الخميس، مارس 31 2011 15: 23

تدقيقات السلامة وتدقيق الإدارة

قيم هذا المقال
(1 صوت)

خلال التسعينيات ، أصبحت العوامل التنظيمية في سياسة السلامة ذات أهمية متزايدة. في الوقت نفسه ، تغيرت آراء المنظمات فيما يتعلق بالسلامة بشكل كبير. وبالتالي ، يواجه خبراء السلامة ، الذين يمتلك معظمهم خلفية تدريبية تقنية ، مهمة مزدوجة. فمن ناحية ، عليهم أن يتعلموا فهم الجوانب التنظيمية وأخذها في الاعتبار عند إنشاء برامج السلامة. من ناحية أخرى ، من المهم أن يكونوا على دراية بحقيقة أن وجهة نظر المنظمات تتحرك أكثر فأكثر بعيدًا عن مفهوم الآلة وتضع تركيزًا واضحًا على عوامل غير ملموسة وقابلة للقياس مثل الثقافة التنظيمية وتعديل السلوك والمسؤولية - رفع أم التزام. يغطي الجزء الأول من هذه المقالة بإيجاز التطورات في الآراء المتعلقة بالمنظمات والإدارة والجودة والسلامة. ويحدد الجزء الثاني من المقالة انعكاسات هذه التطورات على أنظمة التدقيق. ثم يتم وضع هذا باختصار شديد في سياق ملموس باستخدام مثال نظام تدقيق السلامة الفعلي على أساس معايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (ISO) 1990.

آراء جديدة حول التنظيم والسلامة

التغيرات في الظروف الاجتماعية والاقتصادية

كان للأزمة الاقتصادية التي بدأت في التأثير على العالم الغربي في عام 1973 تأثير كبير على الفكر والعمل في مجال الإدارة والجودة وسلامة العمل. في الماضي ، كان التركيز في التنمية الاقتصادية على توسيع السوق وزيادة الصادرات وتحسين الإنتاجية. ومع ذلك ، تحول التركيز تدريجياً إلى تقليل الخسائر وتحسين الجودة. من أجل الاحتفاظ بالعملاء واكتسابهم ، تم توفير استجابة مباشرة أكثر لمتطلباتهم وتوقعاتهم. نتج عن ذلك الحاجة إلى مزيد من التمايز بين المنتجات ، مع نتيجة مباشرة لمزيد من المرونة داخل المؤسسات من أجل التمكن دائمًا من الاستجابة لتقلبات السوق على أساس "في الوقت المناسب". تم التركيز على التزام الموظفين وإبداعهم كميزة تنافسية رئيسية في الصراع التنافسي الاقتصادي. إلى جانب زيادة الجودة ، أصبح الحد من الأنشطة الخاسرة وسيلة مهمة لتحسين نتائج التشغيل.

تم تجنيد خبراء السلامة في هذه الاستراتيجية من خلال تطوير وتأسيس برامج "السيطرة الكاملة على الخسارة". لا تعتبر التكاليف المباشرة للحوادث أو أقساط التأمين المتزايدة مهمة فقط في هذه البرامج ، ولكن أيضًا جميع التكاليف والخسائر غير الضرورية المباشرة أو غير المباشرة. إن دراسة مقدار الإنتاج الذي يجب زيادته بالقيمة الحقيقية للتعويض عن هذه الخسائر تكشف على الفور أن تقليل التكاليف غالبًا ما يكون اليوم أكثر كفاءة وربحًا من زيادة الإنتاج.

في سياق تحسين الإنتاجية هذا ، تمت الإشارة مؤخرًا إلى الفوائد الرئيسية لتقليل التغيب عن العمل بسبب المرض وتحفيز تحفيز الموظفين. على خلفية هذه التطورات ، تتخذ سياسة السلامة بشكل متزايد وواضح شكلاً جديدًا بلهجات مختلفة. في الماضي ، كان معظم قادة الشركات يعتبرون سلامة العمل مجرد التزام قانوني ، وعبء يفوضونه بسرعة إلى المتخصصين التقنيين. اليوم ، يُنظر إلى سياسة السلامة بشكل أكثر وضوحًا على أنها طريقة لتحقيق هدفي تقليل الخسائر وتحسين سياسة الشركة. لذلك تتطور سياسة السلامة بشكل متزايد إلى مقياس موثوق لسلامة نجاح الشركة فيما يتعلق بهذه الأهداف. من أجل قياس التقدم المحرز ، يتم تكريس مزيد من الاهتمام لعمليات تدقيق الإدارة والسلامة.

النظرية التنظيمية 

لم تكن الظروف الاقتصادية فقط هي التي أعطت لرؤساء الشركات رؤى جديدة. إن الرؤى الجديدة المتعلقة بالإدارة ، والنظرية التنظيمية ، ورعاية الجودة الشاملة ، وفي نفس السياق ، رعاية السلامة ، تؤدي إلى تغييرات كبيرة. تم توضيح نقطة تحول مهمة في وجهات النظر حول المنظمة في العمل الشهير الذي نشره Peters and Waterman (1982) ، في البحث عن التميز. كان هذا العمل بالفعل يتبنى الأفكار التي اكتشفها باسكال وأثوس (1980) في اليابان ووصفها في فن الإدارة اليابانية. يمكن ترميز هذا التطور الجديد بمعنى من خلال إطار عمل ماكينزي "7-S" (في Peters and Waterman 1982). بالإضافة إلى ثلاثة جوانب إدارية تقليدية (الإستراتيجية والهيكل والأنظمة) ، تؤكد الشركات الآن أيضًا على ثلاثة جوانب إضافية (الموظفون والمهارات والأسلوب). كل ستة من هؤلاء تتفاعل لتقديم المدخلات إلى "7" ، الأهداف فائقة التنسيق (الشكل 1). مع هذا النهج ، يتم وضع لهجة واضحة للغاية على الجوانب الموجهة نحو الإنسان للمنظمة.

