تصميم أنظمة الإنتاج
تستثمر العديد من الشركات الملايين في أنظمة الإنتاج المدعومة بالحاسوب وفي نفس الوقت لا تستفيد بشكل كامل من مواردها البشرية ، والتي يمكن زيادة قيمتها بشكل كبير من خلال الاستثمار في التدريب. في الواقع ، فإن استخدام إمكانات الموظفين المؤهلين بدلاً من التشغيل الآلي شديد التعقيد لا يمكن فقط ، في ظروف معينة ، أن يقلل بشكل كبير من تكاليف الاستثمار ، بل يمكنه أيضًا زيادة المرونة وقدرة النظام بشكل كبير.
أسباب الاستخدام غير الفعال للتكنولوجيا
التحسينات التي تهدف الاستثمارات في التكنولوجيا الحديثة إلى تحقيقها في كثير من الأحيان لا يتم تحقيقها تقريبًا (Strohm، Kuark and Schilling 1993؛ Ulich 1994). تعود أهم أسباب ذلك إلى مشاكل في مجالات التكنولوجيا والتنظيم ومؤهلات الموظفين.
يمكن تحديد ثلاثة أسباب رئيسية لمشاكل التكنولوجيا:
- تكنولوجيا غير كافية. نظرًا لسرعة التغيرات التكنولوجية ، فقد خضعت التكنولوجيا الجديدة التي تصل إلى السوق في بعض الأحيان لاختبارات قابلية الاستخدام المستمرة غير الكافية ، ويمكن أن ينتج عن ذلك توقف غير مخطط له.
- تكنولوجيا غير مناسبة. غالبًا ما لا تكون التكنولوجيا المطورة للشركات الكبيرة مناسبة للشركات الصغيرة. عندما تقدم شركة صغيرة نظامًا لتخطيط الإنتاج والتحكم فيه تم تطويره لشركة كبيرة ، فقد تحرم نفسها من المرونة اللازمة لنجاحها أو حتى بقائها.
- تكنولوجيا معقدة للغاية. عندما يستخدم المصممون والمطورون معرفتهم التخطيطية بالكامل لإدراك ما هو ممكن تقنيًا دون مراعاة خبرة المشاركين في الإنتاج ، يمكن أن تكون النتيجة أنظمة مؤتمتة معقدة لم يعد من السهل إتقانها.
تعزى مشاكل التنظيم في المقام الأول إلى المحاولات المستمرة لتنفيذ أحدث التقنيات في الهياكل التنظيمية غير المناسبة. على سبيل المثال ، ليس من المنطقي إدخال أجهزة كمبيوتر من الجيل الثالث والرابع والخامس في مؤسسات الجيل الثاني. ولكن هذا هو بالضبط ما تفعله العديد من الشركات (Savage and Appleton 1988). في العديد من الشركات ، تعد إعادة الهيكلة الجذرية للمؤسسة شرطًا مسبقًا للاستخدام الناجح للتكنولوجيا الجديدة. يتضمن هذا بشكل خاص فحص مفاهيم تخطيط الإنتاج والتحكم فيه. في نهاية المطاف ، يمكن أن يكون التحكم الذاتي المحلي من قبل المشغلين المؤهلين في ظروف معينة أكثر كفاءة واقتصادية بشكل ملحوظ من نظام تخطيط وتحكم إنتاج عالي التطور تقنيًا.
تنشأ المشاكل المتعلقة بمؤهلات الموظفين بشكل أساسي لأن عددًا كبيرًا من الشركات لا يدرك الحاجة إلى إجراءات التأهيل بالتزامن مع إدخال أنظمة الإنتاج المدعومة بالحاسوب. بالإضافة إلى ذلك ، كثيرًا ما يُنظر إلى التدريب على أنه عامل تكلفة يجب التحكم فيه وتقليله إلى الحد الأدنى ، بدلاً من اعتباره استثمارًا استراتيجيًا. في الواقع ، يمكن في كثير من الأحيان تقليل وقت تعطل النظام والتكاليف الناتجة بشكل فعال عن طريق السماح بتشخيص الأخطاء ومعالجتها على أساس كفاءة المشغلين والمعرفة والخبرة الخاصة بالنظام. هذا هو الحال بشكل خاص في مرافق الإنتاج المترابطة بإحكام (Köhler et al. 1989). الأمر نفسه ينطبق على تقديم منتجات جديدة أو متغيرات المنتج. تشهد العديد من الأمثلة على الاستخدام المفرط غير الفعال للتكنولوجيا على مثل هذه العلاقات.
