راية 8

 

60. برامج السلامة

محرر الفصل: جرما الصاري


 

جدول المحتويات

الجداول والأشكال

بحوث السلامة المهنية: نظرة عامة
هربرت آي لين وألفريد أ. أمندولا

خدمات حكومية
أنتوني لينهان

خدمات السلامة: استشاريون
دان بيترسن

تنفيذ برنامج السلامة
توم ب

برامج السلامة الناجحة
توم ب

برامج حوافز السلامة
جيرالد جي إس وايلد

تعزيز السلامة
توماس دبليو بلانك

دراسة حالة: حملات الصحة والسلامة المهنية على المستوى الوطني في الهند
كيه سي جوبتا

طاولات الطعام

انقر فوق ارتباط أدناه لعرض الجدول في سياق المقالة.

1. نماذج إدارة الجودة الشاملة مقابل نماذج إدارة الجودة الشاملة لتحفيز الموظفين
2. المصانع الهندية: العمالة والإصابات

الأرقام

أشر إلى صورة مصغرة لرؤية التعليق التوضيحي ، انقر لرؤية الشكل في سياق المقالة.

PRO01FEPRO02FEPRO03FEPRO04FEPRO05FEPRO06FEPRO07FE

PRO08FEPRO09FEPRO10FE

الاثنين، أبريل 04 2011 20: 29

بحوث السلامة المهنية: نظرة عامة

أبحاث السلامة المهنية هي دراسة حالات الإصابة في مكان العمل وخصائصها وأسبابها والوقاية منها. بدءًا من العمل الرائد لجون جوردون (1949) وويليام هادون الابن (هادون ، سوشمان وكلاين 1964) ، وبشكل متزايد في الثمانينيات والتسعينيات ، يُنظر إلى الإصابة على أنها مشكلة صحية عامة يتعامل معها نهج الصحة العامة ، تاريخيا ناجحة ضد المرض ، يمكن تطبيقها. تم تطبيق علم الأوبئة ، علم الصحة العامة ، على الإصابات ، بما في ذلك الإصابة المهنية. يصف النموذج الوبائي العلاقة بين العامل (الكيان البيئي أو الظاهرة التي هي السبب الضروري للمرض أو الإصابة) والمضيف (الشخص المصاب) والبيئة. جاء تكيفه مع دراسة إصابات مكان العمل إلى حد كبير من خلال رؤى شخصيتين أساسيتين في أبحاث الإصابات ، جيمس ج. جيبسون (1980) ولاحقًا هادون (هادون ، سوشمان وكلاين 1990). أدرك هادون أن الأشكال المختلفة للطاقة - التغيير الحراري ، أو الحراري ، أو الإشعاعي ، أو الكيميائي أو الكهربائي - كانت "عوامل" للإصابة ، مماثلة للكائنات الدقيقة التي تسبب الأمراض المعدية. يشارك الباحثون والممارسون من تخصصات متعددة - في المقام الأول علم الأوبئة والهندسة وبيئة العمل والميكانيكا الحيوية وعلم النفس السلوكي وإدارة السلامة والصحة الصناعية - في دراسة العوامل المرتبطة بالعامل (المضيف) ؛ البيئة؛ نوع ومصدر الطاقة المعنية (العامل) ؛ والأدوات والآلات والمهام (المركبات) التي تتحد لتسبب أو تساهم في إصابة مكان العمل.

نهجان تكميليان: الصحة العامة وتحليل السلامة

نهج الصحة العامة هو أحد النماذج التي توفر إطارًا لبحوث السلامة المهنية. يشمل نهج الصحة العامة ما يلي:

  • تحديد وتوصيف ووصف حالات الإصابة والمخاطر والتعرض من خلال المراقبة
  • التحليل المتعمق لمشاكل الإصابة المحددة في مجموعات عمال محددة من أجل تحديد عوامل الخطر والسببية وقياسها ومقارنتها
  • تحديد وتطوير استراتيجيات وتدخلات الوقاية
  • تقييم الاستراتيجيات الوقائية في التجارب المعملية والميدانية
  • نقل المعلومات عن المخاطر ووضع استراتيجيات وبرامج للحد من المخاطر والوقاية من الإصابات.

 

من الناحية المثالية ، يمكن تحديد مشكلات السلامة في مكان العمل وحلها بشكل منهجي عن طريق هذه العملية.

تحليل السلامة هو نموذج آخر ذي صلة لمعالجة إصابة مكان العمل. تم تعريف تحليل السلامة على أنه "فحص منهجي لهيكل ووظائف نظام يهدف إلى تحديد المتسببين في الحوادث ، ونمذجة الحوادث المحتملة ، وإيجاد تدابير للحد من المخاطر" (Suokas 1988). إنه نهج ذو توجه هندسي يتضمن النظر في حالات فشل النظام المحتملة (والتي يمكن أن تكون إحدى نتائجها إصابة العمال) أثناء تصميم أو تقييم العمليات والمعدات والأدوات والمهام وبيئات العمل. يفترض هذا النموذج مسبقًا القدرة على تحليل وفهم التفاعلات بين مكونات أنظمة مكان العمل من أجل التنبؤ بأنماط الفشل المحتملة قبل تنفيذ الأنظمة. من الناحية المثالية ، يمكن جعل الأنظمة آمنة في مرحلة التصميم ، بدلاً من تعديلها بعد حدوث إصابة أو ضرر بالفعل.

نهج الصحة العامة لأبحاث السلامة المهنية

يتطور مجال أبحاث السلامة المهنية مع دمج المناهج ووجهات النظر المختلفة ، مثل علم الأوبئة والهندسة ، لإنشاء طرق جديدة لتقييم وتوثيق مخاطر مكان العمل ، وبالتالي تحديد الاستراتيجيات الممكنة للوقاية تناقش هذه المقالة نهج الصحة العامة لأبحاث السلامة المهنية ، والمجالات التي يتلاءم فيها تحليل السلامة مع هذا النهج من أجل تقديم نظرة عامة عامة عن المجال وبعض الأفكار حول الفرص والتحديات المستقبلية. الهدف الثانوي هو مناقشة (1) علاقة أبحاث السلامة المهنية بإدارة السلامة والتنظيم ونقل التكنولوجيا ، و (2) تأثير التكنولوجيا المتقدمة على أبحاث واتصالات السلامة المهنية.

مراقبة

لحل مشاكل الإصابات المهنية ، يجب تحديد المشكلات المحددة التي يواجهها عمال معينون. لذلك ، يبدأ نهج الصحة العامة لبحوث السلامة المهنية بالمراقبة الوبائية ، والتي تم تعريفها على أنها "الجمع المنهجي المستمر وتحليل وتفسير البيانات الصحية في عملية وصف ورصد حدث صحي" (CDC 1988). في أبحاث السلامة ، يشير هذا إلى جمع وتحليل وتفسير البيانات المتعلقة بالإصابات والمخاطر والتعرض وعمليات العمل ومجموعات العمال.

يجيب الترصد على الأسئلة الأساسية حول الإصابة المهنية. يمكن أن توفر المراقبة معلومات حول الإصابات حسب الفئات الديموغرافية المختلفة ، بما في ذلك جنس العامل والعرق والعمر والمهنة والصناعة ، بالإضافة إلى المعلومات المتعلقة بوقت ومكان الإصابة وأحيانًا الظروف المحيطة بالحادث. باستخدام معلومات الحالة الأساسية ومعلومات التوظيف لتوفير قواسم لحساب المعدلات ، تمكن الباحثون من وصف المخاطر من حيث (1) تواتر الإصابات ، مما يساعد على تحديد نطاق أو مدى المشكلة ، و (2) معدل الإصابة (معبرًا عنه بعدد الإصابات أو الوفيات لكل 100,000،XNUMX عامل) ، مما يساعد على تحديد الخطر النسبي الذي يواجهه أنواع معينة من العمال في ظروف معينة. هذه التحليلات والمقارنات مفيدة للباحثين في تحديد المشاكل ، بما في ذلك المشاكل الناشئة أو المتصاعدة ؛ تحديد الأولويات ؛ صياغة فرضيات لمزيد من البحث ؛ ورصد الاتجاهات من أجل تقييم فعالية برامج الوقاية: مكنت النتائج التي تم الحصول عليها من مراقبة الإصابات والوفيات المهنية الباحثين من تخطيط وإجراء بحث متعمق يهدف إلى تحديد الأسباب أو العوامل المساهمة وفي النهاية تطوير استراتيجيات وقائية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن المعلومات المكتسبة من المراقبة تخدم وظيفة اجتماعية مهمة من خلال زيادة الوعي بالمخاطر بين المعرضين للخطر ، ومديري المخاطر ، وصانعي السياسات ، وعامة الناس ، ومن خلال الإشارة إلى مجالات المشاكل التي تحتاج إلى مزيد من الاهتمام والموارد للبحث والوقاية.

البحث التحليلي

مع ظهور مناطق مشكلة الإصابات المهنية الرئيسية من خلال المراقبة ، يمكن للباحثين ابتكار دراسات للإجابة على أسئلة أكثر تفصيلاً حول المخاطر التي يواجهها السكان المستهدفون. يمكن استخدام علم الأوبئة التحليلي والأساليب الهندسية للبحث عن كثب في الظروف والعوامل التي قد تسبب الإصابات أو تساهم فيها. لا يوفر ترصد الإصابات المهنية بشكل عام بيانات تفصيلية كافية لتمكين الفرد من تحديد عوامل الخطر ، تلك الخصائص المرتبطة بمكونات مكان العمل (بما في ذلك العمال) التي يمكن أن تسبب حوادث ضارة بشكل مباشر أو غير مباشر. بدون هذه المعلومات التفصيلية ، قد لا يتم اكتشاف فرص الوقاية. هذا النوع من المعلومات ، الذي يصف الظروف المحيطة بحدث ضار ، ضروري لتحليل تسلسل المهام ؛ تفاعل العوامل المرتبطة بالضحية وزملاء العمل والمهام والأدوات والعمليات ؛ المراحل الزمنية للحدث (من ما قبل الحدث إلى ما بعد الحدث) ؛ الاستراتيجيات الوقائية المستخدمة ؛ وتنظيم وسلامة صاحب العمل.

تتمثل إحدى طرق جمع المعلومات التفصيلية في التحقيق في الإصابات المهنية أو الوفيات. يعتمد التحقيق بشكل عام على منهجية رسمية تجمع بين جمع المعلومات من خلال إجراء المقابلات ، وتحليل تقارير الحالة والوثائق الأخرى ، والتحليل الهندسي والمراقبة في الموقع أو المختبر (أي هندسة الطب الشرعي) في محاولة لإعادة بناء الأحداث والظروف التي أدت إلى حادثة. تتطلب تقنيات البحث الوبائي التحليلي أنواعًا مختلفة من تصميمات الدراسة مثل تصميمات التحكم في الحالة أو التصاميم المستقبلية أو الاستعاقية لاختبار الفرضيات المتعلقة بعوامل الخطر المحددة وإسهاماتها النسبية في النتائج المحددة. يمكن أيضًا استخدام تقنيات تحليل السلامة مثل تحليل المخاطر وتحليل الوظيفة / المهمة وتحليل شجرة الأخطاء وأدوات هندسة سلامة الأنظمة الأخرى لتحديد المخاطر والأسباب ، وللتنبؤ أو تعيين الاحتمالات لأنماط الفشل المختلفة التي قد تحدث في إصابة العمال . قد يكمن مستقبل أبحاث المخاطر المهنية والسببية في مزيج من أنماط البحث هذه التي تسمح بالتحقق من صحة نماذج السببية القائمة على أساليب هندسة النظم التحليلية من خلال التجربة كما هو موثق من خلال نتائج البحوث الاستقصائية والوبائية.

تطوير استراتيجيات الوقاية والتدخلات

مع تحديد عوامل الخطر والعوامل السببية وتوصيفها ، وتحديد الأهمية النسبية لعوامل الخطر المتعددة ، قد تصبح فرص الوقاية واضحة. من خلال نظرة ثاقبة للعوامل المسببة والمخاطر ، يمكن للباحثين والممارسين في مجال السلامة المهنية التفكير في استراتيجيات الوقاية الممكنة التي تهدف إلى تقليل المخاطر ، أو التفكير في التدخلات لمقاطعة التسلسل السببي للحوادث. يوجد حاليًا مجموعة واسعة من تقنيات واستراتيجيات الحماية التي تم تطبيقها بالفعل لحماية العمال ، ويمكن تطبيقها على نطاق أوسع مع نتائج مفيدة. وبالمثل ، تم تطوير وتطبيق تقنيات واستراتيجيات في مجالات أخرى قد يكون لها إمكانية حماية العمال. أخيرًا ، سيتم تسليط الضوء على التقنيات والاستراتيجيات غير المكتشفة في السعي إلى تحسين حماية العمال. الهدف من أبحاث السلامة المهنية هو تحديد وتطوير وتنفيذ استراتيجيات وقائية فعالة للحد من مخاطر إصابة العمال.

افترض Haddon (1973) عشر استراتيجيات أساسية عامة لتقليل الضرر الناتج عن المخاطر البيئية أو في مكان العمل. تتمثل الأولوية القصوى لباحثي السلامة المهنية الذين يدرسون الاستراتيجيات الوقائية في تحديد وتصميم وتقييم الضوابط الهندسية المدمجة جيدًا في بيئة مكان العمل أو المعدات أو الأدوات أو العمليات ، والتي توفر الحماية تلقائيًا (الضوابط "السلبية") ، دون أي إجراء محدد أو السلوك من جانب العامل. من بين الفئات الثلاث لاستراتيجيات الوقاية - الإقناع (عن طريق المعلومات والتعليم) ، وتلك التي تفرض متطلبات (عبر القوانين والمعايير) (روبرتسون 1983) وتلك التي توفر الحماية التلقائية ، يُشار عمومًا إلى النوع الأخير باعتباره الأكثر فاعلية وفاعلية. الأفضل. قد تتضمن أمثلة أدوات التحكم السلبية أو التلقائية جهاز أمان التعشيق على دائرة كهربائية يقوم تلقائيًا بإلغاء تنشيط الدائرة في حالة إزالة حواجز الأمان أو تجاوزها ، أو الوسائد الهوائية الواقية للمركبة التي يتم نشرها تلقائيًا عند الاصطدام.

تقييم وتوضيح استراتيجيات الوقاية والتدخلات

الخطوة الحاسمة التي غالبًا ما يتم حذفها من عملية أبحاث السلامة هي التقييم الرسمي لاستراتيجيات الوقاية والتدخلات المحتملة للتأكد من أنها تعمل في ظروف معملية خاضعة للرقابة وفي بيئات مكان العمل الفعلية قبل تنفيذها على نطاق واسع أو عالميًا. في بعض الأحيان ، قد يكون لإدخال حسن النية لإستراتيجية وقائية تأثير في خلق خطر جديد غير متوقع. حتى إذا كانت هناك أسباب مقنعة لتنفيذ الاستراتيجيات الوقائية قبل أن يتم تقييمها رسميًا ، فلا ينبغي إهمال التقييم تمامًا. التقييم مهم ليس فقط للضوابط الهندسية والتعديلات ، ولكن أيضًا للمهام والعمليات والإجراءات واللوائح وبرامج التدريب ومنتجات معلومات السلامة - أي أي استراتيجية أو تدخل أو تعديل يهدف إلى القضاء على المخاطر أو تقليلها.

معلومات الوقاية من مخاطر الإصابات المهنية

عندما يتم تحديد أو تطوير استراتيجيات وقائية فعالة ، فهي مفاتيح تنفيذ الاستراتيجيات. تنتج أبحاث السلامة المهنية نوعين من المعلومات المفيدة للأفراد والمنظمات خارج مجتمع البحث: معلومات المخاطر ومعلومات الوقاية.

  • رسائل المخاطر قد يتضمن الإخطار بوجود الخطر ؛ معلومات حول نطاق أو طبيعة المخاطر ؛ معلومات عن الأفراد أو السكان المعرضين للخطر ؛ معلومات حول متى وأين وكيف ولماذا توجد المخاطر ؛ ومعلومات عن العوامل التي تؤثر أو تساهم في المخاطر وأهميتها النسبية. معلومات المخاطر هي نتاج رئيسي للمراقبة والبحث التحليلي.
  • رسائل المنع تتضمن معلومات عن طرق تقليل المخاطر وقد تغطي مجموعة واسعة من الاستراتيجيات والتدخلات.

 

أهم الجماهير لمعلومات المخاطر والوقاية هم السكان المعرضون للخطر ، ومختلف الأفراد والمنظمات التي لديها القدرة على تغيير أو التأثير على مخاطر مكان العمل من خلال قراراتهم وبرامجهم وسياساتهم. يتم استهداف هذه الجماهير ، التي تشمل العمال وأصحاب العمل وممارسي السلامة والصحة والمنظمين وشركات التأمين والمشرعين وواضعي السياسات ، عندما يطور الباحثون معلومات جديدة فيما يتعلق بوجود أو نطاق مشاكل الإصابة المهنية ، أو التوصيات التي تهدف إلى تقليل المخاطر. جمهور رئيسي آخر لكل من أساليب ونتائج البحث هم العلماء والعلماء النظراء في الوكالات الحكومية ومنظمات القطاع الخاص والمؤسسات الأكاديمية الذين يعملون على إلقاء الضوء على مشاكل الإصابات والمرض وحلها. يجب على الباحثين أيضًا تنمية وسائل الإعلام الجماهيرية والإقليمية ومواصلة الترويج للأفكار القائلة بأن الإصابات والوفيات المهنية تشكل مشكلة صحية عامة كبيرة ويمكن الوقاية منها.

Communication

هناك حاجة إلى البحث في النشر والتطبيق العملي لنتائج أبحاث السلامة المهنية. نادرًا ما يتم تقييم توصيل معلومات السلامة لتحديد الأساليب والرسائل والقنوات والأشكال الفعالة في مواقف معينة لمجموعات معينة. أدت الحاجة المتزايدة لتوصيل المعلومات المتعلقة بالصحة إلى ظهور عدة مناهج قابلة للتطبيق على توصيل معلومات السلامة. التثقيف الصحي ، والاتصال الصحي ، وتعزيز الصحة ، والتواصل بشأن المخاطر ، والتسويق الاجتماعي هي بعض المجالات التي يتم فيها تنظيم أنشطة الاتصال ودراستها علميًا. يلعب البحث في السلوك البشري والتحفيز والإدراك والإدراك دورًا واضحًا في تحديد ما إذا كانت عمليات المعلومات والاتصالات يمكن أن تنتج وعيًا بالسلامة وسلوكيات السلامة لدى الأفراد والجماعات المعرضين للخطر وكيف يمكن ذلك. تم تكييف العديد من تقنيات التسويق التجاري الموجهة للعملاء من قبل المسوقين "الاجتماعيين" لتعزيز التغييرات في السلوك والمواقف التي تخدم منفعة اجتماعية ، بما في ذلك تلك التي يمكن أن تؤدي إلى تحسين السلامة والصحة والرفاهية بين العمال.

علاقة نتائج البحث بإدارة السلامة

يجب أن يكون ممارسو ومديرو السلامة على دراية بنتائج الأبحاث الحالية التي لها آثار عملية على السلامة في مكان العمل. قد تتطلب معلومات المخاطر أو الوقاية الجديدة مراجعة وتعديل البرامج والإجراءات الحالية. تناقش الأقسام التالية علاقة البحث بتنظيم أماكن العمل ونقل التكنولوجيا - أي نقل الاستراتيجيات والتكنولوجيات الوقائية الجديدة والمثبتة من مواقع الابتكار الخاصة بهم إلى أماكن عمل أخرى قابلة للمقارنة حيث توجد ظروف ومخاطر مماثلة.

البحث والتنظيم

يجب أن يكون المنظمون - أولئك الذين يطورون ويفرضون معايير السلامة المهنية - على دراية بنتائج الأبحاث الحالية التي تؤثر على المتطلبات التنظيمية. يجب أن تستند متطلبات السلامة التنظيمية المفروضة على أصحاب العمل إلى استراتيجيات وقائية مثبتة علميًا أثبتت بشكل كاف أنها فعالة في الحد من مخاطر الإصابة. وهذا يتطلب علاقة وثيقة واتصالات فعالة بين أبحاث السلامة المهنية والمجتمعات التنظيمية. سواء كانت الهيئة التنظيمية وكالة حكومية أو منظمة طوعية قائمة على الصناعة ، يجب أن تتضمن معايير السلامة التي يصدرونها أفضل نتائج البحث المتاحة. يتعين على كل من المنظمين والباحثين ضمان الاتصالات الفعالة.

البحث ونقل التكنولوجيا

يعمل الأفراد والمشرفون والشركات وأخصائيي السلامة والباحثون على حل مشكلات السلامة كل يوم من خلال تطوير وتنفيذ استراتيجيات وتدخلات وقائية. ومع ذلك ، لسوء الحظ ، هناك عدد قليل جدًا من الآليات والحوافز التي تمكّن الأفراد أو الشركات وتحثهم على مشاركة تدابير الوقاية الفعالة مع الآخرين الذين قد يواجهون مشاكل سلامة مماثلة. تخدم جمعيات الصناعة والتجارة ، والنقابات العمالية ، وشركات التأمين والمنظمات الأخرى وظيفة جمع وتنظيم وتوزيع معلومات الوقاية على أعضائها وعملائها. ومع ذلك ، لا تزال هناك فائدة كبيرة محتملة من تبادل معلومات الوقاية غير محققة ، لا سيما من قبل أصحاب العمل الصغار والعمال المحرومين. قد تكون نتائج البحوث في مجال نشر الابتكارات وإدارة الاتصالات والمعلومات مفيدة في معالجة هذه الفجوة.

البحث والتكنولوجيا

توسع التقدم التكنولوجي في الطرق التي يمكن بها تصميم البحوث وإجرائها ؛ يمكن اكتشاف التعرضات الضارة وقياسها وتسجيلها أو عرضها وتقليلها ؛ يمكن السيطرة على المخاطر ؛ ويمكن تقديم المعلومات وتوزيعها. إن أهم تقنيات أبحاث السلامة موجودة في مجالات المستشعرات والمواد ، وربما الأهم من ذلك ، الإلكترونيات الرقمية ؛ مهدت قوة المعالجة وسعة التخزين والشبكات لأجهزة الكمبيوتر الطريق لعصر جديد من المحاكاة والأتمتة والاتصالات العالمية. يتمثل التحدي الذي يواجه الباحثين والممارسين في مجال السلامة المهنية في استخدام الأدوات التكنولوجية المتقدمة للبحث ولتحسين الاتصال بمعلومات التحكم في المخاطر والأخطار. يمكن لبعض الأدوات التكنولوجية تحسين قدرتنا على إنجاز بحث صعب أو خطير - على سبيل المثال ، من خلال المحاكاة التي لا تتطلب تدمير المعدات أو الأدوات باهظة الثمن ، أو الكشف عن المشاركين من البشر. يمكن لبعض الأدوات تحسين التحليل أو اتخاذ القرار - على سبيل المثال ، من خلال محاكاة الخبرة البشرية - وبالتالي الحصول على مورد نادر: معرفة كيفية إجراء البحوث حول الإصابات المهنية وتحقيق الوقاية من الإصابات. يمكن للأدوات التكنولوجية أن تحسن قدرتنا على توزيع المعلومات المتعلقة بالمخاطر ذات الصلة لمن يحتاجونها ، وتمكنهم من البحث بنشاط عن هذه المعلومات.

احتياجات البحث واتجاهاته

يجب إعداد أبحاث السلامة المهنية للاستفادة من التقنيات المتطورة والتعبير عن الاهتمام الاجتماعي المتزايد ، للتركيز على المجالات التي تتطلب مزيدًا من البحث ، بما في ذلك ما يلي:

  • الأساليب العلمية الجديدة التي تدمج وتدمج تقنيات ومناهج علم الأوبئة والهندسة في دراسة السلامة المهنية
  • المراقبة الموسعة والموحدة لتشمل أنظمة للإصابات غير المميتة والحوادث "الوشيكة" والمخاطر وحالات التعرض
  • زيادة الاهتمام بدور العوامل التنظيمية ، وكذلك العوامل الاقتصادية ، في السلامة المهنية ؛ سيشمل ذلك دراسة آثار تقنيات وحركات الإدارة ، مثل حركة الجودة العالمية التي أثارها عمل دبليو إدواردز دمينغ.
  • مزيد من التركيز على السكان المحرومين من الخدمات والمعرضين لمخاطر عالية ، بما في ذلك أولئك الذين يعملون في الزراعة وقطع الأشجار والصيد التجاري والبناء والأعمال التجارية الصغيرة في جميع القطاعات ؛ وعن الأسباب الرئيسية للوفاة والإصابات الجسيمة التي تتطلب مزيدًا من الدراسة ، بما في ذلك الأسباب التي تنطوي على العنف في النقل بالسيارات المرتبط بالعمل (Veazie et al.1994)
  • تقييم وإظهار الضوابط الهندسية والاستراتيجيات الوقائية الأخرى ، بما في ذلك التنظيم والتعليم والاتصالات
  • نقل التكنولوجيا: استخدام التقنيات المستخدمة لأغراض أخرى لمعالجة أسئلة بحث وإدارة السلامة المهنية ، والاستخدام المناسب لتقنيات أو استراتيجيات الحماية الفعالة المنفذة في موقع واحد أو في مكان محدود ، لمعالجة مخاطر مماثلة في منطقة أوسع
  • دور العوامل النفسية والاجتماعية ، بما في ذلك الإجهاد ، في حدوث الإصابة المهنية
  • المناهج التكنولوجية القديمة والجديدة للطرق السلبية لحماية العمال ، بما في ذلك أجهزة الاستشعار والمعالجات الدقيقة والروبوتات والذكاء الاصطناعي وتكنولوجيا العرض والتصوير والاتصالات اللاسلكية والتشابك.

 

نبذة عامة

تقليديا ، استخدم الباحثون والممارسون في مجال الصحة العامة علم الأوبئة ، والإحصاء الحيوي ، والطب ، وعلم الأحياء الدقيقة ، وعلم السموم ، وعلم العقاقير ، والتثقيف الصحي وغيرها من التخصصات في تحديد وتقييم ومنع الأمراض المعدية ، ومؤخرا ، الأمراض المزمنة. تعد الإصابات والوفيات الناجمة عن الإصابات ، بما في ذلك تلك التي تحدث في العمل ، من مشكلات الصحة العامة الخطيرة أيضًا ، وغالبًا ما ترتبط بأسباب وعوامل محددة تساهم في حدوثها. لا تعتبر الإصابات والوفيات الناجمة عن الإصابات أحداثًا عشوائية ، ولكنها تنتج عن علاقات السبب والنتيجة ، وبالتالي يمكن التنبؤ بها والوقاية منها. تفسح نتائج الإصابات هذه لنفس نهج حل المشكلات التي تم استخدامها لتحديد الأمراض وتوصيفها والوقاية منها.

يكمن أحد الفروق الأساسية بين مقاربات نتائج المرض والإصابة في طبيعة التدابير الوقائية التي يمكن اتخاذها. لمنع أو تقليل مخاطر الإصابة بالأمراض المعدية والمزمنة ، قد يوصي الممارسون الصحيون أو يستخدمون اللقاحات والمستحضرات الصيدلانية ، أو التعديلات التغذوية ونمط الحياة ، أو الضوابط البيئية. لمنع أو تقليل مخاطر الإصابات المهنية ، قد يوصي ممارسو السلامة أو يستخدموا الضوابط الهندسية ، مثل حراس المعدات ، والأقفال ، والأدوات والآلات المصممة هندسيًا ؛ أو الضوابط الإدارية ، مثل ممارسات العمل والجداول الزمنية والتدريب ؛ أو معدات الحماية الشخصية ، مثل أجهزة التنفس ، أو القبعات الصلبة ، أو أجهزة الحماية من السقوط. وهذا يعني أنه في مجال الوقاية من الإصابات ، ينضم علماء الأوبئة والإحصائيون الحيويون والمعلمون الصحيون إلى المهندسين والفيزيائيين وعلماء الصحة الصناعية وعلماء بيئة العمل. عملية حل المشكلات هي نفسها ؛ بعض مناهج التدخل ، وبالتالي قد تكون التخصصات المشاركة في تحديد وتطوير واختبار التدخلات مختلفة.