فيغير 1. القيم والرسالة والثقافة التنظيمية للشركة وفقًا لإطار عمل ماكينزي 7-S

 SAF020F1

يمكن إثبات التحولات الأساسية بشكل أفضل على أساس النموذج الذي قدمه Scott (1978) ، والذي استخدمه أيضًا Peters and Waterman (1982). يستخدم هذا النموذج طريقتين:

  1. نهج النظام المغلق ينكر تأثير التطورات من خارج المنظمة. مع النهج الآلية المغلقة ، يتم تحديد أهداف المنظمة بوضوح ويمكن تحديدها منطقيًا وعقلانيًا.
  2. تأخذ مناهج النظام المفتوح التأثيرات الخارجية في الاعتبار بشكل كامل ، والأهداف هي نتيجة عمليات متنوعة ، حيث من الواضح أن العوامل غير المنطقية تساهم في صنع القرار. تعكس هذه المقاربات العضوية المفتوحة بشكل أكثر واقعية تطور منظمة ، والتي لا يتم تحديدها رياضيًا أو على أساس المنطق الاستنتاجي ، ولكنها تنمو بشكل عضوي على أساس أشخاص حقيقيين وتفاعلاتهم وقيمهم (الشكل 2).

 

الشكل 2 نظريات تنظيمية

SAF045F1

وهكذا تم إنشاء أربعة حقول في الشكل 2 . اثنان من هؤلاء (نهج تايلور والطوارئ) مغلقان ميكانيكيًا ، والآخران (العلاقات الإنسانية والتطوير التنظيمي) مفتوحان عضويًا. كان هناك تطور هائل في نظرية الإدارة ، والانتقال من نموذج الآلة العقلاني والسلطوي التقليدي (Taylorism) إلى النموذج العضوي الموجه نحو الإنسان لإدارة الموارد البشرية (HRM).

يتم ربط الفعالية والكفاءة التنظيمية بشكل أكثر وضوحًا بالإدارة الإستراتيجية المثلى ، والهيكل التنظيمي المسطح وأنظمة الجودة السليمة. علاوة على ذلك ، يتم الآن الاهتمام بالأهداف الفائقة والقيم المهمة التي لها تأثير ترابط داخل المنظمة ، مثل المهارات (التي على أساسها تبرز المنظمة من منافسيها) والموظفين الذين لديهم الدافع لتحقيق أقصى قدر من الإبداع والمرونة من خلال وضع التركيز على الالتزام والتمكين. مع هذه الأساليب المفتوحة ، لا يمكن للتدقيق الإداري أن يقتصر على عدد من الخصائص الرسمية أو الهيكلية للمنظمة. يجب أن تتضمن المراجعة أيضًا البحث عن طرق لرسم خرائط أقل ملموسًا وقابلية للقياس للجوانب الثقافية.

من مراقبة المنتج إلى إدارة الجودة الشاملة

في الخمسينيات من القرن الماضي ، اقتصرت الجودة على مراقبة المنتج النهائي بعد الوقائع ، ومراقبة الجودة الشاملة (TQC). في سبعينيات القرن الماضي ، وبتحفيز جزئي من قبل الناتو وشركة فورد العملاقة للسيارات ، تحولت اللكنة إلى تحقيق هدف ضمان الجودة الشاملة (TQA) أثناء عملية الإنتاج. فقط خلال الثمانينيات من القرن الماضي ، تم تحفيز الاهتمام بالتقنيات اليابانية ، وتحول الاهتمام نحو جودة نظام الإدارة الشامل وإدارة الجودة الشاملة (TQM). حدث هذا التغيير الأساسي في نظام رعاية الجودة بشكل تراكمي بمعنى أن كل مرحلة سابقة تم دمجها في المرحلة التالية. من الواضح أيضًا أنه في حين أن مراقبة المنتج وفحص السلامة هما وجهان أكثر ارتباطًا بالمفهوم التنظيمي التيلوري ، فإن ضمان الجودة أكثر ارتباطًا بنهج النظام الاجتماعي التقني حيث لا يكون الهدف خيانة ثقة العميل (الخارجي). أخيرًا ، تتعلق إدارة الجودة الشاملة بنهج إدارة الموارد البشرية من قبل المنظمة حيث لم يعد مجرد تحسين المنتج المتضمن ، بل التحسين المستمر للجوانب التنظيمية التي يتم فيها تكريس الاهتمام الصريح للموظفين أيضًا.

في نهج قيادة الجودة الشاملة (TQL) للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة (EFQM) ، يتم التركيز بشدة على التأثير المتساوي للمؤسسة على العميل والموظفين والمجتمع ككل ، مع البيئة كمفتاح نقطة الاهتمام. يمكن تحقيق هذه الأهداف من خلال تضمين مفاهيم مثل "القيادة" و "إدارة الأفراد".

