يجب أن يعكس تنفيذ برنامج السلامة طبيعته باعتباره أحد الاهتمامات العادية اليومية للإدارة العامة. تشكل الحاجة إلى المعلومات لاتخاذ القرار في جميع المراحل وللتواصل بين جميع مستويات المؤسسة الأساس للتنفيذ الناجح لمثل هذا البرنامج.
المستوى التنفيذي
في البداية ، سيتطلب إدخال برنامج سلامة جديد أو معدل موافقة الإدارة العليا ، التي قد تعتبره قرارًا للتكلفة / المنفعة يتم اتخاذه في ضوء التنافس على الموارد من أماكن أخرى في المؤسسة. إن الرغبة في تقليل الأضرار والألم والمعاناة في مكان العمل من خلال تنفيذ برنامج السلامة ستخفف من خلال قدرة المنظمة على الحفاظ على مثل هذا الجهد. ستتطلب قرارات الإدارة المستنيرة ثلاثة عناصر:
- وصفًا واضحًا للبرنامج ، والذي يحدد بشكل كامل النهج المقترح
- تقييم تأثير البرنامج على عمليات الشركة
- تقدير لتكاليف التنفيذ مع توقع الفوائد التي يحتمل تحقيقها.
سيكون الاستثناء الوحيد لذلك هو عندما يكون هناك برنامج أمان مفوض بموجب اللوائح ويجب وضعه من أجل البقاء في العمل.
في المسعى الأخير ، من المفيد إضافة تقدير لـ صحيح تكاليف سجل السلامة الحالي للمؤسسة ، بالإضافة إلى تلك التكاليف التي يغطيها التأمين المباشر أو المصاريف المباشرة من الجيب. من المرجح أن تكون التكاليف غير المباشرة كبيرة في جميع الحالات ؛ تشير تقديرات الحوادث الخطيرة في المملكة المتحدة إلى أن التكاليف الحقيقية (التي تتحملها مؤسسة ما كتكاليف غير مباشرة) تتراوح من عاملين إلى ثلاثة إلى عشرة أضعاف تكاليف التأمين الفعلية المباشرة. في تلك البلدان التي تتطلب تأمينًا إلزاميًا ، ستختلف التكلفة ، وبالتالي المدخرات ، بشكل كبير اعتمادًا على البيئة الاجتماعية لكل دولة على حدة. من المرجح أن تكون تكاليف التأمين في البلدان التي يُطلب فيها من شركات التأمين تغطية التكاليف الطبية وإعادة التأهيل بالكامل ، مثل الولايات المتحدة ، أعلى من تلك الموجودة في البلدان التي يكون فيها علاج العامل المصاب جزءًا من العقد الاجتماعي. الطريقة المثلى للتأكيد على أهمية هذه الخسائر هي تحديد الإنتاج السنوي المطلوب لتوليد الإيرادات ضائع في دفع ثمن هذه الخسائر. يتوافق هذا إلى حد كبير مع المفهوم القائل بأنه على الرغم من أن الشركة يجب أن تتحمل بالضرورة مخاطر ممارسة الأعمال التجارية ، إلا أنها يجب أن تكون كذلك إدارة هذه المخاطر من أجل تقليل الخسائر وتحسين أدائها المالي.
مستوى الإدارة
بعد القبول على مستوى الإدارة العليا ، يجب تشكيل فريق تنفيذ لتطوير الإستراتيجية والخطة لتقديم برنامج خطة التنفيذ. من المرجح أن يكون مثل هذا النهج أكثر فاعلية من النهج الذي ينقل مسؤولية السلامة إلى فرد معين كمهندس سلامة. سيختلف حجم ومستوى مشاركة فريق التنفيذ هذا على نطاق واسع ، اعتمادًا على المؤسسة والبيئة الاجتماعية. ومع ذلك ، فإن المدخلات ضرورية على الأقل من أولئك المسؤولين عن العمليات والموظفين وإدارة المخاطر والتدريب ، بالإضافة إلى الممثلين الرئيسيين لمجموعات الموظفين الذين سيتأثرون بالبرنامج. من المحتمل أن يكتشف فريق من هذا التكوين التعارض المحتمل (على سبيل المثال ، بين الإنتاج والسلامة) في وقت مبكر من العملية ، قبل أن يتم إصلاح المواقف والمواقف ، وكذلك الإجراءات والأجهزة والمعدات. في هذه المرحلة ، من المرجح أن يوفر التعاون ، بدلاً من المواجهة ، فرصة أفضل لحل المشكلات. يجب أن تكون مخرجات هذا الفريق وثيقة تحدد وجهة نظر الشركة للبرنامج ، والعناصر الرئيسية للبرنامج ، والجدول الزمني للتنفيذ ومسؤوليات المشاركين.