نتيجة التحليل المقدم هنا بإيجاز هو أن إدخال أنظمة الإنتاج المدعومة بالحاسوب لا يعد بالنجاح إلا إذا تم دمجها في مفهوم شامل يسعى إلى الاستخدام الأمثل للتكنولوجيا وهيكل المنظمة وتعزيز مؤهلات الموظفين. .
من المهمة إلى تصميم النظم الاجتماعية والتقنية
تستند المفاهيم النفسية المتعلقة بالعمل لتصميم الإنتاج إلى أسبقية
المهمة. من ناحية أخرى ، تشكل المهمة الواجهة بين الفرد والمنظمة (Volpert 1987). من ناحية أخرى ، تربط المهمة النظام الفرعي الاجتماعي بالنظام الفرعي التقني. "يجب أن تكون المهمة هي نقطة التفصيل بين النظام الاجتماعي والتقني - ربط الوظيفة في النظام التقني بسلوك الدور المرتبط به ، في النظام الاجتماعي" (Blumberg 1988).
هذا يعني أن النظام الاجتماعي والتقني ، على سبيل المثال ، جزيرة الإنتاج ، يتم تحديده بشكل أساسي من خلال المهمة التي يتعين عليه القيام بها. يلعب توزيع العمل بين الإنسان والآلة دورًا مركزيًا ، لأنه يقرر ما إذا كان الشخص "يعمل" كذراع طويلة للآلة مع وجود وظيفة متبقية في "فجوة" الأتمتة أو ما إذا كانت الآلة تعمل كذراع طويل للماكينة شخص ، مع وظيفة أداة تدعم القدرات والكفاءات البشرية. نشير إلى هذه المواقف المتعارضة على أنها "موجهة نحو التكنولوجيا" و "موجهة نحو العمل" (Ulich 1994).
مفهوم المهمة الكاملة
• مبدأ النشاط الكامل (هاكر 1986) أو أكمل المهمة يلعب دورًا مركزيًا في المفاهيم النفسية المتعلقة بالعمل لتحديد مهام العمل وتقسيم المهام بين الإنسان والآلة. المهام الكاملة هي تلك "التي يكون للفرد سيطرة شخصية كبيرة عليها" والتي "تحفز قوى قوية داخل الفرد لإكمالها أو مواصلتها". تساهم المهام الكاملة في "تطوير ما تم وصفه ... باسم" توجيه المهمة "- أي حالة الأمور التي يتم فيها إثارة اهتمام الفرد وإشراكه وتوجيهه من خلال طبيعة المهمة" (Emery 1959) . يلخص الشكل 1 خصائص الاكتمال التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار للتدابير الموجهة نحو التصميم الموجه نحو العمل لأنظمة الإنتاج.
- يتطلب الإعداد المستقل للأهداف ، والذي يمكن دمجه في الأهداف العليا ، الابتعاد عن التخطيط المركزي والتحكم لصالح التحكم اللامركزي في أرضية المتجر ، والذي يوفر إمكانية اتخاذ قرارات ذاتية التحديد خلال فترات زمنية محددة.
- يتطلب التحضير الذاتي للعمل ، بمعنى تنفيذ وظائف التخطيط ، تكامل مهام إعداد العمل في أرضية الورشة.
- يعني تحديد الأساليب ، على سبيل المثال ، السماح للمصمم بتحديد ما إذا كان يرغب في استخدام لوحة الرسم بدلاً من نظام آلي (مثل تطبيق CAD) لأداء مهام فرعية معينة ، شريطة التأكد من أن البيانات المطلوبة لأجزاء أخرى من العملية في النظام.
- تتطلب وظائف الأداء مع ملاحظات العملية لتصحيح الإجراءات عند الاقتضاء في حالة عمليات العمل المغلفة "نوافذ للعملية" مما يساعد على تقليل مسافة العملية.
- تعني مراقبة العمل مع التغذية الراجعة للنتائج أن العاملين في ورشة العمل يقومون بوظيفة فحص الجودة ومراقبتها.
