الاثنين، أبريل 04 2011 20: 53

تعزيز السلامة

قيم هذا المقال
(الاصوات 2)

الهدف من تعزيز السلامة هو حث الموظفين على تحسين سلوكهم الوقائي وسلوك زملائهم في العمل ، ودعم أهداف السلامة المعلنة للمؤسسة. تشمل أهداف تعزيز السلامة زيادة الوعي بالسلامة على جميع المستويات التنظيمية وتأكيد تعزيز سلامة الموظفين كأولوية عليا للإدارة.

تعتمد الفعالية النهائية لأي برنامج أو نشاط ترويجي بشكل مباشر على مدى جودة إدارة المنظمة لبرنامج السلامة الخاص بها. يمكن أن يلعب تعزيز السلامة دورًا مهمًا في تحسين السلامة في مكان العمل عند وجود ممارسة سليمة لإدارة المخاطر في جميع مراحل التشغيل ، بما في ذلك تخطيط المرافق ، وتصميم الآلات ، وتدريب الموظفين والإشراف عليهم ، ومعدات الحماية الشخصية ، وصيانة البيئة ، والتدبير المنزلي ، والاستجابة للطوارئ وإعادة التأهيل.

بغض النظر عن مدى فعالية وكفاءة نظام تعزيز السلامة في تغيير مواقف الموظفين وسلوكهم ، فإنه يتطلب دعمًا إداريًا في شكل قيادة والتزام واضحين. يعد هذا الشرط شرطًا أساسيًا للترقية الناجحة ، سواء كانت تركز على الإنتاج أو جودة المنتج أو سلامة الموظفين وصحتهم. إنها أيضًا السمة الثابتة التي تميز جميع برامج السلامة الناجحة ، بغض النظر عن مدى اختلاف تفاصيلها.

تحفيز الموظف

يرتبط تعزيز السلامة بشكل مباشر بمفهوم التحفيز ، والذي كان موضوع قدر كبير من البحث. هناك جدل حول كيف ولماذا يتم "تحفيز" الناس إما لتبني سلوكيات جديدة أو تغيير السلوكيات القديمة. تتعلق القضية المركزية بالعلاقة بين المواقف والسلوك. هل يجب أن يأتي تغيير الموقف قبل تغيير السلوك؟ هل يمكن أن يوجد تغيير السلوك دون تغيير الموقف؟ هل تغيير الموقف يتوقع تغير السلوك؟ هل يؤدي تغيير السلوك إلى تغيير الموقف؟

الإجابات على هذه الأسئلة غير مؤكدة. هناك من يصر على أن الدافع يتم تحقيقه بشكل أفضل من خلال تغيير السلوك الخارجي وحده ، بينما يشعر الآخرون أن الموقف الداخلي أو التغيير المعرفي يجب أن يكون جزءًا من عملية تغيير السلوك. وقد أثر كل من وجهتي النظر هذه على سلوك تعزيز السلامة.

على الرغم من أنه لا يمكن ملاحظته بشكل مباشر ، يمكن الاستدلال على الدافع من التغييرات في السلوك والمواقف. ثلاثة متغيرات تحدد الدافع هي كما يلي:

  • اتجاه السلوك يتطلب تحديد الأهداف وتوفير التدريب أو التعليم اللازمين لتحقيقها.
  • شدة العمل ينطوي على إدراك وتقوية السلوك وتغيير المواقف في المقام الأول من خلال التعزيز والتغذية الراجعة.
  • استمرار الجهد يتضمن إجراء تغييرات دائمة في السلوك والمواقف المرغوبة في جميع جوانب أداء الموظف.

نماذج تعزيز السلامة

تصف أدبيات السلامة مجموعة متنوعة من نظريات وطرق تعزيز السلامة التي تعالج كل من المتغيرات التحفيزية ؛ من بين هؤلاء ، أظهر نموذجان القدرة على تحسين أداء السلامة. واحد، إدارة سلوك المنظمة (OBM) ، يركز على تعديل السلوك وتطبيق أساليب التحكم في السلوك التي طورها BF Skinner. الأخرى، إدارة الجودة الشاملة (TQM) ، يركز على تعديل العملية وتطبيق مبادئ مراقبة الجودة التي طورتها WE Demming.

تم تأسيس تعديل السلوك على أساس أن أسباب السلوك بيئية بطبيعتها. وفقًا لذلك ، يمكن التنبؤ بالسلوك والتحكم فيه من خلال دراسة التفاعل بين الأفراد وبيئاتهم. تتطلب هذه المعرفة تحديد ثلاثة شروط:

  1. سوابق السلوك - أي المناسبة التي تحدث فيها الاستجابة
  2. السلوك أو الإجراء الذي يحدث
  3. العواقب التي تعزز السلوك أو الفعل.

يتطلب تحسين الجودة "ثبات الغرض" أو الالتزام من قبل كل من الموظفين والإدارة لجعل جودة المنتج والخدمة المحسنة أولوية مؤسسية. يعتمد تعديل الموقف هذا على قرار إداري واعي للقيام بكل ما يلزم لجعل رؤية تحسين الجودة حقيقة واقعة. أهداف تحسين الجودة أوسع نطاقا وأساليب تحقيقها أقل اتساقا من تلك الخاصة بتعديل السلوك. إنهم يهتمون أكثر بتغيير أو حتى إزالة العمليات الكلية من تعديل السلوكيات الفردية.

كما هو مبين في الجدول 1 ، كلا النموذجين يستجيبان للمتغيرات والإجراءات الداعمة التي يتطلبها الدافع. ومع ذلك ، تختلف النماذج حول تأكيدات السلامة المستخدمة لتحفيز الموظفين. ونتيجة لذلك ، فإنها تختلف من حيث كفاءتها في تلبية متطلبات المتغيرات التحفيزية الثلاثة.

الجدول 1. نماذج إدارة الجودة الشاملة مقابل نماذج إدارة الجودة الشاملة لتحفيز الموظفين

متغير تحفيزي

دعم العمل

التركيز على السلامة

 
   

OBM

إدارة الجودة الشاملة

اتجاه السلوك

حدد الأهداف.
يؤمن التدريب.

السلوك
تدريب على السلوك

المواقف / السلوك
تعليم العملية

شدة العمل

إعطاء التعزيز.
الحفاظ على التغذية الراجعة.

حدوث السلوك
بيانات السلوك

تحسين العملية
مؤشرات التشغيل

استمرار الجهد

التزام الموظف.
إدارة الالتزام.

تغيير السلوك
تغيير النمط

تحسن مستمر
التغيير الثقافي

 

نموذج OBM

اتجاه السلوك

عادة ما تكون أهداف السلامة في العوائق المكشوفة ضيقة النطاق وتركز على زيادة حدوث سلوكيات آمنة محددة ، وبالتالي تقليل حدوث الأفعال غير الآمنة. يمكن استخدام المصادر التالية لتحديد الأفعال أو السلوكيات غير الآمنة كأهداف للمراقبة والتقليل في نهاية المطاف:

  • تحليل التحقيقات في الحوادث وسجلات السلامة ذات الصلة
  • مقابلات مع الموظفين على جميع المستويات للحصول على بيانات عن الأحداث غير المبلغ عنها والمخاطر وما إلى ذلك
  • مراقبة عمليات التفتيش على السلامة الداخلية.

