الاثنين، أبريل 04 2011 20: 32

خدمات السلامة: استشاريون

قيم هذا المقال
(1 صوت)

في بعض الأحيان ، يطلب المسؤولون عن السلامة في منظمة - سواء كانوا مهتمين بالنظام السلوكي أو نظام السلامة أو البيئة المادية - موارد خارجية مثل مستشاري السلامة المحترفين للحصول على المساعدة. عند حدوث ذلك ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن مسؤولية الإنجاز الناجح للمهمة (على عكس أداء المهمة نفسها) لتحليل نظام معين وإدخال تحسينات عليه لا يمكن تفويضها إلى وكالات خارجية. يمكن للمحللين الداخليين (على عكس المستشارين الخارجيين) الذين يدرسون نظامًا الحصول عادةً على بيانات أكثر موثوقية بسبب معرفتهم الوثيقة بالمنظمة. ومع ذلك ، فإن مساعدة مستشار خارجي لديه مجموعة واسعة من الخبرة في تحليل مشاكل السلامة واقتراح العلاجات المناسبة ، يمكن أن تكون لا تقدر بثمن.

البحث عن مساعدة خارجية

إذا لم يكن هناك أي شخص في منظمة على دراية بقوانين ومعايير السلامة على المستوى الوطني ، فقد يكون من المفيد استدعاء خبير لوائح السلامة للحصول على المساعدة. في كثير من الأحيان لا يوجد أحد في الهيكل التنظيمي يمكنه تحليل النظام السلوكي ، وفي مثل هذا الاحتمال يكون من المستحسن الحصول على المساعدة من شخص يمكنه القيام بذلك. يقترح كينيث ألبرت (1978) أن هناك ست مناسبات محددة يجب فيها الحصول على مساعدة خارجية:

    • عندما تكون الخبرة الخاصة ضرورية
    • لقضية حساسة سياسيا
    • عندما يكون الحياد ضروريا
    • إذا كان الوقت حرجًا ولم تكن الموارد الداخلية متاحة على الفور
    • إذا كان يجب الحفاظ على إخفاء الهوية
    • عندما تكون هيبة شخص من الخارج مفيدة.

               

              على الرغم من أن ملاحظات ألبرت لم يتم الإدلاء بها فيما يتعلق بالسلامة ، إلا أن النقاط المذكورة أعلاه تبدو صالحة في تحديد الحاجة إلى مستشار سلامة خارجي. غالبًا ما تتشابك مشكلة السلامة مع الشخصيات الإدارية ويصعب حلها داخليًا. في مثل هذه الحالة ، قد يكون الحل مقبولًا لجميع الأطراف المعنية لمجرد أنه جاء من طرف خارجي. إذا احتاجت منظمة إلى تحليل على عجل ، فغالبًا ما يمكن إجراؤه بشكل أسرع بواسطة استشاري خارجي ، وغالبًا ما يكون لتوصية الطرف الخارجي وزن أكبر من توصيات المطلعين. في مجال السلامة ، يبدو أن هناك حاجة إلى مساعدة خارجية من قبل العديد من المنظمات مع تحليل النظام السلوكي ، وبعضها مع تحليل نظام السلامة وبعضها مع تحليل الحالة المادية. ومع ذلك ، فيما يتعلق بتوافر مستشاري السلامة ، يرتبط العرض والطلب بشكل عكسي ، حيث يبدو أن هناك عددًا كبيرًا من مستشاري الحالة المادية ، في حين أن هناك عددًا أقل من محللي أنظمة السلامة ، وخبراء تحليل سلوك السلامة غير موجودين تقريبًا.