تتمثل آلية أبحاث السلامة والصحة المهنية في نهج الصحة العامة ، وهو نهج متكامل متعدد التخصصات لتحديد الهوية من خلال (1) المراقبة والتحقيق ، (2) تحليل الأوبئة والسلامة ، (3) البحث والتطوير المؤدي إلى التقنيات والاستراتيجيات الوقائية ، (4) التقييم والعرض للتأكد من أن هذه التقنيات والاستراتيجيات فعالة ، و (5) توصيل معلومات المخاطر ، وطرق البحث ونتائجها ، والتقنيات والاستراتيجيات الفعالة. يتم دمج نهج الصحة العامة ونهج تحليل السلامة في دراسة السلامة المهنية. تتعاون التخصصات الرئيسية لعلم الأوبئة والهندسة لتقديم رؤية جديدة في التسبب في الإصابات والوقاية منها. يتم تكييف التقنيات الجديدة والمتقدمة ، وخاصة تكنولوجيا الكمبيوتر الإلكترونية الرقمية ، لحل مشاكل السلامة في مكان العمل.

 

الرجوع

الاثنين، أبريل 04 2011 20: 31

خدمات حكومية

يُنظر عالميًا إلى إنشاء ومراقبة معايير مقبولة للسلامة والصحة في العمل على أنها وظيفة حكومية ، على الرغم من أن المسؤولية القانونية عن الامتثال تقع على عاتق صاحب العمل. (تجدر الإشارة إلى أنه في العديد من البلدان ، يتم وضع معايير السلامة بالإجماع بين المصنّعين والمستخدمين وشركات التأمين والجمهور والحكومة ثم يتم اعتمادها أو الرجوع إليها من قبل الحكومة في اللوائح.) توفر الحكومة مجموعة من خدمات السلامة من أجل أداء وظيفتها . في هذا السياق ، تشمل الحكومة كلاً من السلطات الوطنية والإقليمية والمحلية.

الإطار التشريعي

من أهم الخدمات التي تدعم السلامة في مكان العمل الإطار التشريعي الذي يجب أن تعمل ضمنه ، ومهمة توفير هذا الإطار هي وظيفة حيوية للحكومة. يجب أن يكون هذا التشريع شاملاً في نطاقه وتطبيقه ، ويعكس المعايير الدولية وكذلك الاحتياجات الوطنية ، ويأخذ في الاعتبار الممارسات الصناعية الآمنة الراسخة والمثبتة ، ويوفر الوسائل اللازمة لتنفيذ نواياها حيز التنفيذ العملي. إن تشريعات السلامة والصحة التي تستند إلى التشاور المكثف مع الشركاء الاجتماعيين والصناعة والمجتمع تتمتع بفرصة أكبر بكثير للمراقبة والاحترام بشكل صحيح ، وبالتالي فهي تساهم بشكل كبير في معايير الحماية السليمة.

الامتثال

يجب ترجمة الإطار التشريعي ، على الرغم من أهميته ، إلى إجراءات عملية على مستوى المؤسسة. تتمثل إحدى الخدمات الحكومية الحيوية في إنشاء هيئة تفتيش فعالة لتنفيذ القانون. لذلك يجب على الحكومة إنشاء هيئة تفتيش ، وتزويدها بالموارد الكافية من حيث التمويل والموظفين ، وتزويدها بالسلطات الكافية للقيام بعملها.

معلومات السلامة والصحة

الخدمة الرئيسية هي خدمة الدعاية للسلامة والصحة. هذه الوظيفة بالطبع ليست مقصورة على الحكومة ؛ يمكن لرابطات السلامة ومجموعات أصحاب العمل والنقابات العمالية والاستشاريين أن تلعب دورًا في ضمان زيادة الوعي بالمتطلبات القانونية والمعايير والحلول التقنية والمخاطر والمخاطر الجديدة. قد تلعب الحكومة دورًا رائدًا في تقديم إرشادات بشأن الامتثال للتشريعات والامتثال للمعايير التي تحكم ممارسات السلامة ، بدءًا من الطرق المقبولة لحراسة الآلات إلى نشر جداول حدود التعرض للمواد الخطرة.

يجب على الحكومة أيضًا توفير الحافز في تحديد الموضوعات المناسبة لحملات ومبادرات محددة. وعادة ما يتم تنفيذ هذه الأنشطة بالتعاون مع جمعيات أصحاب العمل والنقابات العمالية ، وغالبًا ما يتم اشتقاقها من تحليل إحصاءات الحكومة والصناعة والجمعيات المتعلقة بالحوادث واعتلال الصحة. عند النظر في إستراتيجيتها للدعاية والإعلام ، يجب على الحكومة ضمان وصولها ليس فقط إلى الصناعات الأكثر تطورًا وتطورًا ولكن أيضًا إلى تلك الصناعات ذات المعرفة والوعي المحدود جدًا بمسائل السلامة والصحة. وهذا مهم بشكل خاص في البلدان النامية وتلك التي تعتمد اقتصاداتها اعتمادًا كبيرًا على الزراعة والأسرة كوحدة للتوظيف.

يعد جمع وتحليل ونشر الإحصاءات المتعلقة بالسلامة والصحة خدمة مهمة. تزود الإحصاءات إدارات التفتيش وشركائها الاجتماعيين بالمواد الخام التي تمكنهم من تحديد الاتجاهات الناشئة أو تغيير الأنماط في أسباب الحوادث واعتلال الصحة وتقييم فعالية السياسات الوطنية وحملات محددة ومعايير الالتزام. يمكن للإحصاءات أيضًا أن توفر درجة معينة من المعايير المقارنة والإنجاز على أساس دولي.

من الواضح أن دقة المعلومات الإحصائية عن الحوادث ذات أهمية قصوى. يوجد في بعض البلدان نظام للإبلاغ عن الحوادث منفصل تمامًا عن نظام الإعانة الاجتماعية أو تعويض الإصابة. يتم الاعتماد على شرط قانوني يقضي بالإبلاغ عن الحوادث إلى سلطة الإنفاذ. أظهرت الدراسات الإحصائية أنه يمكن أن يكون هناك نقص كبير في الإبلاغ عن الحوادث (بخلاف الوفيات) بموجب هذا النظام. ما يصل إلى 60٪ من الحوادث في بعض الصناعات لا يتم الإبلاغ عنها للسلطات المنفذة. هذا النقص لا يمكن إلا أن يقلل من قيمة الإحصاءات التي يتم إنتاجها. يجب أن تكون سلامة ودقة إحصاءات الحوادث واعتلال الصحة من أولويات الحكومة.

تدريب السلامة

التدريب على السلامة هو مجال آخر يمكن أن تقدم فيه الحكومة الخدمة. تتميز معظم تشريعات السلامة والصحة بمتطلبات التدريب المناسب. يختلف مدى مشاركة الحكومة بشكل مباشر في تنظيم التدريب وتقديمه بشكل كبير. في أعلى مستويات التدريب - أي لمتخصصي السلامة - يتم العمل عادة في الجامعات وكليات التكنولوجيا. تعتبر المدخلات الحكومية المباشرة على هذا المستوى غير شائعة نسبيًا على الرغم من أن العلماء الحكوميين والمحامين والتقنيين من إدارات التفتيش كثيرًا ما يساهمون كمحاضرين ومن خلال توفير التمويل والمواد التدريبية.

يوجد نمط مماثل في المستوى الأدنى من التدريب على المهارات من أجل السلامة. غالبًا ما يتم إجراء الدورات التعليمية للعمال بواسطة اتحادات الصناعة أو التجارة أو التدريب بمدخلات وتمويل من إدارات التفتيش ، وكذلك الدورات المصممة لزيادة وعي العمال بالسلامة. إن وظيفة الحكومة ليست في إدارة خدمات التدريب وتوجيهها بقدر ما هي تحفيز المنظمات غير الحكومية وتشجيعها على القيام بهذا العمل ، والمساهمة بشكل مباشر حيثما كان ذلك مناسبا. يمكن تقديم المزيد من المساعدة المباشرة من خلال الإعانات الحكومية للمساعدة في تحمل تكاليف التدريب للشركات. يتم توفير الكثير من المواد التي يعتمد عليها التدريب على السلامة من خلال المنشورات الحكومية الرسمية ، والملاحظات الإرشادية والمعايير المنشورة رسميًا.

خدمات للشركات الصغيرة

مشكلة التأثيث للشركات الصغيرة معقدة بشكل فريد. هناك حاجة حقيقية للغاية لتقديم المساعدة والتشجيع المتعاطفين لعنصر مهم من الاقتصاد الوطني والمحلي. في الوقت نفسه ، هناك حاجة لضمان أن يتم ذلك بشكل فعال دون خفض معايير الحماية للموظفين وربما تعريض سلامتهم وصحتهم للخطر. في محاولة لمعالجة هذا التعقيد ، تلعب الخدمة التي تقدمها الحكومة دورًا رئيسيًا.

تقدم العديد من الحكومات خدمة خاصة للمؤسسات الصغيرة تشمل إدارة السلامة والصحة. يتم تقديم هذه الخدمة بعدة طرق ، بما في ذلك ، على سبيل المثال ، حزم معلومات "بدء التشغيل" الخاصة التي توفر (1) تفاصيل حول وسائل الامتثال من الناحية العملية للمتطلبات القانونية ، (2) حقائق حول مكان العثور عليها مصادر المعلومات و (3) نقطة اتصال مع إدارات التفتيش. بعض إدارات التفتيش لديها موظفين مكرسين للتعامل مع الاحتياجات الخاصة للشركات الصغيرة ، وبالتعاون مع الاتحادات التجارية ، تقدم الندوات والاجتماعات حيث يمكن مناقشة قضايا السلامة والصحة بشكل بناء في جو غير تصادمي.

بحوث السلامة

البحث هو خدمة أخرى تقدمها الحكومة ، إما بشكل مباشر من خلال دعم المعامل والبرامج البحثية الخاصة بها حول مشاكل السلامة والصحة ، أو بشكل غير مباشر من خلال تقديم منح لمنظمات بحثية مستقلة لمشاريع محددة. يمكن تقسيم أبحاث الصحة والسلامة إلى فئتين رئيسيتين ، على النحو التالي:

    • أبحاث الطب الشرعي ، يتمثل في البحث الذي يتتبع الحوادث الكبرى من أجل تحديد أسبابها
    • البحث طويل المدى الذي يبحث ، على سبيل المثال ، مستويات التعرض للمواد التي يحتمل أن تكون خطرة.

       

      وهناك أيضا خدمة المختبر الذي يوفر تسهيلات لاختبارات مثل تحليل عدد العينات ، وأنظمة الموافقات لمعدات الحماية. هذه الخدمة مهمة لكل من هيئات التفتيش والشركاء الاجتماعيين المعنيين في التحقق من صحة المعايير الصحية في المؤسسات. هناك جدل حول ما إذا كان يجب على الحكومة الحفاظ على مرافق المختبرات والبحوث ، أو ما إذا كانت هذه الوظائف قد تكون بشكل صحيح مسؤولية الجامعات ووحدات البحث المستقلة. لكن هذه الحجج تدور حول الوسائل وليس الغرض الأساسي. قليلون قد يجادلون في أن وظيفة البحث بمعناها الواسع هي خدمة حكومية حيوية للسلامة والصحة ، سواء كانت الحكومة تعمل من خلال مرافقها الخاصة أو تحفز وتوفر الموارد للمنظمات غير الحكومية للقيام بهذا العمل.

      تمثيل السلامة

      أخيرًا ، تقدم الحكومة خدمة من خلال دورها التمثيلي داخل المجتمع الدولي. العديد من مشكلات السلامة والصحة ذات طابع دولي ولا يمكن حصرها داخل الحدود الوطنية. التعاون بين الحكومات ، ووضع معايير مقبولة دوليًا للمواد الخطرة ، وتبادل المعلومات بين الحكومات ، ودعم المنظمات الدولية التي تتعامل مع السلامة والصحة - كل هذه هي وظائف الحكومة ، والوفاء الفعال لهذه الواجبات يمكن أن يخدم فقط تعزيز مكانة ومعايير السلامة والصحة على الصعيدين الوطني والدولي.

       

      الرجوع

      الاثنين، أبريل 04 2011 20: 32

      خدمات السلامة: استشاريون

      في بعض الأحيان ، يطلب المسؤولون عن السلامة في منظمة - سواء كانوا مهتمين بالنظام السلوكي أو نظام السلامة أو البيئة المادية - موارد خارجية مثل مستشاري السلامة المحترفين للحصول على المساعدة. عند حدوث ذلك ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن مسؤولية الإنجاز الناجح للمهمة (على عكس أداء المهمة نفسها) لتحليل نظام معين وإدخال تحسينات عليه لا يمكن تفويضها إلى وكالات خارجية. يمكن للمحللين الداخليين (على عكس المستشارين الخارجيين) الذين يدرسون نظامًا الحصول عادةً على بيانات أكثر موثوقية بسبب معرفتهم الوثيقة بالمنظمة. ومع ذلك ، فإن مساعدة مستشار خارجي لديه مجموعة واسعة من الخبرة في تحليل مشاكل السلامة واقتراح العلاجات المناسبة ، يمكن أن تكون لا تقدر بثمن.

      البحث عن مساعدة خارجية

      إذا لم يكن هناك أي شخص في منظمة على دراية بقوانين ومعايير السلامة على المستوى الوطني ، فقد يكون من المفيد استدعاء خبير لوائح السلامة للحصول على المساعدة. في كثير من الأحيان لا يوجد أحد في الهيكل التنظيمي يمكنه تحليل النظام السلوكي ، وفي مثل هذا الاحتمال يكون من المستحسن الحصول على المساعدة من شخص يمكنه القيام بذلك. يقترح كينيث ألبرت (1978) أن هناك ست مناسبات محددة يجب فيها الحصول على مساعدة خارجية:

        • عندما تكون الخبرة الخاصة ضرورية
        • لقضية حساسة سياسيا
        • عندما يكون الحياد ضروريا
        • إذا كان الوقت حرجًا ولم تكن الموارد الداخلية متاحة على الفور
        • إذا كان يجب الحفاظ على إخفاء الهوية
        • عندما تكون هيبة شخص من الخارج مفيدة.

                   

                  على الرغم من أن ملاحظات ألبرت لم يتم الإدلاء بها فيما يتعلق بالسلامة ، إلا أن النقاط المذكورة أعلاه تبدو صالحة في تحديد الحاجة إلى مستشار سلامة خارجي. غالبًا ما تتشابك مشكلة السلامة مع الشخصيات الإدارية ويصعب حلها داخليًا. في مثل هذه الحالة ، قد يكون الحل مقبولًا لجميع الأطراف المعنية لمجرد أنه جاء من طرف خارجي. إذا احتاجت منظمة إلى تحليل على عجل ، فغالبًا ما يمكن إجراؤه بشكل أسرع بواسطة استشاري خارجي ، وغالبًا ما يكون لتوصية الطرف الخارجي وزن أكبر من توصيات المطلعين. في مجال السلامة ، يبدو أن هناك حاجة إلى مساعدة خارجية من قبل العديد من المنظمات مع تحليل النظام السلوكي ، وبعضها مع تحليل نظام السلامة وبعضها مع تحليل الحالة المادية. ومع ذلك ، فيما يتعلق بتوافر مستشاري السلامة ، يرتبط العرض والطلب بشكل عكسي ، حيث يبدو أن هناك عددًا كبيرًا من مستشاري الحالة المادية ، في حين أن هناك عددًا أقل من محللي أنظمة السلامة ، وخبراء تحليل سلوك السلامة غير موجودين تقريبًا.

                  مستشارو السلامة

                  في حين أن أنواع مساعدة استشاري السلامة الخارجية ستختلف باختلاف البلد ، فقد يتم تصنيفها عمومًا في هذه الفئات:

                    • مهندسو أو مستشارو السلامة الميدانية في شركة التأمين
                    • مستشاري السلامة الحكوميين (على المستوى الوطني والولائي والإقليمي والمحلي)
                    • شركات الاستشارات الخاصة ومستشاري السلامة المحترفين بدوام كامل
                    • مستشارون خاصون بدوام جزئي
                    • مجلس السلامة أو مستشاري جمعية السلامة
                    • مستشارو اتحاد الصناعة.

                               

                              مستشارو التأمين. يتم توظيف معظم مستشاري السلامة ومهندسي السلامة في الولايات المتحدة الذين لا يعملون لحساب الحكومة أو الصناعة من قبل شركات التأمين. بدأ العديد من المتخصصين في مجال السلامة حياتهم المهنية في العمل في شركات التأمين. يتم مساعدة جميع الشركات تقريبًا ، باستثناء الشركات الكبيرة جدًا والمؤمنة ذاتيًا ، بشكل روتيني من قبل ممثلي السيطرة على خسائر التأمين.

                              مستشارون حكوميون. يختلف مقدمو خدمات الاستشارات الحكومية من بلد إلى آخر وفيما يتعلق بانتمائهم (وطني أو ولاية أو مقاطعة أو محلية) وأنواع المهام المسموح لهم والمؤهلين لأدائها. في الولايات المتحدة ، الهدف المعلن لبرنامج الاستشارة في الموقع الذي تقدمه إدارة السلامة والصحة المهنية (OSHA) هو الحصول على "أماكن عمل آمنة وصحية للموظفين". وبالتالي ، من خلال الاشتراطات ، سوف تتعلق المشاورات فقط بالظروف المادية. يجب على المنظمة التي تسعى للحصول على هذا النوع من المساعدة النظر في عرض OSHA. ومع ذلك ، إذا كانت هناك حاجة إلى مساعدة استشارية بشأن نظام السلامة أو النظام السلوكي ، فإن إدارة السلامة والصحة المهنية هي المكان الخطأ للذهاب إليه.

                              المسؤوليات المحددة في الموقع لمستشاري OSHA هي كما يلي:

                                • لتحديد وتصنيف المخاطر بشكل صحيح
                                • للتوصية بالتدابير التصحيحية (غير المساعدة الهندسية)
                                • لترتيب مواعيد الحد من المخاطر الجسيمة
                                • إبلاغ المشرفين عن أي مخاطر جسيمة لم يتخذها صاحب العمل
                                • لمتابعة إجراءات صاحب العمل.

                                         

                                        من الواضح أن هناك بعض جوانب تلقي خدمة استشارية OSHA من خلال هذا الطريق غير عادية. الغرض من الاستشاريين هو المساعدة في تحسين الظروف المادية ، ولكن في حالتين يكون للمستشارين واجبات إضافية:

                                          • في حالة الانتهاكات الجسيمة لمعايير إدارة السلامة والصحة المهنية ، يجب عليهم تحديد تواريخ التراجع ومتابعتها.
                                          • في حالة الانتهاكات الوشيكة لمعايير OSHA ، يجب عليهم إحالتها إما إلى المشرفين عليهم (ومن ثم إلى التسلسل الهرمي لإدارة العمل) أو إلى موظفي الامتثال في المنظمة لاتخاذ إجراءاتهم الفورية.

                                             

                                            وبعبارة أخرى ، فإن استشارات OSHA هي استشارة حقيقية فقط عندما لا يتم العثور على أي شيء خاطئ. إذا تم العثور على أي شيء خطير أو وشيك الخطير ، يفقد "العميل" السيطرة على عملية اتخاذ القرار فيما يتعلق بكيفية ووقت تصحيحه.

                                            شركات الاستشارات الخاصة. المصدر الثالث للمساعدة الخارجية هو المستشار الخاص (المتفرغ) أو شركات الاستشارات الخاصة ، التي يمكنها تقديم المساعدة في أي مجال - أنظمة سلوكية أو أنظمة أمان أو ظروف مادية - مع عدم وجود أي من القيود الخاصة المذكورة أعلاه. تكمن الصعوبة الوحيدة في ضمان اختيار استشاري لديه المهارات والمعرفة اللازمة لتقديم منتج العمل المطلوب.

                                            استشارة خاصة بدوام جزئي وغيرها. المكان الرابع لتحديد موقع مستشار خاص هو من بين هؤلاء الأفراد الذين يتشاورون على أساس عدم التفرغ لتكملة دخولهم. هؤلاء المستشارون هم إما متخصصون متقاعدون في مجال السلامة ولا يزالون نشيطين ، أو أساتذة جامعيين أو جامعيين يكملون دخلهم ويظلون على دراية بالعالم خارج الأكاديمية. هنا مرة أخرى تكمن المشكلة في تحديد مكان هؤلاء الأشخاص والتأكد من أن الشخص المعين لديه الكفاءات المطلوبة. تشمل المصادر الإضافية المستشارين الذين يقدمون أنفسهم من خلال مجالس السلامة الوطنية أو المحلية ، والمستشارين مع الاتحادات التجارية.

                                            تحديد موقع استشاري

                                            في الفئتين الأوليين من المساعدة الخارجية المذكورة أعلاه ، الحكومة والتأمين ، يكون العثور على مستشار أمرًا سهلاً. على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، يمكن للمرء الاتصال بشركة تأمين تعويض العمال المناسبة أو مكتب منح OSHA المحلي واطلب منهم زيارة المنظمة. توفر العديد من البلدان الأخرى موارد حكومية وتأمينية مماثلة.

                                            العثور على مستشار في الفئتين الثانيتين ، المستشارين الفرديين الخاصين والشركات الاستشارية ، هو أكثر صعوبة. في الولايات المتحدة ، على سبيل المثال ، تنشر العديد من المنظمات أدلة الاستشاريين. على سبيل المثال ، تنشر الجمعية الأمريكية لمهندسي السلامة (ASSE) دليلاً وطنياً يتضمن حوالي 260 اسماً من الاستشاريين. ومع ذلك ، يبدو أن هناك مشاكل كبيرة في استخدام هذا الدليل. يُظهر تحليل لـ 260 شخصًا في القائمة أن 56 ٪ هم أفراد يشيرون إلى أنهم مؤجرون ولكنهم لم يذكروا ما إذا كانوا يعملون في شركات ويسعون للحصول على دخل إضافي أو مستشارين بدوام كامل أو مستشارين متقاعدين للسلامة بدوام جزئي. تم تحديد 32٪ إضافية على أنهم مرتبطون بشركات استشارية ، و 5٪ مرتبطون بالجامعات ، و 3٪ كانوا وسطاء تأمين ، و 3٪ مرتبطون بشركات تصنيع و 1٪ مرتبطون بحكومات الولايات. في الواقع ، هذا الدليل ، أثناء الإعلان عنه كوثيقة تخبر القارئ "بمكان وجود خبراء السلامة / الصحة المهنية" ، هو في الواقع قائمة بالأشخاص الذين دفعوا مستحقاتهم وهم أعضاء في قسم الاستشاريين في ASSE.

                                            لا توجد طريقة سهلة للعثور على استشاري لديه الخبرة اللازمة. من المحتمل أن تكون أفضل الطرق بخلاف التأمين أو الحكومة هي (1) التواصل مع المنظمات الأخرى التي تعاني من مشاكل مماثلة لمعرفة الأشخاص الذين استخدموها وما إذا كانوا راضين عن النتائج ، (2) الاتصال بمنظمة مهنية على المستوى الوطني ، أو ( 3) الاستفادة من الدلائل المهنية مثل تلك المذكورة أعلاه ، مع الأخذ في الاعتبار المؤهلات المتعلقة بها.

                                            استشارات التأمين

                                            أكثر الاستشاريين الخارجيين المتاحين هم مستشارو التأمين. منذ بداية حركة السلامة الصناعية ، انخرطت صناعة التأمين في السلامة. لعدة سنوات. كانت المساعدة الخارجية الوحيدة الممكنة لمعظم الشركات هي تلك المتاحة من شركة التأمين التابعة للشركة. في حين أن هذا لم يعد صحيحًا ، غالبًا ما يتم البحث عن مستشار التأمين.

                                            يتم تكليف أقسام خدمات السلامة في شركات التأمين الكبيرة النموذجية بثلاث وظائف محددة:

                                              • وظيفة مساعدة المبيعات
                                              • وظيفة مساعدة الاكتتاب
                                              • وظيفة خدمة العملاء.

                                               

                                              فقط ثلثها له قيمة بالنسبة للعميل الذي يحتاج إلى مساعدة السلامة. يتم تنفيذ وظيفة المساعدة في الاكتتاب من قبل ممثل ميداني هو "عيون وآذان" شركة التأمين ، ويراقب ما يجري في مكان عمل حامل الوثيقة ويرفع التقارير إلى ضامن الاكتتاب في المكتب. تتمثل الوظيفة الثالثة في مساعدة العملاء على تحسين برامج الوقاية والسلامة الخاصة بهم وتقليل احتمالية تعرض هؤلاء العملاء للحوادث والخسارة المالية. تختلف المساعدة المقدمة بشكل كبير من شركة إلى أخرى.

                                              على مر السنين ، ظهرت فلسفات مختلفة تملي قيمة الخدمة التي تستطيع شركة التأمين تقديمها. في بعض الشركات ، لا يزال قسم خدمات السلامة جزءًا كبيرًا من وظيفة الاكتتاب ، وتتمثل واجباتهم في المراقبة والإبلاغ ، بينما في شركات أخرى ، يقدم قسم الهندسة تقاريره إلى قسم الاكتتاب. في بعض شركات التأمين ، يكون قسم التحكم في الخسائر مستقلاً ، موجودًا في المقام الأول لخدمة العميل وثانيًا فقط لمساعدة وظائف المبيعات والاكتتاب. عندما تكون المهمة الأساسية للخدمة هي مساعدة المبيعات ، فإن خدمة العملاء ستعاني. إذا كان قسم التحكم في الخسائر جزءًا من الاكتتاب ، فقد يكون من الصعب الحصول على خدمة السلامة منهم ، حيث قد لا يتم تزويدهم ببساطة بأشخاص مدربين ومؤهلين لتقديم هذا النوع من الخدمة. إذا لم يكن قسم التحكم في الخسائر جزءًا من الاكتتاب ، فقد يكون قادرًا على تقديم خدمة جيدة للعميل. على العكس من ذلك ، قد يكون أيضًا غير فعال تمامًا ، لأن العديد من العوامل يمكن أن تتدخل والتي يمكن أن تحبط التقديم الفعال لخدمة السلامة.

                                              عندما تكون الخدمة خدمة فحص فقط ، كما هو شائع جدًا ، سيتم التغاضي تمامًا عن نظام الأمان والنظام السلوكي. عندما تتكون الخدمة من تقديم مساعدات ومواد السلامة ، ولا شيء آخر ، فهي خدمة لا معنى لها تقريبًا. عندما تتكون الخدمة بشكل أساسي أو كليًا من عقد اجتماعات السلامة للعميل ، مثل تقديم برنامج السلامة "المعلب" الذي ابتكره المكتب الرئيسي لشركة النقل للاستخدام في جميع الشركات المؤمنة ، أو مجرد ضمان أن الظروف المادية تتوافق مع التعليمات البرمجية ، هي أيضًا خدمة ضعيفة.

                                              اعتمادًا على نوع الفلسفة التي تكمن وراء خدمة الناقل ، قد تتوفر خدمات إضافية أكثر من تلك التي يقدمها الممثل الذي يستدعي العميل. يوضح الشكل 1 بعض الخدمات الإضافية النموذجية التي يمكن أن تكون مفيدة بشكل خاص للعملاء ، مثل خدمات الصحة الصناعية والتمريض والمتخصصين (الهندسة والحماية من الحرائق) ، اعتمادًا على الاحتياجات الحالية للمؤسسة. تعتبر خدمات التدريب أقل شيوعًا إلى حد ما ولكنها ذات قيمة أيضًا.

                                              الشكل 1. خدمات إضافية للاستشاريين

                                              PRO01FE

                                              مستشارون حكوميون

                                              كما هو الحال مع مستشاري التأمين ، يجب مراعاة بعض الاعتبارات ، مثل ما يلي ، من قبل الشركة قبل اتخاذ قرار بشأن طلب المساعدة من المستشارين الحكوميين أم لا.

                                                • ما إذا كانت الشروط التي يتم بموجبها تقديم المساعدة الحكومية مقبولة
                                                • اختصاص الشعب
                                                • النطاق المحدود للاستشارات
                                                • عدم القدرة على توجيه التركيز الاستشاري.

