lewis، Izraeli and Hootsmans 1992). نفذت الحكومة الفيدرالية للولايات المتحدة ، في أوائل التسعينيات ، برنامجًا وطنيًا لتقاسم الوظائف لموظفيها ؛ في المقابل ، أقامت العديد من حكومات الولايات شبكات لتقاسم الوظائف منذ عام 1990 (Lee 1983). يُنظر إلى مشاركة الوظيفة على أنها إحدى الطرق لتحقيق التوازن بين مسؤوليات العمل والأسرة.

Flexiplace والعمل المنزلي

تُستخدم العديد من المصطلحات البديلة للإشارة إلى المرونة والعمل في المنزل: العمل عن بُعد ، وموقع العمل البديل ، والمنزل الإلكتروني ، والعمل المستقل عن الموقع ، ومكان العمل البعيد ، والعمل في المنزل. لأغراضنا ، تشمل هذه الفئة من العمل "العمل المنجز في واحد أو أكثر من" المواقع المحددة مسبقًا "مثل المنزل أو مساحة العمل عبر الأقمار الصناعية بعيدًا عن المكتب التقليدي حيث تحدث بعض الاتصالات التي تتم صيانتها مع صاحب العمل على الأقل من خلال استخدام معدات الاتصالات السلكية واللاسلكية مثل أجهزة الكمبيوتر والهواتف وأجهزة الفاكس "(Pitt-Catsouphes and Marchetta 1991).

قدرت LINK Resources، Inc. ، وهي شركة تابعة للقطاع الخاص تراقب نشاط العمل عن بعد في جميع أنحاء العالم ، أن هناك 7.6 مليون عامل عن بُعد في عام 1993 في الولايات المتحدة من بين أكثر من 41.1 مليون أسرة تعمل في المنزل. ومن بين هؤلاء العاملين عن بُعد ، عمل 81٪ بدوام جزئي لدى أرباب العمل الذين لديهم أقل من 100 موظف في مجموعة واسعة من الصناعات عبر العديد من المواقع الجغرافية. كان 1990٪ من الذكور ، على عكس الأرقام التي تُظهر أن غالبية الإناث يعملن في وظائف مؤقتة وتقاسم الوظائف. أظهرت الأبحاث التي أُجريت مع خمسين شركة أمريكية أيضًا أن غالبية العاملين عن بُعد هم من الذكور الذين لديهم ترتيبات عمل مرنة ناجحة بما في ذلك المناصب الإشرافية (سواء الخط والموظفين) ، والعمل المتمحور حول العميل والوظائف التي شملت السفر (ماتيس 1992). في عام 1.5 ، كان لدى XNUMX مليون أسرة كندية شخص واحد على الأقل يدير شركة من المنزل.

أفاد لويس وإزرائيلي وهوتسمان (1992) أنه على الرغم من التوقعات السابقة ، فإن العمل عن بعد لم يسيطر على أوروبا. وأضافوا أنه من الأفضل تأسيسها في المملكة المتحدة وألمانيا للوظائف المهنية بما في ذلك متخصصو الكمبيوتر والمحاسبون ووكلاء التأمين.

في المقابل ، فإن بعض الأعمال التي تتم من المنزل في كل من الولايات المتحدة وأوروبا تدفع مقابل القطعة وتنطوي على مواعيد نهائية قصيرة. عادةً ، بينما يميل العاملون عن بُعد إلى أن يكونوا ذكورًا ، فإن العاملات في المنزل في وظائف العمل بالقطعة منخفضة الأجر بدون مزايا يميلون إلى أن يكونوا من الإناث (Hall 1990).

ركزت الأبحاث الحديثة على تحديد ؛ (أ) نوع الشخص الأنسب للعمل في المنزل ؛ (ب) نوع العمل الأفضل إنجازه في المنزل ؛ (ج) إجراءات لضمان خبرات العمل المنزلي الناجحة و (د) أسباب الدعم التنظيمي (Hall 1990؛ Christensen 1992).