يجب توخي الحذر لضمان أن يكون الالتزام التنفيذي واضحًا بشكل خاص للمديرين على المستوى التشغيلي الذي يمكن فيه تنفيذ برنامج السلامة. ربما تكون أهم طريقة لتحقيق ذلك هي إنشاء شكل من أشكال رد المبالغ المدفوعة ، أو تخصيص التكاليف الحقيقية لحادث ما مباشرة إلى هذا المستوى من الإدارة. يجب أن تتجنب الإدارة افتراض التكاليف الطبية والتعويضات (أو تكاليف التأمين المرتبطة بها) كمصروفات عامة للشركة. يجب أن يكون لمدير الوحدة ، المعني بالرقابة المالية اليومية للمنظمة ، التكاليف الحقيقية لبرامج السلامة غير الكافية التي تظهر في نفس الميزانية العمومية مثل تكاليف الإنتاج والتطوير. على سبيل المثال ، لن يتمكن مدير الوحدة في مؤسسة يتم فيها تسجيل جميع تكاليف تعويضات العمال كمصروفات عامة للشركة ، من تبرير إنفاق الموارد لإزالة خطر شديد الخطورة يؤثر على عدد قليل من العمال. يمكن أن تحدث هذه الصعوبة على المستوى المحلي ، على الرغم من حقيقة أن مثل هذه النفقات يمكن أن تؤدي إلى وفورات كبيرة على مستوى الشركة. من الضروري أن يتحمل المديرون المسؤولون عن تصميم وعمليات مكان العمل العبء الأكبر أو جني الفوائد المترتبة على برنامج السلامة الذي يتحملون مسؤوليته.
مستوى المشرف
المشرف مسؤول عن فهم ونقل وضمان الامتثال للأهداف الإدارية لبرنامج السلامة. ستعالج برامج السلامة الناجحة مسألة تثقيف وتدريب المشرفين على هذه المسؤولية. على الرغم من استخدام مدربين سلامة خاصين في بعض الأحيان في تثقيف العمال ، يجب أن يكون المشرف مسؤولاً عن هذا التدريب وعن مواقف العمال. على وجه الخصوص ، يرى المشرفون المطلعون أن مسؤوليتهم تشمل منع الأعمال غير الآمنة وإظهار مستوى عالٍ من عدم التسامح مع الظروف غير الآمنة في مكان العمل. يتم قبول التحكم في عملية التصنيع كمسؤولية رئيسية للمشرفين ؛ إن تطبيق مثل هذا التحكم سيحقق فوائد أيضًا في تقليل الأضرار والإصابات غير المقصودة. بغض النظر عما إذا كانت وظيفة السلامة مزودة بموظفي السلامة أو اللجان المشتركة لإدارة العمال أو الاستشاريين ، فإن المسؤولية اليومية عن التشغيل الآمن والخالي من الأخطاء للعملية يجب أن تكون مكونًا مكتوبًا في الوصف الوظيفي للمشرفين.
مستوى العامل
في بداية القرن ، تم التركيز بشكل أساسي على أداء العمال بأمان على التعزيز السلبي. تم وضع القواعد ، وكان من المتوقع أن يتبع العمال هذه القواعد دون شك ، وانتهاك القواعد أخضع العامل لإجراءات تأديبية. مع أماكن العمل المعقدة بشكل متزايد ، وأنظمة الإدارة المرنة والتوقعات الاجتماعية المتزايدة للقوى العاملة ، تم الكشف عن أوجه القصور والالتزامات لهذا النهج. لا يقتصر الأمر على الساحة العسكرية حيث يبدو أن المرونة والمسؤولية على المستوى المحلي عنصران حيويان للوحدات عالية الأداء. وقد أدى هذا النهج إلى زيادة الاعتماد على التعزيز الإيجابي وتمكين القوى العاملة ، مع ما يصاحب ذلك من متطلبات التعليم والفهم. يعكس هذا التوجه في السلامة الاتجاه العالمي للعمال للبحث عن تحسينات في جودة الحياة العملية وتطوير مجموعات العمل ذاتية التوجيه.