              مستشارو السلامة

              في حين أن أنواع مساعدة استشاري السلامة الخارجية ستختلف باختلاف البلد ، فقد يتم تصنيفها عمومًا في هذه الفئات:

                • مهندسو أو مستشارو السلامة الميدانية في شركة التأمين
                • مستشاري السلامة الحكوميين (على المستوى الوطني والولائي والإقليمي والمحلي)
                • شركات الاستشارات الخاصة ومستشاري السلامة المحترفين بدوام كامل
                • مستشارون خاصون بدوام جزئي
                • مجلس السلامة أو مستشاري جمعية السلامة
                • مستشارو اتحاد الصناعة.

                           

                          مستشارو التأمين. يتم توظيف معظم مستشاري السلامة ومهندسي السلامة في الولايات المتحدة الذين لا يعملون لحساب الحكومة أو الصناعة من قبل شركات التأمين. بدأ العديد من المتخصصين في مجال السلامة حياتهم المهنية في العمل في شركات التأمين. يتم مساعدة جميع الشركات تقريبًا ، باستثناء الشركات الكبيرة جدًا والمؤمنة ذاتيًا ، بشكل روتيني من قبل ممثلي السيطرة على خسائر التأمين.

                          مستشارون حكوميون. يختلف مقدمو خدمات الاستشارات الحكومية من بلد إلى آخر وفيما يتعلق بانتمائهم (وطني أو ولاية أو مقاطعة أو محلية) وأنواع المهام المسموح لهم والمؤهلين لأدائها. في الولايات المتحدة ، الهدف المعلن لبرنامج الاستشارة في الموقع الذي تقدمه إدارة السلامة والصحة المهنية (OSHA) هو الحصول على "أماكن عمل آمنة وصحية للموظفين". وبالتالي ، من خلال الاشتراطات ، سوف تتعلق المشاورات فقط بالظروف المادية. يجب على المنظمة التي تسعى للحصول على هذا النوع من المساعدة النظر في عرض OSHA. ومع ذلك ، إذا كانت هناك حاجة إلى مساعدة استشارية بشأن نظام السلامة أو النظام السلوكي ، فإن إدارة السلامة والصحة المهنية هي المكان الخطأ للذهاب إليه.

                          المسؤوليات المحددة في الموقع لمستشاري OSHA هي كما يلي:

                            • لتحديد وتصنيف المخاطر بشكل صحيح
                            • للتوصية بالتدابير التصحيحية (غير المساعدة الهندسية)
                            • لترتيب مواعيد الحد من المخاطر الجسيمة
                            • إبلاغ المشرفين عن أي مخاطر جسيمة لم يتخذها صاحب العمل
                            • لمتابعة إجراءات صاحب العمل.

                                     

                                    من الواضح أن هناك بعض جوانب تلقي خدمة استشارية OSHA من خلال هذا الطريق غير عادية. الغرض من الاستشاريين هو المساعدة في تحسين الظروف المادية ، ولكن في حالتين يكون للمستشارين واجبات إضافية:

                                      • في حالة الانتهاكات الجسيمة لمعايير إدارة السلامة والصحة المهنية ، يجب عليهم تحديد تواريخ التراجع ومتابعتها.
                                      • في حالة الانتهاكات الوشيكة لمعايير OSHA ، يجب عليهم إحالتها إما إلى المشرفين عليهم (ومن ثم إلى التسلسل الهرمي لإدارة العمل) أو إلى موظفي الامتثال في المنظمة لاتخاذ إجراءاتهم الفورية.

                                         

                                        وبعبارة أخرى ، فإن استشارات OSHA هي استشارة حقيقية فقط عندما لا يتم العثور على أي شيء خاطئ. إذا تم العثور على أي شيء خطير أو وشيك الخطير ، يفقد "العميل" السيطرة على عملية اتخاذ القرار فيما يتعلق بكيفية ووقت تصحيحه.

                                        شركات الاستشارات الخاصة. المصدر الثالث للمساعدة الخارجية هو المستشار الخاص (المتفرغ) أو شركات الاستشارات الخاصة ، التي يمكنها تقديم المساعدة في أي مجال - أنظمة سلوكية أو أنظمة أمان أو ظروف مادية - مع عدم وجود أي من القيود الخاصة المذكورة أعلاه. تكمن الصعوبة الوحيدة في ضمان اختيار استشاري لديه المهارات والمعرفة اللازمة لتقديم منتج العمل المطلوب.

