* تم اقتباس أجزاء من هذه المقالة من Shrey and Lacerte (1995) و Shrey (1995).

يواجه أرباب العمل ضغوطًا مجتمعية وتشريعية متزايدة لإدماج واستيعاب الأشخاص ذوي الإعاقة. إن زيادة تعويضات العمال وتكاليف الرعاية الصحية تهدد بقاء الأعمال التجارية وتستنزف الموارد المخصصة بخلاف ذلك للتنمية الاقتصادية في المستقبل. تشير الاتجاهات إلى أن أرباب العمل يمكن أن يكونوا ناجحين في الإدارة الفعالة لمشاكل الإصابة والإعاقة. تعد نماذج برنامج إدارة الإعاقة الرائعة بارزة بين أصحاب العمل الذين يتولون التحكم والمسؤولية للوقاية من الإصابات والتدخل المبكر وإعادة دمج العمال المصابين والإقامة في موقع العمل. تعكس الممارسة الحالية لإدارة الإعاقة في الصناعة نقلة نوعية من الخدمات المقدمة في المجتمع إلى التدخلات التي تحدث في موقع العمل.

تقدم هذه المقالة تعريفًا عمليًا لإدارة الإعاقة. تم تقديم نموذج لتوضيح المكونات الهيكلية لبرنامج إدارة الإعاقة الأمثل القائم على موقع العمل. تم تحديد استراتيجيات وتدخلات إدارة الإعاقة الفعالة ، بما في ذلك المفاهيم التنظيمية الرئيسية التي تعزز تقديم الخدمات والنتائج الناجحة. تتضمن هذه المقالة أيضًا تركيزًا على التعاون المشترك بين العمل والإدارة واستخدام الخدمات متعددة التخصصات ، والتي يعتبرها الكثيرون ضرورية لتنفيذ برامج إدارة الإعاقة المثلى في الصناعة. التأكيد على تعزيز الاحترام والكرامة بين العمال ذوي الإعاقة والمهنيين الذين يخدمونهم.

تعريف إدارة الإعاقة

تُعرَّف إدارة الإعاقة عمليًا بأنها عملية نشطة لتقليل تأثير الإعاقة (الناتجة عن الإصابة أو المرض أو المرض) على قدرة الفرد على المشاركة التنافسية في بيئة العمل (Shrey and Lacerte 1995). المبادئ الأساسية لإدارة الإعاقة هي كما يلي:

• إنها عملية استباقية (ليست سلبية أو تفاعلية).

• إنها عملية تمكن العمال والإدارة من تحمل المسؤولية المشتركة كصانعي قرار استباقيين ومخططين ومنسقين للتدخلات والخدمات في مكان العمل.

• وهي تعزز استراتيجيات الوقاية من الإعاقة ومفاهيم علاج إعادة التأهيل وبرامج عودة العمل الآمنة المصممة للتحكم في التكاليف الشخصية والاقتصادية للإصابة والإعاقة في مكان العمل.

تتطلب الإدارة الناجحة لعواقب المرض والإصابة والأمراض المزمنة في القوى العاملة ما يلي:

• فهم دقيق لأنواع الإصابة والأمراض التي تحدث

• استجابة صاحب العمل في الوقت المناسب للإصابة أو المرض

• سياسات وإجراءات إدارية واضحة

• الاستخدام الفعال لخدمات الرعاية الصحية وإعادة التأهيل.

تستند ممارسات إدارة الإعاقة إلى نهج شامل ومتماسك وتدريجي قائم على صاحب العمل لإدارة الاحتياجات المعقدة للأشخاص ذوي الإعاقة في بيئة عمل معينة وبيئة اجتماعية واقتصادية. على الرغم من التكاليف المتصاعدة بسرعة للإصابة والعجز ، فإن تقنيات إعادة التأهيل وموارد إدارة الإعاقة متاحة لتسهيل تحقيق وفورات فورية ومتكررة بين قطاع الأعمال والصناعة. عند دمج سياسات وإجراءات واستراتيجيات إدارة الإعاقة بشكل صحيح في منظمة صاحب العمل ، فإنها توفر البنية التحتية التي تمكن أصحاب العمل من إدارة الإعاقة بشكل فعال ومواصلة المنافسة في بيئة عالمية.

