الشركة هي نظام معقد حيث يتم اتخاذ القرار في العديد من الاتصالات وفي ظل ظروف مختلفة. السلامة هي واحدة فقط من عدد من المتطلبات التي يجب على المديرين مراعاتها عند الاختيار من بين الإجراءات. تختلف القرارات المتعلقة بقضايا السلامة اختلافًا كبيرًا من حيث النطاق والطابع اعتمادًا على سمات مشاكل المخاطر التي يجب إدارتها وموقع صانع القرار في المنظمة.
تم إجراء الكثير من الأبحاث حول كيفية اتخاذ الأشخاص للقرارات فعليًا ، سواء بشكل فردي أو في سياق تنظيمي: انظر ، على سبيل المثال ، جانيس ومان (1977) ؛ كانيمان وسلوفيتش وتفرسكي (1982) ؛ مونتغمري وسفنسون (1989). ستدرس هذه المقالة الخبرة البحثية المختارة في هذا المجال كأساس لأساليب صنع القرار المستخدمة في إدارة السلامة. من حيث المبدأ ، لا يختلف صنع القرار المتعلق بالسلامة كثيرًا عن صنع القرار في مجالات الإدارة الأخرى. لا توجد طريقة بسيطة أو مجموعة من القواعد لاتخاذ قرارات جيدة في جميع المواقف ، لأن الأنشطة التي تنطوي عليها إدارة السلامة معقدة للغاية ومتنوعة من حيث النطاق والشخصية.
لن ينصب التركيز الرئيسي لهذه المقالة على تقديم وصفات أو حلول بسيطة ولكن بدلاً من ذلك لتوفير مزيد من المعلومات حول بعض التحديات والمبادئ المهمة لاتخاذ قرارات جيدة بشأن السلامة. سيتم تقديم نظرة عامة على النطاق والمستويات والخطوات في حل المشكلات المتعلقة بقضايا السلامة ، بناءً على عمل Hale et al. (1994). حل المشكلات هو طريقة لتحديد المشكلة واستنباط علاجات قابلة للتطبيق. هذه خطوة أولى مهمة في أي عملية قرار يجب فحصها. من أجل وضع تحديات القرارات الواقعية المتعلقة بالسلامة في منظورها الصحيح ، فإن مبادئ نظرية الاختيار العقلاني سيتم مناقشتها. يغطي الجزء الأخير من المقالة اتخاذ القرار في سياق تنظيمي ويقدم المنظور الاجتماعي في صنع القرار. كما تم تضمين بعض المشاكل الرئيسية وطرق اتخاذ القرار في سياق إدارة السلامة ، وذلك لتوفير مزيد من التبصر في الأبعاد والتحديات والمزالق الرئيسية لاتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة كنشاط مهم وتحدي في إدارة السلامة .
سياق اتخاذ قرارات السلامة
يعد العرض التقديمي العام لطرق اتخاذ قرارات السلامة أمرًا معقدًا لأن كل من مشكلات السلامة وطبيعة مشكلات القرار تختلف اختلافًا كبيرًا على مدى عمر المؤسسة. من المفهوم والتأسيس إلى الإغلاق ، يمكن تقسيم دورة حياة الشركة إلى ست مراحل رئيسية:
- صمم
- إنشاء
- التكليف
- عملية
- الصيانة والتعديل
- التحلل والهدم.
يتضمن كل عنصر من عناصر دورة الحياة قرارات تتعلق بالسلامة لا تقتصر فقط على تلك المرحلة وحدها ولكنها تؤثر أيضًا على بعض أو كل المراحل الأخرى. أثناء التصميم والبناء والتكليف ، تتعلق التحديات الرئيسية باختيار وتطوير وتحقيق معايير السلامة والمواصفات التي تم تحديدها. أثناء التشغيل والصيانة والهدم ، ستكون الأهداف الرئيسية لإدارة السلامة هي الحفاظ على مستوى السلامة المحدد وربما تحسينه. تمثل مرحلة البناء أيضًا "مرحلة الإنتاج" إلى حد ما ، لأنه في نفس الوقت الذي يجب فيه الالتزام بمبادئ سلامة البناء ، يجب تحقيق مواصفات السلامة لما يتم بناؤه.
مستويات قرار إدارة السلامة
تختلف القرارات المتعلقة بالسلامة أيضًا في طبيعتها اعتمادًا على المستوى التنظيمي. هيل وآخرون. (1994) يميز بين ثلاثة مستويات قرار رئيسية لإدارة السلامة في المنظمة:
مستوى هو المستوى الذي تؤثر فيه تصرفات المشاركين (العمال) بشكل مباشر على حدوث المخاطر والتحكم فيها في مكان العمل. يتعلق هذا المستوى بالتعرف على المخاطر واختيار وتنفيذ الإجراءات للقضاء عليها وتقليلها والسيطرة عليها. درجات الحرية الموجودة في هذا المستوى محدودة ؛ لذلك ، تعنى حلقات التغذية الراجعة والتصحيح بشكل أساسي بتصحيح الانحرافات عن الإجراءات المعمول بها وإعادة الممارسة إلى القاعدة. بمجرد تحديد الموقف الذي لم يعد يُعتقد فيه أن المعيار المتفق عليه مناسب ، يتم تنشيط المستوى الأعلى التالي.