                                                       

                                                      ربما يكون الاعتبار الأول هو ما إذا كانت الشركة ترغب في المشاركة مع الحكومة أم لا. عند استخدام أنواع أخرى من الاستشاريين (سواء كان خاصًا أو أولئك الذين توفرهم شركة التأمين) ، فإن النتائج التي يتم الحصول عليها تكون بشكل صارم بين المنظمة والمستشار. كل ما تقرر الشركة القيام به هو قرار مخصص للشركة وحدها ، والذي يحتفظ بالسيطرة على التصرف في المعلومات. مع الاستشاريين الحكوميين هذا ليس صحيحا تماما. على سبيل المثال ، إذا وجد المستشارون أحد نوعين من المخاطر أو كليهما - انتهاكات القانون وتلك التي تشكل خطرًا مباشرًا على الحياة أو الصحة - فقد لا تكون المنظمة قادرة على الاحتفاظ بسلطة اتخاذ القرار فيما يتعلق بما يجب القيام به بشأن الخطر و متى تفعل ذلك.

                                                      يمكن للمستشارين الحكوميين تقديم المساعدة في تحديد ما إذا كانت المنظمة تمتثل للوائح والمعايير أم لا. هذا تركيز ضيق للغاية وله العديد من نقاط الضعف ، كما أشار بيترز (1978) في مقالته "لماذا يعتمد الأحمق فقط على معايير السلامة": "بالنسبة لأولئك الذين يعرفون القليل عن السلامة ، يبدو من المعقول والمعقول توقع أن وجود معايير سلامة جيدة ومطابقة كافية لتلك المعايير يجب أن يكون تدبيراً كافياً لضمان السلامة ". يقترح بيترز أن مثل هذا التوقع ليس فقط عن طريق الخطأ ، ولكن أيضًا أن الاعتماد على المعايير سيقوض الأنشطة المهنية اللازمة لتقليل الخسارة.

                                                      استشارات خاصة

                                                      مع المستشار الخاص ، سواء كان فردًا مستقلاً أو موظفًا في شركة استشارية ، بدوام كامل أو جزئي ، لا توجد متطلبات إبلاغ إلزامية. لا يتعين على المستشار الخاص الالتزام بتكليفات نظام الإحالة المطلوب ؛ العلاقة بشكل صارم بين المنظمة والمستشار الفردي. نطاق الاستشارة محدود ، حيث يمكن "للعميل" التحكم بشكل مباشر جدًا في تركيز أنشطة الاستشاري. وبالتالي فإن الشيء الوحيد الذي يجب أن يقلق العميل بشأنه هو ما إذا كان المستشار مؤهلًا أم لا في المجالات التي تتطلب المساعدة وما إذا كان يتم الحكم على الرسوم على أنها عادلة أم لا. يسرد الشكل 2 بعض الوظائف الأساسية للمستشار الإداري.

                                                      الشكل 2. الوظائف الأساسية للاستشاري الإداري

                                                      PRO02FE

                                                      ليبيت (1969) ، الذي كتب على نطاق واسع عن عملية الاستشارات ، حدد ثمانية أنشطة استشارية محددة:

                                                        1. يساعد الإدارة في فحص المشكلات التنظيمية (على سبيل المثال ، تنظيم اجتماع إداري لتحديد المشكلة في العلاقات بين الموظفين في المنزل والميدان)
                                                        2. يساعد الإدارة في فحص مساهمة الحوار المناسب في هذه المشكلات (على سبيل المثال ، فيما يتعلق بمشاكل المنزل والمكتب الميداني ، يستكشف مع الإدارة كيف يمكن أن يؤدي مؤتمر حول كتل الاتصال إلى حل المشكلات)
                                                        3. يساعد في فحص الأهداف طويلة وقصيرة المدى لإجراء التجديد (على سبيل المثال ، إشراك الإدارة في تحسين الأهداف وفي تحديد الأهداف)
                                                        4. يستكشف ، مع الإدارة ، بدائل لخطط التجديد
                                                        5. يطور ، مع الإدارة ، خطط التجديد (على سبيل المثال ، بناءً على الأهداف ، يعمل مع فريق عمل لتطوير عملية ذات تقييم داخلي بدلاً من مجرد تقديم خطة مطورة بشكل مستقل إلى الإدارة للموافقة عليها)
                                                        6. يستكشف الموارد المناسبة لتنفيذ خطط التجديد (على سبيل المثال ، يزود الإدارة بمجموعة متنوعة من الموارد داخل وخارج المنظمة ؛ يجب أن يساعد محفز التجديد الإدارة على فهم ما يمكن أن يساهم به كل مورد في حل المشكلات بفعالية)
                                                        7. يوفر الاستشارات للإدارة بشأن تقييم ومراجعة عملية التجديد (على سبيل المثال ، يجب أن يكون التقييم من حيث حل المشكلات ؛ العمل مع الإدارة ؛ يجب أن يقوم محفز التجديد بتقييم الوضع الحالي للمشكلة ، بدلاً من التحقق مما إذا كان قد تم تنفيذ أنشطة معينة أم لا )
                                                        8. يستكشف مع الإدارة خطوات المتابعة الضرورية لتعزيز حل المشكلات والمخرجات من عملية التجديد (على سبيل المثال ، يشجع الإدارة على النظر في الآثار المترتبة على الخطوات المتخذة حتى الآن ، وتقييم الوضع الحالي للمنظمة من حيث الإجراءات الأخرى التي قد تكون ضرورية لمتابعة تنفيذ عملية التجديد).

                                                                       

                                                                      حدد Lippit (1969) أيضًا خمسة مواقف مختلفة يمكن للمستشارين تبنيها مقابل احتياجات عملائهم (الشكل 3).

                                                                      الشكل 3. خمسة نهج استشاري

                                                                      PRO03FE

                                                                      اختيار استشاري

                                                                      عند اختيار خبير استشاري ، يتم اقتراح عملية مثل تلك الواردة في الشكل 4.

                                                                      الشكل 4. اختيار استشاري

                                                                      PRO04FE

                                                                      ما إذا كان يجب استخدام مستشار أم لا ، وأي واحد يستخدم ، يجب أن يتم تحديده من خلال احتياجات المستخدم المحددة وأنواع المهارات والمعرفة التي يجب أن يقدمها الاستشاري لمساعدة حقيقية. بعد ذلك ، قد يبدو من المنطقي البحث عن أفراد أو مجموعات لديها تلك الأنواع من المهارات والمعرفة. قد يتقرر أنه نتيجة لهذه العملية ، يمكن إنجاز المهمة دون مساعدة خارجية ؛ على سبيل المثال ، لتحديد المهارات المطلوبة داخليًا وتطبيق تلك المهارات على مشاكل السلامة المحددة. على العكس من ذلك ، قد يتقرر الذهاب إلى الخارج للحصول على المهارات اللازمة.

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                      تقييم أداء الاستشاري

                                                                      بعد العمل مع الاستشاريين لفترة من الوقت ، يمكن للشركة أن تحكم على أدائها الفردي وقيمتها للمؤسسة بشكل أكثر دقة (الشكل 5). نتيجة للتحليل الذي قدمه الاستشاري ، يمكن التوصل إلى استنتاج مفاده أنه ربما يمكن القيام بما تبقى من الوظيفة ، أو وظيفة مماثلة ، باستخدام الموارد الداخلية. تقوم العديد من الشركات بهذا الآن ، ويتجه المزيد إليه ، في كل من مجالات الأمان وعدم الأمان.

                                                                      الشكل 5. تقييم أداء الاستشاري

                                                                      PRO05FE

                                                                      مناهج حل المشكلات

                                                                      ألبرت ، في كتابه ، كيف تكون مستشارًا إداريًا خاصًا بك (1978), يقترح أن هناك أربعة أنواع مختلفة من أساليب حل مشكلات الإدارة الداخلية:

                                                                        • لتوظيف مستشار داخلي بدوام كامل
                                                                        • لوضع شخص ما في مهمة خاصة على أساس مؤقت
                                                                        • لإنشاء فريق عمل للعمل على حل مشكلة ما
                                                                        • التعاون بين مستشار خارجي ومستشار داخلي.

                                                                               

                                                                              علاوة على ذلك ، يقترح ألبرت أنه بغض النظر عن النهج الذي يتم اختياره ، يجب اتباع هذه القواعد الأساسية لتحقيق النجاح:

                                                                                • احصل على الدعم الكامل من الإدارة العليا.
                                                                                • إثبات السرية.
                                                                                • كسب قبول وحدات التشغيل.
                                                                                • تجنب سياسات الشركة.
                                                                                • تقرير إلى مستوى عال.
                                                                                • ابدأ ببطء وحافظ على الموضوعية.

                                                                                           

                                                                                          الرجوع

                                                                                          الاثنين، أبريل 04 2011 20: 38

                                                                                          تنفيذ برنامج السلامة

                                                                                          يجب أن يعكس تنفيذ برنامج السلامة طبيعته باعتباره أحد الاهتمامات العادية اليومية للإدارة العامة. تشكل الحاجة إلى المعلومات لاتخاذ القرار في جميع المراحل وللتواصل بين جميع مستويات المؤسسة الأساس للتنفيذ الناجح لمثل هذا البرنامج.

                                                                                          المستوى التنفيذي

                                                                                          في البداية ، سيتطلب إدخال برنامج سلامة جديد أو معدل موافقة الإدارة العليا ، التي قد تعتبره قرارًا للتكلفة / المنفعة يتم اتخاذه في ضوء التنافس على الموارد من أماكن أخرى في المؤسسة. إن الرغبة في تقليل الأضرار والألم والمعاناة في مكان العمل من خلال تنفيذ برنامج السلامة ستخفف من خلال قدرة المنظمة على الحفاظ على مثل هذا الجهد. ستتطلب قرارات الإدارة المستنيرة ثلاثة عناصر:

                                                                                          1. وصفًا واضحًا للبرنامج ، والذي يحدد بشكل كامل النهج المقترح
                                                                                          2. تقييم تأثير البرنامج على عمليات الشركة
                                                                                          3. تقدير لتكاليف التنفيذ مع توقع الفوائد التي يحتمل تحقيقها.

                                                                                           

                                                                                          سيكون الاستثناء الوحيد لذلك هو عندما يكون هناك برنامج أمان مفوض بموجب اللوائح ويجب وضعه من أجل البقاء في العمل.

                                                                                          في المسعى الأخير ، من المفيد إضافة تقدير لـ صحيح تكاليف سجل السلامة الحالي للمؤسسة ، بالإضافة إلى تلك التكاليف التي يغطيها التأمين المباشر أو المصاريف المباشرة من الجيب. من المرجح أن تكون التكاليف غير المباشرة كبيرة في جميع الحالات ؛ تشير تقديرات الحوادث الخطيرة في المملكة المتحدة إلى أن التكاليف الحقيقية (التي تتحملها مؤسسة ما كتكاليف غير مباشرة) تتراوح من عاملين إلى ثلاثة إلى عشرة أضعاف تكاليف التأمين الفعلية المباشرة. في تلك البلدان التي تتطلب تأمينًا إلزاميًا ، ستختلف التكلفة ، وبالتالي المدخرات ، بشكل كبير اعتمادًا على البيئة الاجتماعية لكل دولة على حدة. من المرجح أن تكون تكاليف التأمين في البلدان التي يُطلب فيها من شركات التأمين تغطية التكاليف الطبية وإعادة التأهيل بالكامل ، مثل الولايات المتحدة ، أعلى من تلك الموجودة في البلدان التي يكون فيها علاج العامل المصاب جزءًا من العقد الاجتماعي. الطريقة المثلى للتأكيد على أهمية هذه الخسائر هي تحديد الإنتاج السنوي المطلوب لتوليد الإيرادات ضائع في دفع ثمن هذه الخسائر. يتوافق هذا إلى حد كبير مع المفهوم القائل بأنه على الرغم من أن الشركة يجب أن تتحمل بالضرورة مخاطر ممارسة الأعمال التجارية ، إلا أنها يجب أن تكون كذلك إدارة هذه المخاطر من أجل تقليل الخسائر وتحسين أدائها المالي.

                                                                                          مستوى الإدارة

                                                                                          بعد القبول على مستوى الإدارة العليا ، يجب تشكيل فريق تنفيذ لتطوير الإستراتيجية والخطة لتقديم برنامج خطة التنفيذ. من المرجح أن يكون مثل هذا النهج أكثر فاعلية من النهج الذي ينقل مسؤولية السلامة إلى فرد معين كمهندس سلامة. سيختلف حجم ومستوى مشاركة فريق التنفيذ هذا على نطاق واسع ، اعتمادًا على المؤسسة والبيئة الاجتماعية. ومع ذلك ، فإن المدخلات ضرورية على الأقل من أولئك المسؤولين عن العمليات والموظفين وإدارة المخاطر والتدريب ، بالإضافة إلى الممثلين الرئيسيين لمجموعات الموظفين الذين سيتأثرون بالبرنامج. من المحتمل أن يكتشف فريق من هذا التكوين التعارض المحتمل (على سبيل المثال ، بين الإنتاج والسلامة) في وقت مبكر من العملية ، قبل أن يتم إصلاح المواقف والمواقف ، وكذلك الإجراءات والأجهزة والمعدات. في هذه المرحلة ، من المرجح أن يوفر التعاون ، بدلاً من المواجهة ، فرصة أفضل لحل المشكلات. يجب أن تكون مخرجات هذا الفريق وثيقة تحدد وجهة نظر الشركة للبرنامج ، والعناصر الرئيسية للبرنامج ، والجدول الزمني للتنفيذ ومسؤوليات المشاركين.

                                                                                          يجب توخي الحذر لضمان أن يكون الالتزام التنفيذي واضحًا بشكل خاص للمديرين على المستوى التشغيلي الذي يمكن فيه تنفيذ برنامج السلامة. ربما تكون أهم طريقة لتحقيق ذلك هي إنشاء شكل من أشكال رد المبالغ المدفوعة ، أو تخصيص التكاليف الحقيقية لحادث ما مباشرة إلى هذا المستوى من الإدارة. يجب أن تتجنب الإدارة افتراض التكاليف الطبية والتعويضات (أو تكاليف التأمين المرتبطة بها) كمصروفات عامة للشركة. يجب أن يكون لمدير الوحدة ، المعني بالرقابة المالية اليومية للمنظمة ، التكاليف الحقيقية لبرامج السلامة غير الكافية التي تظهر في نفس الميزانية العمومية مثل تكاليف الإنتاج والتطوير. على سبيل المثال ، لن يتمكن مدير الوحدة في مؤسسة يتم فيها تسجيل جميع تكاليف تعويضات العمال كمصروفات عامة للشركة ، من تبرير إنفاق الموارد لإزالة خطر شديد الخطورة يؤثر على عدد قليل من العمال. يمكن أن تحدث هذه الصعوبة على المستوى المحلي ، على الرغم من حقيقة أن مثل هذه النفقات يمكن أن تؤدي إلى وفورات كبيرة على مستوى الشركة. من الضروري أن يتحمل المديرون المسؤولون عن تصميم وعمليات مكان العمل العبء الأكبر أو جني الفوائد المترتبة على برنامج السلامة الذي يتحملون مسؤوليته.

                                                                                          مستوى المشرف

                                                                                          المشرف مسؤول عن فهم ونقل وضمان الامتثال للأهداف الإدارية لبرنامج السلامة. ستعالج برامج السلامة الناجحة مسألة تثقيف وتدريب المشرفين على هذه المسؤولية. على الرغم من استخدام مدربين سلامة خاصين في بعض الأحيان في تثقيف العمال ، يجب أن يكون المشرف مسؤولاً عن هذا التدريب وعن مواقف العمال. على وجه الخصوص ، يرى المشرفون المطلعون أن مسؤوليتهم تشمل منع الأعمال غير الآمنة وإظهار مستوى عالٍ من عدم التسامح مع الظروف غير الآمنة في مكان العمل. يتم قبول التحكم في عملية التصنيع كمسؤولية رئيسية للمشرفين ؛ إن تطبيق مثل هذا التحكم سيحقق فوائد أيضًا في تقليل الأضرار والإصابات غير المقصودة. بغض النظر عما إذا كانت وظيفة السلامة مزودة بموظفي السلامة أو اللجان المشتركة لإدارة العمال أو الاستشاريين ، فإن المسؤولية اليومية عن التشغيل الآمن والخالي من الأخطاء للعملية يجب أن تكون مكونًا مكتوبًا في الوصف الوظيفي للمشرفين.

                                                                                          مستوى العامل

                                                                                          في بداية القرن ، تم التركيز بشكل أساسي على أداء العمال بأمان على التعزيز السلبي. تم وضع القواعد ، وكان من المتوقع أن يتبع العمال هذه القواعد دون شك ، وانتهاك القواعد أخضع العامل لإجراءات تأديبية. مع أماكن العمل المعقدة بشكل متزايد ، وأنظمة الإدارة المرنة والتوقعات الاجتماعية المتزايدة للقوى العاملة ، تم الكشف عن أوجه القصور والالتزامات لهذا النهج. لا يقتصر الأمر على الساحة العسكرية حيث يبدو أن المرونة والمسؤولية على المستوى المحلي عنصران حيويان للوحدات عالية الأداء. وقد أدى هذا النهج إلى زيادة الاعتماد على التعزيز الإيجابي وتمكين القوى العاملة ، مع ما يصاحب ذلك من متطلبات التعليم والفهم. يعكس هذا التوجه في السلامة الاتجاه العالمي للعمال للبحث عن تحسينات في جودة الحياة العملية وتطوير مجموعات العمل ذاتية التوجيه.

                                                                                          خطة مطروحة

                                                                                          ستحدد العناصر الرئيسية لبرنامج السلامة متطلبات التعرف على الأساس المفاهيمي للبرنامج ، وتطوير مهارات أمان محددة وتنفيذ أدوات القياس. سيتم تعيين المسؤوليات لأشخاص معينين ضمن برنامج مرحلي عند نقطة التقديم. ستكون نهاية عملية النشر هي إنشاء نظام قياس ، أو تدقيق برنامج السلامة ، من أجل تقييم الأداء المستمر للبرنامج. يجب تحديد الاتصالات المناسبة بشكل صريح في الخطة. في العديد من الثقافات ، تتعايش اللهجات واللغات المتعددة في مكان العمل. وفي بعض الثقافات ، لا يجوز للقوى العاملة استخدام لهجة أو لغة "إدارية". تتضمن هذه المشكلة استخدام المصطلحات والمختصرات في التواصل بين المجموعات. قد تؤدي مشاركة العمال في تصميم النشر إلى تجنب أوجه القصور هذه ، وتؤدي إلى حلول مثل الإرشادات والإرشادات متعددة اللغات ، واستخدام أوسع للرموز والرسوم التوضيحية ، واختيار لغة بسيطة. سينتج عن النهج الأوسع لمشاركة العمال في الخطة فوائد من حيث "الشراء" وقبول أهداف الخطة ونُهجها.

                                                                                          يجب تكرار عملية المراجعة أو تدقيق برنامج السلامة على أساس منتظم (سنوي) وستشكل الأساس لخطط متجددة لمدة 3 سنوات (أو دورية). ستحدد هذه الخطط الاتجاه المستقبلي للبرنامج وتوفر قوة دافعة للتحسين المستمر ، حتى في مواجهة أنظمة الإنتاج والعمليات المتغيرة.

                                                                                          التطوير الدائم

                                                                                          لا تظل برامج السلامة الناجحة ثابتة ، ولكنها تتغير لتعكس التغييرات في كل من البيئات الاجتماعية والشركات. وبالمثل ، تتجنب البرامج الناجحة الأهداف الدرامية ولكن غير القابلة للتحقيق. بدلاً من ذلك ، فلسفة التحسين المستمر والمعايير الصاعدة باستمرار هي نهج رئيسي. تعد الخطة المتجددة السنوية لمدة 3 سنوات طريقة جيدة لتحقيق ذلك. في كل عام ، تحدد الخطة أهدافًا وتقديرات عامة فيما يتعلق بالتكاليف والفوائد المحتملة التي سيتم تطويرها خلال فترة الثلاث سنوات القادمة. سيوفر هذا تلقائيًا للتكيف والتحسين المستمر. نظرًا لأنه يتعين على الإدارة مراجعة مثل هذه الخطط كل عام ، فستكون الفائدة الإضافية هي أن أهداف وظيفة السلامة تتماشى باستمرار مع أهداف الشركة.

                                                                                          وفي الختام

                                                                                          يجب أن يعكس تنفيذ برنامج السلامة كونه جزءًا لا يتجزأ من إدارة المؤسسة. يعتمد النجاح على تحديد مسؤوليات مستويات الإدارة المختلفة بوضوح. من المرجح أن تؤدي مشاركة العمال في برنامج التنفيذ ، ولا سيما خطة التنفيذ ، إلى فوائد في التبني الواسع للخطة. خطة التنفيذ هي وثيقة تحدد الأنشطة الضرورية وتوقيت تلك الأنشطة والمسؤولية عن تنفيذ كل نشاط. يجب وصف مكونات كل نشاط - سواء التدريب أو تطوير إجراءات العمل أو التعليم - بطريقة لا لبس فيها لجميع مستويات المؤسسة. تتمثل المرحلة الأخيرة في خطة التنفيذ في ضمان إمكانية حدوث دورة تحسين مستمرة من خلال تثبيت تدقيق برنامج السلامة على أساس سنوي على الأقل.

                                                                                           

                                                                                          الرجوع

                                                                                          الاثنين، أبريل 04 2011 20: 47

                                                                                          برامج السلامة الناجحة

                                                                                          إن الحتمية الأخلاقية للمؤسسة بالسعي بنشاط لتقليل الأضرار والألم والمعاناة في مكان العمل ستخفف من خلال قدرة المنظمة على الحفاظ على مثل هذا الجهد. معظم الأنشطة البشرية لها مخاطر مرتبطة بها ، وتتفاوت المخاطر في مكان العمل على نطاق واسع ، من تلك الأقل بكثير من تلك المرتبطة بالأنشطة العادية غير المهنية ، إلى تلك الأكثر خطورة بشكل كبير. جزء أساسي من المنظمة هو استعدادها لقبول مخاطر الأعمال التي لديها القدرة على إحداث خسائر مالية وتستند إلى آلام ومعاناة الموظفين الناتجة عن الحوادث. يهدف برنامج السلامة الناجح إلى التحكم في جزء من هذه الخسائر عن طريق تقليل المخاطر ، لا سيما عندما تنشأ هذه المخاطر من ظروف غير آمنة أو أعمال غير آمنة. لذلك ، فإن برنامج السلامة هو ببساطة نظام فرعي آخر للإدارة. مثل برامج الإدارة الأخرى ، يتكون برنامج السلامة من استراتيجيات وإجراءات ومعايير تكميلية. وبالمثل ، فإن مقياس برنامج السلامة هو الأداء - أي مدى نجاحه في تقليل الحوادث وما يترتب عليها من خسائر.

                                                                                          يعتمد مكان العمل الآمن على التحكم في المخاطر والسلوكيات غير الآمنة ، والتحكم مثل هذا هو الوظيفة الأساسية للإدارة. يجب أن ينتج عن برنامج السلامة فوائد تكميلية: تقليل الأضرار والألم والمعاناة في القوى العاملة (من الإصابات والأمراض الحادة والمزمنة) وتقليل العبء المالي على المنظمة بسبب مثل هذه الحوادث. لتحقيق هذه الفوائد ، سيتبع برنامج سلامة ناجح النهج العام لجميع أدوات الإدارة من خلال تحديد الأهداف ومراقبة الأداء وتصحيح الانحرافات. سيتم تطبيق هذا النهج على مجموعة واسعة إلى حد ما من الأنشطة التنظيمية ، بما في ذلك التصميم التنظيمي وعمليات الإنتاج وسلوك العمال.

                                                                                          السلامة في المؤسسة

                                                                                          مكان العمل الآمن هو المنتج النهائي لعملية معقدة وتفاعلية ، وكل عملية هي سمة منظمة فردية. يتم وصف العملية النموذجية في الشكل 1. وسيحتاج البرنامج الناجح إلى معالجة الجوانب المختلفة لهذا النظام.

                                                                                          الشكل 1. عملية الإدارة والسلامة المهنية

                                                                                          PRO06FE

                                                                                          غالبًا ما يُنظر إلى السلامة على أنها قضية عامل / مكان عمل ، لكن الشكل 1 يشير إلى الدور المحوري للإدارة في السلامة حيث أنها تستجيب للأهداف العامة للمنظمة. يمكن ملاحظة ذلك من خلال مسؤولية الإدارة الواضحة عن اختيار العمليات الصناعية المستخدمة ، ومراقبة الإشراف ، وظروف العمل ، ومواقف وإجراءات العامل ، وكلها عوامل تحدد مدى الخطر في مكان عمل معين . عادة ما يكون هناك احتمال كبير بعدم وقوع أي حادث ، واحتمال ضئيل لوقوع حادث يؤدي إما إلى تلف مادي أو إصابة العامل. يهتم برنامج الأمان بتقليل هذا الخطر وتقليل الإصابات التي تحدث.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          فهم عملية الحادث

                                                                                          هناك العديد من النظريات المتنافسة حول التسبب في الحوادث ، لكن النموذج الذي اقترحه فرانك بيرد لأول مرة (1974) ذو قيمة خاصة ، لأنه يوفر تشبيهًا جاهزًا يتوافق مع العديد من ممارسات الإدارة. شبّه بيرد العملية التي تؤدي إلى الإصابة أو التلف بصف من قطع الدومينو ، وهو يقف على حافة (انظر الشكل 2). عندما يسقط أي دومينو ، فإنه يمكن أن يزعج الآخرين ويتم تشغيل تسلسل يؤدي في النهاية إلى سقوط القطعة الأخيرة ، بما يتوافق مع حدوث إصابة. يشير هذا القياس إلى أنه إذا تمت إزالة أي قطعة من قطع الدومينو من التسلسل ، أو كانت قوية بما يكفي لتحمل التأثير السابق ، فسيتم كسر سلسلة الأحداث ولن يحدث الحدث النهائي للإصابة أو الضرر.

                                                                                          الشكل 2. نظرية بيرد دومينو كما تم تعديلها بواسطة إي. آدمز

                                                                                          PRO07FE

                                                                                          على الرغم من النماذج الحديثة ، لا يزال هذا النهج ذا قيمة ، لأنه يحدد بوضوح مفهوم التدخلات في عملية الحوادث ودور برنامج السلامة الفعال في إدخالها لتثبيط العملية ومنع الإصابة.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          أهداف تنظيمية

                                                                                          هناك القليل من الخلاف بين المؤلفين على أن الجانب الأكثر أهمية في أي برنامج أمان هو الالتزام المستمر المرئي للإدارة العليا. يجب الاعتراف بهذا الالتزام وانعكاسه من خلال المستويات الإدارية الناجحة إلى أسفل من خلال الرتب الإشرافية. على الرغم من أن الإدارة التنفيذية تعتقد في كثير من الأحيان أن اهتمامها بالسلامة واضح للجميع في المؤسسة ، إلا أن هذا الوضوح يمكن أن يضيع في المستويات المتعاقبة للإدارة والإشراف. في برامج السلامة الناجحة ، يجب على الإدارة التنفيذية إثبات التزام محدد بوضوح بمفهوم أن السلامة هي مسؤولية جميع الموظفين ، من الإدارة العليا إلى العامل المؤقت. يجب أن يأخذ هذا الالتزام شكل وثيقة مكتوبة موجزة ، يتم توفيرها للجميع في المؤسسة واستخدامها في أقرب مرحلة ممكنة لتوظيف عمال جدد في المنظمة. قامت بعض المنظمات مؤخرًا بتوسيع هذا من خلال تقديم مفهوم أن الالتزام بمكان عمل آمن وصحي لجميع موظفيها وعملائها هو قيمة مؤسسية واضحة. غالبًا ما تعبر هذه الشركات عن وجهة النظر هذه في مستندات مكتوبة ، جنبًا إلى جنب مع المزيد من القيم التقليدية للشركة ، مثل الربحية والموثوقية وخدمة العملاء والالتزام المجتمعي.

                                                                                          وضوح الاتصال مهم بشكل خاص في المؤسسات الكبيرة ، حيث يمكن بسهولة كسر الرابط المباشر بين مالكي المؤسسة والقوى العاملة. من أوضح الطرق لتحقيق ذلك هو وضع سلسلة من السياسات والإجراءات المكتوبة ، بدءًا من تحديد أهداف الإدارة العليا لبرنامج السلامة. يجب أن تكون واضحة وموجزة وقابلة للتحقيق وقابلة للدعم وقبل كل شيء لا لبس فيها. لا يكفي أن يفترض المدير أن كل فرد في سلسلة القيادة يشترك في خلفية مماثلة وفهم وتصور لبرنامج السلامة. يجب توضيح هذه الجوانب تمامًا. بالمثل ، عند توضيح شروط هذا الإجراء المكتوب ، من الضروري أن يكون لديك أهداف واقعية.