من الواضح أن هناك أيضًا فرقًا مهمًا جدًا في التركيز بين ضمان الجودة كما هو موضح في معايير ISO ونهج TQL الخاص بـ EFQM. ضمان الجودة ISO هو شكل موسع ومحسّن لفحص الجودة ، لا يركز فقط على المنتجات والعملاء الداخليين ، ولكن أيضًا على كفاءة العمليات الفنية. الهدف من الفحص هو التحقق من التوافق مع الإجراءات المنصوص عليها في ISO. من ناحية أخرى ، تسعى إدارة الجودة الشاملة إلى تلبية توقعات جميع العملاء الداخليين والخارجيين وكذلك جميع العمليات داخل المنظمة ، بما في ذلك العمليات الأكثر مرونة والموجهة نحو الإنسان. من الواضح أن مشاركة الموظفين والتزامهم وإبداعهم هي جوانب مهمة في إدارة الجودة الشاملة.

من الخطأ البشري إلى السلامة المتكاملة

تطورت سياسة السلامة بطريقة مماثلة للرعاية الجيدة. تحول الاهتمام من تحليل الحوادث اللاحقة للوقائع ، مع التركيز على الوقاية من الإصابات ، إلى نهج أكثر شمولية. يُنظر إلى السلامة بشكل أكبر في سياق "التحكم الكامل في الخسارة" - وهي سياسة تهدف إلى تجنب الخسائر من خلال إدارة السلامة التي تنطوي على تفاعل الأشخاص والعمليات والمواد والمعدات والمنشآت والبيئة. لذلك تركز السلامة على إدارة العمليات التي يمكن أن تؤدي إلى خسائر. في فترة التطوير الأولية لسياسة السلامة تم التركيز على أ الإنسان الخطأ يقترب. وبالتالي ، تم تكليف الموظفين بمسؤولية جسيمة لمنع الحوادث الصناعية. وفقًا لفلسفة تايلورية ، تم وضع الشروط والإجراءات وتم إنشاء نظام تحكم للحفاظ على معايير السلوك المحددة. قد تتغلغل هذه الفلسفة في سياسة السلامة الحديثة عبر مفاهيم ISO 9000 مما يؤدي إلى فرض نوع من الشعور الضمني وغير المباشر بالذنب على الموظفين ، مع كل العواقب السلبية التي ينطوي عليها ذلك على ثقافة الشركة - على سبيل المثال ، قد يكون الاتجاه تطوير هذا الأداء سيتم إعاقته بدلاً من تحسينه.

في مرحلة لاحقة من تطور سياسة السلامة ، تم الاعتراف بأن الموظفين يقومون بعملهم في بيئة معينة بموارد عمل محددة جيدًا. اعتبرت الحوادث الصناعية حدثًا متعدد الأسباب في نظام بشري / آلة / بيئة تحول التركيز فيه إلى نهج النظام التقني. هنا مرة أخرى نجد التشابه مع ضمان الجودة ، حيث يتم التركيز على التحكم في العمليات التقنية من خلال وسائل مثل التحكم في العمليات الإحصائية.

في الآونة الأخيرة فقط ، وتحفيز جزئي من فلسفة إدارة الجودة الشاملة ، تحول التركيز في أنظمة سياسة السلامة إلى أ نهج النظام الاجتماعيوهي خطوة منطقية في تحسين نظام الوقاية. من أجل تحسين نظام الإنسان / الآلة / البيئة ، لا يكفي ضمان سلامة الآلات والأدوات من خلال سياسة وقائية مطورة جيدًا ، ولكن هناك أيضًا حاجة إلى نظام صيانة وقائية وضمان الأمن بين جميع التقنيات. العمليات. علاوة على ذلك ، من الأهمية بمكان أن يكون الموظفون مدربين ومهرة بشكل كافٍ ومتحفزين فيما يتعلق بأهداف الصحة والسلامة. في مجتمع اليوم ، لم يعد من الممكن تحقيق الهدف الأخير من خلال النهج التيلوري الاستبدادي ، حيث أن ردود الفعل الإيجابية أكثر تحفيزًا من نظام التحكم القمعي الذي غالبًا ما يكون له آثار سلبية فقط. تستلزم الإدارة الحديثة ثقافة مؤسسية مفتوحة ومحفزة ، حيث يوجد التزام مشترك بتحقيق أهداف الشركة الرئيسية في نهج تشاركي قائم على الفريق. في ال نهج ثقافة السلامة، السلامة هي جزء لا يتجزأ من أهداف المنظمات ، وبالتالي فهي جزء أساسي من مهمة الجميع ، بدءًا من الإدارة العليا ومرورًا على طول الخط الهرمي بأكمله وصولاً إلى الموظفين في أرضية المتجر.

أمان متكامل

يقدم مفهوم السلامة المتكاملة على الفور عددًا من العوامل المركزية في نظام أمان متكامل ، يمكن تلخيص أهمها فيما يلي:

التزام واضح من الإدارة العليا. لا يتم تقديم هذا الالتزام على الورق فحسب ، بل يتم ترجمته وصولاً إلى أرضية المتجر في الإنجازات العملية.