مستوى التخطيط والتنظيم والإجراءات يهتم بوضع وإضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات التي يتعين اتخاذها على مستوى التنفيذ فيما يتعلق بمجموعة كاملة من المخاطر المتوقعة. عادة ما يوجد مستوى التخطيط والتنظيم ، الذي يحدد المسؤوليات والإجراءات وخطوط الإبلاغ وما إلى ذلك ، في كتيبات السلامة. هذا هو المستوى الذي يطور إجراءات جديدة للمخاطر الجديدة على المنظمة ، ويعدل الإجراءات الحالية لمواكبة رؤى جديدة حول المخاطر أو مع معايير الحلول المتعلقة بالمخاطر. يتضمن هذا المستوى ترجمة المبادئ المجردة إلى تخصيص مهام ملموسة وتنفيذها ، ويتوافق مع حلقة التحسين المطلوبة في العديد من أنظمة الجودة.
مستوى الهيكل والإدارة يهتم بالمبادئ العامة لإدارة السلامة. يتم تنشيط هذا المستوى عندما ترى المنظمة أن مستويات التخطيط والتنظيم الحالية تفشل بطرق أساسية لتحقيق الأداء المقبول. إنه المستوى الذي يتم عنده مراقبة الأداء "الطبيعي" لنظام إدارة السلامة بشكل نقدي والذي يتم من خلاله تحسينه أو صيانته باستمرار في مواجهة التغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة.
هيل وآخرون. (1994) التأكيد على أن المستويات الثلاثة هي تجريدات تتوافق مع ثلاثة أنواع مختلفة من التعليقات. لا ينبغي النظر إليها على أنها متجاورة مع المستويات الهرمية لأرضية المحل ، والخط الأول ، والإدارة العليا ، حيث يمكن تطبيق الأنشطة المحددة في كل مستوى مجرد بعدة طرق مختلفة. تعكس الطريقة التي يتم بها تخصيص المهام ثقافة وأساليب عمل الشركة الفردية.
عملية اتخاذ قرارات السلامة
يجب إدارة مشاكل السلامة من خلال نوع من حل المشكلات أو عملية صنع القرار. وفقًا لهيل وآخرون. (1994) هذه العملية التي تم تعيينها دورة حل المشكلات، أمر شائع في المستويات الثلاثة لإدارة السلامة الموضحة أعلاه. تعد دورة حل المشكلات نموذجًا لإجراء تدريجي مثالي لتحليل واتخاذ القرارات بشأن مشكلات السلامة الناتجة عن الانحرافات المحتملة أو الفعلية عن الإنجازات المرغوبة أو المتوقعة أو المخطط لها (الشكل 1).
الشكل 1. دورة حل المشكلات
على الرغم من أن الخطوات هي نفسها من حيث المبدأ على جميع مستويات إدارة السلامة الثلاثة ، إلا أن التطبيق العملي قد يختلف إلى حد ما اعتمادًا على طبيعة المشكلات التي يتم معالجتها. يوضح النموذج أن القرارات التي تتعلق بإدارة السلامة تغطي أنواعًا عديدة من المشكلات. من الناحية العملية ، يجب تقسيم كل مشكلة من مشكلات القرار الأساسية الست التالية في إدارة السلامة إلى عدة قرارات فرعية تشكل أساسًا للاختيارات في كل مجال من مجالات المشكلات الرئيسية.
- ما هو مستوى الأمان المقبول أو المعيار المقبول للنشاط / القسم / الشركة ، وما إلى ذلك؟
- ما هي المعايير التي يجب استخدامها لتقييم مستوى الأمان؟
- ما هو مستوى الأمان الحالي؟
- ما هي أسباب الانحرافات المحددة بين مستوى الأمان المقبول والملاحظ؟
- ما هي الوسائل التي يجب اختيارها لتصحيح الانحرافات والحفاظ على مستوى الأمان؟
- كيف يجب تنفيذ ومتابعة الإجراءات التصحيحية؟
نظرية الاختيار العقلاني
يجب أن تستند أساليب المديرين في اتخاذ القرارات على بعض مبادئ العقلانية من أجل كسب القبول بين أعضاء المنظمة. في المواقف العملية ، قد لا يكون من السهل دائمًا تحديد ما هو عقلاني ، وقد يكون من الصعب الوفاء بالمتطلبات المنطقية لما يمكن تعريفه على أنه قرارات عقلانية. نظرية الاختيار العقلاني (RCT) ، مفهوم اتخاذ القرار العقلاني ، تم تطويره في الأصل لشرح السلوك الاقتصادي في السوق ، وتم تعميمه لاحقًا ليس فقط لشرح السلوك الاقتصادي ولكن أيضًا السلوك المدروس من قبل جميع تخصصات العلوم الاجتماعية تقريبًا ، من الفلسفة السياسية إلى علم النفس.