إن التحكم في تكلفة الإعاقة في الأعمال والصناعة وتأثيرها النهائي على إنتاجية الموظف ليس بالمهمة السهلة. توجد علاقات معقدة ومتضاربة بين أهداف صاحب العمل والموارد والتوقعات ؛ الاحتياجات والمصالح الذاتية للعمال ومقدمي الرعاية الصحية والنقابات العمالية والمحامين ؛ والخدمات المتوفرة في المجتمع. إن قدرة صاحب العمل على المشاركة بنشاط وفعالية في هذه العلاقة ستساهم في التحكم في التكاليف ، وكذلك في حماية العمالة المستدامة والمنتجة للعامل.

أهداف إدارة الإعاقة

يجب تصميم سياسة وإجراءات صاحب العمل ، وكذلك استراتيجيات وتدخلات إدارة الإعاقة ، لتحقيق أهداف واقعية وقابلة للتحقيق. يجب أن تمكن برامج إدارة الإعاقة في موقع العمل صاحب العمل من:

• تسهيل السيطرة على قضايا الإعاقة

• تحسين القدرة التنافسية للشركات

• تقليل اضطرابات العمل والوقت الضائع غير المقبول

• تقليل وقوع الحوادث وحجم الإعاقة

• تقليل مدة المرض والعجز (والتكاليف)

• تعزيز التدخل المبكر والتدخلات الوقائية

• تعظيم استخدام الموارد الداخلية (صاحب العمل)

• تحسين التنسيق والمساءلة فيما يتعلق بمقدمي الخدمات الخارجيين

• تقليل التكلفة البشرية للإعاقة

• تعزيز الروح المعنوية من خلال تقييم التنوع المادي والثقافي للموظفين

• حماية قابلية توظيف العامل

• ضمان الامتثال لتشريعات إعادة الإدماج والمساواة بين أصحاب العمل (على سبيل المثال ، قانون الأمريكيين ذوي الإعاقة لعام 1990)

• تقليل طبيعة الخصومة من الإعاقة والتقاضي

• تحسين علاقات العمل

• تعزيز التعاون المشترك بين العمل والإدارة

• تسهيل مشاركة العمال المباشرة في التخطيط

مفاهيم واستراتيجيات إدارة الإعاقة الأساسية

لكل من العمل والإدارة مصالح خاصة في حماية قابلية توظيف العمال مع التحكم في تكاليف الإصابة والعجز في الصناعة. تريد النقابات العمالية حماية قابلية توظيف العمال الذين تمثلهم. تريد الإدارة تجنب دوران العمال المكلف ، مع الاحتفاظ بالموظفين المنتجين والموثوقين وذوي الخبرة. تشير الأبحاث إلى أن المفاهيم والاستراتيجيات التالية مهمة عند تطوير وتنفيذ برامج إدارة الإعاقة الفعالة في موقع العمل:

مشاركة العمل والإدارة المشتركة

تتطلب إدارة الإعاقة مشاركة صاحب العمل والنقابة والدعم والمساءلة. كلاهما من المساهمين الرئيسيين في عملية إدارة الإعاقة ، ويشاركان بنشاط كصانعي قرار ومخططين ومنسقين للتدخلات والخدمات. من المهم لكل من العمل والإدارة تقييم قدراتهما المشتركة للاستجابة للإصابة والإعاقة. يتطلب هذا غالبًا تحليلًا أوليًا لنقاط القوة والضعف المشتركة ، فضلاً عن تقييم الموارد المتاحة لإدارة أنشطة الإقامة والعودة إلى العمل بشكل صحيح بين العمال ذوي الإعاقة. نجح العديد من أرباب العمل النقابيين في تطوير وتنفيذ برامج إدارة الإعاقة في الموقع بتوجيه ودعم لجان إدارة العمل المشتركة (Bruyere and Shrey 1991).

ثقافة الشركات

تساهم الهياكل التنظيمية ومواقف العمال ونوايا الإدارة والسوابق التاريخية في ثقافة الشركة. قبل تطوير برنامج إدارة الإعاقة في الصناعة ، من المهم فهم ثقافة الشركة ، بما في ذلك الدوافع والمصالح الذاتية للعمل والإدارة فيما يتعلق بالوقاية من الإصابات ، والإقامة في موقع العمل ، وإعادة تأهيل العمال المصابين.

أنماط الإصابة والعجز

يجب تخصيص برامج إدارة الإعاقة في الصناعة للتعامل مع الأنماط الفريدة للإصابة والإعاقة في القوى العاملة لدى صاحب العمل ، بما في ذلك أنواع الإعاقات وأعمار العمال وإحصاءات الوقت الضائع وبيانات الحوادث والتكاليف المرتبطة بمطالبات الإعاقة.