 

بناءً على المعلومات الواردة من هذه المصادر ، يُطلب من الموظفين المساعدة في وضع قائمة بالسلوكيات ذات الأولوية التي يُنظر إليها على أنها ضرورية لتحسين أداء السلامة. تم إنشاء نظام مراقبة لتتبع حدوث هذه السلوكيات الحرجة ، ويتم تدريب المراقبين ووضع جدول زمني للمراقبة. ثم يتم ملاحظة حدوث السلوكيات ذات الأولوية خلال فترة ما قبل التدخل. توفر هذه المرحلة من عملية تعريف المشكلة بيانات أساسية يمكن على أساسها قياس نجاح عملية تعديل السلوك. تنبه هذه البيانات الموظفين أيضًا إلى وجود سلوك غير آمن في مكان العمل.

ثم يتعرض الموظفون للتدريب الذي يغطي السلوكيات التي يتعين ممارستها ، ويقدم إرشادات أداء السلوك الآمن ، ويسمح بالتغذية الراجعة السلوكية. على سبيل المثال ، يُعرض على العمال أحيانًا شرائح أو أشرطة فيديو للممارسات الآمنة وغير الآمنة ، تليها مناقشة. في هذا الوقت ، يتم عرض البيانات الأساسية لهم أيضًا ويتم تشجيعهم على تحسين أدائهم للسلوكيات الآمنة الحرجة. يتم نشر البيانات ، غالبًا في شكل مخطط ، في المصنع للتحضير للمراحل اللاحقة من برنامج OBM. يتم تنفيذ أنشطة المراقبة والاعتراف على أساس مستمر من قبل المشرفين أو زملاء العمل المدربين. حسب الاقتضاء ، تتم إضافة عناصر أداء السلامة الوظيفية الجديدة إلى التدريب وتصبح جزءًا من البرنامج.

شدة العمل

يستخدم OBM كلاً من التعزيز الفردي وردود الفعل الجماعية لتعديل السلوك. يحدث التعزيز على مستوى الموظف الفردي في شكل مدح لفظي أو أنواع أخرى من التقدير عندما يُرى عرض لسلوك السلامة في مكان العمل. يتم أيضًا توصيل التعليقات حول مستوى سلوك السلامة الذي أبدته المجموعة في جميع أنحاء البرنامج.

يمكن استخدام أنواع مختلفة من المكافآت لتعزيز السلوك ، مثل ما يلي:

  • الحوافز المالية الفردية (على سبيل المثال ، الجوائز النقدية والرموز المميزة لشراء السلع الاستهلاكية)
  • الثناء وردود الفعل (على سبيل المثال ، معرفة النتائج وملاحظات التهنئة والتعليقات الإيجابية)
  • مسابقات الفريق ، والتي قد تنطوي على استخدام الجوائز النقدية.

 

غالبًا ما يتم استخدام المكافآت معًا ، لذلك من الصعب جدًا عزل تأثير أي نوع فردي من التعزيزات. ومع ذلك ، من الواضح أن الاستجابات الإيجابية للسلوك الآمن تزيد من حدوثه.

يشمل التعزيز أيضًا تعليقات جماعية حول أداء السلامة ، والتي غالبًا ما تأخذ شكل منحنيات التعلم أو المخططات الشريطية التي تتبع النسبة المئوية للسلوكيات الآمنة التي تمت ملاحظتها خلال فترة التدخل. يتم عرض هذه المعلومات بشكل بارز حتى تكون مجموعة العمل على علم بالتقدم. تميل هذه المعرفة إلى الحفاظ على أداء مجموعة العمل الآمن وتحفيز الجهود المستقبلية للتحسين.

في نموذج OBM ، يتطلب التعزيز وردود الفعل برنامجًا مستمرًا للملاحظة السلوكية. تتيح هذه الحالة التواصل الإيجابي على الفور عند رؤية سلوكيات آمنة أو عندما تتطلب الممارسات غير الآمنة تصحيحًا. على الرغم من أن تعديل السلوك يشدد على التعزيز الإيجابي بدلاً من الانضباط ، فإن مؤيديه يدركون أن التوبيخ أو الإجراءات المكروهة الأخرى قد تكون ضرورية في مواقف معينة. كلما كان ذلك ممكنًا ، يجب تجنب هذه الخطوات لأن آثارها عادة ما تكون قصيرة الأجل وقد تقلل من التزام الموظف بالبرنامج الكلي.

استمرار الجهد

تعتمد فعالية OBM في الحفاظ على تغيير السلوك على المراقبة المستمرة وتعزيز سلوكيات آمنة محددة حتى تصبح معززة ذاتيًا وجزءًا معتادًا من النشاط الوظيفي للموظف. تكمن قوة OBM في إنشاء نظام قياس يسمح للشركة بمراقبة السلوكيات الحرجة والتحكم فيها باستمرار. لتحقيق النجاح على المدى الطويل ، يجب أن يصبح استخدام نظام القياس هذا جزءًا من أسلوب إدارة المؤسسة.

ليس هناك شك في أن نهج OBM ينتج نتائج إيجابية ويفعل ذلك بسرعة نسبيًا. تظهر معظم الدراسات أن استخدام التعزيز الإيجابي ، في شكل حوافز أو ملاحظات ، يعزز السلامة و / أو يقلل الحوادث في مكان العمل ، على المدى القصير على الأقل. في المقابل ، لم يتم إثبات طول عمر تغيير السلوك كما أنتجته إجراءات OBM بشكل كامل من خلال البحث. في الواقع ، معظم الدراسات التي أجريت قصيرة الأمد (أقل من سنة واحدة). أثار هذا الموقف تساؤلات حول استمرار تأثيرات علاج OBM ، على الرغم من أن دراستين لتقنيات OBM ، أجريت إحداهما في الولايات المتحدة والأخرى في فنلندا ، أبلغت عن بعض الآثار الإيجابية طويلة المدى.

في الولايات المتحدة ، أدى استخدام نظام مكافأة الطوابع التجارية إلى تحسين أداء السلامة في اثنين من مناجم الفحم لأكثر من عشر سنوات. في هذه الدراسة ، حصل الموظفون على طوابع للعمل دون إصابات ضائعة ، ولعدم تواجدهم في مجموعات عمل للإصابة بالوقت الضائع ، ولعدم مشاركتهم في حوادث إتلاف المعدات ، وتقديم اقتراحات السلامة التي تم تبنيها ، وللحوادث أو الإصابات غير العادية سلوك وقائي. إلى جانب نظام منح الرمز المميز ، تلقى العمال تدريبًا مكثفًا خلال فترة خط الأساس ، بهدف تحفيز السلوك الآمن والحفاظ على ظروف عمل آمنة. تم اعتبار هذا النشاط التدريبي مهمًا جدًا للتحسينات التي تم الحصول عليها.

في فنلندا ، تم تحقيق تحسينات كبيرة في مجال التدبير المنزلي في حوض بناء السفن خلال برنامج من ثلاث مراحل يضم ملاحظات إلى رؤساء العمال والعاملين بعد القياس الأساسي وتدريب الموظفين. واستمر ملاحظة هذه التحسينات ، التي تم التعبير عنها على أنها مؤشرات تدبير منزلي أعلى ، على المستوى العالي الجديد طوال فترة متابعة مدتها سنتان ولم يتم خلالها تقديم أي ملاحظات. كما لوحظ انخفاض كبير في الحوادث طوال مدة المشروع. تُعزى التأثيرات طويلة المدى لهذا البرنامج إلى التعزيز الذي يركز على نتيجة السلوك ويستمر في البيئة (كما تفعل تغييرات التدبير المنزلي) ، بدلاً من مجرد سلوك يؤثر على العمال لثوانٍ فقط.