المشاركة الفعالة للخط الهرمي وإدارات الدعم المركزية. إن العناية بالسلامة والصحة والرفاهية ليست فقط جزءًا لا يتجزأ من مهمة كل فرد في عملية الإنتاج ، ولكنها أيضًا مدمجة في سياسة الموظفين ، وفي الصيانة الوقائية ، وفي مرحلة التصميم وفي العمل مع أطراف ثالثة.

المشاركة الكاملة للموظفين. الموظفون هم شركاء مناقشة كاملون يمكن التواصل معهم بشكل مفتوح وبناء ، مع إعطاء مساهمتهم وزنًا كاملاً. في الواقع ، تعتبر المشاركة ذات أهمية حاسمة لتنفيذ سياسة الشركة والسلامة بطريقة فعالة ومحفزة.

ملف تعريف مناسب لخبير السلامة. لم يعد خبير السلامة هو الفني أو الرافع لجميع المهن ، ولكنه مستشار مؤهل للإدارة العليا ، مع إيلاء اهتمام خاص لتحسين عمليات السياسة ونظام السلامة. لذلك فهو ليس شخصًا مدربًا تقنيًا فقط ، ولكنه أيضًا شخص ، بصفته منظمًا جيدًا ، يمكنه التعامل مع الأشخاص بطريقة ملهمة والتعاون بطريقة تآزرية مع خبراء الوقاية الآخرين.

ثقافة سلامة استباقية. يتمثل الجانب الرئيسي لسياسة السلامة المتكاملة في ثقافة السلامة الاستباقية ، والتي تشمل ، من بين أمور أخرى ، ما يلي:

  • السلامة والصحة والرفاهية هي المكونات الرئيسية لنظام قيم المنظمة والأهداف التي تسعى إلى تحقيقها.
  • يسود جو من الانفتاح يقوم على الثقة والاحترام المتبادلين.
  • هناك مستوى عال من التعاون مع التدفق السلس للمعلومات ومستوى مناسب من التنسيق.
  • يتم تنفيذ سياسة استباقية مع نظام ديناميكي للتحسين المستمر يتوافق تمامًا مع مفهوم الوقاية.
  • يعد تعزيز السلامة والصحة والرفاهية مكونًا رئيسيًا في جميع عمليات صنع القرار والاستشارات والعمل الجماعي.
  • عند وقوع حوادث صناعية ، يُطلب اتخاذ تدابير وقائية مناسبة ، وليس كبش فداء.
  • يتم تشجيع الموظفين على التصرف بمبادرتهم الخاصة بحيث يمتلكون أكبر قدر ممكن من السلطة والمعرفة والخبرة ، مما يمكنهم من التدخل بطريقة مناسبة في المواقف غير المتوقعة.
  • يتم بدء العمليات بهدف تعزيز التدريب الفردي والجماعي إلى أقصى حد ممكن.
  • تُعقد المناقشات بشأن أهداف الصحة والسلامة والرفاهية الصعبة والتي يمكن تحقيقها على أساس منتظم.

 

تدقيقات السلامة والإدارة

وصف عام

تدقيقات السلامة هي شكل من أشكال تحليل المخاطر وتقييمها حيث يتم إجراء تحقيق منهجي من أجل تحديد مدى توفر الظروف التي تتيح تطوير وتنفيذ سياسة سلامة فعالة وكفؤة. وبالتالي فإن كل تدقيق يتصور في نفس الوقت الأهداف التي يجب تحقيقها وأفضل الظروف التنظيمية لوضعها موضع التنفيذ.

يجب أن يحدد كل نظام تدقيق ، من حيث المبدأ ، ما يلي:

  • ما الذي تسعى الإدارة إلى تحقيقه ، وبأي وسيلة وبأي استراتيجية؟
  • ما هي الأحكام الضرورية من حيث الموارد والهياكل والعمليات والمعايير والإجراءات المطلوبة لتحقيق الأهداف المقترحة ، وما الذي تم توفيره؟ ما هو الحد الأدنى من البرنامج الذي يمكن طرحه؟
  • ما هي المعايير التشغيلية والقابلة للقياس التي يجب أن تلبيها العناصر المختارة للسماح للنظام بالعمل على النحو الأمثل؟

 

ثم يتم تحليل المعلومات بدقة لفحص إلى أي مدى يلبي الوضع الحالي ودرجة الإنجاز المعايير المطلوبة ، يليها تقرير يتضمن ملاحظات إيجابية تؤكد على نقاط القوة ، وردود فعل تصحيحية تشير إلى الجوانب التي تتطلب مزيدًا من التحسين.

التدقيق واستراتيجيات التغيير

يحتوي كل نظام تدقيق صريحًا أو ضمنيًا على رؤية لكل من التصميم المثالي للمؤسسة والمفاهيم ، وأفضل طريقة لتنفيذ التحسينات.

يميز بينيس وبيني وتشين (1985) ثلاث استراتيجيات للتغييرات المخطط لها ، كل على أساس رؤية مختلفة للناس ووسائل التأثير على السلوك:

  • استراتيجيات القوة تستند إلى فكرة أنه يمكن تغيير سلوك الموظفين من خلال ممارسة العقوبات.
  • الاستراتيجيات العقلانية التجريبية تستند إلى بديهية مفادها أن الناس يتخذون خيارات عقلانية تعتمد على تعظيم منافعهم الخاصة.
  • استراتيجيات إعادة التثقيف المعيارية تستند إلى فرضية أن الناس كائنات غير عقلانية وعاطفية ومن أجل تحقيق تغيير حقيقي ، يجب أيضًا تكريس الاهتمام لإدراكهم للقيم والثقافة والمواقف والمهارات الاجتماعية.