                                        استشارة خاصة بدوام جزئي وغيرها. المكان الرابع لتحديد موقع مستشار خاص هو من بين هؤلاء الأفراد الذين يتشاورون على أساس عدم التفرغ لتكملة دخولهم. هؤلاء المستشارون هم إما متخصصون متقاعدون في مجال السلامة ولا يزالون نشيطين ، أو أساتذة جامعيين أو جامعيين يكملون دخلهم ويظلون على دراية بالعالم خارج الأكاديمية. هنا مرة أخرى تكمن المشكلة في تحديد مكان هؤلاء الأشخاص والتأكد من أن الشخص المعين لديه الكفاءات المطلوبة. تشمل المصادر الإضافية المستشارين الذين يقدمون أنفسهم من خلال مجالس السلامة الوطنية أو المحلية ، والمستشارين مع الاتحادات التجارية.

                                        تحديد موقع استشاري

                                        في الفئتين الأوليين من المساعدة الخارجية المذكورة أعلاه ، الحكومة والتأمين ، يكون العثور على مستشار أمرًا سهلاً. على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، يمكن للمرء الاتصال بشركة تأمين تعويض العمال المناسبة أو مكتب منح OSHA المحلي واطلب منهم زيارة المنظمة. توفر العديد من البلدان الأخرى موارد حكومية وتأمينية مماثلة.

                                        العثور على مستشار في الفئتين الثانيتين ، المستشارين الفرديين الخاصين والشركات الاستشارية ، هو أكثر صعوبة. في الولايات المتحدة ، على سبيل المثال ، تنشر العديد من المنظمات أدلة الاستشاريين. على سبيل المثال ، تنشر الجمعية الأمريكية لمهندسي السلامة (ASSE) دليلاً وطنياً يتضمن حوالي 260 اسماً من الاستشاريين. ومع ذلك ، يبدو أن هناك مشاكل كبيرة في استخدام هذا الدليل. يُظهر تحليل لـ 260 شخصًا في القائمة أن 56 ٪ هم أفراد يشيرون إلى أنهم مؤجرون ولكنهم لم يذكروا ما إذا كانوا يعملون في شركات ويسعون للحصول على دخل إضافي أو مستشارين بدوام كامل أو مستشارين متقاعدين للسلامة بدوام جزئي. تم تحديد 32٪ إضافية على أنهم مرتبطون بشركات استشارية ، و 5٪ مرتبطون بالجامعات ، و 3٪ كانوا وسطاء تأمين ، و 3٪ مرتبطون بشركات تصنيع و 1٪ مرتبطون بحكومات الولايات. في الواقع ، هذا الدليل ، أثناء الإعلان عنه كوثيقة تخبر القارئ "بمكان وجود خبراء السلامة / الصحة المهنية" ، هو في الواقع قائمة بالأشخاص الذين دفعوا مستحقاتهم وهم أعضاء في قسم الاستشاريين في ASSE.

                                        لا توجد طريقة سهلة للعثور على استشاري لديه الخبرة اللازمة. من المحتمل أن تكون أفضل الطرق بخلاف التأمين أو الحكومة هي (1) التواصل مع المنظمات الأخرى التي تعاني من مشاكل مماثلة لمعرفة الأشخاص الذين استخدموها وما إذا كانوا راضين عن النتائج ، (2) الاتصال بمنظمة مهنية على المستوى الوطني ، أو ( 3) الاستفادة من الدلائل المهنية مثل تلك المذكورة أعلاه ، مع الأخذ في الاعتبار المؤهلات المتعلقة بها.