على الرغم من هذه الدراسات ، من الصعب تحديد الفعالية طويلة المدى لنهج OBM في الحفاظ على تحسينات أداء السلامة. في الدراسة الأمريكية ، من الواضح أن استخدام الرموز أصبح جزءًا مقبولًا من أسلوب إدارة المناجم ، ولكن كان هناك أيضًا تركيز قوي على التدريب. تبدو التعليقات المستفادة من التغييرات البيئية الناتجة عن السلوك ، كما ورد في الدراسة الفنلندية ، واعدة. هنا أيضًا ، مع ذلك ، هناك بعض الدلائل على أن عوامل أخرى ربما كانت فعالة للتأثير على موظفي حوض بناء السفن خلال فترة المتابعة "لا توجد ردود فعل".

مع وضع هذه الملاحظات في الاعتبار ، يشير الجزء الأكبر من البحث إلى أنه يجب الحفاظ على التعليقات إذا كان لبرامج OBM أن تحقق نجاحًا دائمًا ، وأن هذه العملية يجب أن تكون مصحوبة بأسلوب إدارة يسمح بذلك. عندما تغيب هذه الظروف ، تقل آثار تغيير السلوك الإيجابي بسرعة وتعود إلى المستويات السابقة. عندما يتعلق الأمر بتحسينات التدبير المنزلي ، هناك بعض الأدلة على أن مستويات الأداء الأعلى تستمر لفترة طويلة نسبيًا ، لكن أسباب ذلك لم تُحدد بعد.

نموذج إدارة الجودة الشاملة

اتجاه السلوك

أهداف إدارة الجودة الشاملة واسعة النطاق وتتمحور حول إنشاء عمليات محسنة. هناك تركيز على اكتشاف والقضاء على الظروف التي تسبب أو تدعم وجود السلوكيات غير الآمنة ، على عكس التركيز على الأفعال غير الآمنة كسبب للإصابات.

يستخدم نهج إدارة الجودة الشاملة العديد من نفس الأساليب مثل OBM للكشف عن أوجه القصور في أداء السلامة التي من المقرر أن تصبح أهدافًا للتحسين. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يركز على أنظمة الإدارة والممارسات التي تساهم في هذه المشاكل. قد تظهر هذه الشروط في جميع الوظائف ، من التخطيط ، من خلال التنظيم واتخاذ القرار ، لتقييم فعالية التكلفة. وهي تشمل أيضًا وجود أو عدم وجود ممارسات تدمج اعتبارات سلامة الموظفين في العمليات التجارية اليومية مثل تطبيق المبادئ المريحة لتصميم مكان العمل والمعدات ، ومراجعة مواصفات الشراء من قبل متخصصي السلامة والصحة ، وتصحيح المخاطر المبلغ عنها في الوقت المناسب. توفر المؤشرات التشغيلية مثل الأخيرة ، جنبًا إلى جنب مع الإصابات والتوقف عن العمل وسجلات غياب الموظف ، معلومات أساسية حول مدى دعم نظام الإدارة لوظيفة السلامة.

أصبحت استطلاعات تصور برنامج سلامة الموظفين أداة شائعة لتقييم نظام إدارة السلامة. يبدي الموظفون آرائهم حول فعالية ممارسات الإدارة وأنشطة دعم السلامة الموجودة في شركتهم. يتم جمع هذه البيانات بشكل مجهول وفقًا للإجراءات الإدارية القياسية. تساعد نتائج الاستطلاع على تحديد أولويات التحسين وتوفير خط أساس آخر لقياس التقدم المحرز.

تمامًا كما تحدد إدارة الجودة الشاملة أهداف أدائها على نطاق أوسع من OBM ، فإنها توفر أيضًا نطاقًا أوسع من التدريب للموظفين. إن التعليمات القائمة على إدارة الجودة الشاملة لا تعلم الموظفين فقط كيف يكونوا آمنين ، بل تعلمهم أيضًا طرق تحسين الذات وبناء الفريق التي تجعل المساهمات المستمرة الممكنة تهدف إلى زيادة السلامة في جميع أنحاء المنظمة.

لا يمكن المبالغة في أهمية تخطيط المهام على مستوى الأنظمة وتوفير تدريب سلامة كافٍ للموظفين الذين يتم توسيع وظائفهم أو إثرائها من خلال تغييرات العملية. هناك بعض الأدلة التي تشير إلى أنه مع زيادة عدد وتنوع المهام غير التكرارية التي يتعرض لها العمال ، يزداد أيضًا تواتر الحوادث. ليس من الواضح ما إذا كانت هذه النتيجة المحتملة غير المرغوب فيها قد تم التعرف عليها في أدبيات إدارة الجودة الشاملة.

شدة العمل

تستخدم إدارة الجودة الشاملة أساليب مختلفة لتعزيز العمليات المحسنة. تهدف هذه إلى خلق ثقافة تنظيمية تدعم جهود الموظفين المتضافرة لإجراء تحسينات على العملية. تتضمن آليات تغيير السلوك أيضًا تقنيات التعزيز والتغذية الراجعة للتعرف على تحسين الأداء ومكافأته.

العديد من الشروط الرئيسية التي تدعم تطوير العمليات المحسنة هي كما يلي:

  • مناخ مؤسسي مفتوح مع زيادة تبادل المعلومات وإزالة حواجز الإدارات الرسمية
  • التركيز على مشاركة الموظفين والعمل الجماعي والتدريب على جميع المستويات
  • إزالة الحواجز غير الرسمية التي تحول دون فخر الصنعة
  • ثقافة مؤسسية تشمل جميع الموظفين في المساهمة في التحسينات
  • متابعة للعمل أو تطوير أفكار جديدة بشكل كامل لتحسين العملية.

 

يؤدي اعتماد هذه الإجراءات إلى ارتفاع معنويات الموظفين ورضاهم مما يزيد من الرغبة في تحسين أداء السلامة.

وتجدر الإشارة إلى أن التعزيز على مستوى الموظف يستخدم بانتظام في نموذج إدارة الجودة الشاملة. بدلاً من الاستجابة لسلوكيات حاسمة محددة ، يتلقى الأفراد الثناء على العمل الآمن في أي مرحلة من مراحل العملية ، بهدف تشجيع الموظفين على استيعاب عملية تتضمن أداء سلامة محسنًا.

كما يتم تقديم التعليقات حول نتائج تحسين الصحة والسلامة المرصودة بشكل دوري من خلال وسائل الإعلام مثل الاجتماعات والرسائل الإخبارية ، وكذلك من خلال إجراء استطلاعات المتابعة. يتم عرض هذه النتائج في شكل مؤشرات التشغيل. قد تتضمن مؤشرات مثل أيام العمل الضائعة بسبب الإصابة والأمراض المهنية ، وعدد اقتراحات تحسين السلامة والصحة المقدمة ، ومستويات الحضور ، وتكاليف تعويض العمال ، ومواقف الموظفين تجاه السلامة.

استمرار السلوك

تكمن الفعالية طويلة المدى لمنهج إدارة الجودة الشاملة في قدرته على إنشاء أو تحسين العمليات باستمرار التي تدعم الأداء الوظيفي الآمن. تتطلب هذه التحسينات تغييرًا في المواقف والسلوك. يجب أيضًا اعتمادها في أعمق مستويات الممارسة الإدارية والفلسفة إذا كانت ستستمر. بمعنى ، يجب أن يصبحوا جزءًا من ثقافة المنظمة. لهذه الأسباب ، لا تتحقق النتائج الإيجابية على الفور. على سبيل المثال ، أبلغ المستخدمون الناجحون لإدارة الجودة الشاملة عن متوسط ​​ثلاث سنوات لتحسين أداء الجودة.