توضح هذه المؤشرات للنتائج الناشئة عن تحقيق مبدأ المهمة الكاملة أمرين واضحين: (1) في كثير من الحالات - ربما حتى غالبية الحالات - لا يمكن تنظيم المهام الكاملة بالمعنى الموضح في الشكل 1 إلا كمهام جماعية على حساب التعقيد الناتج والنطاق المرتبط به ؛ (2) تتطلب إعادة هيكلة مهام العمل - خاصة عندما تكون مرتبطة بإدخال العمل الجماعي - دمجها في مفهوم إعادة هيكلة شامل يغطي جميع مستويات الشركة.
تم تلخيص المبادئ الهيكلية التي تنطبق على المستويات المختلفة في الجدول 1.
الجدول 1. مبادئ موجهة نحو العمل لهيكلة الإنتاج
|
المستوى التنظيمي |
مبدأ هيكلي |
|
الشركة |
لامركزية |
|
وحدة تنظيمية |
التكامل الوظيفي |
|
تجمع |
التنظيم الذاتي1 |
|
فرد |
عمل إنتاج ماهر1 |
1 مراعاة مبدأ تصميم العمل التفاضلي.
المصدر: Ulich 1994.
يتم توضيح احتمالات تحقيق مبادئ هيكلة الإنتاج المبينة في الجدول 1 من خلال مقترح إعادة هيكلة شركة الإنتاج الموضح في الشكل 2. هذا الاقتراح ، الذي تمت الموافقة عليه بالإجماع من قبل كل من المسؤولين عن الإنتاج ومجموعة المشروع التي تم تشكيلها لغرض توضح إعادة الهيكلة أيضًا تحولًا أساسيًا بعيدًا عن المفاهيم التيلورية لتقسيم العمل والسلطة. تُظهر أمثلة العديد من الشركات أن إعادة هيكلة هياكل العمل والتنظيم على أساس هذه النماذج قادرة على تلبية معايير العمل النفسية لتعزيز الصحة وتنمية الشخصية والطلب على الكفاءة الاقتصادية طويلة الأجل (انظر Ulich 1994).
الشكل 2. مقترح لإعادة هيكلة شركة إنتاج
إن الخط المفضل هنا - الذي تم توضيحه بإيجاز شديد فقط لأسباب تتعلق بالفضاء - يسعى إلى توضيح ثلاثة أشياء:
- تمثل المفاهيم مثل تلك المذكورة هنا بديلاً عن "الإنتاج الخالي من الهدر" بالمعنى الذي وصفه Womack، Jones and Roos (1990). بينما في النهج الأخير "يتم إزالة كل مساحة خالية" ويتم الحفاظ على الانهيار الشديد لأنشطة العمل بالمعنى التيلوري ، في النهج الذي يتم تطويره في هذه الصفحات ، تلعب المهام الكاملة في مجموعات ذات تنظيم ذاتي واسع النطاق دورًا مركزيًا .
- يتم تعديل المسارات المهنية الكلاسيكية للعمال المهرة ، وفي بعض الحالات يتم منعها من خلال الإدراك الضروري لمبدأ التكامل الوظيفي ، أي مع إعادة الإدماج في أرضية الورشة لما يعرف بالوظائف الإنتاجية غير المباشرة ، مثل إعداد العمل في ورشة العمل والصيانة ومراقبة الجودة وما إلى ذلك. وهذا يتطلب إعادة توجيه أساسية بمعنى استبدال الثقافة المهنية التقليدية بثقافة الكفاءة.
- مفاهيم مثل تلك المذكورة هنا تعني تغييرًا جوهريًا في هياكل سلطة الشركات التي يجب أن تجد نظيرًا لها في تطوير الاحتمالات المقابلة للمشاركة.
مشاركة العمال
في الأقسام السابقة ، تم وصف أنواع تنظيم العمل التي لها خاصية أساسية واحدة وهي التحول الديمقراطي في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي للمؤسسة من خلال زيادة الاستقلالية واتساع القرار فيما يتعلق بمحتوى العمل بالإضافة إلى ظروف العمل على أرضية الورشة. في هذا القسم ، يتم تناول الديمقراطية من زاوية مختلفة من خلال النظر في صنع القرار التشاركي بشكل عام. أولاً ، يتم تقديم إطار تعريفي للمشاركة ، يليه مناقشة بحث حول آثار المشاركة. أخيرًا ، يتم النظر في تصميم الأنظمة التشاركية بشيء من التفصيل.