                                        استشارات التأمين

                                        أكثر الاستشاريين الخارجيين المتاحين هم مستشارو التأمين. منذ بداية حركة السلامة الصناعية ، انخرطت صناعة التأمين في السلامة. لعدة سنوات. كانت المساعدة الخارجية الوحيدة الممكنة لمعظم الشركات هي تلك المتاحة من شركة التأمين التابعة للشركة. في حين أن هذا لم يعد صحيحًا ، غالبًا ما يتم البحث عن مستشار التأمين.

                                        يتم تكليف أقسام خدمات السلامة في شركات التأمين الكبيرة النموذجية بثلاث وظائف محددة:

                                          • وظيفة مساعدة المبيعات
                                          • وظيفة مساعدة الاكتتاب
                                          • وظيفة خدمة العملاء.

                                           

                                          فقط ثلثها له قيمة بالنسبة للعميل الذي يحتاج إلى مساعدة السلامة. يتم تنفيذ وظيفة المساعدة في الاكتتاب من قبل ممثل ميداني هو "عيون وآذان" شركة التأمين ، ويراقب ما يجري في مكان عمل حامل الوثيقة ويرفع التقارير إلى ضامن الاكتتاب في المكتب. تتمثل الوظيفة الثالثة في مساعدة العملاء على تحسين برامج الوقاية والسلامة الخاصة بهم وتقليل احتمالية تعرض هؤلاء العملاء للحوادث والخسارة المالية. تختلف المساعدة المقدمة بشكل كبير من شركة إلى أخرى.

                                          على مر السنين ، ظهرت فلسفات مختلفة تملي قيمة الخدمة التي تستطيع شركة التأمين تقديمها. في بعض الشركات ، لا يزال قسم خدمات السلامة جزءًا كبيرًا من وظيفة الاكتتاب ، وتتمثل واجباتهم في المراقبة والإبلاغ ، بينما في شركات أخرى ، يقدم قسم الهندسة تقاريره إلى قسم الاكتتاب. في بعض شركات التأمين ، يكون قسم التحكم في الخسائر مستقلاً ، موجودًا في المقام الأول لخدمة العميل وثانيًا فقط لمساعدة وظائف المبيعات والاكتتاب. عندما تكون المهمة الأساسية للخدمة هي مساعدة المبيعات ، فإن خدمة العملاء ستعاني. إذا كان قسم التحكم في الخسائر جزءًا من الاكتتاب ، فقد يكون من الصعب الحصول على خدمة السلامة منهم ، حيث قد لا يتم تزويدهم ببساطة بأشخاص مدربين ومؤهلين لتقديم هذا النوع من الخدمة. إذا لم يكن قسم التحكم في الخسائر جزءًا من الاكتتاب ، فقد يكون قادرًا على تقديم خدمة جيدة للعميل. على العكس من ذلك ، قد يكون أيضًا غير فعال تمامًا ، لأن العديد من العوامل يمكن أن تتدخل والتي يمكن أن تحبط التقديم الفعال لخدمة السلامة.

                                          عندما تكون الخدمة خدمة فحص فقط ، كما هو شائع جدًا ، سيتم التغاضي تمامًا عن نظام الأمان والنظام السلوكي. عندما تتكون الخدمة من تقديم مساعدات ومواد السلامة ، ولا شيء آخر ، فهي خدمة لا معنى لها تقريبًا. عندما تتكون الخدمة بشكل أساسي أو كليًا من عقد اجتماعات السلامة للعميل ، مثل تقديم برنامج السلامة "المعلب" الذي ابتكره المكتب الرئيسي لشركة النقل للاستخدام في جميع الشركات المؤمنة ، أو مجرد ضمان أن الظروف المادية تتوافق مع التعليمات البرمجية ، هي أيضًا خدمة ضعيفة.