 

ما هي الإستراتيجية المؤثرة الأكثر ملاءمة في موقف معين لا تعتمد فقط على رؤية البداية ، ولكن أيضًا على الوضع الفعلي والثقافة التنظيمية الحالية. في هذا الصدد ، من المهم جدًا معرفة نوع السلوك الذي يجب التأثير فيه. يميز النموذج الشهير الذي ابتكره أخصائي المخاطر الدنماركي راسموسن (1988) بين الأنواع الثلاثة التالية من السلوك:

  • إجراءات روتينية (السلوك القائم على المهارة) تتبع تلقائيًا الإشارة المرتبطة. يتم تنفيذ مثل هذه الإجراءات دون أن يكرس المرء اهتمامه بوعي - على سبيل المثال ، الكتابة باللمس أو تغيير التروس يدويًا عند القيادة.
  • الإجراءات وفقا للتعليمات (على أساس القواعد) تتطلب مزيدًا من الانتباه الواعي لأنه لا توجد استجابة تلقائية للإشارة ويجب الاختيار بين التعليمات والقواعد المختلفة الممكنة. غالبًا ما تكون هذه إجراءات يمكن وضعها في تسلسل "ifthen" ، كما هو الحال في "إذا ارتفع العداد إلى 50 ، فيجب إغلاق هذا الصمام".
  • الإجراءات القائمة على المعرفة والبصيرة (قائم على المعرفة) بعد تفسير واعي وتقييم لإشارات المشكلة المختلفة والحلول البديلة الممكنة. وبالتالي ، فإن هذه الإجراءات تفترض مسبقًا درجة عالية إلى حد ما من المعرفة والتبصر في العملية المعنية ، والقدرة على تفسير الإشارات غير العادية.

 

ستراتا في التغيير السلوكي والثقافي

بناءً على ما سبق ، فإن معظم أنظمة التدقيق (بما في ذلك تلك التي تستند إلى سلسلة معايير ISO) تنحرف ضمنيًا عن استراتيجيات قوة القوة أو الاستراتيجيات التجريبية العقلانية ، مع تركيزها على السلوك الروتيني أو الإجرائي. وهذا يعني أنه لا يتم إيلاء اهتمام كاف في أنظمة التدقيق هذه "للسلوك القائم على المعرفة" الذي يمكن أن يتأثر بشكل أساسي من خلال استراتيجيات معيارية - إعادة تثقيفية. في التصنيف الذي استخدمه Schein (1989) ، يتم تكريس الاهتمام فقط للظواهر السطحية الملموسة والواعية للثقافة التنظيمية وليس إلى الطبقات العميقة غير المرئية واللاواعية التي تشير أكثر إلى القيم والافتراضات الأساسية.

تقصر العديد من أنظمة التدقيق نفسها على مسألة ما إذا كان هناك حكم أو إجراء معين موجود. لذلك يُفترض ضمنيًا أن مجرد وجود هذا الحكم أو الإجراء هو ضمان كافٍ لحسن سير النظام. إلى جانب وجود تدابير معينة ، هناك دائمًا "طبقات" أخرى مختلفة (أو مستويات استجابة محتملة) يجب معالجتها في نظام تدقيق لتوفير معلومات وضمانات كافية للأداء الأمثل للنظام.

بعبارات أكثر واقعية ، يتعلق المثال التالي بالاستجابة لحالة طوارئ الحريق:

  • يوجد حكم أو تعليمات أو إجراء معين ("دق ناقوس الخطر واستخدم طفاية الحريق").
  • هناك تعليمات أو إجراء محدد معروف أيضًا للأطراف المعنية (يعرف العمال مكان وجود أجهزة الإنذار وطفايات الحريق وكيفية تفعيلها واستخدامها).
  • تعرف الأطراف المعنية أيضًا قدر الإمكان "لماذا ولماذا" إجراء معين (تم تدريب الموظفين أو تعليمهم على استخدام طفايات الحريق وأنواع الحرائق النموذجية).
  • يتم تحفيز الموظف أيضًا لتطبيق التدابير اللازمة (الحفاظ على الذات ، وحفظ الوظيفة ، وما إلى ذلك).
  • هناك دافع وكفاءة وقدرة كافية على التصرف في ظروف غير متوقعة (يعرف الموظفون ما يجب عليهم فعله في حالة خروج الحريق عن السيطرة ، مما يتطلب استجابة احترافية لمكافحة الحرائق).
  • هناك علاقات إنسانية جيدة وجو من التواصل المفتوح (ناقش المشرفون والمديرون والموظفون واتفقوا على إجراءات الاستجابة لحالات الطوارئ).
  • تنشأ العمليات الإبداعية العفوية في منظمة التعلم (يتم تنفيذ التغييرات في الإجراءات بعد "الدروس المستفادة" في حالات الحريق الفعلية).

 

الجدول 1  يضع بعض الطبقات في سياسة سلامة الصوت الجودة.