يأتي الدليل على العلاقة بين إدارة الجودة الشاملة وتحسين أداء السلامة من مصدرين: سجلات السلامة للشركات التي استخدمت إدارة الجودة الشاملة لتحسين جودة المنتج والخدمة بنجاح ، وعمليات دعم السلامة التي تستخدمها الشركات التي لديها سجلات أمان ممتازة. من بين 14 شركة أمريكية حصلت على تقدير وطني للتميز في إدارة الجودة والإنجاز في شكل جائزة مالكولم بالدريج الوطنية للجودة ، كانت 12 شركة لديها معدلات إصابة ومرض في يوم العمل الضائع أفضل من متوسطها الصناعي. كما أبلغت إحدى عشرة شركة من هذه الشركات عن تحسن معدلاتها المرتبطة بإدخال ممارسات إدارة الجودة الشاملة ، بينما سجلت ثلاث شركات فقط معدلات أسوأ.

تتجلى فعالية تقنيات إدارة الجودة الشاملة المطبقة على السلامة المهنية أيضًا في الشركات الأعضاء في مجلس السلامة الوطني مع سجلات أداء السلامة الأكثر تميزًا في الولايات المتحدة. تؤكد هذه البرامج الناجحة على اتباع نهج "إنساني" لإدارة الموظفين ، يتميز بقدر أقل من الانضباط ، ومشاركة أكثر فاعلية للعمال ، وتواصل أفضل بين العمال والإدارة.

نظرًا لأن إدارة الجودة الشاملة تؤكد على مشاركة الموظفين وتمكينهم في تنفيذ تحسينات السلامة والصحة في النظام والعمليات ، فإن إمكانية التغيير الدائم يتم تعظيمها. كما أن تركيزها على تثقيف الموظفين حتى يتمكنوا من المساهمة بشكل أفضل في تحسين أداء السلامة في المستقبل يضع أيضًا الأساس لفعالية طويلة الأجل. أخيرًا ، تصور مناهج إدارة الجودة الشاملة الموظفين على أنهم صناع قرار نشطون مسئول عن بدلا من مجرد استجابة ل البيئة. هذه الميزات تجعل من المرجح بشدة أن يلتزم كل من الموظفين والإدارة بالتغيير الناتج من خلال إدارة الجودة الشاملة على أساس طويل الأجل.

مقارنة بين OBM وإدارة الجودة الشاملة

يسعى OBM إلى تقليل الممارسات غير الآمنة المحددة وزيادة الأداء الآمن من خلال نهج منظم يحدد السلوكيات الحرجة ، ويدرب الموظفين على الممارسات الآمنة / غير الآمنة ، ويؤسس نظامًا لمراقبة السلوك ، ويستخدم جدولًا للتعزيزات والتعليقات للتحكم في سلوك الموظف. تكمن قوتها في تركيزها على مراقبة السلوك وقياس النتائج ، والإنتاج السريع للنتائج الإيجابية عند وجود البرنامج. تكمن نقاط ضعفها في تركيزها على سلوكيات محددة ربما لم يتم دمجها مع الحاجة إلى تغييرات نظام الإدارة ، واستخدام برنامج رقابة خارجي للحفاظ على سلوك الموظف ، ونقص قوة البقاء المثبتة.

تسعى إدارة الجودة الشاملة إلى تحسين العمليات داخل نظام الإدارة التي تؤثر على سلامة الموظفين وصحتهم. وهو يشدد على التغييرات في المواقف والسلوك ويعتمد على مجموعة واسعة من مشاركة الموظفين وبرامج التدريب لتحديد أهداف تحسين السلامة والصحة ووسائل تحقيقها. يستخدم التعزيز والتغذية الراجعة التي تهدف إلى التعرف على تحسينات العملية ومساهمة الموظفين فيها. تكمن نقاط قوتها في تركيزها على مشاركة الموظفين والرقابة الداخلية (تسهيل وتعزيز كل من تغيير المواقف والسلوك) ، وقدرتها على الحفاظ على تحسينات السلامة والصحة ، ودمجها ضمن جهد الإدارة الكلي للمؤسسة. تكمن نقاط ضعفها في اعتمادها على: (1) مستويات عالية من مشاركة الإدارة / الموظف التي تستغرق وقتًا لتطوير وإظهار نتائج محسنة ، (2) أنظمة قياس عملية جديدة ، و (3) رغبة الإدارة في تخصيص الوقت والموارد التي تستغرقها لتحقيق نتائج إيجابية.

برامج وممارسات تعزيز السلامة

فيما يلي ، سيتم النظر أولاً في التفاعل بين أنظمة الأجور والسلامة. أنظمة الأجور لها تأثير حاسم على تحفيز الموظفين بشكل عام ولديها القدرة على التأثير على مواقف وسلوك سلامة العمال في سياق الأداء الوظيفي. سيتم فحص الحوافز ، بما في ذلك كل من المكافآت النقدية وغير النقدية ، في ضوء قيمتها محل النقاش كتكتيك لتعزيز السلامة. أخيرًا ، سيتم وصف دور الاتصالات والحملات في الترويج للسلامة.

نظم الأجور والسلامة

يمكن أن تؤثر أنظمة الأجور على السلامة بشكل غير مباشر عندما يتم إنشاء تعويض حافز أو مشاركة مكاسب أو مكافآت لزيادة الإنتاج ، أو عندما تكون هياكل الأجور بالقطعة سارية المفعول. قد تحفز كل من هذه الترتيبات العمال على تجنب إجراءات العمل الآمنة في محاولة لزيادة الدخل. أيضًا ، يمكن ربط أنظمة الأجور بشكل مباشر باعتبارات السلامة في شكل تعويضات الأجور التي يتم دفعها مقابل العمل الذي ينطوي على مخاطر أعلى من المتوسط.

الأجور الحافزة

يمكن إنشاء برامج التعويضات الحافزة أو تقاسم المكاسب من أجل الإنتاجية ؛ لسجلات السلامة ؛ لمعدلات إعادة العمل والخردة ؛ ولمجموعة متنوعة من معايير الأداء الأخرى ، وحدها أو مجتمعة. مثل هذه البرامج لديها القدرة على إيصال استراتيجية الإدارة والأولويات للموظفين. لهذا السبب ، فإن معايير الأداء التي تدرجها المنظمة في نظام الأجور التحفيزي الخاص بها تعتبر بالغة الأهمية. إذا كان أداء السلامة والعوامل ذات الصلة جزءًا من الحزمة ، فمن المرجح أن ينظر إليها الموظفون على أنها مهمة للإدارة. إذا لم تكن كذلك ، فسيتم إرسال رسالة معاكسة.

هناك حالات يتم فيها تقديم أداء العمل كمعيار حافز للأجور لحث العمال على تحمل ظروف خطرة ، أو عدم الإبلاغ عن الحوادث. وقد لاحظ بعض المعلقين زيادة حدوث هذه الانتهاكات ، لا سيما في اتفاقيات مساومة الشركات وفي الجهود المبذولة لتقليل أقساط تعويض العمال. من الواضح أن هذه الممارسة لا ترسل فقط رسالة خاطئة للموظفين ولكنها تأتي بنتائج عكسية وستؤدي في النهاية إلى زيادة تكاليف صاحب العمل.

على الرغم من أن النظرية الكامنة وراء التعويض الحافز تبدو قوية ، إلا أن تأثيرها على إنتاجية العامل في الممارسة العملية بعيد كل البعد عن اليقين. تظهر الأبحاث حول آثار مخططات الحوافز المالية على الإنتاجية تباينًا شديدًا في النتائج ، مما يشير إلى أن الأساليب الساذجة لتخطيط وتنفيذ برامج التعويضات التحفيزية يمكن أن تؤدي إلى مشاكل. ومع ذلك ، عند تطبيقها بشكل صحيح ، يمكن أن يكون لهذه البرامج آثار إيجابية للغاية على الإنتاجية ، وخاصة المخرجات.