                                          اعتمادًا على نوع الفلسفة التي تكمن وراء خدمة الناقل ، قد تتوفر خدمات إضافية أكثر من تلك التي يقدمها الممثل الذي يستدعي العميل. يوضح الشكل 1 بعض الخدمات الإضافية النموذجية التي يمكن أن تكون مفيدة بشكل خاص للعملاء ، مثل خدمات الصحة الصناعية والتمريض والمتخصصين (الهندسة والحماية من الحرائق) ، اعتمادًا على الاحتياجات الحالية للمؤسسة. تعتبر خدمات التدريب أقل شيوعًا إلى حد ما ولكنها ذات قيمة أيضًا.

                                          الشكل 1. خدمات إضافية للاستشاريين

                                          PRO01FE

                                          مستشارون حكوميون

                                          كما هو الحال مع مستشاري التأمين ، يجب مراعاة بعض الاعتبارات ، مثل ما يلي ، من قبل الشركة قبل اتخاذ قرار بشأن طلب المساعدة من المستشارين الحكوميين أم لا.

                                            • ما إذا كانت الشروط التي يتم بموجبها تقديم المساعدة الحكومية مقبولة
                                            • اختصاص الشعب
                                            • النطاق المحدود للاستشارات
                                            • عدم القدرة على توجيه التركيز الاستشاري.

                                                   

                                                  ربما يكون الاعتبار الأول هو ما إذا كانت الشركة ترغب في المشاركة مع الحكومة أم لا. عند استخدام أنواع أخرى من الاستشاريين (سواء كان خاصًا أو أولئك الذين توفرهم شركة التأمين) ، فإن النتائج التي يتم الحصول عليها تكون بشكل صارم بين المنظمة والمستشار. كل ما تقرر الشركة القيام به هو قرار مخصص للشركة وحدها ، والذي يحتفظ بالسيطرة على التصرف في المعلومات. مع الاستشاريين الحكوميين هذا ليس صحيحا تماما. على سبيل المثال ، إذا وجد المستشارون أحد نوعين من المخاطر أو كليهما - انتهاكات القانون وتلك التي تشكل خطرًا مباشرًا على الحياة أو الصحة - فقد لا تكون المنظمة قادرة على الاحتفاظ بسلطة اتخاذ القرار فيما يتعلق بما يجب القيام به بشأن الخطر و متى تفعل ذلك.

                                                  يمكن للمستشارين الحكوميين تقديم المساعدة في تحديد ما إذا كانت المنظمة تمتثل للوائح والمعايير أم لا. هذا تركيز ضيق للغاية وله العديد من نقاط الضعف ، كما أشار بيترز (1978) في مقالته "لماذا يعتمد الأحمق فقط على معايير السلامة": "بالنسبة لأولئك الذين يعرفون القليل عن السلامة ، يبدو من المعقول والمعقول توقع أن وجود معايير سلامة جيدة ومطابقة كافية لتلك المعايير يجب أن يكون تدبيراً كافياً لضمان السلامة ". يقترح بيترز أن مثل هذا التوقع ليس فقط عن طريق الخطأ ، ولكن أيضًا أن الاعتماد على المعايير سيقوض الأنشطة المهنية اللازمة لتقليل الخسارة.

                                                  استشارات خاصة

                                                  مع المستشار الخاص ، سواء كان فردًا مستقلاً أو موظفًا في شركة استشارية ، بدوام كامل أو جزئي ، لا توجد متطلبات إبلاغ إلزامية. لا يتعين على المستشار الخاص الالتزام بتكليفات نظام الإحالة المطلوب ؛ العلاقة بشكل صارم بين المنظمة والمستشار الفردي. نطاق الاستشارة محدود ، حيث يمكن "للعميل" التحكم بشكل مباشر جدًا في تركيز أنشطة الاستشاري. وبالتالي فإن الشيء الوحيد الذي يجب أن يقلق العميل بشأنه هو ما إذا كان المستشار مؤهلًا أم لا في المجالات التي تتطلب المساعدة وما إذا كان يتم الحكم على الرسوم على أنها عادلة أم لا. يسرد الشكل 2 بعض الوظائف الأساسية للمستشار الإداري.