الإطار التعريفي للمشاركة
التطوير التنظيمي والقيادة وتصميم النظم وعلاقات العمل هي أمثلة على مجموعة متنوعة من المهام والسياقات حيث تعتبر المشاركة ذات صلة. القاسم المشترك الذي يمكن اعتباره جوهر المشاركة هو فرصة الأفراد والجماعات لتعزيز مصالحهم من خلال التأثير على الاختيار بين الإجراءات البديلة في موقف معين (Wilpert 1989). من أجل وصف المشاركة بمزيد من التفصيل ، يلزم وجود عدد من الأبعاد. كثيرًا ما تكون الأبعاد المقترحة هي (أ) رسمية - غير رسمية ، (ب) مباشرة - غير مباشرة ، (ج) درجة التأثير و (د) محتوى القرار (على سبيل المثال ، Dachler and Wilpert 1978 ؛ Locke and Schweiger 1979). تشير المشاركة الرسمية إلى المشاركة ضمن القواعد المنصوص عليها قانونًا أو بطريقة أخرى (على سبيل المثال ، إجراءات المساومة والمبادئ التوجيهية لإدارة المشروع) ، بينما تستند المشاركة غير الرسمية إلى التبادلات غير المنصوص عليها ، على سبيل المثال ، بين المشرف والمرؤوس. تسمح المشاركة المباشرة بالتأثير المباشر للأفراد المعنيين ، بينما تعمل المشاركة غير المباشرة من خلال نظام التمثيل. عادة ما يتم وصف درجة التأثير من خلال مقياس يتراوح من "لا توجد معلومات للموظفين حول قرار" ، من خلال "معلومات مسبقة للموظفين" و "التشاور مع الموظفين" إلى "قرار مشترك لجميع الأطراف المعنية". فيما يتعلق بتقديم معلومات مسبقة دون أي استشارة أو اتخاذ قرار مشترك ، يجادل بعض المؤلفين بأن هذا ليس مستوى منخفضًا من المشاركة على الإطلاق ، ولكنه مجرد شكل من أشكال "المشاركة الزائفة" (Wall and Lischeron 1977). أخيرًا ، يمكن تحديد مجال المحتوى لصنع القرار التشاركي ، على سبيل المثال ، التغيير التكنولوجي أو التنظيمي ، أو علاقات العمل ، أو القرارات التشغيلية اليومية.
تم تطوير مخطط تصنيف مختلف تمامًا عن تلك المشتقة من الأبعاد المعروضة حتى الآن بواسطة Hornby and Clegg (1992). استنادًا إلى عمل Wall and Lischeron (1977) ، يميزان ثلاثة جوانب من العمليات التشاركية:
- أنواع ومستويات التفاعلات بين الأطراف المشاركة في القرار
- تدفق المعلومات بين المشاركين
- طبيعة ودرجة تأثير الأطراف على بعضها البعض.
ثم استخدموا هذه الجوانب لاستكمال إطار العمل الذي اقترحه Gowler and Legge (1978) ، والذي يصف المشاركة كدالة لمتغيرين تنظيميين ، وهما نوع الهيكل (ميكانيكي مقابل عضوي) ونوع العملية (مستقرة مقابل غير مستقرة). بما أن هذا النموذج يتضمن عددًا من الافتراضات حول المشاركة وعلاقتها بالمنظمة ، فلا يمكن استخدامه لتصنيف الأنواع العامة للمشاركة. يتم تقديمه هنا كمحاولة واحدة لتعريف المشاركة في سياق أوسع (انظر الجدول 2). (في القسم الأخير من هذه المقالة ، ستتم مناقشة دراسة هورنبي وكليج (1992) ، والتي تهدف أيضًا إلى اختبار افتراضات النموذج.)
الجدول 2. المشاركة في السياق التنظيمي
|
الهيكل التنظيمي |
||
|
ميكانيكي |
عضوي |
|
|
العمليات التنظيمية |
||
|
مستقر |
ينظم |
ساعات العمل |
|
غير مستقر |
اعتباطيا |
ينظم |
المصدر: مقتبس من Hornby and Clegg 1992.