فريق إدارة الإعاقة متعدد التخصصات

تتطلب إدارة الإعاقة فريق إدارة إعاقة متعدد التخصصات. غالبًا ما يشمل أعضاء هذا الفريق ممثلين عن أصحاب العمل (على سبيل المثال ، مديري السلامة ، وممرضات الصحة المهنية ، ومديري المخاطر ، وموظفي الموارد البشرية ، ومديري العمليات) ، وممثلي النقابات العمالية ، والطبيب المعالج للعامل ، ومدير حالة إعادة التأهيل ، والمعالج الفيزيائي أو المهني في الموقع و العامل ذو الإعاقة.

التدخل المبكر

ربما يكون أهم مبدأ في إدارة الإعاقة هو التدخل المبكر. تدرك سياسة وممارسات إعادة التأهيل بين معظم أنظمة مزايا الإعاقة قيمة التدخل المبكر ، في ضوء الأدلة التجريبية المقنعة الناتجة عن أبحاث إدارة الإعاقة على مدى العقد الماضي. خفض أرباب العمل تكاليف الإعاقة بشكل كبير من خلال تعزيز مفاهيم التدخل المبكر ، بما في ذلك المراقبة المنهجية للعمال مع قيود العمل. تؤدي استراتيجيات وبرامج التدخل المبكر من أجل العودة المبكرة إلى العمل إلى تقليل الوقت الضائع وزيادة إنتاجية صاحب العمل وانخفاض تعويضات العمال وتكاليف العجز. سواء كانت الإعاقة مرتبطة بالعمل أم لا ، يعتبر التدخل المبكر هو العامل الأساسي الذي يقوم عليه أساس إعادة التأهيل الطبي والنفسي-الاجتماعي والمهني (Lucas 1987؛ Pati 1985؛ Scheer 1990؛ Wright 1980). ومع ذلك ، فإن الإدارة الناجحة للإعاقة تتطلب أيضًا العودة المبكرة لفرص العمل والإقامة والدعم (Shrey and Olshesky 1992؛ Habeck et al.1991). تتضمن برامج العودة المبكرة إلى العمل النموذجية في الصناعة مزيجًا من تدخلات إدارة الإعاقة ، التي ييسرها فريق متعدد التخصصات قائم على صاحب العمل وينسقها مدير حالة ماهر.

تدخلات استباقية على مستوى الفرد وبيئة العمل

يجب أن تكون تدخلات إدارة الإعاقة موجهة إلى كل من الفرد وبيئة العمل. غالبًا ما يتجاهل النهج التقليدي لإعادة التأهيل حقيقة أن الإعاقة المهنية قد تنشأ من الحواجز البيئية بقدر ما تنشأ من السمات الشخصية للعامل. يحتل العمال غير الراضين عن وظائفهم ، والنزاعات بين المشرفين والعاملين ، ومحطات العمل سيئة التصميم ، مرتبة عالية بين العديد من الحواجز البيئية التي تحول دون إدارة الإعاقة. باختصار ، لتعظيم نتائج إعادة التأهيل بين العمال المصابين ، هناك حاجة إلى تركيز متوازن على الفرد وبيئة العمل. غالبًا ما تعمل التسهيلات الوظيفية ، كما هو مطلوب بموجب قانون الأمريكيين ذوي الإعاقة وتشريعات المساواة في العمل الأخرى ، على توسيع نطاق خيارات العمل الانتقالي للعامل المصاب. الأدوات المعاد تصميمها ، ومحطات العمل الصحيحة هندسيًا ، والأجهزة التكيفية ، وتعديلات جدول العمل كلها طرق فعالة لإدارة الإعاقة تمكن العامل من أداء مهام العمل الأساسية (Gross 1988). يمكن استخدام هذه التدخلات نفسها بطريقة وقائية لتحديد وإعادة تصميم الوظائف التي من المحتمل أن تسبب إصابات في المستقبل.

تصميم خطة المنافع

غالبًا ما تكافئ خطط مزايا الموظفين العمال على بقائهم معاقين. تعتبر المثبطات الاقتصادية من أقوى القوى السلبية التي تؤثر على الوقت الضائع غير المقبول والتكاليف المرتبطة به. لا ينبغي أن تخلق خطط المنافع حافزًا اقتصاديًا للعمل ، ولكن يجب أن تكافئ العمال الذين يعانون من إعاقات على العودة إلى العمل والبقاء بصحة جيدة ومنتجة.