أسفر تحقيق أمريكي في آثار خطط المكافآت على الحوادث والإنتاجية في 72 منجمًا عن أدلة قليلة على أن لها أي تأثير كبير سواء على تحسين السلامة أو زيادة الإنتاج. تضمنت حوالي 39٪ من هذه الخطط السلامة في حسابات المكافآت ، في حين أن الباقي لم يشمل ذلك. داخل عينة الدراسة كان هناك تباين واسع في تكرار دفع المكافآت. على الرغم من أن فترة الدفع النموذجية كانت شهرية ، إلا أن عمال المناجم في كثير من الحالات حصلوا على مكافآت إنتاجية مرة واحدة أو مرتين فقط في السنة ، أو حتى أقل من ذلك. في مثل هذه الحالات ، كان التأثير على الإنتاج ضئيلًا ، وكما هو متوقع ، لم يتأثر أداء السلامة. حتى بين المناجم التي دفعت مكافآت إنتاج تزيد عن 80٪ من الوقت ، لم يتم العثور على آثار سلبية كبيرة على سلامة عمال المناجم (أي زيادة معدلات تكرار الحوادث الضائعة). كما فشلت المناجم التي كان لديها خطط مكافآت مالية موجهة فقط للسلامة في إحداث تخفيضات في معدل الحوادث. معظم هؤلاء استخدموا حوادث الوقت الضائع والانتهاكات كمعايير للأداء ، وشهدوا نفس مشكلة التعويضات المنخفضة التي ابتليت بها العديد من الخطط القائمة على الإنتاجية.

يسلط الفشل في إيجاد علاقة واضحة بين تعويض الحوافز والإنتاجية أو السلامة في هذه الدراسة الضوء على مدى تعقيد محاولة إجراء برامج حوافز ناجحة للأجور. على الرغم من أهمية زيادة الأجور ، فإن القيمة المتصورة للمال تختلف بين العمال. هناك أيضًا العديد من العوامل الأخرى التي يمكن أن تؤثر على ما إذا كانت الحوافز النقدية سيكون لها التأثير التحفيزي المرغوب. غالبًا ما تفشل برامج الحوافز أو برامج تقاسم المكاسب في تحقيق النتائج المتوقعة عندما يعتقد الموظفون أن البرنامج غير عادل. تشمل الإجراءات التي يمكن اتخاذها للمساعدة في منع حدوث ذلك وتعزيز الخصائص التحفيزية لبرنامج الحوافز ما يلي:

  • ضع معيار أداء يرى الموظفون أنه معقول.
  • اجعل فترات ربح المكافآت قصيرة.
  • استخدم معايير أداء متعددة.
  • قم بتضمين أهداف الأداء التي يمكن للموظفين التحكم فيها.

 

يحيط الجدل أيضًا باستخدام الأجر بالقطعة. ربما تكون الطريقة الأكثر مباشرة لربط الأجر بالأداء. ومع ذلك ، فإن الأدبيات مليئة بالدراسات التي تصف السلوك الضار الذي تنتجه خطط معدل القطعة. غالبًا ما تنشئ خطط سعر القطعة علاقات عدائية بين الموظفين وأرباب العمل في الأمور الملازمة للإنتاجية. وتشمل هذه تحديد معدلات الإنتاج ، ووضع حدود غير رسمية للإنتاج ، والتفاوض بشأن خطط معدل القطعة غير المعيارية. في بعض الحالات ، قد ينخفض ​​الأداء على الرغم من ارتفاع معدلات السداد.

لسوء الحظ ، فإن وجود خطط معدل القطعة ، سواء كان لها تأثيرها المقصود أم لا في شكل زيادة الإنتاجية ، يخلق جوًا يمكن أن يضر بالأداء الوظيفي الآمن. على سبيل المثال ، وجدت دراسة تبحث في الانتقال من الأجور بالقطعة إلى الأجور المستندة إلى الوقت في صناعة الغابات السويدية انخفاضًا في وتيرة الحوادث وشدتها. بعد تغيير نظام الأجور ، تم استجواب عدة مئات من عمال الغابات حول تأثيره على أدائهم الوظيفي. وأشاروا إلى ثلاثة أسباب رئيسية للتخفيض ، من بينها:

  • تقليل الضغط للعمل بسرعة ، وتحمل المخاطر وتجاهل إرشادات السلامة المحددة
  • تقليل التوتر ، مما يؤدي إلى عدد أقل من الأخطاء في الحكم
  • مزيد من الوقت للنظر في مسائل السلامة ، وتجربة طرق جديدة ، والاستفادة من التفاعلات مع الأقران.

 

تم تأكيد التجربة السويدية جزئيًا فقط من خلال الأبحاث السابقة التي أجريت في كولومبيا البريطانية في كندا. في هذه الحالة ، لم تكن هناك فروق في تواتر الحوادث بين العمل بالقطعة مقابل "الساقطين" بأجر في صناعة قطع الأخشاب ، على الرغم من الإبلاغ عن وقوع حوادث أكثر خطورة بين السقوط بالقطعة مقارنة بنظرائهم بأجر.

في التحليل النهائي ، لا تزال الآراء منقسمة فيما يتعلق بالاستخدامات والتجاوزات المحتملة لأنظمة الأجور التحفيزية ، ومساهمتها في زيادة الإنتاجية ، وتأثيرها على السلامة. ومع ذلك ، فإن الأبحاث التي تدعم أيًا منها نادرة ، والأدلة الموجودة بالتأكيد ليست قاطعة. من الواضح أن تأثير برامج التعويضات التحفيزية على السلامة يعتمد على محتواها وطريقة سلوكها والظروف المحيطة بها.

تعويضات الأجور

كان الاقتصاديون يدرسون موضوع الأجر الإضافي للعمل عالي المخاطر في محاولة لوضع قيمة اقتصادية على حياة الإنسان وتحديد ما إذا كان السوق يعوض بالفعل عن التعرضات عالية المخاطر. إذا كان الأمر كذلك ، فقد يُحاجج بأن التدخلات الحكومية لتقليل المخاطر في هذه المناطق ليست فعالة من حيث التكلفة لأن العمال يتم تعويضهم بالفعل عن تعرضهم للمخاطر المتزايدة. تم إجراء محاولات للتحقق من صحة نظرية الأجور التعويضية في الولايات المتحدة وإنجلترا باستخدام تقديرات الوفيات المتاحة. في هذا الوقت ، يبدو أن نظرية الأجر التعويضي قد تم دعمها إلى حد ما في إنجلترا ولكن ليس في الولايات المتحدة.

مشكلة أخرى تعترض نظرية الأجور التعويضية هي حقيقة أن العديد من العمال غير مدركين للمخاطر الحقيقية المرتبطة بوظائفهم ، وخاصة التعرض للأمراض المهنية. تشير الدراسات الاستقصائية التي أجريت في الولايات المتحدة إلى أن نسبة كبيرة من العمال ليسوا على دراية بتعرضهم لظروف العمل الخطرة. أيضًا ، من الناحية النفسية ، يميل الأفراد إلى تقليل أهمية الاحتمالات المنخفضة جدًا المرتبطة بموتهم. نتيجة لذلك ، حتى لو كان العمال على دراية بالمخاطر الفعلية المرتبطة بعملهم ، فسيكونون على استعداد لتحمل هذه المخاطر.

على الرغم من أن مسألة الأجور التعويضية تطرح بعض الأسئلة النظرية المثيرة للاهتمام والتي لا تزال بدون حل حاليًا ، فإن الخطر الحقيقي لهيكل الأجور التعويضية يتعلق بأسبابه الكامنة. عندما يستخدم أصحاب العمل أجرًا إضافيًا بأي شكل من الأشكال كذريعة لمواصلة برنامج السلامة والصحة دون المستوى المطلوب ، فإن هذه الممارسة ضارة وغير مقبولة تمامًا.