يعد الهدف التنظيمي وراء اختيار استراتيجية تشاركية أحد الأبعاد المهمة التي لا يتم تضمينها عادةً في تصنيفات المشاركة (Dachler and Wilpert 1978). بشكل أساسي ، يمكن أن تتم المشاركة من أجل الامتثال لمعيار ديمقراطي ، بغض النظر عن تأثيره على فعالية عملية صنع القرار ونوعية نتيجة القرار والتنفيذ. من ناحية أخرى ، يمكن اختيار إجراء تشاركي للاستفادة من معرفة وخبرة الأفراد المعنيين أو لضمان قبول القرار. غالبًا ما يكون من الصعب تحديد الأهداف الكامنة وراء اختيار نهج تشاركي لاتخاذ قرار ، وغالبًا ما يتم العثور على عدة أهداف في نفس الوقت ، بحيث لا يمكن استخدام هذا البعد بسهولة لتصنيف المشاركة. ومع ذلك ، لفهم العمليات التشاركية ، فمن المهم أن نأخذ في الاعتبار.
البحث عن آثار المشاركة
هناك افتراض مشترك على نطاق واسع يفيد بأنه يمكن تحقيق الرضا ومكاسب الإنتاجية من خلال إتاحة الفرصة للمشاركة المباشرة في صنع القرار. بشكل عام ، دعم البحث هذا الافتراض ، لكن الدليل ليس واضحًا وقد تم انتقاد العديد من الدراسات على أسس نظرية ومنهجية (Cotton et al. 1988 ؛ Locke and Schweiger 1979 ؛ Wall and Lischeron 1977). قطن وآخرون. (1988) جادل بأن النتائج غير المتسقة ترجع إلى الاختلافات في شكل المشاركة المدروسة ؛ على سبيل المثال ، ترتبط المشاركة غير الرسمية وملكية الموظفين بإنتاجية عالية ورضا بينما المشاركة قصيرة الأجل غير فعالة من كلا الجانبين. على الرغم من أن استنتاجاتهم تعرضت لانتقادات شديدة (Leana و Locke و Schweiger 1990) ، إلا أن هناك اتفاقًا على أن أبحاث المشاركة تتميز عمومًا بعدد من أوجه القصور ، بدءًا من المشكلات المفاهيمية مثل تلك التي ذكرها Cotton et al. (1988) إلى القضايا المنهجية مثل التغيرات في النتائج بناءً على عمليات التشغيل المختلفة للمتغيرات التابعة (على سبيل المثال ، Wagner و Gooding 1987).
لتوضيح الصعوبات التي تعترض أبحاث المشاركة ، تم وصف الدراسة الكلاسيكية التي أجراها Coch and French (1948) بإيجاز ، يليها نقد بارتلم ولوك (1981). تركزت الدراسة السابقة على التغلب على مقاومة التغيير عن طريق المشاركة. تم منح المشغلين في مصنع النسيج حيث حدثت عمليات نقل متكررة بين مهام العمل الفرصة للمشاركة في تصميم وظائفهم الجديدة بدرجات متفاوتة. شاركت مجموعة واحدة من المشغلين في القرارات (إجراءات العمل التفصيلية للوظائف الجديدة ومعدلات القطع) من خلال ممثلين مختارين ، أي عدة مشغلين من مجموعتهم. في مجموعتين أصغر ، شارك جميع المشغلين في تلك القرارات وكانت المجموعة الرابعة بمثابة عنصر تحكم دون السماح بالمشاركة. في السابق ، وجد في المصنع أن معظم المشغلين استاءوا من نقلهم وكانوا أبطأ في إعادة تعلم وظائفهم الجديدة مقارنة بتعلم وظيفتهم الأولى في المصنع وأن الغياب والدوران بين المشغلين المنقولين كان أعلى منه بين المشغلين الذين لم يتم نقلهم مؤخرًا.