برامج العودة إلى العمل

هناك طريقتان أساسيتان لتقليل تكاليف العجز في الصناعة: (1) منع الحوادث والإصابات. و (2) تقليل الوقت الضائع غير الضروري. كانت برامج العمل الخفيف التقليدية في الصناعة أقل فعالية تمامًا في إعادة العمال المصابين إلى وظائفهم. يستخدم أصحاب العمل بشكل متزايد خيارات انتقال عودة العمل المرنة والإبداعية والتسهيلات المعقولة للعمال ذوي القيود. يمكّن نهج العمل الانتقالي الموظفين ذوي الإعاقة من العودة إلى العمل قبل أن يتعافوا تمامًا من إصاباتهم. يتضمن العمل الانتقالي عادةً مجموعة من المهام المؤقتة للعمل المعدل والتكييف البدني وتعليم ممارسات العمل الآمنة وتعديل العمل. يؤدي تقليل الوقت الضائع من خلال العمل الانتقالي إلى انخفاض التكاليف. تمكين العامل المصاب من أداء عمل إنتاجي بديل مؤقت مع العودة تدريجياً إلى الوظيفة الأصلية.

تعزيز علاقات العمل الإيجابية

العلاقات بين العمال وبيئات العمل ديناميكية ومعقدة. غالبًا ما تؤدي العلاقات المتوافقة إلى الرضا الوظيفي وزيادة الإنتاجية وعلاقات العمل الإيجابية ، وكلها تعود بالفائدة على العامل وصاحب العمل. ومع ذلك ، فإن العلاقات التي تتميز بنزاعات لم يتم حلها يمكن أن تؤدي إلى عواقب مدمرة متبادلة للعمال وأصحاب العمل. يعد فهم ديناميكيات التفاعلات بين الشخص والبيئة في مكان العمل خطوة أولى مهمة في حل مطالبات الإصابة والإعاقة. صاحب العمل المسؤول هو الذي يدعم علاقات العمل الإيجابية ويعزز الرضا الوظيفي ومشاركة العمال في صنع القرار.

الجوانب النفسية والاجتماعية للإعاقة

يجب أن يكون أصحاب العمل حساسين للعواقب النفسية والاجتماعية للإصابة والإعاقة والأثر العام لتعطيل العمل على أسرة العامل. عادة ما تظهر المشكلات النفسية والاجتماعية التي تكون ثانوية للإصابة الجسدية الأولية مع زيادة وقت العمل الضائع. غالبًا ما تتدهور العلاقات مع أفراد الأسرة بسرعة ، تحت ضغط الإفراط في الشرب والعجز المكتسب. السلوكيات غير القادرة على التكيف الناتجة عن اضطراب العمل شائعة. ومع ذلك ، عندما يتأثر أفراد الأسرة الآخرون سلبًا بعواقب إصابات العامل ، تظهر العلاقات المرضية داخل الأسرة. العامل المعاق يخضع لتغييرات في الأدوار. أفراد الأسرة يواجهون "ردود فعل تغيير الدور". العامل الذي كان مستقلاً ذات يوم ، يقوم الآن بدور الاعتماد السلبي. ينتشر الاستياء عندما تتعطل الأسرة بسبب وجود فرد دائم الطلب ، وغاضب في بعض الأحيان ، ومكتئب في كثير من الأحيان. هذه هي النتيجة النموذجية لمشاكل علاقات العمل التي لم يتم حلها ، والتي يغذيها الإجهاد ويشتعلها نشاط التقاضي وإجراءات الخصومة المكثفة. على الرغم من أن العلاقة بين هذه القوى ليست مفهومة دائمًا ، إلا أن الضرر عادة ما يكون عميقًا.

برامج الوقاية من الحوادث وبيئة العمل المهنية

شهد العديد من أرباب العمل انخفاضًا كبيرًا في الحوادث من خلال إنشاء لجان رسمية للسلامة وبيئة العمل. عادة ما تكون هذه اللجان مسؤولة عن مراقبة السلامة ورصد عوامل الخطر مثل التعرض للمواد الكيميائية والأبخرة الخطرة ، ووضع ضوابط لتقليل وقوع الحوادث وحجمها. في كثير من الأحيان ، تعالج اللجان المشتركة لإدارة السلامة وبيئة العمل مشاكل مثل إصابات الحركة المتكررة واضطرابات الصدمات التراكمية (على سبيل المثال ، متلازمة النفق الرسغي). بيئة العمل هي تطبيق التكنولوجيا لمساعدة العنصر البشري في العمل اليدوي. الهدف العام لبيئة العمل هو ملاءمة المهمة للإنسان من أجل تعزيز فعاليتها في مكان العمل. هذا يعني أن بيئة العمل تهدف إلى:

• القضاء أو التقليل من الإصابات والتوتر والالتواء

• التقليل من التعب والإرهاق

• تقليل التغيب عن العمل ودوران العمالة

• تحسين جودة وكمية المخرجات

• تقليل الوقت الضائع والتكاليف المرتبطة بالإصابات والحوادث

• تعظيم السلامة والكفاءة والراحة والإنتاجية.