حوافز السلامة

على المدى حافز يمكن تعريفه على أنه سبب للقيام بعمل بحماس إضافي في محاولة للحصول على مكافأة. يعد استخدام الحوافز لتحفيز الموظفين ممارسة شائعة في جميع أنحاء العالم. ومع ذلك ، فإن قيمة برامج الحوافز موضع جدل بين العلماء والممارسين على حد سواء. تتراوح الآراء من إنكار أي صلة بين الحوافز والدوافع إلى الزعم بأن الحوافز هي العوامل الأساسية في عملية تغيير السلوك. بين هذين النقيضين ، هناك من يرى برامج الحوافز كحافز مفيد لتحسين الإنتاجية وأولئك الذين يرون أنها تعزز النوع الخاطئ من سلوك الموظفين بنتائج مناقضة تمامًا لما هو مقصود.

في مجال السلامة والصحة ، لا تقل الآراء حول فائدة برامج الحوافز متنوعة. في بعض المنظمات ، على سبيل المثال ، تحجم الإدارة عن تقديم حوافز إضافية للسلامة لأنها بالفعل جزء لا يتجزأ من الأداء الوظيفي ولا تحتاج إلى التركيز بشكل خاص. هناك رأي آخر يشير إلى أن تقديم حوافز لتحسين أداء السلامة يقلل من القيمة الجوهرية المتصورة لرفاهية العمال في العمل ، والتي تعد ، بعد كل شيء ، أهم سبب للتأكيد على السلامة في المقام الأول.

إلى جانب الأسباب الفلسفية للتشكيك في قيمة برامج الحوافز ، هناك قضايا أخرى يجب أخذها في الاعتبار عند مناقشة مزاياها أو مساهماتها المحتملة كممارسة لتعزيز السلامة. هذه مشاكل تتعلق بالمعايير التي تستند إليها برامج الحوافز ، وإمكانية إساءة استخدام البرنامج من قبل كل من أصحاب العمل والموظفين ، والحفاظ على مشاركة الموظفين.

تعتبر معايير منح الحوافز ضرورية لنجاح البرنامج. هناك أوجه قصور مرتبطة ببرامج الحوافز التي ترتبط فقط (1) بتراكم عدد معين من الأيام الآمنة ، (2) بمعدل الإصابة بالوقت الضائع (لخفض أقساط تعويض العمال) ، و (3) ببعض الحوادث الأخرى- التدابير ذات الصلة. معايير الحوادث ليست حساسة للغاية. النجاح يقاس سلبيا بتقليل أو عدم وقوع الأحداث. نظرًا لأن الحوادث هي أحداث نادرة ، فقد يستغرق الأمر وقتًا طويلاً نسبيًا لحدوث تحسينات كبيرة. لا تُقيِّم هذه المؤشرات سجل السلامة الخاص بالمنظمة ولكن سجل الحوادث المُبلغ عنها ، والذي يمكن أن يتأثر بالعديد من العوامل التي لا تخضع لسيطرة المشاركين في برنامج الحوافز.

يمكن لكل من أصحاب العمل والعمال إساءة استخدام برامج حوافز السلامة. يستخدم أرباب العمل أحيانًا برامج الحوافز كبديل لإنشاء نظام شرعي لإدارة السلامة والصحة أو كعلاج قصير المدى لأوجه القصور في السلامة والصحة طويلة الأمد التي تتطلب علاجًا مختلفًا وأكثر جوهرية مما يمكن أن يقدمه جهد الترويج . على مستوى الموظف ، يبدو أن الشكل الرئيسي للإساءة هو عدم الإبلاغ عن إصابة أو حادث خوفًا من عدم حصول فرد أو مجموعة عمل على مكافأة. يبدو أن فرصة حدوث هذه المشكلة تزداد عندما تكون الحوافز المالية على المحك أو يتم كتابة خطط الحوافز المالية لتحسين أداء السلامة في عقود أو اتفاقيات العمل.

يتأثر نجاح برنامج الحوافز بشكل كبير بطبيعة مشاركة الموظفين وتصوراتهم حول عدالة البرنامج. إذا تم تعيين الأهداف على مستوى عالٍ جدًا أو إذا لم يتمكن الموظفون من إدراك كيف يمكن أن تؤثر جهودهم الشخصية على الوصول إلى الأهداف ، فلن يكون البرنامج فعالاً. أيضًا ، كلما طالت المسافة بين الأداء الوظيفي الآمن وتلقي المكافآت ، قل التأثير المحتمل لنظام الحوافز. من الصعب الحفاظ على تحفيز العمال من خلال برنامج حوافز لن يؤتي ثماره لعدة أشهر أو أكثر ، وحتى ذلك الحين فقط إذا سارت الأمور على ما يرام طوال الفترة.

من الواضح أن المزالق التي تم وصفها تساعد في تفسير سبب تردد العديد من المنظمات في استخدام برامج الحوافز كأداة لتعزيز السلامة. من السهل تصميم برنامج حوافز لا يعمل. لكن هناك قدرًا كبيرًا من الأدلة ، شبه التجريبية والقولية ، التي توثق مساهمات الحوافز للتشغيل الناجح لبرامج السلامة والصحة. يعد استخدام الحوافز والجوائز وشهادات التقدير لتحفيز الموظفين على الأداء بأمان ميزة مقبولة لكل من نماذج OBM ونموذج إدارة الجودة الشاملة. في نموذج OBM ، يعد استخدام الحوافز لتعزيز سلوك الموظف أمرًا بالغ الأهمية لنجاح البرنامج. مع إدارة الجودة الشاملة ، تُستخدم المكافآت والترقيات والحوافز الأخرى لتقدير الأفراد لمساهماتهم في عملية التحسين. أيضًا ، على مستوى المجموعة أو الفريق أو الشركة ، يتم استخدام أيام خاصة أو وظائف أخرى للاحتفال بالإنجاز.

بشكل عام ، قد يُنظر إلى استخدام الحوافز على أنه له تأثير إيجابي على مواقف الموظفين وسلوكهم. عندما يكون تقييم أداء السلامة والصحة جزءًا من القرارات لزيادة أجر الموظف ، فإن هذه العوامل تكتسب أهمية إضافية باعتبارها متطلبات مهمة متعلقة بالوظيفة. كما هو مبين أعلاه ، فإن معدل الحوادث والتدابير ذات الصلة تمثل مشاكل كبيرة عندما يتم تحديدها كمعايير حافزة وحيدة. في المقابل ، فإن استخدام مقاييس أداء السلامة الإيجابية في شكل تحسينات سلوكية أو عملية يوفر خصوصية لعمل الموظف ويخلق فرصة للتغذية المرتدة المتكررة وتوزيع الحوافز. يبدو أن خصائص برامج الحوافز الناجحة تعالج بعض المشكلات المرتبطة بمعايير الأداء وإساءة استخدام البرامج وطبيعة مشاركة الموظفين. على الرغم من أن البحث في هذه المجالات بعيد عن الاكتمال ، إلا أن البيانات الكافية متوفرة لتقديم إرشادات للمنظمات التي ترغب في جعل برامج الحوافز جزءًا من نظام إدارة السلامة والصحة.