                                                  الشكل 2. الوظائف الأساسية للاستشاري الإداري

                                                  PRO02FE

                                                  ليبيت (1969) ، الذي كتب على نطاق واسع عن عملية الاستشارات ، حدد ثمانية أنشطة استشارية محددة:

                                                    1. يساعد الإدارة في فحص المشكلات التنظيمية (على سبيل المثال ، تنظيم اجتماع إداري لتحديد المشكلة في العلاقات بين الموظفين في المنزل والميدان)
                                                    2. يساعد الإدارة في فحص مساهمة الحوار المناسب في هذه المشكلات (على سبيل المثال ، فيما يتعلق بمشاكل المنزل والمكتب الميداني ، يستكشف مع الإدارة كيف يمكن أن يؤدي مؤتمر حول كتل الاتصال إلى حل المشكلات)
                                                    3. يساعد في فحص الأهداف طويلة وقصيرة المدى لإجراء التجديد (على سبيل المثال ، إشراك الإدارة في تحسين الأهداف وفي تحديد الأهداف)
                                                    4. يستكشف ، مع الإدارة ، بدائل لخطط التجديد
                                                    5. يطور ، مع الإدارة ، خطط التجديد (على سبيل المثال ، بناءً على الأهداف ، يعمل مع فريق عمل لتطوير عملية ذات تقييم داخلي بدلاً من مجرد تقديم خطة مطورة بشكل مستقل إلى الإدارة للموافقة عليها)
                                                    6. يستكشف الموارد المناسبة لتنفيذ خطط التجديد (على سبيل المثال ، يزود الإدارة بمجموعة متنوعة من الموارد داخل وخارج المنظمة ؛ يجب أن يساعد محفز التجديد الإدارة على فهم ما يمكن أن يساهم به كل مورد في حل المشكلات بفعالية)
                                                    7. يوفر الاستشارات للإدارة بشأن تقييم ومراجعة عملية التجديد (على سبيل المثال ، يجب أن يكون التقييم من حيث حل المشكلات ؛ العمل مع الإدارة ؛ يجب أن يقوم محفز التجديد بتقييم الوضع الحالي للمشكلة ، بدلاً من التحقق مما إذا كان قد تم تنفيذ أنشطة معينة أم لا )
                                                    8. يستكشف مع الإدارة خطوات المتابعة الضرورية لتعزيز حل المشكلات والمخرجات من عملية التجديد (على سبيل المثال ، يشجع الإدارة على النظر في الآثار المترتبة على الخطوات المتخذة حتى الآن ، وتقييم الوضع الحالي للمنظمة من حيث الإجراءات الأخرى التي قد تكون ضرورية لمتابعة تنفيذ عملية التجديد).

                                                                   

                                                                  حدد Lippit (1969) أيضًا خمسة مواقف مختلفة يمكن للمستشارين تبنيها مقابل احتياجات عملائهم (الشكل 3).

                                                                  الشكل 3. خمسة نهج استشاري

                                                                  PRO03FE

                                                                  اختيار استشاري

                                                                  عند اختيار خبير استشاري ، يتم اقتراح عملية مثل تلك الواردة في الشكل 4.

                                                                  الشكل 4. اختيار استشاري

                                                                  PRO04FE

                                                                  ما إذا كان يجب استخدام مستشار أم لا ، وأي واحد يستخدم ، يجب أن يتم تحديده من خلال احتياجات المستخدم المحددة وأنواع المهارات والمعرفة التي يجب أن يقدمها الاستشاري لمساعدة حقيقية. بعد ذلك ، قد يبدو من المنطقي البحث عن أفراد أو مجموعات لديها تلك الأنواع من المهارات والمعرفة. قد يتقرر أنه نتيجة لهذه العملية ، يمكن إنجاز المهمة دون مساعدة خارجية ؛ على سبيل المثال ، لتحديد المهارات المطلوبة داخليًا وتطبيق تلك المهارات على مشاكل السلامة المحددة. على العكس من ذلك ، قد يتقرر الذهاب إلى الخارج للحصول على المهارات اللازمة.