تسمى الدراسة النفسية لاتخاذ القرار البشري الأمثل نظرية المنفعة الذاتية المتوقعة (SEU). RCT و SEU هما في الأساس نفس الشيء ؛ فقط التطبيقات تختلف. تركز SEU على التفكير في صنع القرار الفردي ، في حين أن RCT لها تطبيق أوسع في شرح السلوك داخل المنظمات أو المؤسسات بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Neumann and Politser (1992). تستخدم معظم أدوات أبحاث العمليات الحديثة افتراضات SEU. يفترضون أن المطلوب هو تعظيم تحقيق هدف ما ، في ظل قيود محددة ، وافتراض أن جميع البدائل والنتائج (أو توزيعها الاحتمالي) معروفة (Simon and Associates 1992). يمكن تلخيص جوهر RCT و SEU على النحو التالي (مارس وسيمون 1993):
صناع القرار ، عند مواجهة موقف اتخاذ القرار ، يكتسبون ويرون مجموعة كاملة من البدائل التي سيختارون من خلالها عملهم. يتم إعطاء هذه المجموعة ببساطة ؛ لا تخبر النظرية كيف يتم الحصول عليها.
يتم إرفاق مجموعة من النتائج لكل بديل - الأحداث التي ستترتب على ذلك إذا تم اختيار هذا البديل بعينه. هنا تندرج النظريات الموجودة في ثلاث فئات:
- نظريات اليقين افترض أن صانع القرار لديه معرفة كاملة ودقيقة بالعواقب التي ستتبع كل بديل. في حالة ما اذا يقين، فالاختيار لا لبس فيه.
- نظريات المخاطر افترض المعرفة الدقيقة لتوزيع الاحتمالات لنتائج كل بديل. في حالة ما اذا مخاطر أكبر، عادة ما يتم تعريف العقلانية على أنها اختيار ذلك البديل الذي تكون المنفعة المتوقعة له أكبر.
- نظريات عدم اليقين افترض أن عواقب كل بديل تنتمي إلى مجموعة فرعية من جميع النتائج المحتملة ، لكن صانع القرار لا يمكنه تعيين احتمالات محددة لحدوث عواقب معينة. في حالة ما اذا عدم اليقين، يصبح تعريف العقلانية إشكالية.
في البداية ، يستخدم صانع القرار "وظيفة المنفعة" أو "ترتيب التفضيل" الذي يصنف جميع مجموعات النتائج من الأكثر تفضيلاً إلى الأقل تفضيلاً. وتجدر الإشارة إلى أن اقتراحًا آخر هو قاعدة "الحد الأدنى من المخاطر" ، والتي من خلالها يعتبر المرء "أسوأ مجموعة من العواقب" التي قد تتبع كل بديل ، ثم يختار البديل الذي يفضل أسوأ مجموعة من النتائج على أسوأ المجموعات المرفقة لبدائل أخرى.
يختار صانع القرار البديل الأقرب لمجموعة النتائج المفضلة.
تتمثل إحدى الصعوبات التي تواجه RCT في أن المصطلح عقلانية هو في حد ذاته مشكلة. ما هو عقلاني يعتمد على السياق الاجتماعي الذي يتم فيه اتخاذ القرار. كما أشار Flanagan (1991) ، من المهم التمييز بين المصطلحين عقلانية و المنطقية. ترتبط العقلانية بقضايا تتعلق بمعنى ونوعية الحياة لبعض الأفراد أو الأفراد ، بينما المنطقية ليست كذلك. مشكلة المتبرع هي بالضبط القضية التي تفشل نماذج الاختيار العقلاني في توضيحها ، من حيث أنها تفترض حيادية القيمة ، والتي نادرًا ما توجد في صنع القرار في الحياة الواقعية (Zey 1992). على الرغم من أن قيمة RCT و SEU كنظرية تفسيرية محدودة إلى حد ما ، إلا أنها كانت مفيدة كنموذج نظري لاتخاذ القرار "العقلاني". إن الدليل على أن السلوك غالبًا ما ينحرف عن النتائج التي تنبأت بها نظرية المنفعة المتوقعة لا يعني بالضرورة أن النظرية تصف بشكل غير لائق كيف يصف الناس كيف ينبغي صنع القرارات. كنموذج معياري ، أثبتت النظرية أنها مفيدة في إجراء بحث يتعلق بكيفية ولماذا يتخذ الناس قرارات تنتهك بديهية المنفعة المثلى.
قد يوفر تطبيق أفكار RCT و SEU على اتخاذ قرارات السلامة أساسًا لتقييم "عقلانية" الخيارات التي يتم إجراؤها فيما يتعلق بالسلامة - على سبيل المثال ، في اختيار التدابير الوقائية بالنظر إلى مشكلة السلامة التي يرغب المرء في التخفيف منها. في كثير من الأحيان لن يكون من الممكن الامتثال لمبادئ الاختيار العقلاني بسبب نقص البيانات الموثوقة. قد لا يكون لدى المرء صورة كاملة للإجراءات المتاحة أو المحتملة ، أو قد يكون عدم اليقين بشأن تأثيرات الإجراءات المختلفة ، على سبيل المثال ، تنفيذ تدابير وقائية مختلفة ، كبيرًا. وبالتالي ، قد تكون التجارب العشوائية العشوائية مفيدة في الإشارة إلى بعض نقاط الضعف في عملية اتخاذ القرار ، ولكنها توفر القليل من التوجيه في تحسين جودة الخيارات التي يتعين اتخاذها. يتمثل أحد القيود الأخرى في إمكانية تطبيق نماذج الاختيار العقلاني في أن معظم القرارات في المنظمات لا تبحث بالضرورة عن الحلول المثلى.