تعد انتهاكات أرباب العمل والموظفين ذات طبيعة ظرفية إلى حد كبير. تحدد الأسباب التي تستخدم برامج الحوافز لمعالجة أوجه القصور في إدارة السلامة إلى حد كبير ما إذا كان يمكن تصحيح الإساءة. إذا رأت الإدارة أن سلامة الموظفين وصحتهم مصدر قلق منخفض الأولوية ، فمن المرجح أن يستمر هذا الانتهاك حتى تفرض الظروف تغييرًا في السياسة. في المقابل ، إذا كانت الإدارة ملتزمة بإجراء تحسينات على السلامة والصحة ، فسيتم فهم وقبول الحاجة إلى نهج شامل لحل المشكلات ، وسيتم الاعتراف بالدور الداعم الذي تلعبه برامج الحوافز وتقييمه. وبالمثل ، يمكن تقليل مشكلة عدم إبلاغ الموظفين عن الحوادث بشكل كبير عن طريق تغيير المعايير التي تحكم كيفية منح الحوافز.

أظهرت الأبحاث أنه لكي تكون المكافآت فعالة في جذب اهتمام الموظف ، يجب أن تكون متكررة ومرتبطة بتحسين الأداء. إذا أمكن ، لتحفيز الشعور بالمشاركة في برنامج الحوافز ، يجب إشراك الموظفين في اختيار أولويات أداء السلامة. في هذا الصدد ، من الضروري التأكد من أن الاهتمام بالسلوكيات ذات الأولوية لا يؤدي بالموظفين إلى إهمال وظائف مهمة أخرى. يجب إبلاغ المعايير والوسائل المحددة للأداء الوظيفي الناجح بوضوح وتقديم تقارير مرحلية متكررة للمشاركين في البرنامج.

هناك أيضًا بعض الأدلة التي تميز بين تأثيرات المكافآت التي يُنظر إليها على أنها "سيطرة" وتلك التي يُنظر إليها على أنها "معلوماتية". وجدت الدراسات التي أجريت على هذه الاختلافات أن مكافآت الإنجاز التي تعترف بالكفاءة الشخصية أقوى من تلك التي تقدم ببساطة تعليقات إيجابية على الأداء. أحد التفسيرات لهذه النتيجة هو أن الموظفين يرون أن المكافآت المعلوماتية ، التي تعترف بالإنجاز والكفاءة الشخصية ، تكون تحت سيطرتهم الخاصة ، وليس في أيدي شخص آخر يمنح أو يحجب المكافآت بناءً على الأداء الذي يتم ملاحظته. وفقًا لذلك ، يكون التركيز على التحكم في المكافآت المعلوماتية داخل الموظف ، أو جوهريًا ، على عكس كونه خارج الموظف ، أو خارجيًا ، كما هو الحال في التحكم في المكافآت.

باختصار ، يمكن أن يلعب الاستخدام المناسب للحوافز دورًا مساعدًا مهمًا للمنظمات التي تستخدمها بحكمة. يمكن أن تزيد من اهتمام الموظف بالسلامة ويمكن أن تحفز إجراءات الحماية الذاتية المعززة من قبل العمال.

التواصل في ترقيات السلامة

يتم استخدام أنواع مختلفة من الاتصالات لتعزيز فعالية أي جهود لتعزيز السلامة. يمكن تلخيص عملية الاتصال بالسؤال التالي: من يقول وماذا وفي أي قناة ولمن وبأي تأثير؟ وفقًا لذلك ، تتضمن برامج الاتصال عادةً مصدرًا ورسالة ووسيطًا وهدفًا وأهدافًا.

تختلف الاتصالات من حيث تغطيتها وتأثيرها. ملصقات السلامة واللافتات ووسائل الإعلام الأخرى عالية تغطية، لأنها تتعرض بسهولة لعدد كبير من الأشخاص بمرور الوقت. تعتبر بشكل عام منخفضة في تأثير، لأنه من غير المحتمل أن ينتج عن كل تعرض التأثير المطلوب. تعد وسائل الإعلام الجماهيري أو الاتصالات أحادية الاتجاه أكثر فاعلية في زيادة الوعي العام حول موضوعات السلامة والصحة ، وإعطاء التوجيهات أو تنبيهات السلامة. يمكن أن تكون أيضًا وسيلة مفيدة لتوعية الموظفين بمصلحة الإدارة العامة في رفاهيتهم. في المقابل ، يمكن أن يكون التواصل بين شخصين أو ثنائي الاتجاه ، إما من خلال المناقشات الجماعية أو الاتصالات الفردية ، على الرغم من انخفاض قيمة التغطية ، تأثيرًا كبيرًا ويؤدي إلى قرارات لتغيير السلوك.

مصداقية المصدر مهمة جدا في السلامة والاتصالات الصحية. في مكان العمل ، على سبيل المثال ، تعتبر معرفة المهمة ومخاطرها ووضع مثال جيد أمرًا مهمًا لجعل المشرفين مصادر موثوقة لمعلومات السلامة والصحة.

فيما يتعلق بمحتوى الاتصال ، كان استخدام الخوف موضوع بحث وجدل لسنوات. تُستخدم رسائل الخوف لتغيير المواقف حول المخاطر التي تنطوي عليها السلوكيات الخطرة من خلال تخويف الجمهور المستهدف. تستمر الرسالة في تقليل الخوف الذي غرسه من خلال توفير طرق لمنع الخطر أو تقليل المخاطر. تشمل الأمثلة في أماكن العمل حملات للترويج لاستخدام معدات الحماية الشخصية ، بينما تشمل الأمثلة خارج أماكن العمل حملات مكافحة التدخين وبرامج حزام الأمان التلقائي. الحجة الرئيسية ضد استخدام رسائل الخوف هي الادعاء بأن المستلمين يحجبون الرسالة أو يمنعونها. من المحتمل أن تحدث مثل هذه التفاعلات عندما تفشل الاتصالات شديدة الخطورة في تقليل الخوف ويشعر الأفراد بعدم قدرتهم الشخصية أو الظرفية على التعامل مع الخطر.

في حالة استخدام رسائل الخوف ، يجب اتخاذ الاحتياطات التالية:

  • يجب أن تحاول الرسالة إثارة مستوى عالٍ من القلق والتأكيد على الفوائد الإيجابية للإجراء الذي يتعين اتخاذه.
  • يجب أن تكون الإجراءات الوقائية المقترحة ملموسة ومفصلة نسبيًا ومحددة.
  • يجب تقديم المبادئ التوجيهية للحد من المخاطر ، في وقت واحد ، مباشرة بعد إثارة استجابة الخوف.
  • يجب أن تكون الإجراءات الوقائية المقترحة مفهومة ومتصورة من قبل الجمهور المستهدف لتكون فعالة في منع الخطر.
  • يجب أن يكون لمصدر الاتصال مصداقية عالية.
  • يجب أن يكون استخدام الإحصاءات أو بيانات المخاطر خاصًا بمكان العمل أو الموقف.

 

أخيرًا ، يجب أن تراعي اتصالات السلامة والصحة الفئات المستهدفة التي تستهدفها الرسائل. على سبيل المثال ، أظهرت الأبحاث أن رسائل الخوف تكون أكثر فاعلية مع الموظفين الجدد منها مع الموظفين المتمرسين ، الذين يمكنهم استخدام خبراتهم لتجاهل الرسالة. بالإضافة إلى ذلك ، تم العثور على رسائل الخوف لتكون فعالة بشكل خاص في التأثير على الموظفين الذين لا يخضعون للإشراف المباشر ، وبالتالي من المتوقع أن يمتثلوا للوائح السلامة بأنفسهم.

كوسيلة مساعدة لتحديد الأهداف وتحديد الأهداف ، يوصى باستخدام استبيانات الموظفين لتقييم المستويات السائدة لمعرفة السلامة والصحة ، والمواقف تجاه برامج وممارسات إدارة السلامة ، والامتثال للقواعد والإجراءات. تساعد هذه القياسات في تحديد أولويات التعليم والإقناع ، وتضع أساسًا للتقييمات اللاحقة لفعالية جهود الاتصال.