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                  تقييم أداء الاستشاري

                                                                  بعد العمل مع الاستشاريين لفترة من الوقت ، يمكن للشركة أن تحكم على أدائها الفردي وقيمتها للمؤسسة بشكل أكثر دقة (الشكل 5). نتيجة للتحليل الذي قدمه الاستشاري ، يمكن التوصل إلى استنتاج مفاده أنه ربما يمكن القيام بما تبقى من الوظيفة ، أو وظيفة مماثلة ، باستخدام الموارد الداخلية. تقوم العديد من الشركات بهذا الآن ، ويتجه المزيد إليه ، في كل من مجالات الأمان وعدم الأمان.

                                                                  الشكل 5. تقييم أداء الاستشاري

                                                                  PRO05FE

                                                                  مناهج حل المشكلات

                                                                  ألبرت ، في كتابه ، كيف تكون مستشارًا إداريًا خاصًا بك (1978), يقترح أن هناك أربعة أنواع مختلفة من أساليب حل مشكلات الإدارة الداخلية:

                                                                    • لتوظيف مستشار داخلي بدوام كامل
                                                                    • لوضع شخص ما في مهمة خاصة على أساس مؤقت
                                                                    • لإنشاء فريق عمل للعمل على حل مشكلة ما
                                                                    • التعاون بين مستشار خارجي ومستشار داخلي.

                                                                           

                                                                          علاوة على ذلك ، يقترح ألبرت أنه بغض النظر عن النهج الذي يتم اختياره ، يجب اتباع هذه القواعد الأساسية لتحقيق النجاح:

                                                                            • احصل على الدعم الكامل من الإدارة العليا.
                                                                            • إثبات السرية.
                                                                            • كسب قبول وحدات التشغيل.
                                                                            • تجنب سياسات الشركة.
                                                                            • تقرير إلى مستوى عال.
                                                                            • ابدأ ببطء وحافظ على الموضوعية.

                                                                                       

                                                                                      الرجوع

                                                                                      عرض 8177 مرات آخر تعديل يوم السبت 30 يوليو 2022 01:54

                                                                                      "إخلاء المسؤولية: لا تتحمل منظمة العمل الدولية المسؤولية عن المحتوى المعروض على بوابة الويب هذه والذي يتم تقديمه بأي لغة أخرى غير الإنجليزية ، وهي اللغة المستخدمة للإنتاج الأولي ومراجعة الأقران للمحتوى الأصلي. لم يتم تحديث بعض الإحصائيات منذ ذلك الحين. إنتاج الطبعة الرابعة من الموسوعة (4). "

                                                                                      المحتويات

                                                                                      مراجع برامج السلامة

                                                                                      ألبرت ، ك. 1978. كيف تكون مستشارًا إداريًا خاصًا بك. نيويورك: ماكجرو هيل.

                                                                                      الجمعية الأمريكية لمهندسي السلامة (ASSE). 1974. دليل مستشاري السلامة. أوكتون ، إلينوي ، الولايات المتحدة: ASSE.

                                                                                      نقابة المهندسين الاستشاريين الإداريين. 1966. الممارسات المهنية في الاستشارات الإدارية. نيويورك: رابطة مهندسي الإدارة الاستشاريين.

                                                                                      طائر ، FE. 1974. دليل الإدارة للسيطرة على الخسارة. أتلانتا: مطبعة المعهد.

                                                                                      برونينغ ، جي سي. 1989. الحوافز تعزز الوعي بالسلامة. احتل Haz 51: 49-52.

                                                                                      مراكز السيطرة على الأمراض والوقاية منها (CDC). 1988. إرشادات لتقييم أنظمة المراقبة. MMWR 37 (ملحق رقم S-5). أتلانتا: مركز السيطرة على الأمراض.