                                                                                          التحكم بالإدارة

                                                                                          يتطلب تطوير برامج سلامة فعالة من هذا الالتزام الأصلي أن يكون قياس أداء السلامة جزءًا لا يتجزأ من مراجعة الأداء السنوية لجميع موظفي الإدارة والإشراف. تماشياً مع الفلسفة القائلة بأن السلامة هي مقياس واحد فقط ، من بين العديد من تدابير تحكم المدير في العملية ، يجب تضمين أداء السلامة جنبًا إلى جنب مع الإنتاج والتكلفة لكل وحدة وربحية القسم. يبدو أن مثل هذه الفلسفة ، بقدر ما تحدث الحوادث من عدم التحكم في العملية ، متوافقة إلى حد كبير مع التركيز المعاصر على إدارة الجودة الشاملة (TQM). يتبنى كلا الإجراءين الموقف الذي يتم فيه تقليل الانحرافات عن الوضع الطبيعي من أجل توفير مزيد من التحكم في تحقيق أهداف الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن مفهوم إدارة الجودة الشاملة للتحسين التدريجي عامًا بعد عام له أهمية خاصة في الإدارة طويلة الأجل لبرامج السلامة.

                                                                                          التدريب والتعليم

                                                                                          التدريب والتعليم مكونان رئيسيان في أي برنامج أمان. يبدأ ذلك بنشر الإدارة العليا ليس فقط لأهداف البرنامج وغاياته ، ولكن أيضًا معلومات عن التقدم المحرز نحو تلك الأهداف ، والتي يتم قياسها من خلال حفظ السجلات ومحاسبة التكاليف. يبدو أن التعليم ، الذي يُقصد به فهم أكثر عمومية لطبيعة الخطر ونهج الحد من المخاطر ، يعمل بشكل جيد ، لا سيما في الظروف التي لا يزال هناك شك حول عوامل الخطر الفردية. أحد الأمثلة على ذلك هو وباء الاضطرابات التراكمية في الأطراف العلوية في أستراليا وأوروبا وأمريكا الشمالية. أصبحت هذه الاضطرابات أكثر أهمية ، لا سيما بالنظر إلى عدم وجود اتفاق واسع على معايير السيطرة على هذه الاضطرابات. ومع ذلك ، فإن الطبيعة التراكمية لمثل هذه الاضطرابات تجعل السيطرة على هذه المشكلة قابلة للتعليم بشكل خاص. يسمح الوعي المتزايد بالمخاطر للعمال الأفراد بتجنب مثل هذه الظروف من خلال التعرف على تعرضهم وتعديلها من خلال التغييرات في الإجراءات. وبالمثل ، فإن فهم آليات ضغوط أسفل الظهر يمكن أن يهيئ العمال لتجنب بعض ممارسات العمل التي يحتمل أن تكون خطرة واستبدال طرق أكثر أمانًا لإنجاز المهام.

                                                                                          يعد التدريب ضروريًا للإدارة والمشرفين كما هو الحال بالنسبة للعمال ، بحيث يطورون فهمًا لمسؤولياتهم وواجباتهم ويزيدون من مستويات وعيهم بالمخاطر المحتملة. يحتاج العمال الأفراد إلى إجراءات واضحة لا لبس فيها ذات صلة بالعملية من أجل العمل الآمن. يجب أن يكون لديهم فهم للمخاطر التي تنطوي عليها عمليات معينة ، والآثار المحتملة للتعرض لكل من العوامل السامة والفيزيائية. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون المديرون والمشرفون والعمال على دراية بإجراءات تقليل الخسائر إلى أدنى حد بمجرد وقوع الحادث.

                                                                                          السلوك الآمن

                                                                                          من الناحية الفلسفية ، شهد القرن العشرون تقلبات عديدة خصصت فيها برامج السلامة كميات متفاوتة من المسؤولية عن سلوك العمال للفرد وصاحب العمل والمجتمع. ومع ذلك ، من الواضح أن السلوك الآمن هو جزء مهم للغاية من عملية السلامة. مثال على أهمية هذا السلوك هو تطوير أخلاقيات المجموعة ، أو معايير الفريق ، حيث قد يُنظر إلى افتراض خطر من قبل الفرد بشكل سلبي من قبل أعضاء آخرين في المجموعة. العكس هو الصحيح: قبول الممارسات الخطرة يمكن أن يصبح مقبولاً على أنه "طبيعي". يمكن تعديل هذه السلوكيات من خلال إجراءات محددة للتدريب والتعزيز ، كما يتضح من البرامج الناجحة للغاية التي حارب انتشار الإيدز من استخدام الإبرة غير المبالية في صناعة الرعاية الصحية. أدى التركيز المتزايد من قبل الإدارة ، إلى جانب التدريب والمواد التعليمية ، إلى تغيير الإجراءات المتضمنة بشكل جذري وتقليل حدوث هذا الخطر.

                                                                                          مشاركة

                                                                                          على نحو متزايد ، تفرض المجتمعات مشاركة العمال في برامج السلامة. على الرغم من أن التحقق من هذه المشاركة يميل إلى أن يكون متغيرًا إلى حد ما ، إلا أن مشاركة العمال يمكن أن تكون ذات قيمة في عدة مراحل في عملية السلامة. مما لا شك فيه أن الأشخاص الذين يتعرضون للمخاطر هم موارد قيمة للغاية لتحديد المخاطر ، وهم على دراية في كثير من الأحيان بالحلول المحتملة للحد منها. عندما يتم تحديد المشاكل ووضع الحلول ، سيتم تسهيل التنفيذ إلى حد كبير إذا كانت القوى العاملة شريكًا في حفظ السجلات ، وتحديد التدخلات المقترحة وتطويرها والتحقق من صحتها. أخيرًا ، من حيث فهم التزام الإدارة والقيود المفروضة على الموارد ، تعد المشاركة المجسدة في برنامج السلامة مفيدة.

                                                                                          الحوافز

                                                                                          تم إصدار حوافز على نطاق واسع في بعض البلدان لزيادة السلوكيات الآمنة. إن الدليل على أن هذه الحوافز تعمل بعيدًا عن الإقناع ، على الرغم من أنه يمكن استخدامها ، كجزء من برنامج سلامة شامل ، لإثبات اهتمام الإدارة المستمر بالسلامة ، ويمكن أن تشكل ردود فعل كبيرة على الأداء. وبالتالي ، فإن برامج السلامة التي يتم فيها إرسال مكافأة مالية صغيرة عبر البريد إلى المستلم من المحتمل أن تكون غير فعالة. نفس الجائزة ، التي تم الإعلان عنها من قبل الإدارة العليا ، واستنادًا إلى مقاييس أداء محددة - على سبيل المثال ، 2,500 ساعة من العمل دون أي حوادث - من المرجح أن تشكل تعزيزًا إيجابيًا. من الناحية العملية ، يكون العكس صحيحًا في العديد من الصناعات - فهناك حوافز كبيرة تكافئ سلوكيات السلامة السيئة. على سبيل المثال ، تكافئ أنظمة الدفع بالقطعة العمال بشكل واضح على الاستغناء عن أي عناصر تستغرق وقتًا طويلاً في دورة العمل ، بما في ذلك أي عناصر قد تكون مرتبطة بإجراءات العمل الآمنة. من المرجح أن تحتاج الشركات التي تستخدم الحوافز إلى ضوابط هندسية وتقنيات مراقبة نشطة إذا كانت ملتزمة حقًا بحماية صحة وسلامة القوى العاملة.

                                                                                          القياس والتحكم

                                                                                          المعلومات هي شريان الحياة للإدارة ، وحفظ السجلات جزء أساسي من معلومات الإدارة. بدون وجود مصدر جيد للبيانات ، لن يكون التقدم نحو الحد من الحوادث موثوقًا به ، ومن المحتمل أن تتأثر رغبة الإدارة في إنفاق الموارد لتقليل المخاطر. في بعض البلدان ، يعد جمع مثل هذه البيانات مطلبًا تشريعيًا ، ومن الواضح أن برنامج الأمان الناجح يجب أن يسهل جمع هذه البيانات ومقارنتها. قد يكون من الضروري تلبية المتطلبات التنظيمية ، ولكن في كثير من الأحيان لا يكون كافياً لبرنامج سلامة ناجح. قد تحدث الاختلافات المحلية في متطلبات البيانات - على سبيل المثال ، بين السلطات القضائية - مما يؤدي إلى حجب قيمة هذه البيانات ؛ هذا التطور هو مشكلة خاصة في المنظمات ذات المواقع المتعددة الموجودة في ولايات قضائية إقليمية أو وطنية مختلفة. وبالتالي ، فإن توحيد جمع البيانات والنهج المتبع فيه يجب أن يتم تحديدهما على وجه التحديد كجزء من برنامج السلامة. وبالتالي ، يجب على كل برنامج أولاً تحديد المعلومات اللازمة للامتثال للوائح ، ولكن بعد ذلك تحديد الحاجة إلى مزيد من الجمع والتحليل الضروري للحد من الحوادث.

                                                                                          تكاليف الحوادث

                                                                                          يتمثل أحد جوانب الإدارة الأساسية لنظام البيانات في تحديد تكلفة الخسائر. سيتضمن تحليل مصدر الخسارة - أي تحديد المصادر الفعلية للخسائر - قياس عدد الحوادث وشدة الحوادث والتكاليف المباشرة للأضرار والإصابات والأمراض. هذه المعلومات ضرورية إذا كان للإدارة أن تحافظ على تركيزها على المشاكل الحقيقية في مكان العمل. في العديد من البلدان ، يمكن افتراض أن تكاليف التعويض - سواء يتحملها صاحب العمل أو الاتحاد أو منظمة حكومية - متناسبة مع الألم والمعاناة في مكان العمل. وبالتالي ، في تحديد مصدر الخسارة ، تتولى الإدارة مسؤوليتها عن توفير ظروف عمل آمنة للقوى العاملة بطريقة متوافقة للغاية مع نهج تحليل التكلفة / الفائدة المستخدم في الأنشطة الأخرى.

                                                                                          التكاليف المباشرة ليست التكاليف المالية الحقيقية من الحوادث والإصابات التي تتحملها المؤسسة. في العديد من البلدان حول العالم ، وبدرجات متفاوتة من الصرامة ، بذلت محاولات لتقدير التكاليف غير المباشرة المرتبطة بالحوادث. تشمل هذه التكاليف غير المباشرة الخسارة في وقت الإشراف ، وضياع الوقت الإنتاجي أثناء التحقيق في الحادث والتنظيف ، وإعادة تدريب العمال البدلاء ، ومقدار العمل الإضافي المطلوب للوفاء بجداول الإنتاج. تم العثور على هذه التكاليف غير المباشرة لتتجاوز التكاليف المباشرة بشكل كبير ، في كثير من الأحيان من خلال العوامل المقدرة في نطاق من ثلاثة إلى عشرة أضعاف تلك الخاصة بخسائر التأمين المباشرة.

                                                                                          تحديد التكاليف

                                                                                          يشمل قياس الخسائر عادة سلبي المراقبة ، والتي تتطلب فحص التاريخ السابق من حيث تكرار الحوادث وخطورتها. المراقبة السلبية ليست كافية لبعض المواقف ، لا سيما تلك ذات الاحتمالات المنخفضة جدًا لحدوث الأخطاء ، ولكن الضرر المحتمل الكبير غير المنضبط في حالة حدوثها. في مثل هذه الظروف ، لا سيما في الصناعات العملية المعقدة ، من الضروري إجراء تقييم لـ محتمل خسائر. من الواضح أنه من غير المقبول ، لمجرد أنه لم تسفر أية عملية عن وقوع ضحية بعد ، لا ينبغي تحليل العمليات التي تنطوي على كميات كبيرة من الطاقة أو المواد السامة قبل وقوع مثل هذا الحادث. وبالتالي ، في بعض الصناعات ، من الحكمة إنشاء مؤسسة نشط المراقبة ، لا سيما عندما أدت عمليات مماثلة في أماكن أخرى إلى خسائر. تعد المعلومات الواردة من الاتحادات التجارية ومن منظمات العمل والسلامة الوطنية والدولية مصدرًا قيمًا يمكن استخدامه لإنشاء تقديرات ما قبل الحادث والتي من المحتمل أن تكون صحيحة وقيمة. تتم مناقشة تقنيات أخرى ، بما في ذلك تحليل شجرة الخطأ وتحليل نمط الفشل ، في مكان آخر من هذا موسوعة. في ظروف مثل تلك التي تنطوي على التعرض للمواد الكيميائية ، قد تشمل المراقبة النشطة الفحوصات الطبية الروتينية للعامل. مثل هذا النهج مهم بشكل خاص حيث تم تحديد القيم الحدية الراسخة. يسلط هذا النهج لتقدير الخسائر المحتملة والفعلية الضوء على سمة يجب أن يعالجها برنامج السلامة الناجح ، وهي الفرق بين المخاطر اليومية وتأثير الكارثة المحتملة.

                                                                                          ملاحظات المعلومات

                                                                                          لقد ثبت أن استخدام المعلومات المرتجعة أمر بالغ الأهمية في مجموعة واسعة من الأنشطة التنظيمية ، بما في ذلك برامج السلامة. سيشكل حساب معدلات الحدوث ومعدلات الخطورة الأساس لتوزيع الموارد بشكل رشيد من قبل المؤسسة وقياس نجاح البرنامج. هذه المعلومات ذات قيمة للإدارة لتقييم وظيفة السلامة كما هي بالنسبة للعاملين في تنفيذ البرنامج. ومع ذلك ، يجب أن يعكس عرض هذه البيانات المستخدم النهائي: ستسمح البيانات المجمعة بمقارنة الإدارة لوحدات التشغيل ؛ يمكن للبيانات والمساعدات المرئية الخاصة بالقسم (مثل مخططات مقياس الحرارة التي تشير إلى عدد أيام العمل الآمنة على مستوى أرضية المتجر) أن تعزز فهم النطاق الكامل للموظفين وشراءهم.

                                                                                          المراقبة الميدانية

                                                                                          يعد نظام المعلومات مكونًا غير متصل بالإنترنت لبرنامج أمان ناجح ، ويجب استكماله بنهج عملي للسلامة في مكان العمل. مثل هذا النهج من شأنه أن يشمل المشي من خلال، حيث يقوم المراقب المطلع والمدرّب بتحديد المخاطر في مكان العمل بشكل شخصي. بالإضافة إلى تحديد المخاطر ، فإن الإرشادات التفصيلية مناسبة بشكل خاص لاكتشاف قضايا عدم الامتثال لكل من متطلبات الشركات والمتطلبات التشريعية. على سبيل المثال ، يكون الحد من المخاطر عن طريق حراسة الآلة غير فعال إذا تم إزالة الحراس من العديد من الآلات - وهو اكتشاف نموذجي للمشي. نظرًا لأن التمشية إجراء مفتوح وقابل للتكيف ، فهي أيضًا أسهل طريقة لاكتشاف أوجه القصور في تدريب العامل ، وربما تلك الخاصة بالمشرف.

                                                                                          يجب أن تستخدم برامج السلامة الفعالة هذه التقنية على أساس منتظم ولكن عشوائي. ومع ذلك ، فإن الجولة ليست هي الطريقة الوحيدة لتحديد المخاطر. يمكن للعمال أنفسهم تقديم المعلومات الأساسية. في كثير من الحالات ، يكون لديهم خبرة في "حوادث قريبة" لم يتم الإبلاغ عنها مطلقًا ، وبالتالي يكونون في وضع جيد لمناقشة هذه مع ضابط السلامة أثناء الجولة. يجب تشجيع العمال بشكل عام من خلال الإشراف على الإبلاغ عن عيوب السلامة الفعلية والمحتملة.

                                                                                          تحقيق الحادث

                                                                                          يجب التحقيق في جميع الحوادث من قبل المشرف المسؤول. غالبًا ما تتطلب الحوادث مثل تلك التي تقع في صناعة المعالجة تحقيقًا من قبل فريق من الأشخاص المطلعين الذين يمثلون مصالح متنوعة ، وربما يشمل ذلك خبيرًا خارجيًا. البرامج الناجحة كثيرا ما تنطوي على العاملين في مثل هذه التحقيقات في الحوادث. تجلب هذه المشاركة فوائد من حيث فهم أفضل للحادث والنشر السريع للتوصيات في جميع أنحاء القوى العاملة. يتضح من الشكل 1 ، في هذا السياق ، أن الحوادث ليست فقط تلك الأحداث التي تنتهي بإصابة العامل ، بل هي الأحداث التي تشمل الأضرار التي لحقت بالمعدات أو المواد أو حتى الأحداث الهامة التي لا تؤدي إلى أي منهما (المعروفة باسم "بالقرب من الحوادث"). يشير الشكل إلى أن مثل هذه الحوادث يجب أن تخضع للتحقيق والمراقبة من قبل الإدارة حتى في حالة عدم إصابة أي عامل. تجنب وقوع حوادث مماثلة في المستقبل سيقلل من خطر تسببها في الإصابة. التحقيقات في الحوادث التي تسعى إلى إلقاء اللوم تبدو أقل نجاحًا من تلك التي تبحث عن طرق لتحديد السبب. في التحقيق الذي يُنظر إليه على أنه محاولة لإلقاء اللوم على العامل ، يمكن أن يؤدي ضغط الأقران والسلوكيات النفسية والاجتماعية الأخرى إلى تدهور جودة المعلومات التي يتم جمعها بشدة.

                                                                                          تتضمن أساسيات تقرير الحادث عملية رسمية تتضمن وصفًا مكتوبًا للأحداث التي وقعت قبل وأثناء وبعد الحادث بالإضافة إلى تقييم للعوامل التي أدت إلى وقوع الحادث. يجب أن ينتهي التقرير بتوصية واضحة للعمل. يمكن أن تتراوح التوصية من التعديل الفوري لعملية العمل أو ، في حالة المواقف المعقدة ، إلى الحاجة إلى مزيد من التحقيق المهني. يجب أن يتم التوقيع على هذه التقارير من قبل المشرف المسؤول أو رئيس فريق التحقيق ، وإرسالها إلى المستوى المناسب من الإدارة. تعد مراجعة الإدارة وقبول التوصيات جزءًا أساسيًا من عملية الإبلاغ عن الحوادث. يجب أن يشير توقيع المدير إلى موافقته أو رفضه للتغييرات المقترحة لمنع الحوادث المستقبلية ، ويجب أن يكون الرفض مصحوبًا بشرح. من المرجح أن تكون التحقيقات في الحوادث التي لا تؤدي إلى مسؤولية فردية عن اتخاذ إجراءات بشأن التوصيات غير فعالة ، وسرعان ما ينظر إليها جميع المعنيين على أنها غير ذات صلة. يسعى برنامج السلامة الناجح إلى ضمان مشاركة الدروس المستفادة من حادث معين في مكان آخر داخل المنظمة.

                                                                                          السيطرة على المخاطر

                                                                                          سيكون أفضل تدخل فيما يتعلق بالتحكم في المخاطر دائمًا هو إزالة الخطر عن طريق التصميم الهندسي أو الاستبدال أو التعديل. إذا تمت إزالة الخطر (أو ، في أفضل الأحوال ، تم حمايته أو حراسته) ، فبغض النظر عن التباين البشري الناتج عن التدريب ، أو الفروق الفردية في القوة ، أو الانتباه ، أو التعب ، أو الإيقاع النهاري ، فسيتم حماية المشغل.

                                                                                          لسوء الحظ ، في بعض الحالات ، يمكن أن تصل تكاليف تحقيق هذا التصميم الهندسي إلى حدود المسؤولية الاقتصادية أو تتجاوزها. بعض العمليات هي بطبيعتها أكثر خطورة من غيرها ، والتصاميم الهندسية المجدية ليست سوى حلول جزئية. تتطلب مشاريع البناء التي يتم تنفيذها في المواقع المرتفعة ، والتعدين العميق للفحم ، وإنتاج الصلب ، والقيادة على الطرق ، تعريض الموظفين لمخاطر أعلى من "العادية". في مثل هذه الحالات ، قد تكون المراقبة الإدارية وأجهزة الحماية الشخصية ضرورية. قد تتضمن الرقابة الإدارية تدريبًا وإجراءات محددة لتقليل المخاطر: ضع في اعتبارك ، على سبيل المثال ، حظر دخول العمال الأفراد إلى الأماكن المحصورة ، أو توفير أنظمة إغلاق مصممة لعزل المعدات والعمليات الخطرة عن المشغل أثناء دورة العمل. يمكن أن تكون هذه الإجراءات فعالة ، ولكنها تتطلب صيانة مستمرة. على وجه الخصوص ، تميل ممارسات العمل إلى الابتعاد عن الامتثال للإجراءات الإدارية اللازمة. يجب وقف هذا الاتجاه من خلال تنفيذ إجراءات التدريب ، وكذلك التدريب التنشيطي لجميع العمال والمشرفين المشاركين في النظام.

                                                                                          العنصر الأخير في التحكم في المخاطر هو استخدام أجهزة الحماية الشخصية ، والتي تشمل أجهزة التنفس ، والقفازات الواقية ، وأحزمة ربط الجسم بالكامل والقبعات الصلبة ، على سبيل المثال لا الحصر. بشكل عام ، يمكن ملاحظة أن هذه الأجهزة ذات قيمة عندما لا يتم إزالة المخاطر بالكامل من مكان العمل ، ولا يتم التحكم فيها من خلال الإجراءات الإدارية. وهي تهدف إلى تقليل تأثير مثل هذه المخاطر على العامل ، وعادة ما تخضع لمخاوف من الاستخدام غير السليم ، وقيود التصميم ، وعدم كفاية إشراف المشرف ، وفشل الصيانة.

                                                                                          إسعافات أولية

                                                                                          على الرغم من أفضل المحاولات لتقليل المخاطر ، يجب أن يعالج برنامج السلامة الناجح سيناريو ما بعد الحادث. يمكن أن يوفر تطوير قدرات الإسعافات الأولية والعلاج الطبي في حالات الطوارئ فوائد كبيرة لبرنامج السلامة. يجب وضع بروتوكول للعلاج الطبي بعد وقوع حادث. يجب أن يكون العمال المختارون على دراية بالتعليمات المكتوبة لاستدعاء المساعدة الطبية إلى موقع العمل. يجب ترتيب هذه المساعدة مسبقًا ، لأن التأخير يمكن أن يؤثر بشكل خطير على حالة العامل المصاب. بالنسبة للحوادث التي ينتج عنها إصابات طفيفة ، يمكن تقليل الخسائر الكامنة من خلال توفير العلاج الطبي في نقطة وقوع الحادث. يمكن أن تقلل المعالجة داخل المصنع للجروح والكدمات الطفيفة والكدمات وما إلى ذلك ، من وقت الابتعاد عن مهامهم.

                                                                                          يجب أن تتضمن قدرة الإسعافات الأولية مستويات مقبولة من الإمدادات ، ولكن الأهم من ذلك ، تدريب طبي / إسعافات أولية مناسب. يمكن أن يؤثر هذا التدريب بشكل مباشر على احتمالية البقاء على قيد الحياة في حالة حدوث إصابة مميتة ، ويمكن أن يقلل من الشدة الفعلية لمجموعة من الحوادث الأقل خطورة. يمكن أن تؤدي إجراءات الإسعافات الأولية مثل الإنعاش القلبي الرئوي ، أو تثبيت النزيف ، إلى إحداث فرق بين الحياة والموت للمرضى الذين يحتاجون إلى علاج طارئ كبير. في كثير من الأحيان ، يوفر توفير الإسعافات الأولية الفورية في موقع الحادث الفرصة للتدخلات الجراحية الرئيسية اللاحقة. هذه القدرة أكثر أهمية في المؤسسات غير الحضرية ، حيث قد يتأخر العلاج الطبي لبضع ساعات.

                                                                                          الإسعافات الأولية يمكن أيضا أن تسهل الكفاءة العودة إلى العمل لعامل متورط في إصابة طفيفة. وقد ثبت أن هذا التدخل الداخلي يقلل من الحاجة إلى زيارات طبية مطولة خارج المؤسسة ، وبالتالي يمنع فقدان الإنتاجية. ربما يكون الأمر الأكثر أهمية هو انخفاض فرصة العلاج الطبي للإصابة ، والتي يُنظر إليها على أنها مشكلة ناشئة في العديد من البلدان.

                                                                                          التخطيط للكوارث

                                                                                          بشكل روتيني ، على الأقل سنويًا ، يجب أن يحدد برنامج الأمان الأسباب المحتملة للكارثة. في بعض الظروف - على سبيل المثال ، مع تخزين كميات كبيرة من المواد القابلة للاشتعال أو الخطرة - لا يكون تركيز الانتباه صعبًا للغاية. في ظروف أخرى ، قد تكون هناك حاجة إلى براعة كبيرة لتقديم اقتراحات ذات مغزى للتخطيط لمثل هذه الكوارث. بحكم التعريف ، الكوارث نادرة ، ومن غير المحتمل أن يكون مشروع معين قد عانى من كارثة مماثلة في وقت سابق. يجب أن يشكل تعريف الإدارة الطبية وتدفقات الاتصالات والمراقبة الإدارية لحالة الكارثة جزءًا من برنامج السلامة. من الواضح أن مثل هذه الخطط السنوية في العديد من الشركات قد تكون في حدها الأدنى ، ولكن يمكن أن يكون تطويرها ذا قيمة في زيادة وعي الإدارة ببعض المخاطر التي يفترضها العمل.

                                                                                          وفي الختام

                                                                                          برنامج السلامة الناجح ليس كتابًا أو ملفًا لملاحظات ، ولكنه خطة مفاهيمية لتقليل مخاطر الإصابة كما تم قياسها على أساس كل من الحوادث والخطورة. مثل جميع العمليات الأخرى في المؤسسة ، فإن عملية السلامة هي مسؤولية الإدارة وليس مسؤولية مهندس السلامة أو العامل الفردي. الإدارة مسؤولة عن تحديد الأهداف ، وتوفير الموارد ، وإنشاء وسائل لقياس التقدم نحو تلك الأهداف واتخاذ الإجراءات التصحيحية عندما يكون هذا التقدم غير مرض. من أجل القيام بذلك ، فإن المعلومات هي المطلب الرئيسي ، تليها الأهمية من خلال توصيل الأهداف على جميع المستويات داخل المؤسسة. في كل مستوى ، من المدير التنفيذي إلى المشرف الإداري إلى العامل الفردي ، يمكن تقديم مساهمات لظروف العمل الآمنة. ولكن في الوقت نفسه ، قد تمنع أوجه القصور التنظيمية والإجرائية والسلوكية للأسف حدوث مثل هذه المساهمات. برنامج السلامة الناجح هو الذي يدرك ويستخدم هذه العوامل في تطوير نهج متكامل للحد من الألم والمعاناة في مكان العمل التي تنشأ من الإصابات والمرض.

                                                                                           

                                                                                          الرجوع

                                                                                          الاثنين، أبريل 04 2011 20: 51

                                                                                          برامج حوافز السلامة

                                                                                          برامج حوافز السلامة لها تأثيرها المقصود: تقليل الخسارة بسبب الحوادث. كما أن لها آثارًا جانبية إيجابية. لسبب واحد ، إنها عرض مربح في الصناعة ، حيث أن المدخرات عادة ما تتجاوز التكاليف. من ناحية أخرى ، قد تؤدي إلى معنويات أفضل للشركة. يمكن أن تساعد برامج الحوافز في تحسين المناخ التنظيمي العام ، وبالتالي ، تقديم مساهمة إيجابية في الإنتاجية بالإضافة إلى المكاسب الناتجة عن الحد من الحوادث. تمنح برامج حوافز السلامة المستندة إلى المجموعة العمال سببًا مشتركًا مع بعضهم البعض وكذلك مع الإدارة. إن تعزيز الإجراءات الآمنة "يزيل الآثار الجانبية غير المرغوب فيها بالانضباط واستخدام العقوبات ؛ يزيد من الرضا الوظيفي للموظفين ؛ إنه يعزز العلاقة بين المشرف والموظفين "(McAfee and Winn 1989).