حل المشاكل
نماذج الاختيار العقلاني تصف عملية التقييم والاختيار بين البدائل. ومع ذلك ، فإن اتخاذ قرار بشأن مسار العمل يتطلب أيضًا ما يصفه سايمون وشركاؤه (1992) حل المشكلات. هذا هو عمل اختيار القضايا التي تتطلب الاهتمام وتحديد الأهداف وإيجاد أو اتخاذ قرار بشأن مسارات العمل المناسبة. (في حين أن المديرين قد يعرفون أن لديهم مشاكل ، إلا أنهم قد لا يفهمون الموقف جيدًا بما يكفي لتوجيه انتباههم إلى أي مسار عمل معقول.) كما ذكرنا سابقًا ، فإن نظرية الاختيار العقلاني لها جذورها بشكل رئيسي في الاقتصاد والإحصاء وبحوث العمليات ، وقد حظيت باهتمام علماء النفس مؤخرًا فقط. نظرية وطرق حل المشكلات لها تاريخ مختلف تمامًا. تمت دراسة حل المشكلات في البداية بشكل أساسي من قبل علماء النفس ، ومؤخراً من قبل الباحثين في مجال الذكاء الاصطناعي.
أظهر البحث التجريبي أن عملية حل المشكلات تتم بشكل أو بآخر بنفس الطريقة لمجموعة واسعة من الأنشطة. أولاً ، يتم حل المشكلات عمومًا عن طريق البحث الانتقائي من خلال مجموعات كبيرة من الاحتمالات ، باستخدام قواعد التجربة (الاستدلال) لتوجيه البحث. نظرًا لأن الاحتمالات في مواقف المشكلات الواقعية لا حصر لها فعليًا ، فإن البحث عن التجربة والخطأ لن ينجح ببساطة. يجب أن يكون البحث انتقائيًا للغاية. يتم وصف أحد الإجراءات المستخدمة غالبًا لتوجيه البحث على أنه تسلق التل—استخدام قدر من المقاربة للهدف لتحديد المكان الأكثر ربحية للنظر فيه بعد ذلك. إجراء شائع آخر وأكثر قوة هو تحليل الوسائل والغايات. عند استخدام هذه الطريقة ، يقارن حلال المشكلات الموقف الحالي بالهدف ، ويكتشف الاختلافات بينهما ، ثم يبحث في الذاكرة عن الإجراءات التي من المحتمل أن تقلل الاختلاف. الشيء الآخر الذي تم تعلمه حول حل المشكلات ، خاصة عندما يكون المحلل خبيرًا ، هو أن عملية التفكير للحل تعتمد على كميات كبيرة من المعلومات المخزنة في الذاكرة والتي يمكن استرجاعها عندما يتعرف المحلل على الإشارات التي تشير إلى أهميتها.
كان أحد إنجازات نظرية حل المشكلات المعاصرة هو تقديم تفسير لظاهرة الحدس والحكم التي كثيرًا ما تُرى في سلوك الخبراء. يبدو أن مخزن معرفة الخبراء موجود بطريقة ما مفهرس من خلال إشارات التعرف التي تجعله متاحًا. بالاقتران مع بعض القدرات الاستنتاجية الأساسية (ربما في شكل تحليل الوسائل والغايات) ، يتم تطبيق وظيفة الفهرسة هذه من قبل الخبير لإيجاد حلول مرضية للمشاكل الصعبة.
ستكون معظم التحديات التي يواجهها مديرو السلامة من النوع الذي يتطلب نوعًا من حل المشكلات - على سبيل المثال ، اكتشاف الأسباب الكامنة وراء حادث أو مشكلة تتعلق بالسلامة ، من أجل معرفة بعض الإجراءات الوقائية. تم تطوير دورة حل المشكلات بواسطة Hale et al. (1994) - انظر الشكل 1 - يعطي وصفاً جيداً لما ينطوي عليه مراحل حل مشكلة السلامة. ما يبدو واضحًا هو أنه في الوقت الحالي ليس من الممكن بل قد لا يكون من المرغوب فيه تطوير نموذج منطقي أو رياضي صارم لما يعتبر عملية حل مشكلة مثالية بنفس الطريقة التي اتبعت في نظريات الاختيار العقلاني. يتم دعم هذا الرأي من خلال معرفة الصعوبات الأخرى في حالات الحياة الواقعية لحل المشكلات واتخاذ القرارات التي تتم مناقشتها أدناه.
المشاكل غير المنظمة ، وضع الأجندة والتأطير
في الحياة الواقعية ، تحدث المواقف غالبًا عندما تصبح عملية حل المشكلات غامضة لأن الأهداف نفسها معقدة وأحيانًا غير محددة. ما يحدث غالبًا هو أن طبيعة المشكلة نفسها تتغير بشكل متتابع في سياق الاستكشاف. إلى الحد الذي تكون فيه المشكلة لها هذه الخصائص ، قد يتم استدعاؤها غير منظم. ومن الأمثلة النموذجية لعمليات حل المشكلات التي تتمتع بهذه الخصائص (1) تطوير تصميمات جديدة و (2) اكتشاف علمي.