مرافق الرعاية

يختلف النهج العام لقضايا وبرامج الرعاية الاجتماعية في جميع أنحاء العالم اعتمادًا على ثقافة وقيم الأمة المدروسة. تم توثيق بعض الاختلافات في مرافق الرعاية الاجتماعية في الولايات المتحدة وكندا وأوروبا الغربية بواسطة Ferber و O'Farrell و Allen (1991).

تقترح المقترحات الأخيرة لإصلاح الرعاية الاجتماعية في الولايات المتحدة إصلاح المساعدة العامة التقليدية من أجل جعل المتلقين يعملون لصالحهم. تتراوح تقديرات التكلفة لإصلاح الرعاية الاجتماعية من 15 مليار دولار أمريكي إلى 20 مليار دولار أمريكي على مدى السنوات الخمس المقبلة ، مع توقع وفورات كبيرة في التكلفة على المدى الطويل. ارتفعت تكاليف إدارة الرعاية الاجتماعية في الولايات المتحدة لبرامج مثل قسائم الطعام والمساعدات الطبية ومساعدة العائلات التي لديها أطفال معالون بنسبة 19٪ من عام 1987 إلى عام 1991 ، وهي نفس النسبة المئوية للزيادة في عدد المستفيدين.

وضعت كندا برنامج "مشاركة العمل" كبديل لتسريح العمال والرعاية الاجتماعية. يتيح برنامج لجنة التوظيف والهجرة الكندية (CEIC) لأصحاب العمل مواجهة التخفيضات من خلال تقصير أسبوع العمل من يوم إلى ثلاثة أيام ودفع أجور مخفضة وفقًا لذلك. بالنسبة للأيام التي لم يعملوا فيها ، ترتب CEIC للعمال الحصول على مزايا تأمين البطالة العادية ، وهو ترتيب يساعد على تعويضهم عن الأجور المنخفضة التي يتلقونها من صاحب العمل وتخفيف مشاق التسريح. مدة البرنامج 26 أسبوعًا ، مع تمديد لمدة 12 أسبوعًا. يمكن للعمال استخدام أيام مشاركة العمل للتدريب وقد تسدد الحكومة الكندية الفيدرالية لصاحب العمل جزءًا كبيرًا من تكاليف التدريب المباشرة من خلال "إستراتيجية الوظائف الكندية".

رعاية الطفل

تعتمد درجة دعم رعاية الطفل على الأسس الاجتماعية لثقافة الأمة (Scharlach، Lowe and Schneider 1991). الثقافات التي:

1. دعم المشاركة الكاملة للمرأة في مكان العمل
2. النظر إلى رعاية الأطفال على أنها مسؤولية عامة وليست مصدر قلق للعائلات الفردية
3. قيمة رعاية الطفل كامتداد للنظام التعليمي ، و
4. النظر إلى تجارب الطفولة المبكرة على أنها مهمة وتكوينية

سيخصص موارد أكبر لدعم تلك البرامج. وبالتالي ، فإن المقارنات الدولية معقدة بسبب هذه العوامل الأربعة وقد تعتمد "الرعاية عالية الجودة" على احتياجات الأطفال والأسر في ثقافات معينة.

ضمن المجموعة الأوروبية ، تقدم فرنسا برنامج رعاية الأطفال الأكثر شمولاً. تأخرت هولندا والمملكة المتحدة في معالجة هذه القضية. فقط 3٪ من أرباب العمل البريطانيين قدموا شكلاً من أشكال رعاية الأطفال في عام 1989. Lamb et al. (1992) يقدم دراسات حالة عن رعاية الطفل غير الوالدية من السويد وهولندا وإيطاليا والمملكة المتحدة والولايات المتحدة وكندا وإسرائيل واليابان وجمهورية الصين الشعبية والكاميرون وشرق إفريقيا والبرازيل. في الولايات المتحدة ، تقدم حوالي 3,500 شركة خاصة من أصل 17 مليون شركة على مستوى البلاد نوعًا من المساعدة في رعاية الأطفال لموظفيها. من بين هذه الشركات ، تقدم حوالي 1,100 حسابات إنفاق مرنة ، وتقدم 1,000 شركة خدمات المعلومات والإحالة وأقل من 350 لديها مراكز رعاية أطفال في الموقع أو بالقرب من الموقع (Bureau of National Affairs 1991).