                                                                                          فعالية تكلفة برامج الحوافز

                                                                                          كانت هناك العديد من الحالات ، في التصنيع والبناء وغيرها من الصناعات ، حيث تم تخفيض معدل الحوادث لكل موظف بنسبة 50 إلى 80٪. في بعض الأحيان تكون النتائج أفضل ، كما كان الحال في شركتي تعدين حيث انخفض إجمالي الأيام الضائعة بنسبة 89 و 98٪ على التوالي (Fox، Hopkins and Anger 1987). في بعض الأحيان تكون النتائج أكثر تواضعا. خفض مصنع الكابلات تكاليف الحوادث لكل موظف بنسبة 35٪ ؛ مُصنِّع لمنتجات التبغ بنسبة 31٪ (ستراتون 1988) ؛ شركة معالجة الحبوب ونقلها بنسبة 30٪. مجمع منتجع باسيفيك بنسبة 39٪ ، ومصنع للمنتجات الغذائية بنسبة 10٪ (Bruening 1989).

                                                                                          تستمر هذه التأثيرات الإيجابية على مدى فترات طويلة من الزمن. تمت دراسة خطط الحوافز في منجمين أمريكيين على مدى 11 و 12 سنة. في أحد المناجم ، انخفض عدد الأيام الضائعة بسبب الحوادث إلى حوالي 11٪ من خط الأساس وفي منجم آخر إلى حوالي 2٪. تتفاوت نسب الفوائد / التكلفة من سنة إلى أخرى بين 18 و 28 في منجم واحد وبين 13 و 21 في المنجم الآخر. لم يكن هناك ما يشير إلى أن فعالية خطط الحوافز قد تضاءلت بمرور الوقت في أي من المنجمين (Fox et al. 1987). كما لوحظ ارتفاع نسبة الفائدة / التكلفة - حوالي 23 إلى 1 - لحوافز السلامة في أعمال فندق المنتجع.

                                                                                          عادة ما تكون النسب بين الفوائد (المدخرات بسبب الحوادث التي تم منعها) وتكاليف البرنامج (المكافآت والإدارة) أكبر من 2 إلى 1 ، مما يعني أن الشركات يمكنها جني الأموال من جهود الوقاية من الحوادث. ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى انخفاض الرسوم على مجالس تعويض العمال والتأمينات الأخرى ، فضلاً عن زيادة الإنتاج وتقليل وقت التوقف عن العمل وتقليل الحاجة إلى استبدال العمال.

                                                                                          متطلبات البرمجة التحفيزية الفعالة

                                                                                          برامج الحوافز ، عندما يتم تصميمها بشكل صحيح ، تحصل على موافقة الأشخاص الذين يتم توجيهها إليهم ، وفي هذا الصدد ، فإنها تقارن بشكل إيجابي مع الأشكال الأخرى لدوافع السلامة مثل القوانين وكتب القواعد والشرطة ، والتي هي أقل شعبية. بصراحة: الجزرة الصغيرة ليست محبوبة بشكل أفضل من العصا الكبيرة فحسب ، بل إنها أيضًا أكثر فاعلية. لوحظ أثر جانبي سلبي واحد فقط حتى الآن ، وهو ميل الناس إلى الإبلاغ عن الحوادث بأقل من قيمتها عندما تكون برامج الحوافز سارية المفعول. لحسن الحظ ، وُجد أن هذا النقص في الإبلاغ يحدث فيما يتعلق بالحوادث البسيطة فقط (McAfee and Winn 1989).

                                                                                          تظهر التجربة السابقة مع برامج الحوافز أيضًا أن بعض البرامج كان لها تأثير أكبر بكثير من غيرها. على سبيل المثال ، أدت خطة الحوافز الألمانية التي وعدت سائقي الشاحنات والشاحنات المحترفين بمكافأة قدرها 350 مارك ألماني لكل نصف عام من القيادة دون الوقوع في حادث ، إلى خفض تكلفة الحوادث المباشرة إلى أقل من الثلث في الأول. سنة التقديم وظلت على هذا المستوى لأكثر من ثلاثة عقود (Gros 1989). في تجربة "السائق الجيد" في كاليفورنيا ، حيث تم منح السائقين عمومًا تمديدًا مجانيًا لرخصة قيادتهم لمدة عام واحد مقابل كل عام من القيادة الخالية من الحوادث ، انخفض معدل الحوادث بنسبة 22٪ في السنة الأولى من العام برنامج (Harano and Hubert 1974).

                                                                                          جرت محاولة هنا لانتقاء مكونات خطط الحوافز الأكثر فعالية من التقارير المنشورة. لقد استند هذا بالضرورة إلى حد كبير على الاستدلال ، لأنه حتى الآن لا توجد تجارب محكومة جيدًا تتنوع فيها خاصية حافزة معينة ويتم الاحتفاظ بجميع العوامل الأخرى ثابتة. لأسباب واضحة ، من غير المحتمل أن تكون هذه التجارب وشيكة ؛ الصناعة ليست في مجال إجراء مثل هذه التجارب. ومع ذلك ، فإن العناصر التي تظهر في قائمة المراجعة أدناه تبدو منطقية جدًا (Wilde 1988 ؛ McAfee and Winn 1989 ؛ Peters 1991).

                                                                                          النشاط الإداري

                                                                                          يجب أن يتم تقديم برامج الحوافز وصيانتها على المدى الطويل بقوة إدارية والتزام وتماسك. لا ينبغي إبلاغ العمال أو السائقين بالبرنامج الموجود فحسب ، بل يجب أيضًا تذكيرهم به بشكل متكرر بطرق ملفتة للانتباه. من أجل تحفيز وإعلام الجمهور المعني ، يجب على المسؤولين عن برامج الحوافز تقديم معرفة واضحة ومتكررة بالنتائج للجمهور (Komaki، Barwick and Scott 1978).

                                                                                          مكافأة "المحصلة النهائية"

                                                                                          يجب أن تكافئ برامج الحوافز متغير النتيجة (حقيقة عدم التسبب في وقوع حادث) ، ليس بعض المتغيرات العملية مثل ارتداء نظارات السلامة أو أحزمة الأمان ، أو الرصين أو الامتثال لقواعد السلامة في أرض المتجر. هذا لأن مكافأة سلوكيات معينة لا تقوي بالضرورة الدافع نحو السلامة. قد يتم تعويض ميزة السلامة المحتملة بسبب التكرار المتزايد لشكل معين من السلوك "الآمن" ببساطة من قبل مستخدمي الطريق الذين يعرضون أشكالًا أخرى من التصرف "الآمن" بشكل أقل تكرارًا. "يكمن الخطر هنا في أنه بينما قد يتحسن السلوك المكافئ ، قد تتدهور السلوكيات الآمنة الأخرى ذات الصلة" (McAfee and Winn 1989).

                                                                                          جاذبية الثواب

                                                                                          يمكن توقع أن تكون برامج الحوافز أكثر نجاحًا إلى حد أنها توسع الفرق بين الفائدة المتصورة لعدم التعرض لحادث والضرر الملحوظ لوقوع حادث. اتخذت المكافآت على التشغيل الخالي من الحوادث في الصناعة العديد من الأشكال المختلفة ، بدءًا من النقد إلى الثناء العام. وهي تشمل طوابع التداول وتذاكر اليانصيب وشهادات الهدايا وأسهم أسهم الشركة والعطلات الإضافية والعروض الترويجية والامتيازات الأخرى. في حين أن الاستخدام المرن للأموال يمنع حدوث الشبع ، فإن البضائع ، وخاصة البضائع المخصصة ، قد تشكل تذكيرًا دائمًا بقيمة السلامة. تحتوي عناصر البضائع أيضًا على مكون "ذو قيمة مضافة" بمعنى أنه يمكن الحصول عليها بسعر أقل مما قد يدفعه المستلمون إذا اشتروا العناصر من التجزئة. في الولايات المتحدة ، نشأت صناعة كبيرة لتوفير البضائع لجوائز السلامة. شهادات الهدايا لها أرضية وسطية بين النقد والبضائع ؛ يمكن استخدامها بمرونة ومع ذلك يمكن تخصيصها وطبعها برسالة تذكارية. تمت مكافأة السائقين بالنقود وخصومات التأمين على السيارات وتجديد الترخيص مجانًا.

                                                                                          لا يجب أن تكون الجوائز كبيرة حتى تكون فعالة. في الواقع ، يمكن تقديم قضية للحصول على جوائز تقدير صغيرة نسبيًا ، مثل دبابيس القيادة الآمنة لمدة 1 و 5 سنوات ، والتي تكون مفضلة في بعض الحالات. تجعل الجوائز الصغيرة من الممكن توزيع الجوائز بشكل متكرر ، وربما تكون أقل ملاءمة للإبلاغ عن الحوادث ، وقد تعزز استيعاب المواقف المؤيدة للسلامة من خلال عملية الحد من التنافر المعرفي (Geller 1990). عندما تغير مكافأة صغيرة سلوك شخص ما ، فقد يبرر هذا الشخص التغيير من خلال التفكير في أن التغيير كان من أجل السلامة وليس بسبب الحافز الضئيل. لا يعد هذا الاستيعاب الداخلي للمواقف المؤيدة للسلامة ضروريًا عندما يكون الحافز الخارجي كبيرًا ، لأنه في هذه الحالة يبرر تمامًا تغيير السلوك.

                                                                                          ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن تأثير منح الجوائز المتواضعة في تشكيل المواقف يمكن أن يحدث فقط بعد قام المشغلون بتغيير سلوكهم لأي حافز خارجي طفيف. لذلك ، يجب أن تكون الجائزة مرغوبة بدرجة كافية لتحقيق بعض التغيير السلوكي كبداية. يجب أن يكون للمكافآت "قيمة مدركة" في أذهان المتلقين. في بعض الحالات ، قد تعني المكافأة المادية الصغيرة مكافأة اجتماعية كبيرة بسبب "وظيفتها الرمزية". وبالتالي قد يصبح السلوك الآمن هو "الشيء الصحيح الذي ينبغي عمله". قد يساعد هذا في تفسير السبب في أن الحافز المتواضع مثل تجديد الترخيص المجاني لمدة عام واحد أدى إلى انخفاض كبير في معدل الحوادث لسائقي كاليفورنيا. علاوة على ذلك ، على غرار الدراسات السابقة التي وجدت أن معدلات الحوادث في المهام الخطرة (مثل العمل بالقطعة) كانت مرتبطة بشكل كبير (بقوة الثلاثة) بالأجور الأعلى ، يمكن اقتراح أن الزيادات الصغيرة نسبيًا في الأجور لعدم وقوع حوادث يجب أن تقليل معدل الحوادث بمقدار أكبر (Starr 1969).

                                                                                          اعتمادات السلامة التقدمية

                                                                                          يجب أن يستمر حجم الحافز في النمو تدريجياً حيث يقوم المشغل الفردي بتجميع عدد أكبر من الفترات غير المنقطعة الخالية من الحوادث ؛ على سبيل المثال ، يجب أن تكون المكافأة لمدة عشر سنوات متواصلة من التشغيل الخالي من الحوادث أكبر من عشرة أضعاف المكافأة لمدة عام واحد من الأداء الخالي من الحوادث.

                                                                                          قواعد البرنامج

                                                                                          يجب أن تظل القواعد التشغيلية للبرنامج بسيطة ، بحيث يسهل فهمها من قبل جميع الأشخاص الذين ينطبق عليهم البرنامج. من الأهمية بمكان أن يتم تطوير برنامج الحوافز بالتعاون والتشاور مع هؤلاء الأشخاص الذين سيتم تطبيقه عليهم. من المرجح أن يسعى الناس فعليًا لتحقيق الأهداف التي ساعدوا في تحديدها (Latham and Baldes 1975).

                                                                                          العدالة المتصورة

                                                                                          يجب أن ينظر إلى برنامج الحوافز على أنه عادل من قبل أولئك الذين يتم توجيهه إليهم. يجب أن تكون المكافأة بحيث يُنظر إليها على أنها مكافأة عادلة لعدم التسبب في وقوع حادث في فترة زمنية معينة. وبالمثل ، يجب تصميم أنظمة الحوافز بحيث لا يشعر العمال غير المؤهلين للحصول على الجائزة (الأعلى) بالاستياء من النظام ، وأن ينظر الآخرون إلى أولئك الذين يحصلون على المكافأة على أنهم يتلقون الجائزة بشكل عادل. نظرًا لأن الصدفة تلعب دورًا في وقوع حادث أو عدم وقوعه ، فقد يعتمد الاستلام الفعلي للجائزة على المتطلبات الإضافية المتمثلة في أن يحافظ العامل الخالي من الحوادث المعني أيضًا على النظافة والسلامة في محطة العمل الخاصة به. في حالة استخدام المثبطات أيضًا ، من الضروري أن ينظر الجمهور إلى العقوبة المفروضة على أنها مبررة.

                                                                                          القدرة المتصورة

                                                                                          يجب تصميم البرامج بحيث يُنظر إلى المكافأة على أنها في متناول اليد. هذا له أهمية خاصة إذا تم منح المكافأة في نظام اليانصيب. تجعل اليانصيب من الممكن توزيع جوائز أكبر ، وقد يؤدي ذلك إلى تعزيز جاذبية جذب الانتباه لبرنامج الحوافز ، لكن عددًا أقل من الأشخاص الذين جمعوا رصيد الأمان سيحصلون على المكافأة. وهذا بدوره قد يثني بعض الأشخاص عن القيام بمحاولة نشطة لتجميع ائتمان السلامة كبداية.

                                                                                          فترة حضانة قصيرة

                                                                                          يجب أن تظل الفترة الزمنية المحددة التي يجب أن يظل فيها الفرد خاليًا من الحوادث حتى يكون مؤهلاً للحصول على المكافأة قصيرة نسبيًا. تميل المكافآت والعقوبات المتأخرة إلى الحسم ، وبالتالي فهي أقل فعالية في تشكيل السلوك من العواقب الفورية. تم استخدام فترات أقصر من شهر واحد. إذا تم تطبيق فترات أطول ، فيجب استخدام التذكيرات الشهرية وتقارير الحالة والمواد المماثلة. في تجربة كاليفورنيا المذكورة أعلاه ، أظهر السائقون الذين كانت تراخيصهم قيد التجديد في غضون عام واحد بعد إبلاغهم ببرنامج الحوافز انخفاضًا أكبر في معدل الحوادث مقارنةً بالأشخاص الذين لم يتم تجديد تراخيصهم حتى عامين أو ثلاثة أعوام. في وقت لاحق.

                                                                                          مكافأة المجموعة وكذلك الأداء الفردي

                                                                                          يجب تصميم برامج الحوافز لتعزيز ضغط الأقران من أجل عدم وقوع حوادث. وبالتالي ، يجب ألا تحفز الخطة اهتمام كل مشغل فردي على سلامته أو سلامتها فحسب ، بل يجب أيضًا تحفيزهم للتأثير على أقرانهم بحيث يتم تقليل احتمالية وقوعهم أيضًا. يتم تحقيق ذلك في البيئات الصناعية من خلال تمديد مكافأة الأداء الخالي من الحوادث لفريق العمل المعين بالإضافة إلى مكافأة الحرية الفردية للحوادث. تزيد مكافآت الفريق من الدافع التنافسي للفوز بجائزة الفريق. كما أنها أثبتت فعاليتها بمعزل عن غيرها - أي في حالة عدم وجود جوائز للأداء الفردي. خطة المكافأة المزدوجة (فرد نائب الرئيس فريق) يمكن تعزيزه بشكل أكبر من خلال إبلاغ العائلات ببرنامج جائزة السلامة وأهداف السلامة والمكافآت المحتملة.

                                                                                          منع عدم الإبلاغ عن الحوادث

                                                                                          يجب التفكير في مسألة كيفية مواجهة ميل المشغلين إلى عدم الإبلاغ عن الحوادث التي يتعرضون لها. يبدو أن احتمال أن تحفز برامج الحوافز هذا الاتجاه هو الأثر الجانبي السلبي الوحيد الذي تم تحديده حاليًا لمثل هذه البرامج (بينما تثار أحيانًا اعتراضات أخلاقية ضد مكافأة الأشخاص للحصول على هدف يجب أن يطمحوا إليه بمفردهم ، دون "رشوة" في بر الأمان "). تحتوي بعض برامج الحوافز على بنود تنص على خصم ائتمانات السلامة في حالة عدم الإبلاغ عن الحوادث (Fox et al. 1987). لحسن الحظ ، تظل الحوادث البسيطة فقط دون الإبلاغ عنها في بعض الأحيان ، ولكن كلما زادت مكافأة السلامة ، زاد تواتر هذه الظاهرة.

                                                                                          كافئ جميع مستويات المنظمة

                                                                                          لا يُكافأ العاملون في المتاجر على الأداء الآمن فحسب ، بل يُكافأ المشرفون والإدارة الوسطى أيضًا. وهذا يخلق توجهًا أكثر تماسكًا وانتشارًا للسلامة داخل الشركة (وبالتالي تشكيل "ثقافة السلامة").

                                                                                          سواء أكمل أم لا المكافآت بتدريب السلامة

                                                                                          على الرغم من أن التعليم من أجل السلامة يختلف عن التحفيز نحو السلامة والأمان القدرة يجب التمييز بوضوح بين أن تكون آمنًا عن ذلك الشخص استعداد لكي يكونوا آمنين ، يشعر بعض المؤلفين في مجال الحوافز في البيئات الصناعية أنه قد يكون من المفيد للسلامة إذا تم إخبار العمال من خلال السلوكيات المحددة التي يمكن تجنبها (على سبيل المثال ، Peters 1991).

                                                                                          تعظيم المدخرات الصافية مقابل تعظيم الفوائد / التكلفة

                                                                                          عند التخطيط لبرنامج الحوافز ، يجب التفكير في مسألة ما الذي يشكل هدفه الأساسي في الواقع: أكبر تقليل ممكن للحوادث ، أو أقصى نسبة فائدة / تكلفة. قد تقلل بعض البرامج من تكرار الحوادث بشكل طفيف ، ولكنها تحقق ذلك بتكلفة منخفضة للغاية. وبالتالي قد تكون نسبة الفائدة / التكلفة أعلى مما هو صحيح بالنسبة لبرنامج آخر حيث تكون النسبة بين الفوائد والتكاليف أقل ، ولكنها قادرة على تقليل معدل الحوادث بدرجة أكبر بكثير. وبخلاف مسألة حجم نسبة الفائدة / التكلفة ، قد يكون المبلغ الإجمالي للأموال المدخرة أكبر بكثير في الحالة الأخيرة. ضع في اعتبارك المثال التالي: برنامج السلامة أ يمكن أن يوفر 700,000 دولار بتكلفة تنفيذ قدرها 200,000 دولار. يمكن للبرنامج B توفير 900,000 دولار بتكلفة 300,000 دولار. من حيث الفائدة / التكلفة ، فإن نسبة A هي 3.5 ، بينما نسبة B تساوي 3.0. وبالتالي ، وفقًا لمعيار المنفعة / التكلفة ، فإن A هو الأفضل ، ولكن إذا تم النظر في صافي المدخرات ، فإن الصورة مختلفة. بينما يوفر البرنامج أ 700,000 دولار مطروحًا منه 200,000 دولار أو 500,000 دولار ، يوفر البرنامج ب 900,000 دولار ناقص 300,000 دولار أو 600,000 دولار. من حيث صافي المدخرات ، يفضل البرنامج الأكبر.

                                                                                          تعليق ختامي

                                                                                          مثل أي إجراء آخر مضاد للحوادث ، لا ينبغي تقديم خطة الحوافز دون تقييم جدواها قصيرة وطويلة الأجل وأفضل شكل ممكن لها ، ولا دون توفير تقييم علمي مناسب لتكاليف تنفيذها وفعاليتها الملحوظة في تقليل معدل الحوادث . بدون مثل هذا البحث ، لن يظهر التأثير المدهش لبرنامج مكافأة معين. على الرغم من أنه يبدو أن هناك فرصة ضئيلة لأن يكون لحافز الأمان تأثير سلبي فعليًا ، إلا أن هناك تباينًا واحدًا في سلسلة من برامج المكافآت / الحوافز في كاليفورنيا لعامة القيادة التي أنتجت بالفعل أسوأ سجلات القيادة. في هذا المكون البرنامجي المحدد ، تم منح فائدة للسائقين الذين لم يتعرضوا لأي حوادث في سجلاتهم دون علمهم المسبق بهذه الميزة. لقد اتخذت شكل مكافأة غير متوقعة بدلاً من حافز ، وهذا يسلط الضوء على أهمية التمييز لتعزيز السلامة. المصطلح حافز يشير إلى أعلن مسبقا الامتياز أو المكافأة الممنوحة للعمال أو السائقين بشرط عدم تعرضهم لحادث خطأ من جانبهم خلال فترة زمنية مستقبلية محددة.

                                                                                           

                                                                                          الرجوع

                                                                                          الاثنين، أبريل 04 2011 20: 53

                                                                                          تعزيز السلامة

                                                                                          الهدف من تعزيز السلامة هو حث الموظفين على تحسين سلوكهم الوقائي وسلوك زملائهم في العمل ، ودعم أهداف السلامة المعلنة للمؤسسة. تشمل أهداف تعزيز السلامة زيادة الوعي بالسلامة على جميع المستويات التنظيمية وتأكيد تعزيز سلامة الموظفين كأولوية عليا للإدارة.

                                                                                          تعتمد الفعالية النهائية لأي برنامج أو نشاط ترويجي بشكل مباشر على مدى جودة إدارة المنظمة لبرنامج السلامة الخاص بها. يمكن أن يلعب تعزيز السلامة دورًا مهمًا في تحسين السلامة في مكان العمل عند وجود ممارسة سليمة لإدارة المخاطر في جميع مراحل التشغيل ، بما في ذلك تخطيط المرافق ، وتصميم الآلات ، وتدريب الموظفين والإشراف عليهم ، ومعدات الحماية الشخصية ، وصيانة البيئة ، والتدبير المنزلي ، والاستجابة للطوارئ وإعادة التأهيل.

                                                                                          بغض النظر عن مدى فعالية وكفاءة نظام تعزيز السلامة في تغيير مواقف الموظفين وسلوكهم ، فإنه يتطلب دعمًا إداريًا في شكل قيادة والتزام واضحين. يعد هذا الشرط شرطًا أساسيًا للترقية الناجحة ، سواء كانت تركز على الإنتاج أو جودة المنتج أو سلامة الموظفين وصحتهم. إنها أيضًا السمة الثابتة التي تميز جميع برامج السلامة الناجحة ، بغض النظر عن مدى اختلاف تفاصيلها.

                                                                                          تحفيز الموظف

                                                                                          يرتبط تعزيز السلامة بشكل مباشر بمفهوم التحفيز ، والذي كان موضوع قدر كبير من البحث. هناك جدل حول كيف ولماذا يتم "تحفيز" الناس إما لتبني سلوكيات جديدة أو تغيير السلوكيات القديمة. تتعلق القضية المركزية بالعلاقة بين المواقف والسلوك. هل يجب أن يأتي تغيير الموقف قبل تغيير السلوك؟ هل يمكن أن يوجد تغيير السلوك دون تغيير الموقف؟ هل تغيير الموقف يتوقع تغير السلوك؟ هل يؤدي تغيير السلوك إلى تغيير الموقف؟

                                                                                          الإجابات على هذه الأسئلة غير مؤكدة. هناك من يصر على أن الدافع يتم تحقيقه بشكل أفضل من خلال تغيير السلوك الخارجي وحده ، بينما يشعر الآخرون أن الموقف الداخلي أو التغيير المعرفي يجب أن يكون جزءًا من عملية تغيير السلوك. وقد أثر كل من وجهتي النظر هذه على سلوك تعزيز السلامة.

                                                                                          على الرغم من أنه لا يمكن ملاحظته بشكل مباشر ، يمكن الاستدلال على الدافع من التغييرات في السلوك والمواقف. ثلاثة متغيرات تحدد الدافع هي كما يلي:

                                                                                          • اتجاه السلوك يتطلب تحديد الأهداف وتوفير التدريب أو التعليم اللازمين لتحقيقها.
                                                                                          • شدة العمل ينطوي على إدراك وتقوية السلوك وتغيير المواقف في المقام الأول من خلال التعزيز والتغذية الراجعة.
                                                                                          • استمرار الجهد يتضمن إجراء تغييرات دائمة في السلوك والمواقف المرغوبة في جميع جوانب أداء الموظف.

                                                                                          نماذج تعزيز السلامة

                                                                                          تصف أدبيات السلامة مجموعة متنوعة من نظريات وطرق تعزيز السلامة التي تعالج كل من المتغيرات التحفيزية ؛ من بين هؤلاء ، أظهر نموذجان القدرة على تحسين أداء السلامة. واحد، إدارة سلوك المنظمة (OBM) ، يركز على تعديل السلوك وتطبيق أساليب التحكم في السلوك التي طورها BF Skinner. الأخرى، إدارة الجودة الشاملة (TQM) ، يركز على تعديل العملية وتطبيق مبادئ مراقبة الجودة التي طورتها WE Demming.

                                                                                          تم تأسيس تعديل السلوك على أساس أن أسباب السلوك بيئية بطبيعتها. وفقًا لذلك ، يمكن التنبؤ بالسلوك والتحكم فيه من خلال دراسة التفاعل بين الأفراد وبيئاتهم. تتطلب هذه المعرفة تحديد ثلاثة شروط:

                                                                                          1. سوابق السلوك - أي المناسبة التي تحدث فيها الاستجابة
                                                                                          2. السلوك أو الإجراء الذي يحدث
                                                                                          3. العواقب التي تعزز السلوك أو الفعل.

                                                                                          يتطلب تحسين الجودة "ثبات الغرض" أو الالتزام من قبل كل من الموظفين والإدارة لجعل جودة المنتج والخدمة المحسنة أولوية مؤسسية. يعتمد تعديل الموقف هذا على قرار إداري واعي للقيام بكل ما يلزم لجعل رؤية تحسين الجودة حقيقة واقعة. أهداف تحسين الجودة أوسع نطاقا وأساليب تحقيقها أقل اتساقا من تلك الخاصة بتعديل السلوك. إنهم يهتمون أكثر بتغيير أو حتى إزالة العمليات الكلية من تعديل السلوكيات الفردية.

                                                                                          كما هو مبين في الجدول 1 ، كلا النموذجين يستجيبان للمتغيرات والإجراءات الداعمة التي يتطلبها الدافع. ومع ذلك ، تختلف النماذج حول تأكيدات السلامة المستخدمة لتحفيز الموظفين. ونتيجة لذلك ، فإنها تختلف من حيث كفاءتها في تلبية متطلبات المتغيرات التحفيزية الثلاثة.

                                                                                          الجدول 1. نماذج إدارة الجودة الشاملة مقابل نماذج إدارة الجودة الشاملة لتحفيز الموظفين

                                                                                          متغير تحفيزي

                                                                                          دعم العمل

                                                                                          التركيز على السلامة

                                                                                           
                                                                                             

                                                                                          OBM

                                                                                          إدارة الجودة الشاملة

                                                                                          اتجاه السلوك

                                                                                          حدد الأهداف.
                                                                                          يؤمن التدريب.

                                                                                          السلوك
                                                                                          تدريب على السلوك

                                                                                          المواقف / السلوك
                                                                                          تعليم العملية

                                                                                          شدة العمل

                                                                                          إعطاء التعزيز.
                                                                                          الحفاظ على التغذية الراجعة.

                                                                                          حدوث السلوك
                                                                                          بيانات السلوك

                                                                                          تحسين العملية
                                                                                          مؤشرات التشغيل

                                                                                          استمرار الجهد

                                                                                          التزام الموظف.
                                                                                          إدارة الالتزام.

                                                                                          تغيير السلوك
                                                                                          تغيير النمط

                                                                                          تحسن مستمر
                                                                                          التغيير الثقافي

                                                                                           

                                                                                          نموذج OBM

                                                                                          اتجاه السلوك

                                                                                          عادة ما تكون أهداف السلامة في العوائق المكشوفة ضيقة النطاق وتركز على زيادة حدوث سلوكيات آمنة محددة ، وبالتالي تقليل حدوث الأفعال غير الآمنة. يمكن استخدام المصادر التالية لتحديد الأفعال أو السلوكيات غير الآمنة كأهداف للمراقبة والتقليل في نهاية المطاف:

                                                                                          • تحليل التحقيقات في الحوادث وسجلات السلامة ذات الصلة
                                                                                          • مقابلات مع الموظفين على جميع المستويات للحصول على بيانات عن الأحداث غير المبلغ عنها والمخاطر وما إلى ذلك
                                                                                          • مراقبة عمليات التفتيش على السلامة الداخلية.