يمكن اعتبار التدخلات المريحة وقائية وتأهيلية. كنهج وقائي ، من المهم تحليل الوظائف المريحة التي تسبب الإصابات وتطوير تعديلات ملائمة مريحة تمنع إعاقات العمل في المستقبل. من وجهة نظر إعادة التأهيل ، يمكن تطبيق المبادئ المريحة على عملية الإقامة في موقع العمل للعمال ذوي القيود. قد يتضمن ذلك ممارسة ضوابط إدارية مريحة (على سبيل المثال ، فترات الراحة ، وتناوب المهام الوظيفية ، وساعات العمل المخفضة) أو عن طريق هندسة مهام العمل بشكل هندسي للتخلص من عوامل خطر الإصابة (على سبيل المثال ، تغيير ارتفاع الجدول ، وزيادة الإضاءة ، وإعادة التعبئة لتقليل الرفع الأحمال).

مسؤولية صاحب العمل والمساءلة والتمكين

تمكين صاحب العمل هو مبدأ أساسي لإدارة الإعاقة. باستثناء العامل ذو الإعاقة ، فإن صاحب العمل هو الشخصية المركزية في عملية إدارة الإعاقة. صاحب العمل هو الذي يتخذ الخطوة الأولى في بدء استراتيجيات التدخل المبكر بعد وقوع حادث صناعي وإصابة. صاحب العمل ، كونه على دراية وثيقة بإجراءات العمل ، هو في أفضل وضع لتنفيذ برامج فعالة للسلامة والوقاية من الإصابات. وبالمثل ، فإن صاحب العمل هو الأفضل لإنشاء خيارات عودة العمل للأشخاص الذين يعانون من إصابات الوقت الضائع. لسوء الحظ ، كشف التاريخ أن العديد من أصحاب العمل قد تخلوا عن السيطرة والمسؤولية عن إدارة الإعاقة لأطراف خارج بيئة العمل. تم اتخاذ القرار وحل المشكلات ، فيما يتعلق بحل إعاقة العمل ، من قبل شركات التأمين ومديري المطالبات ومجالس تعويض العمال والأطباء والمعالجين ومديري القضايا ومهنيي إعادة التأهيل وحتى المحامين. فقط عندما يتم تمكين أصحاب العمل في إدارة الإعاقة يتم عكس اتجاهات الوقت الضائع والتكاليف المرتبطة بإصابة مكان العمل. ومع ذلك ، فإن تمكين صاحب العمل على تكاليف الإعاقة لا يحدث بالصدفة. على عكس الأشخاص ذوي الإعاقة ، غالبًا ما يتم تمكين أرباب العمل عند التعرف على مواردهم وإمكاناتهم الداخلية. فقط من خلال الوعي الجديد والثقة والتوجيه ، يتمكن العديد من أصحاب العمل من الهروب من القوى والعواقب التي لا هوادة فيها للإعاقة في مكان العمل.

إدارة الحالة وتنسيق العودة إلى العمل

تعد خدمات إدارة الحالة ضرورية لتسهيل تطوير وتنفيذ استراتيجيات إدارة الإعاقة وخطط العودة إلى العمل للعمال ذوي الإعاقة. يعمل مدير الحالة كعضو مركزي في فريق إدارة الإعاقة من خلال العمل كحلقة وصل بين أصحاب العمل وممثلي العمال والعاملين المصابين ومقدمي الرعاية الصحية المجتمعية وغيرهم. قد يسهل مدير الحالة تطوير وتنفيذ وتقييم العمل الانتقالي في الموقع أو برنامج استبقاء العمال. قد يكون من المرغوب فيه لصاحب العمل أن يطور وينفذ مثل هذه البرامج ، من أجل: (1) منع اضطرابات العمل بين الموظفين ذوي الإعاقات الطبية التي تؤثر على أداء العمل ؛ (2) تعزيز العودة الآمنة وفي الوقت المناسب إلى العمل بين العمال المعاقين في إجازة طبية أو تعويض العمال أو الإعاقة طويلة الأجل. في إدارة برنامج العمل الانتقالي في الموقع ، قد يتولى مدير الحالة مسؤوليات إعادة التأهيل المباشرة ، مثل: (1) تقييمات العمال الموضوعية ؛ (2) تصنيف متطلبات الوظيفة المادية ؛ (3) المراقبة الطبية والمتابعة. و (4) التخطيط للوضع في خيار واجب معدّل دائم مقبول.