في دراسة بحثية في الولايات المتحدة ، فقد 44٪ من الرجال و 76٪ من النساء اللائي لديهن أطفال دون سن السادسة العمل في الأشهر الثلاثة السابقة لأسباب تتعلق بالأسرة. قدر الباحثون أن المنظمات التي درسوها دفعت أكثر من 4 ملايين دولار في الرواتب والمزايا للموظفين الذين تغيبوا بسبب مشاكل رعاية الأطفال (انظر دراسة جالينسكي وهيوز في فرنانديز 1990). أظهرت دراسة أجراها مكتب المحاسبة العامة للولايات المتحدة في عام 1981 أن الشركات الأمريكية تخسر أكثر من 700 مليون دولار في السنة بسبب سياسات الإجازة الوالدية غير الملائمة.

رعاية المسنين

سيستغرق الأمر 30 عامًا فقط (من وقت كتابة هذا التقرير ، 1994) حتى ترتفع نسبة كبار السن في اليابان من 7٪ إلى 14٪ ، بينما في فرنسا استغرق الأمر أكثر من 115 عامًا وفي السويد 90 عامًا. قبل نهاية القرن ، سيكون واحد من كل أربعة أشخاص في العديد من الدول الأعضاء في لجنة الجماعات الأوروبية أكثر من 60 عامًا. ومع ذلك ، حتى وقت قريب في اليابان ، كان هناك عدد قليل من المؤسسات للمسنين ، ولم تحظ قضية رعاية المسنين باهتمام كبير في بريطانيا والدول الأوروبية الأخرى (Lewis، Izraeli and Hootsmans 1992). في أمريكا ، هناك ما يقرب من خمسة ملايين أمريكي من كبار السن يحتاجون إلى المساعدة في المهام اليومية من أجل البقاء في المجتمع ، و 30 مليونًا يبلغون حاليًا 65 عامًا أو أكبر. يقدم أفراد الأسرة أكثر من 80٪ من المساعدة التي يحتاجها كبار السن (Scharlach، Lowe and Schneider 1991).

أظهرت الأبحاث أن هؤلاء الموظفين الذين لديهم مسؤوليات رعاية المسنين يبلغون عن ضغوط وظيفية أكبر بشكل ملحوظ مقارنة بالموظفين الآخرين (Scharlach و Lowe و Schneider 1991). غالبًا ما يعاني مقدمو الرعاية هؤلاء من إجهاد عاطفي وضغط جسدي ومالي. لحسن الحظ ، بدأت الشركات العالمية تدرك أن المواقف العائلية الصعبة يمكن أن تؤدي إلى التغيب عن العمل وانخفاض الإنتاجية وانخفاض الروح المعنوية ، وقد بدأت في تقديم مجموعة من "مزايا الكافتيريا" لمساعدة موظفيها. (يُقصد بالاسم "الكافتيريا" الإشارة إلى أن الموظفين قد يختارون المزايا التي ستكون أكثر فائدة لهم من مجموعة من المزايا.) قد تشمل المزايا ساعات العمل المرنة ، وساعات "مرض الأسرة" المدفوعة ، وخدمات الإحالة لمساعدة الأسرة ، أو حساب تخفيض رواتب رعاية المُعالين الذي يسمح للموظفين بدفع تكاليف رعاية المسنين أو الرعاية النهارية بدولارات ما قبل الضرائب.

يود المؤلف أن يعرب عن تقديره للمساعدة التي قدمها تشارلز أندرسون من مركز الموارد البشرية والتطوير التابع لمكتب إدارة شؤون الموظفين بالولايات المتحدة ، وتوني كييرز من خدمة CALL الكندية للعمل والأسرة ، وإلين بانكرت وبرادلي غوغينز من مركز العمل والأسرة من جامعة بوسطن في اقتناء وبحث العديد من المراجع المذكورة في هذا المقال.

الرجوع