لم يصبح حل المشكلات غير المحددة إلا مؤخرًا موضوعًا للدراسة العلمية. عندما تكون المشكلات غير محددة ، تتطلب عملية حل المشكلات معرفة كبيرة بمعايير الحل بالإضافة إلى معرفة وسائل تلبية هذه المعايير. يجب استحضار كلا النوعين من المعرفة في سياق العملية ، واستحضار المعايير والقيود يعمل باستمرار على تعديل وإعادة صياغة الحل الذي تتناوله عملية حل المشكلات. تم نشر بعض الأبحاث المتعلقة بهيكلة المشكلات وتحليلها ضمن قضايا المخاطر والسلامة ، ويمكن دراستها بشكل مربح ؛ انظر ، على سبيل المثال ، Rosenhead 1989 and Chicken and Haynes 1989.
ووضع جدول الأعمال، وهي الخطوة الأولى في عملية حل المشكلات ، هي أيضًا الأقل فهماً. إن ما يجلب المشكلة إلى رأس جدول الأعمال هو تحديد المشكلة وما يترتب على ذلك من التحدي لتحديد كيفية تمثيلها بطريقة تسهل حلها ؛ هذه هي الموضوعات التي تم التركيز عليها مؤخرًا فقط في دراسات عمليات اتخاذ القرار. إن مهمة وضع جدول أعمال ذات أهمية قصوى لأن كلاً من الأفراد والمؤسسات البشرية لديهم قدرات محدودة في التعامل مع العديد من المهام في وقت واحد. بينما تحظى بعض المشكلات بالاهتمام الكامل ، يتم إهمال البعض الآخر. عندما تظهر مشاكل جديدة بشكل مفاجئ وغير متوقع (على سبيل المثال ، مكافحة الحرائق) ، فقد تحل محل التخطيط والتداول المنظم.
الطريقة التي يتم بها تمثيل المشاكل لها علاقة كبيرة بجودة الحلول التي يتم العثور عليها. في الوقت الحاضر التمثيل أو تأطير المشاكل حتى أقل فهمًا من وضع جدول الأعمال. من سمات العديد من التطورات في العلوم والتكنولوجيا أن التغيير في الإطار سيؤدي إلى نهج جديد تمامًا لحل مشكلة ما. أحد الأمثلة على مثل هذا التغيير في تأطير تعريف المشكلة في علم السلامة في السنوات الأخيرة ، هو تحويل التركيز بعيدًا عن تفاصيل عمليات العمل إلى القرارات والظروف التنظيمية التي تخلق حالة العمل بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Wagenaar وآخرون. (1994).
صنع القرار في المنظمات
تنظر نماذج صنع القرار التنظيمي إلى مسألة الاختيار كعملية منطقية يحاول فيها صانعو القرار تعظيم أهدافهم في سلسلة من الخطوات المنظمة (الشكل 2). هذه العملية من حيث المبدأ هي نفسها بالنسبة للسلامة والقرارات المتعلقة بالقضايا الأخرى التي يتعين على المنظمة إدارتها.
الشكل 2. عملية صنع القرار في المنظمات
قد تعمل هذه النماذج كإطار عام "لصنع القرار العقلاني" في المنظمات. ومع ذلك ، فإن مثل هذه النماذج المثالية لها العديد من القيود وتتجاهل جوانب مهمة من العمليات التي قد تحدث بالفعل. نناقش أدناه بعض الخصائص الهامة لعمليات صنع القرار التنظيمي.
المعايير المطبقة في الاختيار التنظيمي
بينما تنشغل نماذج الاختيار العقلاني بإيجاد البديل الأمثل ، قد تكون المعايير الأخرى أكثر صلة بالقرارات التنظيمية. كما لاحظ مارس وسيمون (1993) ، تبحث المنظمات لأسباب مختلفة عن مرض بدلا من الأمثل حلول.
- البدائل المثلى. يمكن تعريف البديل على أنه مثالي إذا (1) توجد مجموعة من المعايير التي تسمح بمقارنة جميع البدائل و (2) يُفضل البديل المعني ، وفقًا لهذه المعايير ، على جميع البدائل الأخرى (انظر أيضًا مناقشة الاختيار أعلاه).
- بدائل مرضية. يكون البديل مرضيًا إذا (1) كانت هناك مجموعة من المعايير التي تصف البدائل المرضية إلى الحد الأدنى و (2) البديل المعني يلبي أو يتجاوز هذه المعايير.
وفقًا لمارش وسيمون (1993) ، فإن معظم صنع القرار البشري ، سواء كان فرديًا أو تنظيميًا ، يهتم باكتشاف واختيار مرض البدائل. فقط في حالات استثنائية يتعلق الأمر باكتشاف واختيار الأمثل البدائل. في إدارة السلامة ، عادة ما تكون البدائل المرضية فيما يتعلق بالسلامة كافية ، بحيث يجب أن يفي حل معين لمشكلة السلامة بالمعايير المحددة. تعتبر القيود النموذجية التي غالبًا ما تنطبق على قرارات الاختيار الأمثل للسلامة اعتبارات اقتصادية مثل: "جيد بما فيه الكفاية ، ولكنه رخيص قدر الإمكان".