حدث هذا على الرغم من حقيقة أنه تم منح مكافأة نقل للتعويض عن الخسارة الأولية في الأرباح بالقطعة بعد الانتقال إلى وظيفة جديدة. بمقارنة الظروف التجريبية الثلاثة ، تبين أن المجموعة التي لم تشارك بقيت عند مستوى إنتاج منخفض - والذي تم تحديده كمعيار للمجموعة - للشهر الأول بعد النقل ، بينما استعادت المجموعات ذات المشاركة الكاملة إنتاجيتها السابقة في غضون أيام قليلة وحتى تجاوزها في نهاية الشهر. المجموعة الثالثة التي شاركت من خلال الممثلين المختارين لم تتعافى بالسرعة نفسها ، لكنها أظهرت إنتاجيتها القديمة بعد شهر. (لم يكن لديهم أيضًا مواد كافية للعمل عليها في الأسبوع الأول). لم يحدث أي دوران في المجموعات بالمشاركة ولوحظ القليل من العدوان تجاه الإدارة. بلغ معدل الدوران في مجموعة المشاركة دون مشاركة 17 ٪ وكان الموقف تجاه الإدارة معاديًا بشكل عام. تم تقسيم المجموعة التي لم تشارك بعد شهر واحد وتم تجميعها مرة أخرى بعد شهرين ونصف للعمل في وظيفة جديدة ، وهذه المرة أتيحت لهم الفرصة للمشاركة في تصميم وظيفتهم. ثم أظهروا نفس نمط الانتعاش وزيادة الإنتاجية مثل المجموعات المشاركة في التجربة الأولى. تم شرح النتائج من قبل Coch و French على أساس نموذج عام لمقاومة التغيير مشتق من عمل لوين (1951 ، انظر أدناه).
جادل بارتلم ولوك (1981) بأن هذه النتائج لا يمكن تفسيرها على أنها دعم للآثار الإيجابية للمشاركة بسبب وجود اختلافات مهمة بين المجموعات فيما يتعلق بشرح الحاجة إلى تغييرات في الاجتماعات التمهيدية مع الإدارة ، ومقدار التدريب. تم تلقيها ، والطريقة التي أجريت بها دراسات الوقت لتعيين معدل القطعة ، وكمية العمل المتاح وحجم المجموعة. لقد افترضوا أن العدالة المتصورة لمعدلات الأجور والثقة العامة في الإدارة ساهمت في تحسين أداء مجموعات المشاركة ، وليس المشاركة في حد ذاته.
بالإضافة إلى المشكلات المرتبطة بالبحث عن تأثيرات المشاركة ، لا يُعرف سوى القليل جدًا عن العمليات التي تؤدي إلى هذه التأثيرات (على سبيل المثال ، Wilpert 1989). في دراسة طولية حول تأثيرات تصميم الوظيفة التشاركية ، وصف Baitsch (1985) بالتفصيل عمليات تطوير الكفاءة في عدد من موظفي المتجر. يمكن ربط دراسته بنظرية ديسي (1975) للدافع الجوهري على أساس الحاجة إلى أن تكون كفؤًا وتقرير المصير. اقترح لوين (1951) إطارًا نظريًا يركز على تأثيرات المشاركة على مقاومة التغيير ، حيث جادل بأن النظم الاجتماعية تكتسب توازنًا شبه ثابتًا ينزعج من أي محاولة للتغيير. لكي يتم التغيير بنجاح ، يجب أن تكون القوى المؤيدة للتغيير أقوى من القوى المقاومة. تساعد المشاركة في تقليل القوى المقاومة وكذلك في زيادة القوى الدافعة لأن أسباب المقاومة يمكن مناقشتها والتعامل معها بشكل مفتوح ، ويمكن دمج الاهتمامات والاحتياجات الفردية في التغيير المقترح. بالإضافة إلى ذلك ، افترض لوين أن القرارات المشتركة الناتجة عن عمليات التغيير التشاركي توفر الرابط بين الدافع للتغيير والتغييرات الفعلية في السلوك.
المشاركة في تصميم الأنظمة
بالنظر إلى الدعم التجريبي - وإن لم يكن متسقًا تمامًا - لفعالية المشاركة ، فضلاً عن الأسس الأخلاقية في الديمقراطية الصناعية ، هناك اتفاق واسع النطاق على أنه لأغراض تصميم الأنظمة يجب اتباع استراتيجية تشاركية (Greenbaum and Kyng 1991 ؛ Majchrzak 1988 ؛ سكاربرو وكوربيت 1992). بالإضافة إلى ذلك ، أظهر عدد من دراسات الحالة حول عمليات التصميم التشاركي المزايا المحددة للمشاركة في تصميم الأنظمة ، على سبيل المثال ، فيما يتعلق بجودة التصميم الناتج ، ورضا المستخدم ، والقبول (أي الاستخدام الفعلي) للنظام الجديد (Mumford and Henshall 1979؛ Spinas 1989؛ Ulich et al.1991).