                                                                                           

                                                                                          بناءً على المعلومات الواردة من هذه المصادر ، يُطلب من الموظفين المساعدة في وضع قائمة بالسلوكيات ذات الأولوية التي يُنظر إليها على أنها ضرورية لتحسين أداء السلامة. تم إنشاء نظام مراقبة لتتبع حدوث هذه السلوكيات الحرجة ، ويتم تدريب المراقبين ووضع جدول زمني للمراقبة. ثم يتم ملاحظة حدوث السلوكيات ذات الأولوية خلال فترة ما قبل التدخل. توفر هذه المرحلة من عملية تعريف المشكلة بيانات أساسية يمكن على أساسها قياس نجاح عملية تعديل السلوك. تنبه هذه البيانات الموظفين أيضًا إلى وجود سلوك غير آمن في مكان العمل.

                                                                                          ثم يتعرض الموظفون للتدريب الذي يغطي السلوكيات التي يتعين ممارستها ، ويقدم إرشادات أداء السلوك الآمن ، ويسمح بالتغذية الراجعة السلوكية. على سبيل المثال ، يُعرض على العمال أحيانًا شرائح أو أشرطة فيديو للممارسات الآمنة وغير الآمنة ، تليها مناقشة. في هذا الوقت ، يتم عرض البيانات الأساسية لهم أيضًا ويتم تشجيعهم على تحسين أدائهم للسلوكيات الآمنة الحرجة. يتم نشر البيانات ، غالبًا في شكل مخطط ، في المصنع للتحضير للمراحل اللاحقة من برنامج OBM. يتم تنفيذ أنشطة المراقبة والاعتراف على أساس مستمر من قبل المشرفين أو زملاء العمل المدربين. حسب الاقتضاء ، تتم إضافة عناصر أداء السلامة الوظيفية الجديدة إلى التدريب وتصبح جزءًا من البرنامج.

                                                                                          شدة العمل

                                                                                          يستخدم OBM كلاً من التعزيز الفردي وردود الفعل الجماعية لتعديل السلوك. يحدث التعزيز على مستوى الموظف الفردي في شكل مدح لفظي أو أنواع أخرى من التقدير عندما يُرى عرض لسلوك السلامة في مكان العمل. يتم أيضًا توصيل التعليقات حول مستوى سلوك السلامة الذي أبدته المجموعة في جميع أنحاء البرنامج.

                                                                                          يمكن استخدام أنواع مختلفة من المكافآت لتعزيز السلوك ، مثل ما يلي:

                                                                                          • الحوافز المالية الفردية (على سبيل المثال ، الجوائز النقدية والرموز المميزة لشراء السلع الاستهلاكية)
                                                                                          • الثناء وردود الفعل (على سبيل المثال ، معرفة النتائج وملاحظات التهنئة والتعليقات الإيجابية)
                                                                                          • مسابقات الفريق ، والتي قد تنطوي على استخدام الجوائز النقدية.

                                                                                           

                                                                                          غالبًا ما يتم استخدام المكافآت معًا ، لذلك من الصعب جدًا عزل تأثير أي نوع فردي من التعزيزات. ومع ذلك ، من الواضح أن الاستجابات الإيجابية للسلوك الآمن تزيد من حدوثه.

                                                                                          يشمل التعزيز أيضًا تعليقات جماعية حول أداء السلامة ، والتي غالبًا ما تأخذ شكل منحنيات التعلم أو المخططات الشريطية التي تتبع النسبة المئوية للسلوكيات الآمنة التي تمت ملاحظتها خلال فترة التدخل. يتم عرض هذه المعلومات بشكل بارز حتى تكون مجموعة العمل على علم بالتقدم. تميل هذه المعرفة إلى الحفاظ على أداء مجموعة العمل الآمن وتحفيز الجهود المستقبلية للتحسين.

                                                                                          في نموذج OBM ، يتطلب التعزيز وردود الفعل برنامجًا مستمرًا للملاحظة السلوكية. تتيح هذه الحالة التواصل الإيجابي على الفور عند رؤية سلوكيات آمنة أو عندما تتطلب الممارسات غير الآمنة تصحيحًا. على الرغم من أن تعديل السلوك يشدد على التعزيز الإيجابي بدلاً من الانضباط ، فإن مؤيديه يدركون أن التوبيخ أو الإجراءات المكروهة الأخرى قد تكون ضرورية في مواقف معينة. كلما كان ذلك ممكنًا ، يجب تجنب هذه الخطوات لأن آثارها عادة ما تكون قصيرة الأجل وقد تقلل من التزام الموظف بالبرنامج الكلي.

                                                                                          استمرار الجهد

                                                                                          تعتمد فعالية OBM في الحفاظ على تغيير السلوك على المراقبة المستمرة وتعزيز سلوكيات آمنة محددة حتى تصبح معززة ذاتيًا وجزءًا معتادًا من النشاط الوظيفي للموظف. تكمن قوة OBM في إنشاء نظام قياس يسمح للشركة بمراقبة السلوكيات الحرجة والتحكم فيها باستمرار. لتحقيق النجاح على المدى الطويل ، يجب أن يصبح استخدام نظام القياس هذا جزءًا من أسلوب إدارة المؤسسة.

                                                                                          ليس هناك شك في أن نهج OBM ينتج نتائج إيجابية ويفعل ذلك بسرعة نسبيًا. تظهر معظم الدراسات أن استخدام التعزيز الإيجابي ، في شكل حوافز أو ملاحظات ، يعزز السلامة و / أو يقلل الحوادث في مكان العمل ، على المدى القصير على الأقل. في المقابل ، لم يتم إثبات طول عمر تغيير السلوك كما أنتجته إجراءات OBM بشكل كامل من خلال البحث. في الواقع ، معظم الدراسات التي أجريت قصيرة الأمد (أقل من سنة واحدة). أثار هذا الموقف تساؤلات حول استمرار تأثيرات علاج OBM ، على الرغم من أن دراستين لتقنيات OBM ، أجريت إحداهما في الولايات المتحدة والأخرى في فنلندا ، أبلغت عن بعض الآثار الإيجابية طويلة المدى.

                                                                                          في الولايات المتحدة ، أدى استخدام نظام مكافأة الطوابع التجارية إلى تحسين أداء السلامة في اثنين من مناجم الفحم لأكثر من عشر سنوات. في هذه الدراسة ، حصل الموظفون على طوابع للعمل دون إصابات ضائعة ، ولعدم تواجدهم في مجموعات عمل للإصابة بالوقت الضائع ، ولعدم مشاركتهم في حوادث إتلاف المعدات ، وتقديم اقتراحات السلامة التي تم تبنيها ، وللحوادث أو الإصابات غير العادية سلوك وقائي. إلى جانب نظام منح الرمز المميز ، تلقى العمال تدريبًا مكثفًا خلال فترة خط الأساس ، بهدف تحفيز السلوك الآمن والحفاظ على ظروف عمل آمنة. تم اعتبار هذا النشاط التدريبي مهمًا جدًا للتحسينات التي تم الحصول عليها.

                                                                                          في فنلندا ، تم تحقيق تحسينات كبيرة في مجال التدبير المنزلي في حوض بناء السفن خلال برنامج من ثلاث مراحل يضم ملاحظات إلى رؤساء العمال والعاملين بعد القياس الأساسي وتدريب الموظفين. واستمر ملاحظة هذه التحسينات ، التي تم التعبير عنها على أنها مؤشرات تدبير منزلي أعلى ، على المستوى العالي الجديد طوال فترة متابعة مدتها سنتان ولم يتم خلالها تقديم أي ملاحظات. كما لوحظ انخفاض كبير في الحوادث طوال مدة المشروع. تُعزى التأثيرات طويلة المدى لهذا البرنامج إلى التعزيز الذي يركز على نتيجة السلوك ويستمر في البيئة (كما تفعل تغييرات التدبير المنزلي) ، بدلاً من مجرد سلوك يؤثر على العمال لثوانٍ فقط.

                                                                                          على الرغم من هذه الدراسات ، من الصعب تحديد الفعالية طويلة المدى لنهج OBM في الحفاظ على تحسينات أداء السلامة. في الدراسة الأمريكية ، من الواضح أن استخدام الرموز أصبح جزءًا مقبولًا من أسلوب إدارة المناجم ، ولكن كان هناك أيضًا تركيز قوي على التدريب. تبدو التعليقات المستفادة من التغييرات البيئية الناتجة عن السلوك ، كما ورد في الدراسة الفنلندية ، واعدة. هنا أيضًا ، مع ذلك ، هناك بعض الدلائل على أن عوامل أخرى ربما كانت فعالة للتأثير على موظفي حوض بناء السفن خلال فترة المتابعة "لا توجد ردود فعل".

                                                                                          مع وضع هذه الملاحظات في الاعتبار ، يشير الجزء الأكبر من البحث إلى أنه يجب الحفاظ على التعليقات إذا كان لبرامج OBM أن تحقق نجاحًا دائمًا ، وأن هذه العملية يجب أن تكون مصحوبة بأسلوب إدارة يسمح بذلك. عندما تغيب هذه الظروف ، تقل آثار تغيير السلوك الإيجابي بسرعة وتعود إلى المستويات السابقة. عندما يتعلق الأمر بتحسينات التدبير المنزلي ، هناك بعض الأدلة على أن مستويات الأداء الأعلى تستمر لفترة طويلة نسبيًا ، لكن أسباب ذلك لم تُحدد بعد.

                                                                                          نموذج إدارة الجودة الشاملة

                                                                                          اتجاه السلوك

                                                                                          أهداف إدارة الجودة الشاملة واسعة النطاق وتتمحور حول إنشاء عمليات محسنة. هناك تركيز على اكتشاف والقضاء على الظروف التي تسبب أو تدعم وجود السلوكيات غير الآمنة ، على عكس التركيز على الأفعال غير الآمنة كسبب للإصابات.

                                                                                          يستخدم نهج إدارة الجودة الشاملة العديد من نفس الأساليب مثل OBM للكشف عن أوجه القصور في أداء السلامة التي من المقرر أن تصبح أهدافًا للتحسين. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يركز على أنظمة الإدارة والممارسات التي تساهم في هذه المشاكل. قد تظهر هذه الشروط في جميع الوظائف ، من التخطيط ، من خلال التنظيم واتخاذ القرار ، لتقييم فعالية التكلفة. وهي تشمل أيضًا وجود أو عدم وجود ممارسات تدمج اعتبارات سلامة الموظفين في العمليات التجارية اليومية مثل تطبيق المبادئ المريحة لتصميم مكان العمل والمعدات ، ومراجعة مواصفات الشراء من قبل متخصصي السلامة والصحة ، وتصحيح المخاطر المبلغ عنها في الوقت المناسب. توفر المؤشرات التشغيلية مثل الأخيرة ، جنبًا إلى جنب مع الإصابات والتوقف عن العمل وسجلات غياب الموظف ، معلومات أساسية حول مدى دعم نظام الإدارة لوظيفة السلامة.

                                                                                          أصبحت استطلاعات تصور برنامج سلامة الموظفين أداة شائعة لتقييم نظام إدارة السلامة. يبدي الموظفون آرائهم حول فعالية ممارسات الإدارة وأنشطة دعم السلامة الموجودة في شركتهم. يتم جمع هذه البيانات بشكل مجهول وفقًا للإجراءات الإدارية القياسية. تساعد نتائج الاستطلاع على تحديد أولويات التحسين وتوفير خط أساس آخر لقياس التقدم المحرز.

                                                                                          تمامًا كما تحدد إدارة الجودة الشاملة أهداف أدائها على نطاق أوسع من OBM ، فإنها توفر أيضًا نطاقًا أوسع من التدريب للموظفين. إن التعليمات القائمة على إدارة الجودة الشاملة لا تعلم الموظفين فقط كيف يكونوا آمنين ، بل تعلمهم أيضًا طرق تحسين الذات وبناء الفريق التي تجعل المساهمات المستمرة الممكنة تهدف إلى زيادة السلامة في جميع أنحاء المنظمة.

                                                                                          لا يمكن المبالغة في أهمية تخطيط المهام على مستوى الأنظمة وتوفير تدريب سلامة كافٍ للموظفين الذين يتم توسيع وظائفهم أو إثرائها من خلال تغييرات العملية. هناك بعض الأدلة التي تشير إلى أنه مع زيادة عدد وتنوع المهام غير التكرارية التي يتعرض لها العمال ، يزداد أيضًا تواتر الحوادث. ليس من الواضح ما إذا كانت هذه النتيجة المحتملة غير المرغوب فيها قد تم التعرف عليها في أدبيات إدارة الجودة الشاملة.

                                                                                          شدة العمل

                                                                                          تستخدم إدارة الجودة الشاملة أساليب مختلفة لتعزيز العمليات المحسنة. تهدف هذه إلى خلق ثقافة تنظيمية تدعم جهود الموظفين المتضافرة لإجراء تحسينات على العملية. تتضمن آليات تغيير السلوك أيضًا تقنيات التعزيز والتغذية الراجعة للتعرف على تحسين الأداء ومكافأته.

                                                                                          العديد من الشروط الرئيسية التي تدعم تطوير العمليات المحسنة هي كما يلي:

                                                                                          • مناخ مؤسسي مفتوح مع زيادة تبادل المعلومات وإزالة حواجز الإدارات الرسمية
                                                                                          • التركيز على مشاركة الموظفين والعمل الجماعي والتدريب على جميع المستويات
                                                                                          • إزالة الحواجز غير الرسمية التي تحول دون فخر الصنعة
                                                                                          • ثقافة مؤسسية تشمل جميع الموظفين في المساهمة في التحسينات
                                                                                          • متابعة للعمل أو تطوير أفكار جديدة بشكل كامل لتحسين العملية.

                                                                                           

                                                                                          يؤدي اعتماد هذه الإجراءات إلى ارتفاع معنويات الموظفين ورضاهم مما يزيد من الرغبة في تحسين أداء السلامة.

                                                                                          وتجدر الإشارة إلى أن التعزيز على مستوى الموظف يستخدم بانتظام في نموذج إدارة الجودة الشاملة. بدلاً من الاستجابة لسلوكيات حاسمة محددة ، يتلقى الأفراد الثناء على العمل الآمن في أي مرحلة من مراحل العملية ، بهدف تشجيع الموظفين على استيعاب عملية تتضمن أداء سلامة محسنًا.

                                                                                          كما يتم تقديم التعليقات حول نتائج تحسين الصحة والسلامة المرصودة بشكل دوري من خلال وسائل الإعلام مثل الاجتماعات والرسائل الإخبارية ، وكذلك من خلال إجراء استطلاعات المتابعة. يتم عرض هذه النتائج في شكل مؤشرات التشغيل. قد تتضمن مؤشرات مثل أيام العمل الضائعة بسبب الإصابة والأمراض المهنية ، وعدد اقتراحات تحسين السلامة والصحة المقدمة ، ومستويات الحضور ، وتكاليف تعويض العمال ، ومواقف الموظفين تجاه السلامة.

                                                                                          استمرار السلوك

                                                                                          تكمن الفعالية طويلة المدى لمنهج إدارة الجودة الشاملة في قدرته على إنشاء أو تحسين العمليات باستمرار التي تدعم الأداء الوظيفي الآمن. تتطلب هذه التحسينات تغييرًا في المواقف والسلوك. يجب أيضًا اعتمادها في أعمق مستويات الممارسة الإدارية والفلسفة إذا كانت ستستمر. بمعنى ، يجب أن يصبحوا جزءًا من ثقافة المنظمة. لهذه الأسباب ، لا تتحقق النتائج الإيجابية على الفور. على سبيل المثال ، أبلغ المستخدمون الناجحون لإدارة الجودة الشاملة عن متوسط ​​ثلاث سنوات لتحسين أداء الجودة.

                                                                                          يأتي الدليل على العلاقة بين إدارة الجودة الشاملة وتحسين أداء السلامة من مصدرين: سجلات السلامة للشركات التي استخدمت إدارة الجودة الشاملة لتحسين جودة المنتج والخدمة بنجاح ، وعمليات دعم السلامة التي تستخدمها الشركات التي لديها سجلات أمان ممتازة. من بين 14 شركة أمريكية حصلت على تقدير وطني للتميز في إدارة الجودة والإنجاز في شكل جائزة مالكولم بالدريج الوطنية للجودة ، كانت 12 شركة لديها معدلات إصابة ومرض في يوم العمل الضائع أفضل من متوسطها الصناعي. كما أبلغت إحدى عشرة شركة من هذه الشركات عن تحسن معدلاتها المرتبطة بإدخال ممارسات إدارة الجودة الشاملة ، بينما سجلت ثلاث شركات فقط معدلات أسوأ.

                                                                                          تتجلى فعالية تقنيات إدارة الجودة الشاملة المطبقة على السلامة المهنية أيضًا في الشركات الأعضاء في مجلس السلامة الوطني مع سجلات أداء السلامة الأكثر تميزًا في الولايات المتحدة. تؤكد هذه البرامج الناجحة على اتباع نهج "إنساني" لإدارة الموظفين ، يتميز بقدر أقل من الانضباط ، ومشاركة أكثر فاعلية للعمال ، وتواصل أفضل بين العمال والإدارة.

                                                                                          نظرًا لأن إدارة الجودة الشاملة تؤكد على مشاركة الموظفين وتمكينهم في تنفيذ تحسينات السلامة والصحة في النظام والعمليات ، فإن إمكانية التغيير الدائم يتم تعظيمها. كما أن تركيزها على تثقيف الموظفين حتى يتمكنوا من المساهمة بشكل أفضل في تحسين أداء السلامة في المستقبل يضع أيضًا الأساس لفعالية طويلة الأجل. أخيرًا ، تصور مناهج إدارة الجودة الشاملة الموظفين على أنهم صناع قرار نشطون مسئول عن بدلا من مجرد استجابة ل البيئة. هذه الميزات تجعل من المرجح بشدة أن يلتزم كل من الموظفين والإدارة بالتغيير الناتج من خلال إدارة الجودة الشاملة على أساس طويل الأجل.

                                                                                          مقارنة بين OBM وإدارة الجودة الشاملة

                                                                                          يسعى OBM إلى تقليل الممارسات غير الآمنة المحددة وزيادة الأداء الآمن من خلال نهج منظم يحدد السلوكيات الحرجة ، ويدرب الموظفين على الممارسات الآمنة / غير الآمنة ، ويؤسس نظامًا لمراقبة السلوك ، ويستخدم جدولًا للتعزيزات والتعليقات للتحكم في سلوك الموظف. تكمن قوتها في تركيزها على مراقبة السلوك وقياس النتائج ، والإنتاج السريع للنتائج الإيجابية عند وجود البرنامج. تكمن نقاط ضعفها في تركيزها على سلوكيات محددة ربما لم يتم دمجها مع الحاجة إلى تغييرات نظام الإدارة ، واستخدام برنامج رقابة خارجي للحفاظ على سلوك الموظف ، ونقص قوة البقاء المثبتة.

                                                                                          تسعى إدارة الجودة الشاملة إلى تحسين العمليات داخل نظام الإدارة التي تؤثر على سلامة الموظفين وصحتهم. وهو يشدد على التغييرات في المواقف والسلوك ويعتمد على مجموعة واسعة من مشاركة الموظفين وبرامج التدريب لتحديد أهداف تحسين السلامة والصحة ووسائل تحقيقها. يستخدم التعزيز والتغذية الراجعة التي تهدف إلى التعرف على تحسينات العملية ومساهمة الموظفين فيها. تكمن نقاط قوتها في تركيزها على مشاركة الموظفين والرقابة الداخلية (تسهيل وتعزيز كل من تغيير المواقف والسلوك) ، وقدرتها على الحفاظ على تحسينات السلامة والصحة ، ودمجها ضمن جهد الإدارة الكلي للمؤسسة. تكمن نقاط ضعفها في اعتمادها على: (1) مستويات عالية من مشاركة الإدارة / الموظف التي تستغرق وقتًا لتطوير وإظهار نتائج محسنة ، (2) أنظمة قياس عملية جديدة ، و (3) رغبة الإدارة في تخصيص الوقت والموارد التي تستغرقها لتحقيق نتائج إيجابية.

                                                                                          برامج وممارسات تعزيز السلامة

                                                                                          فيما يلي ، سيتم النظر أولاً في التفاعل بين أنظمة الأجور والسلامة. أنظمة الأجور لها تأثير حاسم على تحفيز الموظفين بشكل عام ولديها القدرة على التأثير على مواقف وسلوك سلامة العمال في سياق الأداء الوظيفي. سيتم فحص الحوافز ، بما في ذلك كل من المكافآت النقدية وغير النقدية ، في ضوء قيمتها محل النقاش كتكتيك لتعزيز السلامة. أخيرًا ، سيتم وصف دور الاتصالات والحملات في الترويج للسلامة.

                                                                                          نظم الأجور والسلامة

                                                                                          يمكن أن تؤثر أنظمة الأجور على السلامة بشكل غير مباشر عندما يتم إنشاء تعويض حافز أو مشاركة مكاسب أو مكافآت لزيادة الإنتاج ، أو عندما تكون هياكل الأجور بالقطعة سارية المفعول. قد تحفز كل من هذه الترتيبات العمال على تجنب إجراءات العمل الآمنة في محاولة لزيادة الدخل. أيضًا ، يمكن ربط أنظمة الأجور بشكل مباشر باعتبارات السلامة في شكل تعويضات الأجور التي يتم دفعها مقابل العمل الذي ينطوي على مخاطر أعلى من المتوسط.

                                                                                          الأجور الحافزة

                                                                                          يمكن إنشاء برامج التعويضات الحافزة أو تقاسم المكاسب من أجل الإنتاجية ؛ لسجلات السلامة ؛ لمعدلات إعادة العمل والخردة ؛ ولمجموعة متنوعة من معايير الأداء الأخرى ، وحدها أو مجتمعة. مثل هذه البرامج لديها القدرة على إيصال استراتيجية الإدارة والأولويات للموظفين. لهذا السبب ، فإن معايير الأداء التي تدرجها المنظمة في نظام الأجور التحفيزي الخاص بها تعتبر بالغة الأهمية. إذا كان أداء السلامة والعوامل ذات الصلة جزءًا من الحزمة ، فمن المرجح أن ينظر إليها الموظفون على أنها مهمة للإدارة. إذا لم تكن كذلك ، فسيتم إرسال رسالة معاكسة.

                                                                                          هناك حالات يتم فيها تقديم أداء العمل كمعيار حافز للأجور لحث العمال على تحمل ظروف خطرة ، أو عدم الإبلاغ عن الحوادث. وقد لاحظ بعض المعلقين زيادة حدوث هذه الانتهاكات ، لا سيما في اتفاقيات مساومة الشركات وفي الجهود المبذولة لتقليل أقساط تعويض العمال. من الواضح أن هذه الممارسة لا ترسل فقط رسالة خاطئة للموظفين ولكنها تأتي بنتائج عكسية وستؤدي في النهاية إلى زيادة تكاليف صاحب العمل.

                                                                                          على الرغم من أن النظرية الكامنة وراء التعويض الحافز تبدو قوية ، إلا أن تأثيرها على إنتاجية العامل في الممارسة العملية بعيد كل البعد عن اليقين. تظهر الأبحاث حول آثار مخططات الحوافز المالية على الإنتاجية تباينًا شديدًا في النتائج ، مما يشير إلى أن الأساليب الساذجة لتخطيط وتنفيذ برامج التعويضات التحفيزية يمكن أن تؤدي إلى مشاكل. ومع ذلك ، عند تطبيقها بشكل صحيح ، يمكن أن يكون لهذه البرامج آثار إيجابية للغاية على الإنتاجية ، وخاصة المخرجات.

                                                                                          أسفر تحقيق أمريكي في آثار خطط المكافآت على الحوادث والإنتاجية في 72 منجمًا عن أدلة قليلة على أن لها أي تأثير كبير سواء على تحسين السلامة أو زيادة الإنتاج. تضمنت حوالي 39٪ من هذه الخطط السلامة في حسابات المكافآت ، في حين أن الباقي لم يشمل ذلك. داخل عينة الدراسة كان هناك تباين واسع في تكرار دفع المكافآت. على الرغم من أن فترة الدفع النموذجية كانت شهرية ، إلا أن عمال المناجم في كثير من الحالات حصلوا على مكافآت إنتاجية مرة واحدة أو مرتين فقط في السنة ، أو حتى أقل من ذلك. في مثل هذه الحالات ، كان التأثير على الإنتاج ضئيلًا ، وكما هو متوقع ، لم يتأثر أداء السلامة. حتى بين المناجم التي دفعت مكافآت إنتاج تزيد عن 80٪ من الوقت ، لم يتم العثور على آثار سلبية كبيرة على سلامة عمال المناجم (أي زيادة معدلات تكرار الحوادث الضائعة). كما فشلت المناجم التي كان لديها خطط مكافآت مالية موجهة فقط للسلامة في إحداث تخفيضات في معدل الحوادث. معظم هؤلاء استخدموا حوادث الوقت الضائع والانتهاكات كمعايير للأداء ، وشهدوا نفس مشكلة التعويضات المنخفضة التي ابتليت بها العديد من الخطط القائمة على الإنتاجية.

                                                                                          يسلط الفشل في إيجاد علاقة واضحة بين تعويض الحوافز والإنتاجية أو السلامة في هذه الدراسة الضوء على مدى تعقيد محاولة إجراء برامج حوافز ناجحة للأجور. على الرغم من أهمية زيادة الأجور ، فإن القيمة المتصورة للمال تختلف بين العمال. هناك أيضًا العديد من العوامل الأخرى التي يمكن أن تؤثر على ما إذا كانت الحوافز النقدية سيكون لها التأثير التحفيزي المرغوب. غالبًا ما تفشل برامج الحوافز أو برامج تقاسم المكاسب في تحقيق النتائج المتوقعة عندما يعتقد الموظفون أن البرنامج غير عادل. تشمل الإجراءات التي يمكن اتخاذها للمساعدة في منع حدوث ذلك وتعزيز الخصائص التحفيزية لبرنامج الحوافز ما يلي:

                                                                                          • ضع معيار أداء يرى الموظفون أنه معقول.
                                                                                          • اجعل فترات ربح المكافآت قصيرة.
                                                                                          • استخدم معايير أداء متعددة.
                                                                                          • قم بتضمين أهداف الأداء التي يمكن للموظفين التحكم فيها.

                                                                                           

                                                                                          يحيط الجدل أيضًا باستخدام الأجر بالقطعة. ربما تكون الطريقة الأكثر مباشرة لربط الأجر بالأداء. ومع ذلك ، فإن الأدبيات مليئة بالدراسات التي تصف السلوك الضار الذي تنتجه خطط معدل القطعة. غالبًا ما تنشئ خطط سعر القطعة علاقات عدائية بين الموظفين وأرباب العمل في الأمور الملازمة للإنتاجية. وتشمل هذه تحديد معدلات الإنتاج ، ووضع حدود غير رسمية للإنتاج ، والتفاوض بشأن خطط معدل القطعة غير المعيارية. في بعض الحالات ، قد ينخفض ​​الأداء على الرغم من ارتفاع معدلات السداد.

                                                                                          لسوء الحظ ، فإن وجود خطط معدل القطعة ، سواء كان لها تأثيرها المقصود أم لا في شكل زيادة الإنتاجية ، يخلق جوًا يمكن أن يضر بالأداء الوظيفي الآمن. على سبيل المثال ، وجدت دراسة تبحث في الانتقال من الأجور بالقطعة إلى الأجور المستندة إلى الوقت في صناعة الغابات السويدية انخفاضًا في وتيرة الحوادث وشدتها. بعد تغيير نظام الأجور ، تم استجواب عدة مئات من عمال الغابات حول تأثيره على أدائهم الوظيفي. وأشاروا إلى ثلاثة أسباب رئيسية للتخفيض ، من بينها:

                                                                                          • تقليل الضغط للعمل بسرعة ، وتحمل المخاطر وتجاهل إرشادات السلامة المحددة
                                                                                          • تقليل التوتر ، مما يؤدي إلى عدد أقل من الأخطاء في الحكم
                                                                                          • مزيد من الوقت للنظر في مسائل السلامة ، وتجربة طرق جديدة ، والاستفادة من التفاعلات مع الأقران.