الجدول 1. ستراتا في سياسة الجودة والسلامة

استراتيجيات

السلوك

 

مهاراتي

قوانيـن

معرفة

قوة السلطة

نهج الخطأ البشري
Taylorism TQC

   

عقلاني تجريبي

 

نهج النظام الفني
PAS TQA ISO 9000

 

معياري-إعادة تربوية

 

نهج النظام الاجتماعي إدارة الجودة الشاملة

نهج ثقافة السلامة PAS EFQM

 

نظام مراجعة Pellenberg

الاسم نظام مراجعة Pellenberg (PAS) مشتق من المكان الذي اجتمع فيه المصممون عدة مرات لتطوير النظام (Maurissens Château في Pellenberg ، مبنى تابع للجامعة الكاثوليكية في لوفين). PAS هو نتيجة تعاون مكثف من قبل فريق متعدد التخصصات من الخبراء مع سنوات من الخبرة العملية ، سواء في مجال إدارة الجودة أو في مجال السلامة والمشاكل البيئية ، حيث تم الجمع بين مجموعة متنوعة من الأساليب والخبرات. كما تلقى الفريق دعمًا من أقسام العلوم والبحوث بالجامعة ، وبالتالي استفاد من أحدث الرؤى في مجالات الإدارة والثقافة التنظيمية.

يشتمل نظام تقييم الأداء (PAS) على مجموعة كاملة من المعايير التي يجب أن يفي بها نظام الوقاية المتفوق في الشركة (انظر الجدول 2). يتم تصنيف هذه المعايير وفقًا لنظام معايير ISO (ضمان الجودة في التصميم والتطوير والإنتاج والتركيب والخدمة). ومع ذلك ، فإن PAS ليس ترجمة بسيطة لنظام ISO إلى السلامة والصحة والرفاهية. فلسفة جديدة تم تطويره ، بعيدًا عن المنتج المحدد الذي تم تحقيقه في سياسة السلامة: وظائف هادفة وآمنة. يتم استبدال عقد نظام ISO بأحكام القانون والتوقعات المتطورة الموجودة بين الأطراف المشاركة في المجال الاجتماعي فيما يتعلق بالصحة والسلامة والرفاهية. يُنظر إلى خلق وظائف آمنة وذات مغزى على أنه هدف أساسي لكل منظمة في إطار مسؤوليتها الاجتماعية. المؤسسة هي المورد والعملاء هم الموظفون.

الجدول 2. عناصر تدقيق سلامة نظام تقييم الأداء

 

عناصر تدقيق السلامة PAS

المراسلات مع ISO 9001

1.

مسؤولية الإدارة

 

1.1

سياسة السلامة

4.1.1

1.2

منظمة

 

1.2.1

المسؤولية والسلطة

4.1.2.1

1.2.2

موارد التحقق والموظفين

4.1.2.2

1.2.3

خدمة الصحة والسلامة

4.1.2.3

1.3

مراجعة نظام إدارة السلامة

4.1.3

2.

نظام إدارة السلامة

4.2

3.

التزامات

4.3

4.

مراقبة التصميم

 

4.1

العلاجات العامة

4.4.1

4.2

تخطيط التصميم والتطوير

4.4.2

4.3

مدخلات التصميم

4.4.3

4.4

إخراج التصميم

4.4.4

4.5

التأكيد تصميم

4.4.5

4.6

تغييرات في التصميم

4.4.6

5.

مراقبة الوثائق

 

5.1

الموافقة على الوثيقة وإصدارها

4.5.1

5.2

تغييرات / تعديلات الوثيقة

4.5.2

6.

الشراء والتعاقد

 

6.1

العلاجات العامة

4.6.1

6.2

تقييم الموردين والمقاولين

4.6.2

6.3

بيانات الشراء

4.6.3

6.4

منتجات الطرف الثالث

4.7

7.

هوية

4.8

8.

تحكم العملية

 

8.1

العلاجات العامة

4.9.1

8.2

مراقبة سلامة العملية

4.11

9.

تفتيش

 

9.1

الاستلام والتفتيش قبل بدء التشغيل

4.10.1
4.10.3

9.2

التفتيش الدوري

4.10.2

9.3

سجلات التفتيش

4.10.4

9.4

معدات التفتيش

4.11

9.5

حالة التفتيش

4.12

10

الحوادث والحوادث

4.13

11

الإجراءات التصحيحية والوقائية

4.13
4.14

12

سجلات السلامة

4.16

13

تدقيقات السلامة الداخلية

4.17

14

قادة الإيمان

4.18

15

الصيانة

4.19

16

تقنيات احصائيه

4.20

 

تم دمج عدة أنظمة أخرى في نظام PAS:

  • على المستوى الاستراتيجي ، رؤى ومتطلبات ISO لها أهمية خاصة. بقدر الإمكان ، يتم تلبية هذه الرؤية من خلال رؤية الإدارة حيث تم تطوير ذلك في الأصل من قبل المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة.
  • على المستوى التكتيكي ، تشجع منهجيات "إشراف الإدارة وشجرة المخاطر" الناس على البحث عن الشروط الضرورية والكافية من أجل تحقيق نتيجة السلامة المرغوبة.
  • على المستوى التشغيلي يمكن الاعتماد على العديد من المصادر ، بما في ذلك التشريعات واللوائح الحالية والمعايير الأخرى مثل نظام تصنيف السلامة الدولي (ISRS) ، حيث يتم التركيز على بعض الشروط الملموسة التي يجب أن تضمن نتيجة السلامة.