صنع القرار المبرمج
استكشاف أوجه التشابه بين صنع القرار البشري وصنع القرار التنظيمي ، جادل مارس وسيمون (1993) بأن المنظمات لا يمكن أن تكون عقلانية تمامًا ، لأن أعضائها لديهم قدرات محدودة في معالجة المعلومات. يُزعم أن صانعي القرار في أحسن الأحوال لا يمكنهم تحقيق سوى أشكال محدودة من العقلانية لأنهم (1) يتعين عليهم عادةً التصرف على أساس معلومات غير كاملة ، (2) قادرون على استكشاف عدد محدود فقط من البدائل المتعلقة بأي قرار معين ، و (3) غير قادرين على إرفاق قيم دقيقة بالنتائج. يؤكد مارس وسيمون أن حدود العقلانية البشرية مؤسسية في هيكل وأنماط عمل منظماتنا. من أجل جعل عملية صنع القرار قابلة للإدارة ، تقوم المنظمات بتفتيت عملية اتخاذ القرار وروتينها والحد منها بعدة طرق. الإدارات ووحدات العمل لها تأثير تقسيم بيئة المنظمة ، وتقسيم المسؤوليات ، وبالتالي تبسيط مجالات الاهتمام واتخاذ القرار من المديرين والمشرفين والعاملين. تؤدي التسلسلات الهرمية التنظيمية وظيفة مماثلة ، حيث توفر قنوات لحل المشكلات من أجل جعل الحياة أكثر قابلية للإدارة. وهذا يخلق هيكلًا للانتباه والتفسير والتشغيل الذي يمارس تأثيرًا حاسمًا على ما يتم تقديره كخيارات "عقلانية" لصانع القرار الفردي في السياق التنظيمي. سمى مارس وسيمون هذه المجموعات المنظمة من الردود برامج الأداء، أو ببساطة برامج. المصطلح برنامج لا يُقصد به أن يشير إلى صلابة كاملة. قد يكون محتوى البرنامج متكيفًا مع عدد كبير من الخصائص التي تبدأ به. قد يكون البرنامج أيضًا مشروطًا بالبيانات المستقلة عن المحفزات البادئة. ثم يتم تسميته بشكل أكثر ملاءمة استراتيجية الأداء.
تعتبر مجموعة من الأنشطة روتينية لدرجة أن الاختيار قد تم تبسيطه من خلال تطوير استجابة ثابتة لمحفزات محددة. إذا تم حذف عمليات البحث ، ولكن يبقى الاختيار في شكل إجراءات حوسبة منهجية محددة بوضوح ، يتم تعيين النشاط على أنه روتينية. تعتبر الأنشطة غير منظمة إلى الحد الذي يجب أن تسبقه أنشطة تطوير البرامج من نوع حل المشكلات. التمييز الذي أدلى به هيل وآخرون. (1994) (تمت مناقشته أعلاه) بين مستويات التنفيذ والتخطيط وهيكل / إدارة النظام تحمل آثارًا مماثلة فيما يتعلق بهيكلة عملية صنع القرار.
تؤثر البرمجة على عملية صنع القرار بطريقتين: (1) من خلال تحديد كيفية إدارة عملية القرار ، ومن يجب أن يشارك ، وما إلى ذلك ، و (2) من خلال تحديد الخيارات التي يجب اتخاذها بناءً على المعلومات والبدائل المتاحة. تعتبر تأثيرات البرمجة إيجابية من ناحية ، بمعنى أنها قد تزيد من كفاءة عملية اتخاذ القرار وتضمن عدم ترك المشكلات دون حل ، ولكن يتم التعامل معها بطريقة جيدة التنظيم. من ناحية أخرى ، قد تعيق البرمجة الصارمة المرونة المطلوبة خاصة في مرحلة حل المشكلات في عملية اتخاذ القرار من أجل إنشاء حلول جديدة. على سبيل المثال ، وضعت العديد من شركات الطيران إجراءات ثابتة لمعالجة الانحرافات المبلغ عنها ، ما يسمى بتقارير الطيران أو تقارير الصيانة ، والتي تتطلب فحص كل حالة من قبل شخص معين واتخاذ قرار بشأن الإجراءات الوقائية التي يجب اتخاذها بناءً على حادثة. في بعض الأحيان قد يكون القرار هو عدم اتخاذ أي إجراء ، لكن الإجراءات تؤكد أن هذا القرار متعمد ، وليس نتيجة إهمال ، وأن هناك صانع قرار مسؤول يشارك في القرارات.
تؤثر درجة برمجة الأنشطة على المخاطرة. أكد واجينار (1990) أن معظم الحوادث هي عواقب لسلوك روتيني دون أي اعتبار للمخاطر. تحدث مشكلة المخاطر الحقيقية على مستويات أعلى في المنظمات ، حيث يتم اتخاذ القرارات غير المبرمجة. لكن في أغلب الأحيان لا يتم أخذ المخاطر بوعي. إنها تميل إلى أن تكون نتائج قرارات تُتخذ بشأن قضايا لا تتعلق مباشرة بالسلامة ، ولكن عندما تتأثر الشروط المسبقة للتشغيل الآمن عن غير قصد. وبالتالي ، فإن المديرين وغيرهم من صناع القرار رفيعي المستوى هم في كثير من الأحيان السماح بفرص المخاطر من المخاطرة.