سياسة وإجراءات إدارة الإعاقة: إنشاء التكهنات بين المشرفين وممثلي العمال والعمال

من المهم لأصحاب العمل الحفاظ على التوازن بين توقعات العمال والنقابات ونوايا المديرين والمشرفين. وهذا يتطلب مشاركة إدارة العمل في تطوير السياسات والإجراءات الرسمية لإدارة الإعاقة. لقد كتبت برامج إدارة الإعاقة الناضجة كتيبات سياسات وإجراءات تتضمن بيانات مهمة تعكس اهتمامات والتزامات العمل والإدارة. غالبًا ما تحدد الإجراءات المكتوبة أدوار ووظائف أعضاء لجنة إدارة الإعاقة الداخلية ، بالإضافة إلى الأنشطة التدريجية من نقطة الإصابة إلى العودة الآمنة إلى العمل في الوقت المناسب. غالبًا ما تحدد سياسات إدارة الإعاقة العلاقات بين صاحب العمل ومقدمي الرعاية الصحية وخدمات إعادة التأهيل في المجتمع. يعمل دليل السياسات والإجراءات المكتوب كأداة اتصال فعالة بين مختلف أصحاب المصلحة ، بما في ذلك الأطباء وشركات التأمين والنقابات والمديرين والموظفين ومقدمي الخدمات.

زيادة وعي الطبيب بالوظائف وبيئات العمل

مشكلة عالمية في إدارة إصابات العمل تنطوي على عدم تأثير صاحب العمل على قرار الطبيب للعودة إلى العمل. غالبًا ما يتردد الأطباء المعالجون في إطلاق سراح الموظف المصاب للعمل دون قيود قبل الشفاء التام. غالبًا ما يُطلب من الأطباء إصدار أحكام بشأن العودة إلى العمل دون معرفة كافية بمتطلبات الوظيفة البدنية للعامل. لقد نجحت برامج إدارة الإعاقة في التواصل مع الأطباء فيما يتعلق باستعداد صاحب العمل لاستيعاب العمال مع القيود من خلال برامج العمل الانتقالية وتوافر مهام العمل البديلة المؤقتة. من الضروري لأصحاب العمل تطوير توصيفات وظيفية تحدد المتطلبات العملية لمهام الوظيفة. يمكن بعد ذلك مراجعة هذه المهام من قبل الطبيب المعالج لتحديد مدى توافق القدرات البدنية للعامل والمتطلبات الوظيفية للوظيفة. اعتمد العديد من أرباب العمل ممارسة دعوة الأطباء لزيارة مواقع الإنتاج ومناطق العمل لزيادة إلمامهم بمتطلبات العمل وبيئات العمل.

اختيار خدمات المجتمع واستخدامها وتقييمها

حقق أرباب العمل مدخرات كبيرة وتحسين نتائج عائد العمل من خلال تحديد واستخدام وتقييم الخدمات الطبية وإعادة التأهيل الفعالة في المجتمع. يتأثر العمال الذين يمرضون أو يصابون بأحد الأشخاص ليقوموا باختيارات مقدم العلاج. غالبًا ما تؤدي المشورة السيئة إلى علاج مطول أو غير ضروري ، وتكاليف طبية أعلى ونتائج رديئة. في أنظمة إدارة الإعاقة الفعالة ، يأخذ صاحب العمل دورًا نشطًا في تحديد الخدمات عالية الجودة التي تستجيب لاحتياجات العمال ذوي الإعاقة. عندما "يستوعب" صاحب العمل هذه الموارد الخارجية ، يصبحون شريكًا حيويًا في البنية التحتية الشاملة لإدارة الإعاقة. يمكن بعد ذلك توجيه العمال ذوي الإعاقة إلى مقدمي الخدمة المسؤولين الذين يتشاركون أهداف العودة إلى العمل المتبادلة.