 

يشير PAS باستمرار إلى سياسة الشركة الأوسع نطاقًا والتي يتم تضمين سياسة السلامة فيها. بعد كل شيء ، فإن سياسة السلامة المثلى هي في نفس الوقت منتج ومنتج لسياسة الشركة الاستباقية. بافتراض أن الشركة الآمنة هي في نفس الوقت منظمة فعالة وكفؤة والعكس صحيح ، يتم تكريس اهتمام خاص لدمج سياسة السلامة في السياسة العامة. تشمل المكونات الأساسية لسياسة الشركة الموجهة نحو المستقبل ثقافة مؤسسية قوية ، والتزام بعيد المدى ، ومشاركة الموظفين ، وتركيز خاص على جودة العمل ، ونظام ديناميكي للتحسين المستمر. على الرغم من أن هذه الأفكار تشكل أيضًا جزئيًا خلفية PAS ، إلا أنه ليس من السهل دائمًا التوفيق بينها وبين النهج الأكثر رسمية وإجرائية لفلسفة ISO.

الإجراءات الرسمية والنتائج التي يمكن تحديدها مباشرة مهمة بلا منازع في سياسة السلامة. ومع ذلك ، لا يكفي أن يبني نظام الأمان على هذا النهج وحده. تعتمد النتائج المستقبلية لسياسة السلامة على السياسة الحالية والجهود المنهجية والبحث المستمر عن التحسينات ، وخاصة على التحسين الأساسي للعمليات التي تضمن نتائج دائمة. تم دمج هذه الرؤية في نظام PAS ، مع التركيز القوي من بين أمور أخرى على التحسين المنهجي لثقافة السلامة.

إحدى المزايا الرئيسية لنظام تقييم الأداء هي فرصة التآزر. من خلال الابتعاد عن منهجيات ISO ، تصبح الخطوط المتنوعة للنهج معروفة على الفور لجميع المهتمين بإدارة الجودة الشاملة. من الواضح أن هناك العديد من الفرص للتآزر بين مجالات السياسة المختلفة هذه لأنه في جميع هذه المجالات ، يعد تحسين عمليات الإدارة هو الجانب الرئيسي. تعتبر سياسة الشراء الدقيقة ، والنظام السليم للصيانة الوقائية ، والتدبير المنزلي الجيد ، والإدارة التشاركية ، وتحفيز الموظفين لنهج مغامر ، ذات أهمية قصوى لجميع مجالات السياسة هذه.

يتم تنظيم أنظمة الرعاية المختلفة بطريقة مماثلة ، بناءً على مبادئ مثل التزام الإدارة العليا ، ومشاركة الخط الهرمي ، والمشاركة الفعالة للموظفين ، والمساهمة القيمة من الخبراء المحددين. تحتوي الأنظمة المختلفة أيضًا على أدوات سياسة مماثلة مثل بيان السياسة وخطط العمل السنوية وأنظمة القياس والتحكم والتدقيق الداخلي والخارجي وما إلى ذلك. لذلك يدعو نظام PAS بوضوح إلى السعي لتحقيق تعاون فعال وموفر للتكلفة ومتآزر بين جميع أنظمة الرعاية هذه.

لا يوفر نظام تقييم الأداء أسهل طريق للإنجاز على المدى القصير. قلة من مديري الشركات يسمحون لأنفسهم بأن يغريهم نظام يعد بفوائد عظيمة على المدى القصير بجهد ضئيل. كل سياسة سليمة تتطلب نهج متعمقمع وضع أسس قوية للسياسة المستقبلية. والأهم من النتائج على المدى القصير هو ضمان بناء نظام من شأنه أن يولد نتائج مستدامة في المستقبل ، ليس فقط في مجال السلامة ، ولكن أيضًا على مستوى سياسة مؤسسية فعالة وكفؤة بشكل عام. في هذا الصدد ، فإن العمل من أجل الصحة والسلامة والرفاهية يعني أيضًا العمل من أجل وظائف آمنة وذات مغزى ، وموظفين متحمسين ، وعملاء راضين ، ونتائج تشغيل مثالية. كل هذا يحدث في جو ديناميكي واستباقي.

نبذة عامة

تحسن مستمر هو شرط مسبق أساسي لكل نظام تدقيق للسلامة يسعى إلى جني نجاح دائم في مجتمع اليوم سريع التطور. أفضل ضمان لنظام ديناميكي للتحسين المستمر والمرونة المستمرة هو الالتزام الكامل للموظفين الأكفاء الذين ينمون مع المنظمة ككل لأن جهودهم يتم تقييمها بشكل منهجي ولأنهم يُمنحون الفرص لتطوير مهاراتهم وتحديثها بانتظام. ضمن عملية تدقيق السلامة ، فإن أفضل ضمان للنتائج الدائمة هو تطوير منظمة تعليمية حيث يستمر كل من الموظفين والمنظمة في التعلم والتطور.