                                                                                      فوكس ، دي كيه ، بي إل هوبكنز ، دبليو كيه أنجر. 1987. الآثار طويلة المدى لاقتصاد العملة الرمزية على أداء السلامة في التعدين المكشوف. تطبيق J App Behav Anal 20: 215-224.

                                                                                      جيلر ، إس. 1990. في Bruening ، JC. تشكيل مواقف العمال تجاه السلامة. احتل Haz 52: 49-51.

                                                                                      جيبسون ، جي. 1961. مساهمة علم النفس التجريبي في صياغة مشكلة السلامة: موجز للبحث الأساسي. في المناهج السلوكية لأبحاث الحوادث. نيويورك: جمعية مساعدة الأطفال المعوقين.

                                                                                      جوردون ، جي. 1949. وبائيات الحوادث. Am J Public Health 39 ، أبريل: 504-515.

                                                                                      جروس ج. 1989. Das Kraft-Fahr-Sicherheitsprogramm. Personalführung 3: 246-249.

                                                                                      هادون ، دبليو ، الابن 1973. أضرار الطاقة والاستراتيجيات العشر للتدابير المضادة. J Trauma 13: 321–331.

                                                                                      هادون و W و EA Suchman و D Klein. 1964. بحوث الحوادث: الأساليب والنهج. نيويورك: هاربر ورو.

                                                                                      Harano و RM و DE Hubert. 1974. تقييم لبرنامج الحوافز الجيدة للسائق في كاليفورنيا. تقرير رقم 6. ساكرامنتو: قسم الطرق السريعة بكاليفورنيا.

                                                                                      كوماكي ، جي كي دي بارويك و إل آر سكوت. 1978. نهج سلوكي للسلامة المهنية: تحديد وتعزيز الأداء الآمن في مصنع تصنيع الأغذية. تطبيق J Psy 63: 434-445.

                                                                                      لاثام ، جي بي و جي جي بالديس. 1975. الأهمية العملية لنظرية لوك لتحديد الهدف. تطبيق J Psy 60: 122-124.

                                                                                      Lippit ، G. 1969. تجديد المنظمة. نيويورك: Meredith Corp.

                                                                                      McAfee و RB و AR Winn. 1989. استخدام الحوافز / التغذية المرتدة لتعزيز السلامة في مكان العمل: نقد للأدبيات. J Saf Res 20: 7-19.

                                                                                      بيترز ، جي 1978. لماذا يعتمد الأحمق فقط على معايير السلامة. الأستاذ صاف مايو 1978.

                                                                                      بيترز ، ر. 1991. استراتيجيات لتشجيع حماية الذات الموظف السلوك. J Saf Res 22: 53-70.

                                                                                      روبرتسون ، ل. 1983. الإصابات: الأسباب واستراتيجيات المكافحة والسياسة العامة. ليكسينغتون ، ماساتشوستس ، الولايات المتحدة: كتب ليكسينغتون.

                                                                                      Starr، C. 1969. المنافع الاجتماعية مقابل المخاطر التكنولوجية. ما الذي يرغب مجتمعنا في دفعه مقابل السلامة؟ Science 165: 1232-1238.

                                                                                      ستراتون ، ج. 1988. الحوافز منخفضة التكلفة تزيد من وعي الموظفين بالسلامة. احتلوا الصحة في آذار (مارس): 12-15.

                                                                                      Suokas، J. 1988. دور تحليل السلامة في الوقاية من الحوادث. الشرج الحادث السابق 20 (1): 67-85.

                                                                                      Veazie و MA و DD Landen و TR Bender و HE Amandus. 1994. بحوث وبائية عن مسببات إصابات العمل. Annu Rev Publ Health 15: 203 - 221.

                                                                                      وايلد ، جي جي إس. 1988. حوافز القيادة الآمنة وإدارة التأمين. في كاليفورنيا أوزبورن (محرر) ، تقرير التحقيق في تعويض حوادث السيارات في أونتاريو. المجلد. ثانيًا. تورنتو: طابعة كوين في أونتاريو.