                                                                                           

                                                                                          تم تأكيد التجربة السويدية جزئيًا فقط من خلال الأبحاث السابقة التي أجريت في كولومبيا البريطانية في كندا. في هذه الحالة ، لم تكن هناك فروق في تواتر الحوادث بين العمل بالقطعة مقابل "الساقطين" بأجر في صناعة قطع الأخشاب ، على الرغم من الإبلاغ عن وقوع حوادث أكثر خطورة بين السقوط بالقطعة مقارنة بنظرائهم بأجر.

                                                                                          في التحليل النهائي ، لا تزال الآراء منقسمة فيما يتعلق بالاستخدامات والتجاوزات المحتملة لأنظمة الأجور التحفيزية ، ومساهمتها في زيادة الإنتاجية ، وتأثيرها على السلامة. ومع ذلك ، فإن الأبحاث التي تدعم أيًا منها نادرة ، والأدلة الموجودة بالتأكيد ليست قاطعة. من الواضح أن تأثير برامج التعويضات التحفيزية على السلامة يعتمد على محتواها وطريقة سلوكها والظروف المحيطة بها.

                                                                                          تعويضات الأجور

                                                                                          كان الاقتصاديون يدرسون موضوع الأجر الإضافي للعمل عالي المخاطر في محاولة لوضع قيمة اقتصادية على حياة الإنسان وتحديد ما إذا كان السوق يعوض بالفعل عن التعرضات عالية المخاطر. إذا كان الأمر كذلك ، فقد يُحاجج بأن التدخلات الحكومية لتقليل المخاطر في هذه المناطق ليست فعالة من حيث التكلفة لأن العمال يتم تعويضهم بالفعل عن تعرضهم للمخاطر المتزايدة. تم إجراء محاولات للتحقق من صحة نظرية الأجور التعويضية في الولايات المتحدة وإنجلترا باستخدام تقديرات الوفيات المتاحة. في هذا الوقت ، يبدو أن نظرية الأجر التعويضي قد تم دعمها إلى حد ما في إنجلترا ولكن ليس في الولايات المتحدة.

                                                                                          مشكلة أخرى تعترض نظرية الأجور التعويضية هي حقيقة أن العديد من العمال غير مدركين للمخاطر الحقيقية المرتبطة بوظائفهم ، وخاصة التعرض للأمراض المهنية. تشير الدراسات الاستقصائية التي أجريت في الولايات المتحدة إلى أن نسبة كبيرة من العمال ليسوا على دراية بتعرضهم لظروف العمل الخطرة. أيضًا ، من الناحية النفسية ، يميل الأفراد إلى تقليل أهمية الاحتمالات المنخفضة جدًا المرتبطة بموتهم. نتيجة لذلك ، حتى لو كان العمال على دراية بالمخاطر الفعلية المرتبطة بعملهم ، فسيكونون على استعداد لتحمل هذه المخاطر.

                                                                                          على الرغم من أن مسألة الأجور التعويضية تطرح بعض الأسئلة النظرية المثيرة للاهتمام والتي لا تزال بدون حل حاليًا ، فإن الخطر الحقيقي لهيكل الأجور التعويضية يتعلق بأسبابه الكامنة. عندما يستخدم أصحاب العمل أجرًا إضافيًا بأي شكل من الأشكال كذريعة لمواصلة برنامج السلامة والصحة دون المستوى المطلوب ، فإن هذه الممارسة ضارة وغير مقبولة تمامًا.

                                                                                          حوافز السلامة

                                                                                          على المدى حافز يمكن تعريفه على أنه سبب للقيام بعمل بحماس إضافي في محاولة للحصول على مكافأة. يعد استخدام الحوافز لتحفيز الموظفين ممارسة شائعة في جميع أنحاء العالم. ومع ذلك ، فإن قيمة برامج الحوافز موضع جدل بين العلماء والممارسين على حد سواء. تتراوح الآراء من إنكار أي صلة بين الحوافز والدوافع إلى الزعم بأن الحوافز هي العوامل الأساسية في عملية تغيير السلوك. بين هذين النقيضين ، هناك من يرى برامج الحوافز كحافز مفيد لتحسين الإنتاجية وأولئك الذين يرون أنها تعزز النوع الخاطئ من سلوك الموظفين بنتائج مناقضة تمامًا لما هو مقصود.

                                                                                          في مجال السلامة والصحة ، لا تقل الآراء حول فائدة برامج الحوافز متنوعة. في بعض المنظمات ، على سبيل المثال ، تحجم الإدارة عن تقديم حوافز إضافية للسلامة لأنها بالفعل جزء لا يتجزأ من الأداء الوظيفي ولا تحتاج إلى التركيز بشكل خاص. هناك رأي آخر يشير إلى أن تقديم حوافز لتحسين أداء السلامة يقلل من القيمة الجوهرية المتصورة لرفاهية العمال في العمل ، والتي تعد ، بعد كل شيء ، أهم سبب للتأكيد على السلامة في المقام الأول.

                                                                                          إلى جانب الأسباب الفلسفية للتشكيك في قيمة برامج الحوافز ، هناك قضايا أخرى يجب أخذها في الاعتبار عند مناقشة مزاياها أو مساهماتها المحتملة كممارسة لتعزيز السلامة. هذه مشاكل تتعلق بالمعايير التي تستند إليها برامج الحوافز ، وإمكانية إساءة استخدام البرنامج من قبل كل من أصحاب العمل والموظفين ، والحفاظ على مشاركة الموظفين.

                                                                                          تعتبر معايير منح الحوافز ضرورية لنجاح البرنامج. هناك أوجه قصور مرتبطة ببرامج الحوافز التي ترتبط فقط (1) بتراكم عدد معين من الأيام الآمنة ، (2) بمعدل الإصابة بالوقت الضائع (لخفض أقساط تعويض العمال) ، و (3) ببعض الحوادث الأخرى- التدابير ذات الصلة. معايير الحوادث ليست حساسة للغاية. النجاح يقاس سلبيا بتقليل أو عدم وقوع الأحداث. نظرًا لأن الحوادث هي أحداث نادرة ، فقد يستغرق الأمر وقتًا طويلاً نسبيًا لحدوث تحسينات كبيرة. لا تُقيِّم هذه المؤشرات سجل السلامة الخاص بالمنظمة ولكن سجل الحوادث المُبلغ عنها ، والذي يمكن أن يتأثر بالعديد من العوامل التي لا تخضع لسيطرة المشاركين في برنامج الحوافز.

                                                                                          يمكن لكل من أصحاب العمل والعمال إساءة استخدام برامج حوافز السلامة. يستخدم أرباب العمل أحيانًا برامج الحوافز كبديل لإنشاء نظام شرعي لإدارة السلامة والصحة أو كعلاج قصير المدى لأوجه القصور في السلامة والصحة طويلة الأمد التي تتطلب علاجًا مختلفًا وأكثر جوهرية مما يمكن أن يقدمه جهد الترويج . على مستوى الموظف ، يبدو أن الشكل الرئيسي للإساءة هو عدم الإبلاغ عن إصابة أو حادث خوفًا من عدم حصول فرد أو مجموعة عمل على مكافأة. يبدو أن فرصة حدوث هذه المشكلة تزداد عندما تكون الحوافز المالية على المحك أو يتم كتابة خطط الحوافز المالية لتحسين أداء السلامة في عقود أو اتفاقيات العمل.

                                                                                          يتأثر نجاح برنامج الحوافز بشكل كبير بطبيعة مشاركة الموظفين وتصوراتهم حول عدالة البرنامج. إذا تم تعيين الأهداف على مستوى عالٍ جدًا أو إذا لم يتمكن الموظفون من إدراك كيف يمكن أن تؤثر جهودهم الشخصية على الوصول إلى الأهداف ، فلن يكون البرنامج فعالاً. أيضًا ، كلما طالت المسافة بين الأداء الوظيفي الآمن وتلقي المكافآت ، قل التأثير المحتمل لنظام الحوافز. من الصعب الحفاظ على تحفيز العمال من خلال برنامج حوافز لن يؤتي ثماره لعدة أشهر أو أكثر ، وحتى ذلك الحين فقط إذا سارت الأمور على ما يرام طوال الفترة.

                                                                                          من الواضح أن المزالق التي تم وصفها تساعد في تفسير سبب تردد العديد من المنظمات في استخدام برامج الحوافز كأداة لتعزيز السلامة. من السهل تصميم برنامج حوافز لا يعمل. لكن هناك قدرًا كبيرًا من الأدلة ، شبه التجريبية والقولية ، التي توثق مساهمات الحوافز للتشغيل الناجح لبرامج السلامة والصحة. يعد استخدام الحوافز والجوائز وشهادات التقدير لتحفيز الموظفين على الأداء بأمان ميزة مقبولة لكل من نماذج OBM ونموذج إدارة الجودة الشاملة. في نموذج OBM ، يعد استخدام الحوافز لتعزيز سلوك الموظف أمرًا بالغ الأهمية لنجاح البرنامج. مع إدارة الجودة الشاملة ، تُستخدم المكافآت والترقيات والحوافز الأخرى لتقدير الأفراد لمساهماتهم في عملية التحسين. أيضًا ، على مستوى المجموعة أو الفريق أو الشركة ، يتم استخدام أيام خاصة أو وظائف أخرى للاحتفال بالإنجاز.

                                                                                          بشكل عام ، قد يُنظر إلى استخدام الحوافز على أنه له تأثير إيجابي على مواقف الموظفين وسلوكهم. عندما يكون تقييم أداء السلامة والصحة جزءًا من القرارات لزيادة أجر الموظف ، فإن هذه العوامل تكتسب أهمية إضافية باعتبارها متطلبات مهمة متعلقة بالوظيفة. كما هو مبين أعلاه ، فإن معدل الحوادث والتدابير ذات الصلة تمثل مشاكل كبيرة عندما يتم تحديدها كمعايير حافزة وحيدة. في المقابل ، فإن استخدام مقاييس أداء السلامة الإيجابية في شكل تحسينات سلوكية أو عملية يوفر خصوصية لعمل الموظف ويخلق فرصة للتغذية المرتدة المتكررة وتوزيع الحوافز. يبدو أن خصائص برامج الحوافز الناجحة تعالج بعض المشكلات المرتبطة بمعايير الأداء وإساءة استخدام البرامج وطبيعة مشاركة الموظفين. على الرغم من أن البحث في هذه المجالات بعيد عن الاكتمال ، إلا أن البيانات الكافية متوفرة لتقديم إرشادات للمنظمات التي ترغب في جعل برامج الحوافز جزءًا من نظام إدارة السلامة والصحة.

                                                                                          تعد انتهاكات أرباب العمل والموظفين ذات طبيعة ظرفية إلى حد كبير. تحدد الأسباب التي تستخدم برامج الحوافز لمعالجة أوجه القصور في إدارة السلامة إلى حد كبير ما إذا كان يمكن تصحيح الإساءة. إذا رأت الإدارة أن سلامة الموظفين وصحتهم مصدر قلق منخفض الأولوية ، فمن المرجح أن يستمر هذا الانتهاك حتى تفرض الظروف تغييرًا في السياسة. في المقابل ، إذا كانت الإدارة ملتزمة بإجراء تحسينات على السلامة والصحة ، فسيتم فهم وقبول الحاجة إلى نهج شامل لحل المشكلات ، وسيتم الاعتراف بالدور الداعم الذي تلعبه برامج الحوافز وتقييمه. وبالمثل ، يمكن تقليل مشكلة عدم إبلاغ الموظفين عن الحوادث بشكل كبير عن طريق تغيير المعايير التي تحكم كيفية منح الحوافز.

                                                                                          أظهرت الأبحاث أنه لكي تكون المكافآت فعالة في جذب اهتمام الموظف ، يجب أن تكون متكررة ومرتبطة بتحسين الأداء. إذا أمكن ، لتحفيز الشعور بالمشاركة في برنامج الحوافز ، يجب إشراك الموظفين في اختيار أولويات أداء السلامة. في هذا الصدد ، من الضروري التأكد من أن الاهتمام بالسلوكيات ذات الأولوية لا يؤدي بالموظفين إلى إهمال وظائف مهمة أخرى. يجب إبلاغ المعايير والوسائل المحددة للأداء الوظيفي الناجح بوضوح وتقديم تقارير مرحلية متكررة للمشاركين في البرنامج.

                                                                                          هناك أيضًا بعض الأدلة التي تميز بين تأثيرات المكافآت التي يُنظر إليها على أنها "سيطرة" وتلك التي يُنظر إليها على أنها "معلوماتية". وجدت الدراسات التي أجريت على هذه الاختلافات أن مكافآت الإنجاز التي تعترف بالكفاءة الشخصية أقوى من تلك التي تقدم ببساطة تعليقات إيجابية على الأداء. أحد التفسيرات لهذه النتيجة هو أن الموظفين يرون أن المكافآت المعلوماتية ، التي تعترف بالإنجاز والكفاءة الشخصية ، تكون تحت سيطرتهم الخاصة ، وليس في أيدي شخص آخر يمنح أو يحجب المكافآت بناءً على الأداء الذي يتم ملاحظته. وفقًا لذلك ، يكون التركيز على التحكم في المكافآت المعلوماتية داخل الموظف ، أو جوهريًا ، على عكس كونه خارج الموظف ، أو خارجيًا ، كما هو الحال في التحكم في المكافآت.

                                                                                          باختصار ، يمكن أن يلعب الاستخدام المناسب للحوافز دورًا مساعدًا مهمًا للمنظمات التي تستخدمها بحكمة. يمكن أن تزيد من اهتمام الموظف بالسلامة ويمكن أن تحفز إجراءات الحماية الذاتية المعززة من قبل العمال.

                                                                                          التواصل في ترقيات السلامة

                                                                                          يتم استخدام أنواع مختلفة من الاتصالات لتعزيز فعالية أي جهود لتعزيز السلامة. يمكن تلخيص عملية الاتصال بالسؤال التالي: من يقول وماذا وفي أي قناة ولمن وبأي تأثير؟ وفقًا لذلك ، تتضمن برامج الاتصال عادةً مصدرًا ورسالة ووسيطًا وهدفًا وأهدافًا.

                                                                                          تختلف الاتصالات من حيث تغطيتها وتأثيرها. ملصقات السلامة واللافتات ووسائل الإعلام الأخرى عالية تغطية، لأنها تتعرض بسهولة لعدد كبير من الأشخاص بمرور الوقت. تعتبر بشكل عام منخفضة في تأثير، لأنه من غير المحتمل أن ينتج عن كل تعرض التأثير المطلوب. تعد وسائل الإعلام الجماهيري أو الاتصالات أحادية الاتجاه أكثر فاعلية في زيادة الوعي العام حول موضوعات السلامة والصحة ، وإعطاء التوجيهات أو تنبيهات السلامة. يمكن أن تكون أيضًا وسيلة مفيدة لتوعية الموظفين بمصلحة الإدارة العامة في رفاهيتهم. في المقابل ، يمكن أن يكون التواصل بين شخصين أو ثنائي الاتجاه ، إما من خلال المناقشات الجماعية أو الاتصالات الفردية ، على الرغم من انخفاض قيمة التغطية ، تأثيرًا كبيرًا ويؤدي إلى قرارات لتغيير السلوك.

                                                                                          مصداقية المصدر مهمة جدا في السلامة والاتصالات الصحية. في مكان العمل ، على سبيل المثال ، تعتبر معرفة المهمة ومخاطرها ووضع مثال جيد أمرًا مهمًا لجعل المشرفين مصادر موثوقة لمعلومات السلامة والصحة.

                                                                                          فيما يتعلق بمحتوى الاتصال ، كان استخدام الخوف موضوع بحث وجدل لسنوات. تُستخدم رسائل الخوف لتغيير المواقف حول المخاطر التي تنطوي عليها السلوكيات الخطرة من خلال تخويف الجمهور المستهدف. تستمر الرسالة في تقليل الخوف الذي غرسه من خلال توفير طرق لمنع الخطر أو تقليل المخاطر. تشمل الأمثلة في أماكن العمل حملات للترويج لاستخدام معدات الحماية الشخصية ، بينما تشمل الأمثلة خارج أماكن العمل حملات مكافحة التدخين وبرامج حزام الأمان التلقائي. الحجة الرئيسية ضد استخدام رسائل الخوف هي الادعاء بأن المستلمين يحجبون الرسالة أو يمنعونها. من المحتمل أن تحدث مثل هذه التفاعلات عندما تفشل الاتصالات شديدة الخطورة في تقليل الخوف ويشعر الأفراد بعدم قدرتهم الشخصية أو الظرفية على التعامل مع الخطر.

                                                                                          في حالة استخدام رسائل الخوف ، يجب اتخاذ الاحتياطات التالية:

                                                                                          • يجب أن تحاول الرسالة إثارة مستوى عالٍ من القلق والتأكيد على الفوائد الإيجابية للإجراء الذي يتعين اتخاذه.
                                                                                          • يجب أن تكون الإجراءات الوقائية المقترحة ملموسة ومفصلة نسبيًا ومحددة.
                                                                                          • يجب تقديم المبادئ التوجيهية للحد من المخاطر ، في وقت واحد ، مباشرة بعد إثارة استجابة الخوف.
                                                                                          • يجب أن تكون الإجراءات الوقائية المقترحة مفهومة ومتصورة من قبل الجمهور المستهدف لتكون فعالة في منع الخطر.
                                                                                          • يجب أن يكون لمصدر الاتصال مصداقية عالية.
                                                                                          • يجب أن يكون استخدام الإحصاءات أو بيانات المخاطر خاصًا بمكان العمل أو الموقف.

                                                                                           

                                                                                          أخيرًا ، يجب أن تراعي اتصالات السلامة والصحة الفئات المستهدفة التي تستهدفها الرسائل. على سبيل المثال ، أظهرت الأبحاث أن رسائل الخوف تكون أكثر فاعلية مع الموظفين الجدد منها مع الموظفين المتمرسين ، الذين يمكنهم استخدام خبراتهم لتجاهل الرسالة. بالإضافة إلى ذلك ، تم العثور على رسائل الخوف لتكون فعالة بشكل خاص في التأثير على الموظفين الذين لا يخضعون للإشراف المباشر ، وبالتالي من المتوقع أن يمتثلوا للوائح السلامة بأنفسهم.

                                                                                          كوسيلة مساعدة لتحديد الأهداف وتحديد الأهداف ، يوصى باستخدام استبيانات الموظفين لتقييم المستويات السائدة لمعرفة السلامة والصحة ، والمواقف تجاه برامج وممارسات إدارة السلامة ، والامتثال للقواعد والإجراءات. تساعد هذه القياسات في تحديد أولويات التعليم والإقناع ، وتضع أساسًا للتقييمات اللاحقة لفعالية جهود الاتصال.

                                                                                          حملات السلامة

                                                                                          عادةً ما يتم إجراء حملات السلامة لتركيز انتباه الموظف على مشكلة حادث معين ، وغالبًا ما ترتبط بشعار أو موضوع معين للحفاظ على الاهتمام والوضوح. يستخدمون وسائل الإعلام مثل الملصقات واللافتات وأشرطة الفيديو والكتيبات ومجموعة متنوعة من الاتصالات المكتوبة أو الشفوية. قد تهدف الحملات إلى زيادة الوعي ونقل المعلومات وتغيير المواقف في محاولة لإحداث تغيير في السلوك.

                                                                                          التأثير المقصود من حملات السلامة هو نفس تأثير تعديل السلوك والبرامج الأخرى التي تحاول الحصول على الموظفين والمشرفين والمديرين لجعل السلامة سمة متكاملة للأداء الوظيفي المتميز. بالمقارنة مع برامج تعديل السلوك ، ومع ذلك ، فإن حملات السلامة أقل دقة في تحديد السلوكيات والنتائج المستهدفة ، وأقل صرامة في تعزيز هذه السلوكيات. ومع ذلك ، فإن الهدف الرئيسي لكلا النهجين هو التأكيد على أهمية ممارسات العمل الآمنة مع توقع أنها ستصبح معتادة في طبيعتها.

                                                                                          لسوء الحظ ، درست دراسات قليلة فعالية حملات السلامة في البيئات المهنية. كثيرًا ما يتم وصف تاريخ الحالات للجهود الناجحة في منشورات السلامة المهنية ، ولكن نادرًا ما تكون هذه التقارير مصحوبة بأدلة تجريبية مقنعة. تم إجراء بحث حول التأثيرات السلوكية لوسائط معينة ، مثل الملصقات ، والتي تشير إلى بعض النتائج الإيجابية وتوفر أساسًا لتوجيه اتصالات الحملة ، ولكن البحث الهادف حول فعالية حملة السلامة في الصناعة غير متاح ببساطة. بدلاً من ذلك ، تأتي معظم المعلومات المفيدة حول فعالية حملات السلامة من مجال السلامة على الطرق السريعة ، لا سيما كما ورد في الولايات المتحدة وأستراليا.

                                                                                          من بين التوصيات العامة التي تنبع من التقارير القصصية ، ودراسة فعالية وسائل الإعلام ، والخبرة في تعزيز السلامة على الطرق السريعة ، يمكن أن يزيد ما يلي من قوة أي حملة سلامة ويستحق التركيز بشكل خاص:

                                                                                          • قم بإجراء دراسات الاحتياجات لتحديد أهداف الحملة ، باستخدام تعليقات الموظفين لاستكمال البيانات التي تم جمعها من مصادر أخرى.
                                                                                          • تأكد من مشاركة الموظف في تخطيط الحملة واختيار المواد.
                                                                                          • اختبار تجريبي لموضوع الحملة والمواد المتعلقة بالمجموعات المستهدفة المقصودة.
                                                                                          • قم بإشراك جميع مستويات الإدارة في الحملة من أعلى شخص إلى مشرف خط أدنى.
                                                                                          • استخدم موضوعات عاطفية / مقنعة أكثر من موضوعات منطقية / إعلامية.

                                                                                           

                                                                                          تهدف حملات السلامة إلى دعم برنامج السلامة الشامل للمؤسسة. لهذا السبب ، يُفضل عادةً الحكم على فعاليتها من خلال مدى نجاحها في تحقيق أهداف الدعم المحددة. وتشمل هذه الحفاظ على الاهتمام بالسلامة ، والتعبير عن قلق الإدارة بشأن سلامة الموظفين ، وتوليد مشاركة الموظفين في أنشطة السلامة ، وزيادة الروح المعنوية وتذكير الموظفين لاتخاذ احتياطات خاصة.

                                                                                          عادة ما يتم الخلط بين محاولات استخدام معايير الحد من الحوادث لقياس فعالية الحملات ، على الرغم من أنها تبدو مناسبة ، من خلال تأثيرات برنامج السلامة الحالي. أيضًا ، نظرًا لندرة وقوع الحوادث والإصابات ، فهي معايير غير حساسة نسبيًا لتقييم آثار تغييرات برنامج السلامة المحددة التي تتعامل مع المكونات البشرية أو السلوكية لنظام السلامة.

                                                                                           

                                                                                          الرجوع

                                                                                          خلفيّة

                                                                                          تستند دراسة الحالة هذه ، التي تقدم مثالاً لحملة سلامة وطنية ناجحة ، إلى 24 عامًا من الخبرة في تنظيم الحملة السنوية لليوم الوطني للسلامة (NSD) في الهند. تحتفل الحملة بتأسيس حكومة الهند لمجلس السلامة الوطني (NSC) في وزارة العمل في 4 مارس 1966 كمنظمة مستقلة وغير سياسية وغير هادفة للربح على المستوى الوطني لإنشاء وتطوير و الحفاظ على حركة تطوعية فيما يتعلق بالسلامة والصحة المهنية (OSH). مجلس محافظي مجلس الأمن القومي ذو قاعدة عريضة ، مع تمثيل من جميع المنظمات المركزية لأصحاب العمل والنقابات العمالية. بلغ مجموع الأعضاء حوالي 4,000 في أبريل 1995 ، مستمرين في الغالب من القطاع الصناعي ، على الرغم من وجود بعض الأعضاء من القطاعات غير الصناعية. في عام 1966 ، شهدت أماكن العمل الصناعية في الهند اتجاهًا متصاعدًا للحوادث ، ولم يكن إنفاذ قوانين السلامة والصحة من قبل الوكالات الحكومية وحدها كافياً لعكس هذا الاتجاه. وبالتالي ، شكّل ميلاد مجلس الأمن القومي كهيئة تطوعية في مثل هذا المنظور الوطني معلماً هاماً. لسنوات عديدة ، اهتم مجلس الأمن القومي بشكل أساسي بالسلامة الصناعية ؛ ومع ذلك ، مع تغطية بعض القطاعات غير الصناعية في السنوات الأخيرة ، تم توسيع نطاقها من السلامة الصناعية إلى السلامة المهنية. ومع ذلك ، لا تزال تغطية الصحة المهنية في مهدها في الهند. كما وجدت الفكرة لصالح الاحتفال بيوم التأسيس لمجلس الأمن القومي في شكل حملة توعية وطنية ، تم إطلاق أول حملة NSD في عام 1972. وأصبحت NSD حدثًا سنويًا ، وعلى الرغم من زيادة مدة الحملة إلى أسبوعًا ، لا يزال يُعرف باسم حملة يوم السلامة الوطني بسبب الشعبية التي اكتسبها العنوان.

                                                                                          اهدافنا

                                                                                          تشمل أهداف حملة NSD ، التي ظلت واسعة وعامة ومرنة ، ما يلي:

                                                                                            • لزيادة معايير الصحة والسلامة المهنية في جميع أنحاء الهند
                                                                                            • حشد دعم ومشاركة جميع المشاركين الرئيسيين في مختلف القطاعات على مختلف المستويات ، مثل الحكومة المركزية وحكومات الولايات ووكالاتها ومؤسساتها التنظيمية ؛ إدارات المقاطعات والمحلية ؛ المنظمات غير الحكومية؛ منظمات أصحاب العمل ؛ مؤسسات القطاعين العام والخاص والمشترك ؛ النقابات العمالية
                                                                                            • لتعزيز المشاركة النشطة لأصحاب العمل في تعليم موظفيهم لتحقيق أهداف الصحة والسلامة المهنية في مكان عملهم من خلال استخدام المعرفة والخبرة والمواهب المحلية
                                                                                            • لتعزيز تطوير البرامج والأنشطة القائمة على الاحتياجات ، والامتثال الذاتي للمتطلبات القانونية ، وتعزيز أنظمة إدارة السلامة والصحة المهنيتين المهنية في المشاريع
                                                                                            • لجلب إلى حظيرة الحركة الطوعية للسلامة والصحة المهنيتين قطاعات معينة غير مشمولة حتى الآن بتشريعات السلامة والصحة في الدولة - على سبيل المثال ، قطاع البناء وقطاع البحث والتطوير والمتاجر والمؤسسات الصغيرة التي تستخدم الآلات والمعدات والمواد الخطرة .

                                                                                                     

                                                                                                    تعد الأهداف المذكورة أعلاه جزءًا من الهدف العام المتمثل في إنشاء وتعزيز ثقافة السلامة والصحة المهنيتين في أماكن العمل ودمجها مع ثقافة العمل. في البلدان النامية ، لا يزال تحقيق هذا الهدف يمثل مهمة صعبة للغاية.

                                                                                                    المنهجية والنهج

                                                                                                    تتكون المنهجية والنهج المستخدمان لتقديم الحملة والترويج لها مبدئيًا من عنصرين: (1) إصدار خطابات مناشدة للمنظمات الأعضاء في مجلس الأمن القومي لتنظيم الحملة ؛ و (2) تزويدهم بمواد ترويجية مصممة بشكل احترافي مثل الشارات ونسخ تعهد NSD (انظر المربع) واللافتات القماشية والملصقات والملصقات وما إلى ذلك ، والمواد الترويجية مثل سلاسل المفاتيح ونقطة الكرة أقلام وأوزان ورق مطبوعة عليها رسائل الصحة والسلامة المهنية. تم تصميم هذه المواد وإنتاجها وتوزيعها مركزيًا من قبل مجلس الأمن القومي للأهداف الثلاثة التالية.