الاستفادة من مقيمين طبيين مستقلين

من حين لآخر ، يفشل التقرير الطبي للعامل المصاب في إثبات موضوعي لإعاقات العامل المزعومة والقيود الطبية. غالبًا ما يشعر أرباب العمل أنهم رهينة آراء الطبيب المعالج ، لا سيما عندما يكون مبرر الطبيب لتحديد قيود عمل الموظف غير مدعوم باختبارات طبية موضوعية وتقييمات قابلة للقياس. يحتاج أرباب العمل إلى ممارسة حقهم في تقييمات طبية و / أو بدنية مستقلة عند تقييم مطالبات العجز المشكوك فيها. يتطلب هذا النهج أن يأخذ صاحب العمل زمام المبادرة لاستكشاف مقيمين طبيين وإعادة تأهيل موضوعيين ومؤهلين في المجتمع.

المكونات الأساسية لنظام إدارة الإعاقة الأمثل

يتكون أساس صاحب العمل لنظام إدارة الإعاقة الأمثل من ثلاثة مكونات رئيسية (Shrey 1995 ، 1996). أولاً ، يتطلب برنامج إدارة الإعاقة القائم على موقع العمل أ مكون الموارد البشرية. جزء كبير من هذا المكون هو تطوير فريق إدارة الإعاقة الداخلية لصاحب العمل. تُفضل فرق الإدارة المشتركة للعمال ، وغالبًا ما تضم ​​أعضاء يمثلون مصالح النقابات العمالية ، وإدارة المخاطر ، والصحة والسلامة المهنية ، وعمليات صاحب العمل والإدارة المالية. قد تشمل المعايير المهمة لاختيار عضوية فريق إدارة الإعاقة ما يلي:

• الحيلة - على دراية بعمليات صاحب العمل وعلاقات العمل والموارد الداخلية / الخارجية وثقافة الشركة

• التأثير - القدرة على بدء التغيير في عملية صنع القرار الإداري

• القيادة - تكسب الاحترام بين العاملين والمشرفين والإدارة العليا

• الإبداع - القدرة على تصميم تدخلات استباقية فعالة ، على الرغم من العقبات

• الالتزام - وجهات النظر المهنية التي تتفق مع مهمة إدارة الإعاقة ومبادئها

• الدافع - الدافع الذاتي والقدرة على تحفيز الآخرين نحو أهداف البرنامج وغاياته

غالبًا ما توجد فجوات فيما يتعلق بتخصيص وتفويض المسؤوليات لحل مشاكل الإعاقة. يجب تعيين مهام جديدة للتأكد من أن الخطوات من الإصابة إلى عودة العمل منسقة بشكل صحيح. يتضمن مكون الموارد البشرية دعم المعرفة والمهارة أو التدريب الذي يمكّن المديرين والمشرفين من أداء الأدوار والوظائف المحددة لهم. المساءلة ضرورية ، ويجب أن تكون مدمجة في الهيكل التنظيمي لبرنامج إدارة الإعاقة لصاحب العمل.

المكون الثاني لنظام إدارة الإعاقة الأمثل هو مكون العمليات. يشمل هذا المكون الأنشطة والخدمات والتدخلات التي يتم تنفيذها في مرحلة ما قبل الإصابة وأثناء الإصابة وما بعد الإصابة. تشتمل مكونات عمليات ما قبل الإصابة على برامج سلامة فعالة ، وخدمات مريحة ، وآليات فحص ما قبل التنسيب ، وبرامج منع الخسائر ، وتطوير لجان مشتركة لإدارة العمل. يتم توجيه مكون عمليات ما قبل الإصابة القوي نحو الوقاية من الإصابات ، وقد يشمل خدمات تعزيز الصحة والعافية مثل برامج إنقاص الوزن ومجموعات الإقلاع عن التدخين ودروس التكييف الهوائية.

يتضمن المستوى أثناء الإصابة لنظام إدارة الإعاقة الأمثل استراتيجيات التدخل المبكر ، وخدمات إدارة الحالات ، وبرامج العمل الانتقالي الرسمية ، وأماكن الإقامة في مواقع العمل ، وبرامج مساعدة الموظفين والخدمات الصحية الأخرى. تم تصميم هذه الأنشطة لحل الإعاقات التي لم يتم منعها على مستوى ما قبل الإصابة.

يتضمن مستوى ما بعد الإصابة لنظام إدارة الإعاقة الأمثل خدمات الاحتفاظ بالعاملين. تم تصميم خدمات وتدخلات استبقاء العمال لتسهيل تعديل العامل لأداء العمل في سياق القيود البدنية أو العقلية للعامل والمتطلبات البيئية. يجب أن يشمل مستوى ما بعد الإصابة لنظام إدارة الإعاقة أيضًا تقييم البرنامج ، والإدارة المالية لفعالية التكلفة ، وتحسينات البرنامج.