 

الرجوع

عرض 9308 مرات آخر تعديل يوم الخميس، 08 سبتمبر 2022 16: 18

"إخلاء المسؤولية: لا تتحمل منظمة العمل الدولية المسؤولية عن المحتوى المعروض على بوابة الويب هذه والذي يتم تقديمه بأي لغة أخرى غير الإنجليزية ، وهي اللغة المستخدمة للإنتاج الأولي ومراجعة الأقران للمحتوى الأصلي. لم يتم تحديث بعض الإحصائيات منذ ذلك الحين. إنتاج الطبعة الرابعة من الموسوعة (4). "

المحتويات

مراجع التدقيق والتفتيش والتحقيق

اللجنة الاستشارية للمخاطر الكبرى. 1976 ، 1979 ، 1984. التقارير الأول والثاني والثالث. لندن: HMSO.

Bennis WG و KD Benne و R Chin (محرران). 1985. التخطيط للتغيير. نيويورك: هولت ورينهارت ونستون.

كاستي ، جيه إل. 1990. البحث عن اليقين: ما يمكن للعلماء معرفته عن المستقبل. نيويورك: ويليام مورو.

Charsley، P. 1995. HAZOP وتقييم المخاطر (DNV London). الخسارة السابقة الثور 124: 16-19.

كورنيليسون ، دينار. 1989. MORT تحليل السبب الجذري. ورقة العمل رقم 27. أيداهو فولز ، الولايات المتحدة: مركز تطوير سلامة النظام.

جليك ، ج. 1987. الفوضى: صنع علم جديد. نيويورك: فايكنغ بينجوين.

Groeneweg، J. 1996. السيطرة على ما يمكن السيطرة عليه: إدارة السلامة. الطبعة الثالثة المنقحة. هولندا:
مطبعة DSWO ، جامعة ليدن.

Haddon، W. 1980. الاستراتيجيات الأساسية لتقليل الضرر الناجم عن الأخطار بجميع أنواعها. الخطر السابق سبتمبر / أكتوبر: 8-12.

هندريك ك و إل بينر. 1987. التحقيق في الحوادث مع STEP. نيويورك: ديكر.

جونسون ، دبليو جي. 1980. أنظمة ضمان السلامة MORT. نيويورك: مارسيل ديكر.

Kjellén و U و RK Tinmannsvik. 1989. SMORT - منظمة Säkerhetsanalys av industriell. ستوكهولم: Arbetarskyddsnämnden.

Kletz، T. 1988. التعلم من الحوادث في الصناعة. لندن: بتروورث.

Knox و NW و RW Eicher. 1992. دليل مستخدم MORT. رقم التقرير SSDC-4 ، Rev. 3. أيداهو فولز ، الولايات المتحدة: مركز تطوير سلامة النظام.

كرويس ، HW. 1993. شروط السلوك المروري الآمن. أطروحة دكتوراه ، كلية العلوم الاجتماعية ، جامعة ليدن ، هولندا.

نرتني ، RJ. 1975. دليل الجاهزية لاستخدام الإشغال - اعتبارات السلامة. رقم التقرير SSDC-1. أيداهو فولز ، الولايات المتحدة: مركز تطوير سلامة النظام.

باسكال ، هيئة الطرق والمواصلات ، وآي جي آثوس. 1980. فن الإدارة اليابانية. لندن: البطريق.

بيترز ، تي جيه و آر إتش ووترمان. 1982. بحثا عن التميز. دروس من أفضل الشركات الأمريكية إدارة. نيويورك: هايسن ورو.

Petroski، H. 1992. To Engineer is Human: دور الفشل في التصميم الناجح. نيويورك: خمر.

راسموسن ، ج. 1988. معالجة المعلومات والتفاعل بين الإنسان والآلة ، ونهج الهندسة المعرفية. أمستردام: إلسفير.

السبب ، جي تي. 1990. خطأ بشري. كامبريدج: CUP.

Reason و JT و R Shotton و WA Wagenaar و PTW Hudson. 1989. TRIPOD ، أساس مبدئي لعمليات أكثر أمانًا. تقرير معد لشركة Shell Internationale Petroleum Maatschappij ، الاستكشاف والإنتاج.

Roggeveen، V. 1994. هيكل الرعاية في Arbeidsomstandighedenzorg. قارئ لدورة Post Hoger Onderwijs Hogere Veiligheids ، أمستردام.

Ruuhilehto، K. 1993. إشراف الإدارة وشجرة المخاطر (MORT). In Quality Management of Safety and Risk Analysis، تم تحريره بواسطة J Suokas و V Rouhiainen. أمستردام: إلسفير.


شين ، EH. 1989. الثقافة والقيادة التنظيمية. أكسفورد: جوسي باس.

سكوت ، دبليو آر. 1978. وجهات نظر نظرية. في البيئات والمنظمات ، حرره MW Meyer. سان فرانسيسكو: جوسي باس.

إدارة الصحة والسلامة الناجحة: تطبيق 1. 1991. لندن: HMSO.

Van der Schrier و JH و J Groeneweg و VR van Amerongen. 1994. تحليل الحوادث باستخدام طريقة TRIPOD من أعلى إلى أسفل. أطروحة ماجستير ، مركز أبحاث السلامة ، جامعة ليدن ، هولندا.

واغانار ، واشنطن. 1992. التأثير على السلوك البشري. نحو نهج عملي للاستكشاف والإنتاج. J Petrol Tech 11: 1261-1281.

واجينار ، واشنطن ، وجي جرونويغ. 1987. الحوادث في البحر: أسباب متعددة وعواقب مستحيلة. المجلة الدولية لدراسات الإنسان والآلة 27: 587-598.