صنع القرار والسلطة وتضارب المصالح
تعد القدرة على التأثير في نتائج عمليات صنع القرار مصدرًا معترفًا به للقوة ، وهو مصدر جذب اهتمامًا كبيرًا في أدبيات نظرية المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي إلى حد كبير أنظمة صنع القرار ، يمكن للفرد أو المجموعة ممارسة تأثير كبير على عمليات اتخاذ القرار في المنظمة. وفقًا لمورغان (1986) ، يمكن تصنيف أنواع السلطة المستخدمة في صنع القرار إلى العناصر الثلاثة المترابطة التالية:
- مباني القرار. التأثير على القرار مبنى يمكن أن تمارس بعدة طرق. واحدة من أكثر الطرق فعالية "لاتخاذ" القرار هو السماح باتخاذ القرار بشكل افتراضي. ومن ثم فإن الكثير من النشاط السياسي داخل المنظمة يعتمد على التحكم في جداول الأعمال ومباني القرار الأخرى التي تؤثر على كيفية التعامل مع قرارات معينة ، ربما بطرق تمنع بعض القضايا الأساسية من الظهور على الإطلاق. بالإضافة إلى ذلك ، يتم التلاعب بمباني القرار من خلال التحكم غير المزعج المضمن في اختيار تلك المفردات ، وهياكل الاتصالات ، والمواقف ، والمعتقدات ، والقواعد والإجراءات التي يتم قبولها دون استجواب. تشكل هذه العوامل القرارات بالطريقة التي نفكر بها ونتصرف بها. وفقًا لمورغان (1986) ، فإن الرؤى حول ماهية المشكلات والقضايا وكيف يمكن معالجتها ، غالبًا ما تكون بمثابة قيود عقلية تمنعنا من رؤية طرق أخرى لصياغة اهتماماتنا الأساسية ومسارات العمل البديلة المتاحة.
- عمليات القرار. السيطرة على القرار العمليات عادة ما يكون أكثر وضوحا من السيطرة على أماكن اتخاذ القرار. تتضمن كيفية التعامل مع قضية ما أسئلة مثل من يجب أن يشارك ، ومتى ينبغي اتخاذ القرار ، وكيف ينبغي التعامل مع القضية في الاجتماعات ، وكيف ينبغي الإبلاغ عنها. القواعد الأساسية التي توجه عملية صنع القرار هي متغيرات مهمة يمكن لأعضاء المنظمة التلاعب بها من أجل التأثير على النتيجة.
- قضايا القرار والأهداف. الطريقة الأخيرة للتحكم في صنع القرار هي التأثير على القضايا والأهداف التي سيتم تناولها والمعايير التقييمية التي سيتم استخدامها. يمكن للفرد تشكيل القضايا والأهداف بشكل مباشر من خلال إعداد التقارير والمساهمة في المناقشة التي سيستند إليها القرار. من خلال التأكيد على أهمية قيود معينة ، واختيار وتقييم البدائل التي سيتم اتخاذ القرار بشأنها ، وتسليط الضوء على أهمية قيم أو نتائج معينة ، يمكن لصانعي القرار ممارسة تأثير كبير على القرار الذي ينشأ من المناقشة.
قد تحمل بعض مشكلات القرار تضاربًا في المصالح - على سبيل المثال ، بين الإدارة والموظفين. قد يحدث الخلاف حول تعريف المشكلة الحقيقية - ما وصفه Rittel and Webber (1973) بالمشكلات "الشريرة" ، ليتم تمييزها عن المشكلات "المروعة" فيما يتعلق بالحصول على الموافقة. في حالات أخرى ، قد تتفق الأطراف على تعريف المشكلة ولكن ليس على كيفية حل المشكلة ، أو ما هي الحلول المقبولة أو معايير الحلول. ستحدد مواقف أو استراتيجيات الأطراف المتصارعة ليس فقط سلوكهم في حل المشكلات ، ولكن أيضًا احتمالات التوصل إلى حل مقبول من خلال المفاوضات. تتمثل المتغيرات المهمة في كيفية محاولة الأطراف إرضاء مخاوفهم الخاصة مقابل مخاوف الطرف الآخر (الشكل 3). يتطلب التعاون الناجح أن يكون كلا الطرفين حازمًا فيما يتعلق باحتياجاتهم الخاصة ، ولكنهم في نفس الوقت على استعداد لأخذ احتياجات الطرف الآخر في الاعتبار على قدم المساواة.
الشكل 3. خمسة أنماط من السلوك التفاوضي
تم تطوير تصنيف آخر مثير للاهتمام يعتمد على مقدار الاتفاق بين الأهداف والوسائل ، بواسطة Thompson and Tuden (1959) (تم الاستشهاد به في Koopman and Pool 1991). اقترح المؤلفون ما هي "الإستراتيجية الأنسب" بناءً على المعرفة حول تصورات الأطراف حول سبب المشكلة وحول تفضيلات النتائج (الشكل 4).
الشكل 4. تصنيف إستراتيجية حل المشكلات
إذا كان هناك اتفاق على الأهداف والوسائل ، يمكن حساب القرار - على سبيل المثال ، تم تطويره من قبل بعض الخبراء. إذا كانت الوسائل لتحقيق الغايات المرجوة غير واضحة ، فسيتعين على هؤلاء الخبراء الوصول إلى حل من خلال التشاور (حكم الأغلبية). إذا كان هناك أي تعارض حول الأهداف ، فمن الضروري التشاور بين الأطراف المعنية. ومع ذلك ، إذا كان هناك نقص في الاتفاق على كل من الأهداف والوسائل ، فإن المنظمة معرضة للخطر حقًا. مثل هذا الوضع يتطلب قيادة كاريزمية يمكن أن "تلهم" حلاً مقبولاً للأطراف المتصارعة.