خطة مطروحة
ستحدد العناصر الرئيسية لبرنامج السلامة متطلبات التعرف على الأساس المفاهيمي للبرنامج ، وتطوير مهارات أمان محددة وتنفيذ أدوات القياس. سيتم تعيين المسؤوليات لأشخاص معينين ضمن برنامج مرحلي عند نقطة التقديم. ستكون نهاية عملية النشر هي إنشاء نظام قياس ، أو تدقيق برنامج السلامة ، من أجل تقييم الأداء المستمر للبرنامج. يجب تحديد الاتصالات المناسبة بشكل صريح في الخطة. في العديد من الثقافات ، تتعايش اللهجات واللغات المتعددة في مكان العمل. وفي بعض الثقافات ، لا يجوز للقوى العاملة استخدام لهجة أو لغة "إدارية". تتضمن هذه المشكلة استخدام المصطلحات والمختصرات في التواصل بين المجموعات. قد تؤدي مشاركة العمال في تصميم النشر إلى تجنب أوجه القصور هذه ، وتؤدي إلى حلول مثل الإرشادات والإرشادات متعددة اللغات ، واستخدام أوسع للرموز والرسوم التوضيحية ، واختيار لغة بسيطة. سينتج عن النهج الأوسع لمشاركة العمال في الخطة فوائد من حيث "الشراء" وقبول أهداف الخطة ونُهجها.
يجب تكرار عملية المراجعة أو تدقيق برنامج السلامة على أساس منتظم (سنوي) وستشكل الأساس لخطط متجددة لمدة 3 سنوات (أو دورية). ستحدد هذه الخطط الاتجاه المستقبلي للبرنامج وتوفر قوة دافعة للتحسين المستمر ، حتى في مواجهة أنظمة الإنتاج والعمليات المتغيرة.
التطوير الدائم
لا تظل برامج السلامة الناجحة ثابتة ، ولكنها تتغير لتعكس التغييرات في كل من البيئات الاجتماعية والشركات. وبالمثل ، تتجنب البرامج الناجحة الأهداف الدرامية ولكن غير القابلة للتحقيق. بدلاً من ذلك ، فلسفة التحسين المستمر والمعايير الصاعدة باستمرار هي نهج رئيسي. تعد الخطة المتجددة السنوية لمدة 3 سنوات طريقة جيدة لتحقيق ذلك. في كل عام ، تحدد الخطة أهدافًا وتقديرات عامة فيما يتعلق بالتكاليف والفوائد المحتملة التي سيتم تطويرها خلال فترة الثلاث سنوات القادمة. سيوفر هذا تلقائيًا للتكيف والتحسين المستمر. نظرًا لأنه يتعين على الإدارة مراجعة مثل هذه الخطط كل عام ، فستكون الفائدة الإضافية هي أن أهداف وظيفة السلامة تتماشى باستمرار مع أهداف الشركة.
وفي الختام
يجب أن يعكس تنفيذ برنامج السلامة كونه جزءًا لا يتجزأ من إدارة المؤسسة. يعتمد النجاح على تحديد مسؤوليات مستويات الإدارة المختلفة بوضوح. من المرجح أن تؤدي مشاركة العمال في برنامج التنفيذ ، ولا سيما خطة التنفيذ ، إلى فوائد في التبني الواسع للخطة. خطة التنفيذ هي وثيقة تحدد الأنشطة الضرورية وتوقيت تلك الأنشطة والمسؤولية عن تنفيذ كل نشاط. يجب وصف مكونات كل نشاط - سواء التدريب أو تطوير إجراءات العمل أو التعليم - بطريقة لا لبس فيها لجميع مستويات المؤسسة. تتمثل المرحلة الأخيرة في خطة التنفيذ في ضمان إمكانية حدوث دورة تحسين مستمرة من خلال تثبيت تدقيق برنامج السلامة على أساس سنوي على الأقل.