السؤال المهم إذن ليس إذا ، بل كيف يتم المشاركة. قدم Scarbrough و Corbett (1992) لمحة عامة عن أنواع مختلفة من المشاركة في مختلف مراحل عملية التصميم (انظر الجدول 3). كما أوضحوا ، فإن مشاركة المستخدم في التصميم الفعلي للتكنولوجيا نادرة إلى حد ما وغالبًا لا تتجاوز توزيع المعلومات. تحدث المشاركة في الغالب في المراحل الأخيرة من تنفيذ وتحسين النظام الفني وأثناء تطوير خيارات التصميم الاجتماعي والتقني ، أي خيارات التصميم التنظيمي والوظيفي بالاقتران مع خيارات استخدام النظام الفني.
الجدول 3. مشاركة المستخدم في عملية التكنولوجيا
|
نوع المشاركة |
||
|
مراحل عملية التكنولوجيا |
رسمية |
غير رسمي |
|
تصميم |
استشارة نقابية |
إعادة تصميم المستخدم |
|
تطبيق |
اتفاقيات التكنولوجيا الجديدة |
مهارات المساومة |
|
استعمل |
تصميم الوظيفة |
إعادة تصميم الوظائف غير الرسمية |
مقتبس من Scarbrough و Corbett 1992.
إلى جانب مقاومة المديرين والمهندسين لمشاركة المستخدمين في تصميم الأنظمة التقنية والقيود المحتملة المضمنة في هيكل المشاركة الرسمية للشركة ، فإن إحدى الصعوبات المهمة تتعلق بالحاجة إلى الأساليب التي تسمح بمناقشة وتقييم الأنظمة التي لم يتم تنفيذها بعد. موجودة (جروت 1994). في تطوير البرمجيات ، يمكن أن تساعد مختبرات قابلية الاستخدام في التغلب على هذه الصعوبة لأنها توفر فرصة للاختبار المبكر من قبل المستخدمين في المستقبل.
عند النظر في عملية تصميم الأنظمة ، بما في ذلك العمليات التشاركية ، شدد Hirschheim and Klein (1989) على آثار الافتراضات الضمنية والصريحة لمطوري ومديري النظم حول الموضوعات الأساسية مثل طبيعة التنظيم الاجتماعي وطبيعة التكنولوجيا و دورها الخاص في عملية التنمية. وسواء كان مصممو النظام يرون أنفسهم خبراء أو محفزين أو محررين سيؤثر بشكل كبير على عملية التصميم والتنفيذ. أيضًا ، كما ذكرنا سابقًا ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار السياق التنظيمي الأوسع الذي يتم فيه التصميم التشاركي. قدم هورنبي وكليج (1992) بعض الأدلة على العلاقة بين الخصائص التنظيمية العامة وشكل المشاركة المختار (أو بشكل أدق الشكل الذي يتطور في سياق تصميم النظام وتنفيذه). لقد درسوا إدخال نظام المعلومات الذي تم تنفيذه ضمن هيكل مشروع تشاركي مع التزام صريح بمشاركة المستخدمين. ومع ذلك ، أفاد المستخدمون أن لديهم القليل من المعلومات حول التغييرات المفترض حدوثها ومستويات منخفضة من التأثير على تصميم النظام والأسئلة ذات الصلة مثل تصميم الوظيفة والأمن الوظيفي. تم تفسير هذه النتيجة من حيث الهيكل الآلي والعمليات غير المستقرة للمنظمة التي عززت المشاركة "التعسفية" بدلاً من المشاركة المفتوحة المرغوبة (انظر الجدول 2).
في الختام ، هناك أدلة كافية تثبت فوائد استراتيجيات التغيير التشاركي. ومع ذلك ، لا يزال هناك الكثير مما يجب تعلمه حول العمليات الأساسية والعوامل المؤثرة التي تؤدي إلى هذه الآثار الإيجابية أو تخففها أو تمنعها.