                                                                                                      1. لجعل تنظيم الحملة مناسبًا للمشاركين دون الحاجة إلى المرور بعملية تستغرق وقتًا طويلاً ومكلفة لتصميم وإنتاج مثل هذه المواد بكميات صغيرة بأنفسهم
                                                                                                      2. للتأكد من أن مواد الحملة ذات جودة احترافية مع رسائل جذابة تعكس قضايا الصحة والسلامة المهنية الوطنية
                                                                                                      3. لتوليد الدخل للمساهمة في الاعتماد المالي الذاتي لشركة NSC فيما يتعلق بتحقيق الهدف الأوسع المتمثل في تعزيز الحركة الطوعية للسلامة والصحة المهنيتين في الهند.

                                                                                                      نص التعهد بيوم السلامة الوطني

                                                                                                      في هذا اليوم ، أؤكد رسميًا أنني سأكرس نفسي من جديد لقضية السلامة والصحة وحماية البيئة وسأبذل قصارى جهدي لمراعاة القواعد واللوائح والإجراءات وتطوير المواقف والعادات التي تساعد على تحقيق هذه الأهداف.

                                                                                                      إنني أدرك تماما أن الحوادث والأمراض هي استنزاف للاقتصاد الوطني وقد تؤدي إلى العجز والوفاة والضرر بالصحة والممتلكات والمعاناة الاجتماعية والتدهور العام للبيئة.

                                                                                                      سأفعل كل ما في وسعي للوقاية من الحوادث والأمراض المهنية وحماية البيئة لصالح نفسي وعائلتي ومجتمعي والأمة ككل.

                                                                                                      (في بعض الولايات ، تم إدارة التعهد أعلاه من قبل حاكم الولاية لوزراء الدولة ، والمسؤولين الحكوميين الآخرين ، والمديرين التنفيذيين والعاملين في الصناعات ، والجمهور المشاركين في وظائف NSD. وفي المؤسسات الخاصة ، من المعتاد أن يكون الرئيس التنفيذي أو بعض كبار التنفيذيين الآخرين لإدارة التعهد لجميع الموظفين.)


                                                                                                      في سنواتها الأولى ، اقتصرت الحملة على أعضاء مجلس الأمن القومي ونمت تدريجياً. بعد حوالي عقد من الزمان ، تم توسيع المنهجية والنهج بالطرق الإستراتيجية التالية:

                                                                                                        1. طُلب من وزارة العمل النقابية ، المسؤولة عن الصحة والسلامة المهنية في مكان العمل ، تقديم الدعم لجهود مجلس الأمن القومي للتواصل مع حكومات الولايات للمساعدة في تنظيم الاحتفالات. ومنذ ذلك الحين ، طلب وزير العمل الاتحادي أن ينظم وزراء العمل بالولاية احتفالات من خلال تشكيل لجان حملة على مستوى الولايات والمقاطعات ؛ وستتألف هذه اللجان من ممثلين عن الصناعات والعاملين ومسؤولين من الدوائر الحكومية المعنية ، وترسل تقارير إلى الحكومة المركزية. وقد أعطى هذا الدعم مكانة وطنية للحملة.
                                                                                                        2. وقد نصحت الحكومة وسائل الإعلام الإلكترونية (التليفزيونية والإذاعية) الخاضعة لسيطرة الدولة بتغطية الحملة. جعلت هذه التغطية الحملة واضحة للعيان.
                                                                                                        3. وقد شاركت المجلات الخاصة بمجلس الأمن القومي ، وكذلك الصحف والمجلات التي ينشرها أرباب العمل والنقابات العمالية والصحافة الوطنية والمحلية ، بشكل أكثر فاعلية.
                                                                                                        4. تمت زيادة مدة الحملة إلى أسبوع ، وتم توفير المرونة للمشاركين لبدء أو إنهاء الحملة في أي تاريخ مناسب ، مع الحرص على تضمين 4 مارس (يوم تأسيس مجلس الأمن القومي) في الأسبوع. وقد أدى هذا إلى زيادة مدى التأثير المرئي للحملة.
                                                                                                        5. أشركت فصول الولايات ومراكز العمل في المقاطعات التابعة لمجلس الأمن القومي بنشاط حكومات الولايات وإدارات المقاطعات في الحملة على مستوى القاعدة الشعبية.
                                                                                                        6. نمت الحملة على مر السنين. يوضح الشكل 1 والشكل 2 والشكل 3 هذا النمو من حيث الأشخاص الذين تم الوصول إليهم لتثبيت الشارة والإيصالات المالية من بيع مواد الحملة.

                                                                                                                   

                                                                                                                  الشكل 1. نمو حملة NSD من حيث الأشخاص الذين تم الوصول إليهم لتثبيت الشارة

                                                                                                                  PRO08FE

                                                                                                                  الشكل 2 - النمو من حيث الإيرادات المالية من بيع مواد حملة NSD (1972-1982)

                                                                                                                  PRO09FE

                                                                                                                  الشكل 3 - النمو من حيث الإيرادات المالية من بيع مواد حملة NSD (1983-1995)

                                                                                                                  PRO10FE

                                                                                                                  المشاركة على مستويات مختلفة

                                                                                                                  كانت مشاركة جميع أصحاب المصلحة على المستوى الوطني ومستوى الولاية والمقاطعة والمؤسسة الفردية ذات أهمية حيوية لنجاح الحملة وفعاليتها. ومع ذلك ، فإن درجة مشاركة مختلف أصحاب المصلحة لم تكن موحدة. في المقام الأول ، بدأ أصحاب المصلحة المختلفون في المشاركة في الحملة في سنوات مختلفة. علاوة على ذلك ، تختلف تصوراتهم فيما يتعلق بأدوارهم واحتياجاتهم بشكل كبير. على سبيل المثال ، تقوم بعض الحكومات ، ولا سيما حكومات الدول الصناعية ، بتنظيم أنشطة مفصلة وهادفة ، ولكن في بعض الدول الأخرى الأقل تصنيعًا ، كانت منخفضة المستوى. وبالمثل ، في حين أن بعض الجمعيات الصناعية قد قدمت دعمًا كبيرًا للحملة ، إلا أن البعض الآخر لم يبدأ بعد في المشاركة. في حين أن الأنشطة على المستوى الوطني ومستوى الولاية والمقاطعة قد تعاملت مع قضايا واسعة ، كانت تلك على مستوى المؤسسة / المشروع الفردي أكثر تفصيلاً وقائمة على الاحتياجات.

                                                                                                                  مواد الحملة

                                                                                                                  يتم تحديد القضايا والرسائل الوطنية للسلامة والصحة المهنيتين التي سيتم عرضها من خلال مواد حملة عام معين والتي ينتجها مجلس الأمن القومي من قبل مجموعة أساسية من المهنيين من مجلس الأمن القومي والصناعة والنقابات العمالية. تم تصميم العناصر المرئية لتوصيلها بطريقة بسيطة وروح الدعابة وفعالة من قبل رسامي كاريكاتير بارزين. وبهذه الطريقة يتم التأكد من أن مواد الحملة أصلية وجذابة وجذابة ومتأصلة في الثقافة الهندية.

                                                                                                                  تنقسم هذه المواد إلى فئتين رئيسيتين: (1) مواد ترويجية بحتة مستخدمة للعرض والأغراض التعليمية. و (2) مواد المنفعة الترويجية التي تعد مفيدة أيضًا للاستخدام اليومي إلى جانب الترويج لرسائل الصحة والسلامة المهنية. في الفئة الثانية ، تكون معظم العناصر للاستخدام اليومي للعمال وهي غير مكلفة نسبيًا وبأسعار معقولة من قبل إدارات المؤسسات المختلفة لتوزيعها مجانًا على جميع موظفيها. يتم أيضًا إنتاج بعض العناصر المناسبة لاستخدام المديرين التنفيذيين لمنحهم إحساسًا بالمشاركة. لمنع العناصر من أن تصبح رتيبة ، يتم تغييرها إما بالكامل أو في الشكل والمظهر في سنوات مختلفة.

                                                                                                                  مع نمو الحملة على مر السنين وزيادة الطلب على مواد الحملة بشكل كبير ، ظهر عدد من المنتجين والموردين من القطاع الخاص الذين ينتجون المواد وفقًا لأبحاث السوق الخاصة بهم. لقد كان هذا تطورا مرحب به. تنتج الشركات الفردية أيضًا مواد ذات صلة بمواضيع محددة لحملاتها القائمة على الاحتياجات. العديد من هؤلاء ينظمون مسابقات بين موظفيهم لتوليد الأفكار ثم الإعلان عن الفائزين بالجوائز من خلال مواد حملتهم.

                                                                                                                  النشاطات

                                                                                                                  على المستوى الوطني ، اتخذت الأنشطة شكل وظائف عامة ، وندوات ، ومناقشات ومناقشات ، وإصدار نداءات ورسائل ، وإصدار أفلام خاصة حول قضايا الصحة والسلامة المهنية الوطنية. مشاركة وزير الاتحاد وكبار المسؤولين في وزارة العمل ، ورئيس مجلس الإدارة وكبار المسؤولين في مجلس الأمن القومي ، وكبار المسؤولين التنفيذيين من الصناعة ، وقادة النقابات العمالية الوطنية ، والشخصيات البارزة من المؤسسات والمنظمات غير الحكومية والجمهور قد أضفى على هذه الأنشطة المستوى المطلوب من التأثير. . وقد شاركت شبكات التلفزيون والإذاعة الوطنية والصحافة ووسائل الإعلام المطبوعة الأخرى في الترويج لهذه الأنشطة على نطاق واسع.

                                                                                                                  على مستوى الولاية ، تختلف الأنشطة من دولة إلى أخرى ولكنها بشكل عام من نفس النوع على المستوى الوطني. ينصب تركيز هذه الأنشطة على إسقاط قضايا دولة معينة من خلال لغة المنطقة. هناك اتجاه مرحب به لوحظ في أنشطة الدولة في السنوات الأخيرة وهو أن وظيفة حكومية مهمة ، وهي توزيع جوائز سلامة الدولة ، مقترنة باحتفالات الحملة.

                                                                                                                  الأنشطة على مستوى المؤسسة الفردية أكثر عملية ومتنوعة. بشكل عام ، يتم تصميم هذه الأنشطة من قبل لجنة السلامة (إذا كانت موجودة وفقًا للمتطلبات القانونية المطبقة على المؤسسات التي تستخدم حدًا أدنى معينًا من الموظفين) أو من قبل فريق عمل تم تشكيله خصيصًا من قبل الإدارة. بعض الأنشطة النموذجية هي مسابقات بين الموظفين أو بين الإدارات المختلفة للتدبير المنزلي الجيد ، وأقل معدل تكرار للحوادث ، والعمل الخالي من الحوادث ، وملصقات السلامة ، وشعارات السلامة ، واقتراحات السلامة وما إلى ذلك ، والمعارض ، والتمثيليات ، والدراما ، والمسرحيات ذات الفصل الواحد ، والأغاني وبرامج التدريب والندوات والمحاضرات وعرض الأفلام والعروض العملية وتنظيم التدريبات على الطوارئ وعقد الوظائف وما إلى ذلك. خبراء من خارج المؤسسة مدعوون أيضًا كمتحدثين ضيوف.

                                                                                                                  يمكن تلخيص بعض الأساليب الأكثر شيوعًا والأكثر أهمية التي ساهمت في فعالية الأنشطة على مستوى المؤسسة على النحو التالي:

                                                                                                                    • كانت العروض الدرامية والمسرحيات التي قدمها موظفو بعض المؤسسات ذات جودة احترافية جيدة وتوفر ترفيهًا فعالًا ، وتواصل تاريخ حالات الحوادث بالدروس التي يجب تعلمها. تم تسجيل هذه المسرحيات بالفيديو للبث التلفزيوني على شبكات التلفزيون الحكومية والوطنية ، مما يزيد من تأثيرها.
                                                                                                                    • قواليهو شكل شائع من الأغاني في شبه القارة الهندية ، وقد تم استخدامه أيضًا بشكل شائع لتوصيل رسائل السلامة والصحة المهنية مع توفير الترفيه المتوافق مع التقاليد الثقافية الهندية.
                                                                                                                    • عدد من الشركات الكبيرة ، في كل من القطاعين العام والخاص ، لديها مستعمراتها السكنية ومدارسها لصالح موظفيها. صممت العديد من هذه الشركات أنشطة بما في ذلك المسابقات لإشراك العائلات والطلاب في السلامة والصحة ؛ كان لهذا تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين. حتى الشركات التي ليس لديها مستعمرة أو مدرسة خاصة بها استخدمت هذا النهج لإشراك العائلات والأطفال في سن المدرسة لموظفيها بنجاح مماثل.
                                                                                                                    • في أعقاب كارثة بوبال ، طورت العديد من الشركات العاملة في تصنيع أو تخزين أو استخدام المواد الكيميائية الخطرة والتي تنطوي على احتمالية وقوع حوادث كبرى ، أنشطة لخلق الوعي بالسلامة والصحة المهنيتين في المجتمعات المجاورة. ويدعون أعضاء هذه المجتمعات لزيارة مصانعهم من أجل المعارض أو المناسبات خلال الحملة. كما أنهم يدعون السلطات الحكومية كضيوف شرف. كان هذا النهج مفيدًا في بناء التعاون بين الصناعة والحكومة والمجتمع ، وهو مهم جدًا لضمان الاستجابة السريعة والفعالة للطوارئ الكيميائية على المستوى المحلي.
                                                                                                                    • أثبتت الأنشطة التي تتضمن عروض توضيحية عملية للموارد الهامة الموجهة للسلامة ، مثل استخدام أساليب مكافحة الحرائق ومعدات الحماية الشخصية ، وإجراء تدريبات الطوارئ وإجراء دورات تدريبية وندوات مصممة خصيصًا داخل المصنع حول الاحتياجات الخاصة ، نجاحها في خلق الحماس وبيئة داعمة داخل المؤسسات.

                                                                                                                             

                                                                                                                            المناهج المدرجة مناسبة بشكل خاص لحملات الصحة والسلامة المهنية على مستوى الوحدة.

                                                                                                                            تم تحقيق الأثر

                                                                                                                            أظهرت حملة NSD تأثيرًا إيجابيًا على اتجاه الإصابات الصناعية (التي يمكن الإبلاغ عنها بموجب قانون المصانع) في الهند. كما هو مبين في الجدول 1 ، انخفض معدل وقوع إصابات العمل (الإصابات لكل 1,000 عامل) من 75.67 في عام 1971 إلى 26.54 في عام 1992 (آخر سنة تتوفر عنها إحصاءات منشورة) ، وهو انخفاض بنحو 65٪. وتجدر الإشارة إلى أن هذا التخفيض يرجع إلى التأثير المشترك على الصحة والسلامة المهنية للسياسة والتشريعات الحكومية ، والإنفاذ ، والتعليم والتدريب ، والترويج ، وتحديث العمليات والعمليات الصناعية ، وما إلى ذلك ، فضلاً عن أنشطة حملة NSD.

                                                                                                                            الجدول 1. عدد المصانع العاملة الهندية ، والمتوسط ​​التقديري للعمالة اليومية ، والإصابات المبلغ عنها ومعدلات حدوثها

                                                                                                                            السنة

                                                                                                                            عدد المصانع العاملة

                                                                                                                            المتوسط ​​المقدر يوميا
                                                                                                                            توظيف
                                                                                                                            (بالآلاف)

                                                                                                                            إصابات صناعية

                                                                                                                            معدل الإصابات لكل ألف عامل في المصانع التي تقدم عوائد

                                                                                                                                 

                                                                                                                            مميت

                                                                                                                            الإجمالي

                                                                                                                            مميت

                                                                                                                            الإجمالي

                                                                                                                            1971

                                                                                                                            81,078

                                                                                                                            5,085

                                                                                                                            635

                                                                                                                            325,180

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            75.67

                                                                                                                            1972

                                                                                                                            86,297

                                                                                                                            5,349

                                                                                                                            655

                                                                                                                            285,912

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            63.63

                                                                                                                            1973

                                                                                                                            91,055

                                                                                                                            5,500

                                                                                                                            666

                                                                                                                            286,010

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            62.58

                                                                                                                            1974

                                                                                                                            97,065

                                                                                                                            5,670

                                                                                                                            650

                                                                                                                            249,110

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            53.77

                                                                                                                            1975

                                                                                                                            104,374

                                                                                                                            5,771

                                                                                                                            660

                                                                                                                            242,352

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            50.86

                                                                                                                            1976

                                                                                                                            113,216

                                                                                                                            6,127

                                                                                                                            831

                                                                                                                            300,319

                                                                                                                            0.17

                                                                                                                            61.54

                                                                                                                            1977

                                                                                                                            119,715

                                                                                                                            6,311

                                                                                                                            690

                                                                                                                            316,273

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            63.95

                                                                                                                            1978

                                                                                                                            126,241

                                                                                                                            6,540

                                                                                                                            792

                                                                                                                            332,195

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            68.62

                                                                                                                            1979

                                                                                                                            135,173

                                                                                                                            6,802

                                                                                                                            829

                                                                                                                            318,380

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            62.19

                                                                                                                            1980

                                                                                                                            141,317

                                                                                                                            7,017

                                                                                                                            657

                                                                                                                            316,532

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            66.92

                                                                                                                            1981

                                                                                                                            149,285

                                                                                                                            7,240

                                                                                                                            687

                                                                                                                            333,572

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            76.73

                                                                                                                            1982 (ف)

                                                                                                                            157,598

                                                                                                                            7,388

                                                                                                                            549

                                                                                                                            296,027

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            69.10

                                                                                                                            1983 (ف)

                                                                                                                            163,040

                                                                                                                            7,444

                                                                                                                            456

                                                                                                                            213,160

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            55.63

                                                                                                                            1984 (جز) *

                                                                                                                            167,541

                                                                                                                            7,603

                                                                                                                            824

                                                                                                                            302,726

                                                                                                                            0.10

                                                                                                                            36.72

                                                                                                                            1985 (جز) *

                                                                                                                            175,316

                                                                                                                            7,691

                                                                                                                            807

                                                                                                                            279,126

                                                                                                                            0.23

                                                                                                                            58.70

                                                                                                                            1986 (ف)

                                                                                                                            178,749

                                                                                                                            7,795

                                                                                                                            924

                                                                                                                            276,416

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            49.31

                                                                                                                            1987 (ف)

                                                                                                                            183,586

                                                                                                                            7,835

                                                                                                                            895

                                                                                                                            236,596

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            41.54

                                                                                                                            1988 (ف)

                                                                                                                            188,136

                                                                                                                            8,153

                                                                                                                            694

                                                                                                                            200,258

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            41.68

                                                                                                                            1989 (ف)

                                                                                                                            193,258

                                                                                                                            8,330

                                                                                                                            706

                                                                                                                            162,037

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            35.11

                                                                                                                            1990 (ف)

                                                                                                                            199,826

                                                                                                                            8,431

                                                                                                                            663

                                                                                                                            128,117

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            33.11

                                                                                                                            1991 (جز) *

                                                                                                                            207,980

                                                                                                                            8,547

                                                                                                                            486

                                                                                                                            60,599

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            26.20

                                                                                                                            1992 (جز) *

                                                                                                                            207,156

                                                                                                                            8,618

                                                                                                                            573

                                                                                                                            74,195

                                                                                                                            0.20

                                                                                                                            26.54

                                                                                                                            مفتاح الرموز: P = مؤقت ؛ * = بيانات غير كاملة.

                                                                                                                            المصدر: مكتب العمل.

                                                                                                                            لا يقع قطاع البحث والتطوير التابع للحكومة المركزية ، والذي يضم 40 مختبراً وطنياً منتشرة في جميع أنحاء الهند ويعمل به أكثر من 26,000 موظف ، بما في ذلك أكثر من 9,000 عالم ، ضمن اختصاص أي تشريع للسلامة والصحة المهنيتين. على مدى السنوات الثلاث الماضية ، بدأ مستوى الشركات والمختبرات الفردية في تنظيم احتفالات NSD ، وأنشأوا خلايا أمان وتمضي بطريقة منهجية نحو إنشاء نظام سليم لإدارة السلامة والصحة المهنيتين. هذا مثال ملموس على تأثير حملة NSD في تعزيز الحركة الطوعية للسلامة والصحة المهنيتين في الهند.

                                                                                                                            المنظمات المسؤولة عن محطات الطاقة النووية ومحطات الماء الثقيل والمفاعلات البحثية ، بالإضافة إلى الأقسام الأخرى في وزارة الطاقة الذرية (DAE) التابعة للحكومة ، كانت تنظم الاحتفالات خلال حملة NSD. لقد أقاموا مسابقات بين الإدارات وجوائز للإنجازات في مجالات السلامة والصحة وحماية البيئة. يتم تنفيذ قوانين السلامة والصحة في المؤسسات المذكورة أعلاه من قبل وكالة مستقلة تحت سيطرة دبي لصناعات الطيران ، لكن هذه الوحدات ليست مفتوحة للتفتيش من قبل وكالات تنظيم الدولة التي تغطي أماكن العمل الأخرى. ساعدت الأنشطة في إطار الحملة في خلق تفاعل بين الإدارات والوكالات التنظيمية الخارجية وبين مجلس الأمن القومي والمؤسسات الأخرى ، كما أنها سهلت نشر معلومات السلامة والصحة المهنيتين للجمهور.

                                                                                                                            تقع ولاية غوجارات على الساحل الغربي ، وهي واحدة من أكثر الولايات الصناعية في الهند. يوجد بالولاية 525 مصنعا من الحجم المتوسط ​​والكبير يقوم بتصنيع أو تخزين أو استخدام واحد أو أكثر من 38 مادة كيميائية خطرة. كل هذه المصانع أعدت وتمرن على خطط الطوارئ. كجزء من حملة NSD الأخيرة ، طلب كبير مفتشي المصانع من كل من هذه الكيانات الأكبر لنقل التدريب العملي على استخدام أجهزة التنفس وطفايات الحريق إلى عمال الاستجابة للطوارئ من 10 مصانع صغيرة تقع في الحي. تم اختيار ستة عمال (اثنان من كل وردية) من كل وحدة صغيرة ، ليصبح المجموع 31,500 عامل من 5,250 وحدة. توضح هذه الحالة تأثير الحملة في إتاحة التدريب العملي في حالات الطوارئ للوحدات الصغيرة المشاركة في العمليات الخطرة.

                                                                                                                            في الختام ، يمكن تلخيص أهم مساهمة لحملة NSD في خلق الوعي في الأوساط التجارية والصناعية والجمهور بأن السلامة والصحة وحماية البيئة تشكل جزءًا حيويًا لا يتجزأ من استراتيجية التنمية المستدامة. ومع ذلك ، هناك طريق طويل لنقطعه قبل أن تترجم هذه الاستراتيجية إلى واقع أكبر. لا شك أن حملة NSD سيكون لها دور متزايد لتلعبه في تحقيق هذا الواقع.

                                                                                                                             

                                                                                                                            الرجوع

                                                                                                                            "إخلاء المسؤولية: لا تتحمل منظمة العمل الدولية المسؤولية عن المحتوى المعروض على بوابة الويب هذه والذي يتم تقديمه بأي لغة أخرى غير الإنجليزية ، وهي اللغة المستخدمة للإنتاج الأولي ومراجعة الأقران للمحتوى الأصلي. لم يتم تحديث بعض الإحصائيات منذ ذلك الحين. إنتاج الطبعة الرابعة من الموسوعة (4). "

                                                                                                                            المحتويات

                                                                                                                            مراجع برامج السلامة

                                                                                                                            ألبرت ، ك. 1978. كيف تكون مستشارًا إداريًا خاصًا بك. نيويورك: ماكجرو هيل.

                                                                                                                            الجمعية الأمريكية لمهندسي السلامة (ASSE). 1974. دليل مستشاري السلامة. أوكتون ، إلينوي ، الولايات المتحدة: ASSE.

                                                                                                                            نقابة المهندسين الاستشاريين الإداريين. 1966. الممارسات المهنية في الاستشارات الإدارية. نيويورك: رابطة مهندسي الإدارة الاستشاريين.

                                                                                                                            طائر ، FE. 1974. دليل الإدارة للسيطرة على الخسارة. أتلانتا: مطبعة المعهد.

                                                                                                                            برونينغ ، جي سي. 1989. الحوافز تعزز الوعي بالسلامة. احتل Haz 51: 49-52.

                                                                                                                            مراكز السيطرة على الأمراض والوقاية منها (CDC). 1988. إرشادات لتقييم أنظمة المراقبة. MMWR 37 (ملحق رقم S-5). أتلانتا: مركز السيطرة على الأمراض.

                                                                                                                            فوكس ، دي كيه ، بي إل هوبكنز ، دبليو كيه أنجر. 1987. الآثار طويلة المدى لاقتصاد العملة الرمزية على أداء السلامة في التعدين المكشوف. تطبيق J App Behav Anal 20: 215-224.

                                                                                                                            جيلر ، إس. 1990. في Bruening ، JC. تشكيل مواقف العمال تجاه السلامة. احتل Haz 52: 49-51.

                                                                                                                            جيبسون ، جي. 1961. مساهمة علم النفس التجريبي في صياغة مشكلة السلامة: موجز للبحث الأساسي. في المناهج السلوكية لأبحاث الحوادث. نيويورك: جمعية مساعدة الأطفال المعوقين.

                                                                                                                            جوردون ، جي. 1949. وبائيات الحوادث. Am J Public Health 39 ، أبريل: 504-515.

                                                                                                                            جروس ج. 1989. Das Kraft-Fahr-Sicherheitsprogramm. Personalführung 3: 246-249.

                                                                                                                            هادون ، دبليو ، الابن 1973. أضرار الطاقة والاستراتيجيات العشر للتدابير المضادة. J Trauma 13: 321–331.

                                                                                                                            هادون و W و EA Suchman و D Klein. 1964. بحوث الحوادث: الأساليب والنهج. نيويورك: هاربر ورو.

                                                                                                                            Harano و RM و DE Hubert. 1974. تقييم لبرنامج الحوافز الجيدة للسائق في كاليفورنيا. تقرير رقم 6. ساكرامنتو: قسم الطرق السريعة بكاليفورنيا.

                                                                                                                            كوماكي ، جي كي دي بارويك و إل آر سكوت. 1978. نهج سلوكي للسلامة المهنية: تحديد وتعزيز الأداء الآمن في مصنع تصنيع الأغذية. تطبيق J Psy 63: 434-445.

                                                                                                                            لاثام ، جي بي و جي جي بالديس. 1975. الأهمية العملية لنظرية لوك لتحديد الهدف. تطبيق J Psy 60: 122-124.

                                                                                                                            Lippit ، G. 1969. تجديد المنظمة. نيويورك: Meredith Corp.

                                                                                                                            McAfee و RB و AR Winn. 1989. استخدام الحوافز / التغذية المرتدة لتعزيز السلامة في مكان العمل: نقد للأدبيات. J Saf Res 20: 7-19.

                                                                                                                            بيترز ، جي 1978. لماذا يعتمد الأحمق فقط على معايير السلامة. الأستاذ صاف مايو 1978.

                                                                                                                            بيترز ، ر. 1991. استراتيجيات لتشجيع حماية الذات الموظف السلوك. J Saf Res 22: 53-70.

                                                                                                                            روبرتسون ، ل. 1983. الإصابات: الأسباب واستراتيجيات المكافحة والسياسة العامة. ليكسينغتون ، ماساتشوستس ، الولايات المتحدة: كتب ليكسينغتون.

                                                                                                                            Starr، C. 1969. المنافع الاجتماعية مقابل المخاطر التكنولوجية. ما الذي يرغب مجتمعنا في دفعه مقابل السلامة؟ Science 165: 1232-1238.

                                                                                                                            ستراتون ، ج. 1988. الحوافز منخفضة التكلفة تزيد من وعي الموظفين بالسلامة. احتلوا الصحة في آذار (مارس): 12-15.

                                                                                                                            Suokas، J. 1988. دور تحليل السلامة في الوقاية من الحوادث. الشرج الحادث السابق 20 (1): 67-85.

                                                                                                                            Veazie و MA و DD Landen و TR Bender و HE Amandus. 1994. بحوث وبائية عن مسببات إصابات العمل. Annu Rev Publ Health 15: 203 - 221.

                                                                                                                            وايلد ، جي جي إس. 1988. حوافز القيادة الآمنة وإدارة التأمين. في كاليفورنيا أوزبورن (محرر) ، تقرير التحقيق في تعويض حوادث السيارات في أونتاريو. المجلد. ثانيًا. تورنتو: طابعة كوين في أونتاريو.