المكون الثالث لنظام إدارة الإعاقة الأمثل هو مكون الاتصالات. وهذا يشمل الاتصالات الداخلية والخارجية. داخليًا ، يجب توصيل الجوانب التشغيلية لبرنامج إدارة الإعاقة لصاحب العمل بشكل ثابت ودقيق بين الموظفين والمديرين والمشرفين وممثلي العمال. يجب توصيل السياسات والإجراءات والبروتوكولات الخاصة بأنشطة العودة إلى العمل من خلال توجهات العمل والإدارة.

تعزز الاتصالات الخارجية علاقة صاحب العمل بالأطباء المعالجين ومديري المطالبات ومقدمي خدمات إعادة التأهيل ومسؤولي تعويض العمال. يمكن لصاحب العمل التأثير على عودة مبكرة إلى العمل من خلال تزويد الأطباء المعالجين بأوصاف وظيفية وظيفية وإجراءات سلامة وظيفية وخيارات عمل انتقالية للعمال المصابين.

استنتاجات

تمثل إدارة الإعاقة في مكان العمل وبرامج العمل الانتقالي نموذجًا جديدًا في إعادة تأهيل العمال المصابين بالأمراض والإصابات. تعكس الاتجاهات تحولاً في التدخلات التأهيلية من المؤسسات الطبية إلى مواقع العمل. تعد مبادرات إدارة العمل المشتركة في إدارة الإعاقة أمرًا شائعًا ، مما يخلق تحديات وفرصًا جديدة لأصحاب العمل والنقابات ومهنيي إعادة التأهيل في المجتمع.

يتعلم الأعضاء متعدد التخصصات في فريق إدارة الإعاقة القائم على موقع العمل لتسخير التقنيات والموارد الموجودة في بيئة العمل. تقتصر الطلبات على أصحاب العمل بشكل أساسي على إبداعهم وخيالهم ومرونتهم لتكييف تدخلات إدارة الإعاقة مع بيئة العمل. تعمل التسهيلات الوظيفية وخيارات العمل المؤقتة غير التقليدية على توسيع نطاق بدائل العمل الانتقالي للعمال ذوي القيود. تعد الأدوات المعاد تصميمها ومحطات العمل الصحيحة هندسيًا والأجهزة التكيفية وتعديلات جدول العمل كلها طرقًا فعالة لإدارة الإعاقة تمكن العامل من أداء مهام العمل الأساسية. يمكن استخدام هذه التدخلات نفسها بطريقة وقائية لتحديد وإعادة تصميم الوظائف التي من المحتمل أن تسبب إصابات في المستقبل.

حماية حقوق العمال المصابين هي عنصر مهم في إدارة الإعاقة. يصاب آلاف العمال كل عام بالعجز بسبب حوادث العمل والأمراض المهنية. بدون خيارات العمل الانتقالي ووسائل الراحة ، يتعرض العمال ذوو الإعاقة للتمييز على غرار التمييز الذي يواجهه الأفراد الآخرون ذوو الإعاقة. وبالتالي ، فإن إدارة الإعاقة هي أداة فعالة للدعوة ، سواء كانت تدافع عن صاحب العمل أو الشخص ذو الإعاقة. تحمي تدخلات إدارة الإعاقة قابلية توظيف العامل وكذلك المصالح الاقتصادية لصاحب العمل.

سوف تتعرض الأعمال والصناعة للتأثير العميق لتكاليف تعويض العمال المتصاعدة بسرعة في جميع أنحاء العالم من قبل الشركات والصناعة على مدار العقد المقبل. مثلما تمثل هذه الأزمة تحديًا للصناعة ، فإن تدخلات إدارة الإعاقة وبرامج العمل الانتقالية تخلق فرصة. مع تناقص تجمع العمالة ، وشيخوخة القوى العاملة وزيادة المنافسة في جميع أنحاء العالم ، يجب على أرباب العمل في المجتمعات الصناعية اغتنام الفرص للسيطرة على التكاليف الشخصية والاقتصادية للإصابة والإعاقة. سيتم تحديد نجاح صاحب العمل من خلال مدى قدرته على تشكيل مواقف إيجابية بين ممثلي العمل والإدارة ، مع إنشاء بنية تحتية داعمة لأنظمة إدارة الإعاقة.

الرجوع