وبالتالي ، فإن اتخاذ القرار داخل إطار تنظيمي يفتح آفاقًا أبعد بكثير من تلك المتعلقة بالاختيار العقلاني أو نماذج حل المشكلات الفردية. يجب النظر إلى عمليات القرار ضمن إطار العمليات التنظيمية والإدارية ، حيث قد يأخذ مفهوم العقلانية معاني جديدة ومختلفة عن تلك التي تحددها منطقية مناهج الاختيار العقلاني المضمنة ، على سبيل المثال ، في نماذج أبحاث العمليات. يجب النظر إلى اتخاذ القرار الذي يتم تنفيذه ضمن إدارة السلامة في ضوء هذا المنظور الذي سيسمح بفهم كامل لجميع جوانب مشاكل القرار المطروحة.
ملخص والاستنتاجات
يمكن وصف عملية صنع القرار عمومًا على أنها عملية تبدأ بحالة أولية (حالة أولية) يرى صانعو القرار أنها تنحرف عن حالة الهدف المنشودة (حالة الهدف) ، على الرغم من أنهم لا يعرفون مسبقًا كيفية تغيير الحالة الأولية إلى حالة الهدف (Huber 1989). يقوم حلال المشكلات بتحويل الحالة الأولية إلى حالة الهدف من خلال تطبيق واحد أو أكثر مشغلي, أو أنشطة لتغيير الدول. غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى سلسلة من المشغلين لإحداث التغيير المطلوب.
لا تقدم الأدبيات البحثية حول هذا الموضوع إجابات بسيطة لكيفية اتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة ؛ لذلك ، يجب أن تكون أساليب اتخاذ القرار عقلانية ومنطقية. تمثل نظرية الاختيار العقلاني مفهومًا أنيقًا لكيفية اتخاذ القرارات المثلى. ومع ذلك ، في إدارة السلامة ، لا يمكن تطبيق نظرية الاختيار العقلاني بسهولة. يتمثل الحد الأكثر وضوحًا في عدم وجود بيانات صحيحة وموثوقة بشأن الخيارات المحتملة فيما يتعلق بالاكتمال ومعرفة العواقب. صعوبة أخرى هي أن هذا المفهوم عقلاني يفترض وجود فاعل خير ، والذي قد يختلف اعتمادًا على المنظور الذي يتم اختياره في موقف القرار. ومع ذلك ، قد يظل نهج الاختيار العقلاني مفيدًا في توضيح بعض الصعوبات وأوجه القصور في القرارات التي يتعين اتخاذها.
غالبًا لا يتمثل التحدي في اتخاذ قرار حكيم بين الإجراءات البديلة ، ولكن بدلاً من ذلك في تحليل الموقف من أجل معرفة حقيقة المشكلة. في تحليل مشاكل إدارة السلامة ، غالبًا ما تكون الهيكلة هي المهمة الأكثر أهمية. فهم المشكلة هو شرط أساسي لإيجاد حل مقبول. إن أهم قضية تتعلق بحل المشكلات هي عدم تحديد طريقة متفوقة واحدة ، والتي ربما لا تكون موجودة بسبب مجموعة واسعة من المشاكل في مجالات تقييم المخاطر وإدارة السلامة. النقطة الأساسية هي بالأحرى اتباع نهج منظم وتوثيق التحليل والقرارات المتخذة بطريقة يمكن تتبع الإجراءات والتقييمات.
ستدير المنظمات بعض قراراتها من خلال إجراءات مبرمجة. قد تكون البرمجة أو الإجراءات الثابتة لإجراءات اتخاذ القرار مفيدة جدًا في إدارة السلامة. ومن الأمثلة على ذلك كيفية تعامل بعض الشركات مع الانحرافات المبلغ عنها والحوادث القريبة. يمكن أن تكون البرمجة وسيلة فعالة للتحكم في عمليات صنع القرار في المنظمة ، بشرط أن تكون قضايا السلامة وقواعد القرار واضحة.
في الحياة الواقعية ، يتم اتخاذ القرارات في سياق تنظيمي واجتماعي حيث يظهر تضارب المصالح أحيانًا. قد يتم إعاقة عمليات اتخاذ القرار من خلال التصورات المختلفة لماهية المشاكل ، أو المعايير ، أو قبول الحلول المقترحة. إن إدراك وجود المصالح المكتسبة والتأثيرات المحتملة لها مفيد في اتخاذ القرارات المقبولة لجميع الأطراف المعنية. تتضمن إدارة السلامة مجموعة كبيرة ومتنوعة من المشكلات اعتمادًا على دورة الحياة والمستوى التنظيمي ومرحلة حل المشكلات أو التخفيف من حدة المخاطر. وبهذا المعنى ، فإن صنع القرار المتعلق بالسلامة واسع النطاق والشخصية مثل اتخاذ القرار بشأن أي قضايا إدارية أخرى.