حملات السلامة

عادةً ما يتم إجراء حملات السلامة لتركيز انتباه الموظف على مشكلة حادث معين ، وغالبًا ما ترتبط بشعار أو موضوع معين للحفاظ على الاهتمام والوضوح. يستخدمون وسائل الإعلام مثل الملصقات واللافتات وأشرطة الفيديو والكتيبات ومجموعة متنوعة من الاتصالات المكتوبة أو الشفوية. قد تهدف الحملات إلى زيادة الوعي ونقل المعلومات وتغيير المواقف في محاولة لإحداث تغيير في السلوك.

التأثير المقصود من حملات السلامة هو نفس تأثير تعديل السلوك والبرامج الأخرى التي تحاول الحصول على الموظفين والمشرفين والمديرين لجعل السلامة سمة متكاملة للأداء الوظيفي المتميز. بالمقارنة مع برامج تعديل السلوك ، ومع ذلك ، فإن حملات السلامة أقل دقة في تحديد السلوكيات والنتائج المستهدفة ، وأقل صرامة في تعزيز هذه السلوكيات. ومع ذلك ، فإن الهدف الرئيسي لكلا النهجين هو التأكيد على أهمية ممارسات العمل الآمنة مع توقع أنها ستصبح معتادة في طبيعتها.

لسوء الحظ ، درست دراسات قليلة فعالية حملات السلامة في البيئات المهنية. كثيرًا ما يتم وصف تاريخ الحالات للجهود الناجحة في منشورات السلامة المهنية ، ولكن نادرًا ما تكون هذه التقارير مصحوبة بأدلة تجريبية مقنعة. تم إجراء بحث حول التأثيرات السلوكية لوسائط معينة ، مثل الملصقات ، والتي تشير إلى بعض النتائج الإيجابية وتوفر أساسًا لتوجيه اتصالات الحملة ، ولكن البحث الهادف حول فعالية حملة السلامة في الصناعة غير متاح ببساطة. بدلاً من ذلك ، تأتي معظم المعلومات المفيدة حول فعالية حملات السلامة من مجال السلامة على الطرق السريعة ، لا سيما كما ورد في الولايات المتحدة وأستراليا.

من بين التوصيات العامة التي تنبع من التقارير القصصية ، ودراسة فعالية وسائل الإعلام ، والخبرة في تعزيز السلامة على الطرق السريعة ، يمكن أن يزيد ما يلي من قوة أي حملة سلامة ويستحق التركيز بشكل خاص:

  • قم بإجراء دراسات الاحتياجات لتحديد أهداف الحملة ، باستخدام تعليقات الموظفين لاستكمال البيانات التي تم جمعها من مصادر أخرى.
  • تأكد من مشاركة الموظف في تخطيط الحملة واختيار المواد.
  • اختبار تجريبي لموضوع الحملة والمواد المتعلقة بالمجموعات المستهدفة المقصودة.
  • قم بإشراك جميع مستويات الإدارة في الحملة من أعلى شخص إلى مشرف خط أدنى.
  • استخدم موضوعات عاطفية / مقنعة أكثر من موضوعات منطقية / إعلامية.

 

تهدف حملات السلامة إلى دعم برنامج السلامة الشامل للمؤسسة. لهذا السبب ، يُفضل عادةً الحكم على فعاليتها من خلال مدى نجاحها في تحقيق أهداف الدعم المحددة. وتشمل هذه الحفاظ على الاهتمام بالسلامة ، والتعبير عن قلق الإدارة بشأن سلامة الموظفين ، وتوليد مشاركة الموظفين في أنشطة السلامة ، وزيادة الروح المعنوية وتذكير الموظفين لاتخاذ احتياطات خاصة.

عادة ما يتم الخلط بين محاولات استخدام معايير الحد من الحوادث لقياس فعالية الحملات ، على الرغم من أنها تبدو مناسبة ، من خلال تأثيرات برنامج السلامة الحالي. أيضًا ، نظرًا لندرة وقوع الحوادث والإصابات ، فهي معايير غير حساسة نسبيًا لتقييم آثار تغييرات برنامج السلامة المحددة التي تتعامل مع المكونات البشرية أو السلوكية لنظام السلامة.

 

الرجوع

عرض 10670 مرات تم إجراء آخر تعديل يوم الأربعاء ، 31 آب (أغسطس) 2011 الساعة 19:10

"إخلاء المسؤولية: لا تتحمل منظمة العمل الدولية المسؤولية عن المحتوى المعروض على بوابة الويب هذه والذي يتم تقديمه بأي لغة أخرى غير الإنجليزية ، وهي اللغة المستخدمة للإنتاج الأولي ومراجعة الأقران للمحتوى الأصلي. لم يتم تحديث بعض الإحصائيات منذ ذلك الحين. إنتاج الطبعة الرابعة من الموسوعة (4). "

المحتويات

مراجع برامج السلامة

ألبرت ، ك. 1978. كيف تكون مستشارًا إداريًا خاصًا بك. نيويورك: ماكجرو هيل.

الجمعية الأمريكية لمهندسي السلامة (ASSE). 1974. دليل مستشاري السلامة. أوكتون ، إلينوي ، الولايات المتحدة: ASSE.

نقابة المهندسين الاستشاريين الإداريين. 1966. الممارسات المهنية في الاستشارات الإدارية. نيويورك: رابطة مهندسي الإدارة الاستشاريين.

طائر ، FE. 1974. دليل الإدارة للسيطرة على الخسارة. أتلانتا: مطبعة المعهد.

برونينغ ، جي سي. 1989. الحوافز تعزز الوعي بالسلامة. احتل Haz 51: 49-52.

مراكز السيطرة على الأمراض والوقاية منها (CDC). 1988. إرشادات لتقييم أنظمة المراقبة. MMWR 37 (ملحق رقم S-5). أتلانتا: مركز السيطرة على الأمراض.

فوكس ، دي كيه ، بي إل هوبكنز ، دبليو كيه أنجر. 1987. الآثار طويلة المدى لاقتصاد العملة الرمزية على أداء السلامة في التعدين المكشوف. تطبيق J App Behav Anal 20: 215-224.

جيلر ، إس. 1990. في Bruening ، JC. تشكيل مواقف العمال تجاه السلامة. احتل Haz 52: 49-51.

جيبسون ، جي. 1961. مساهمة علم النفس التجريبي في صياغة مشكلة السلامة: موجز للبحث الأساسي. في المناهج السلوكية لأبحاث الحوادث. نيويورك: جمعية مساعدة الأطفال المعوقين.

جوردون ، جي. 1949. وبائيات الحوادث. Am J Public Health 39 ، أبريل: 504-515.

جروس ج. 1989. Das Kraft-Fahr-Sicherheitsprogramm. Personalführung 3: 246-249.

هادون ، دبليو ، الابن 1973. أضرار الطاقة والاستراتيجيات العشر للتدابير المضادة. J Trauma 13: 321–331.

هادون و W و EA Suchman و D Klein. 1964. بحوث الحوادث: الأساليب والنهج. نيويورك: هاربر ورو.

Harano و RM و DE Hubert. 1974. تقييم لبرنامج الحوافز الجيدة للسائق في كاليفورنيا. تقرير رقم 6. ساكرامنتو: قسم الطرق السريعة بكاليفورنيا.

كوماكي ، جي كي دي بارويك و إل آر سكوت. 1978. نهج سلوكي للسلامة المهنية: تحديد وتعزيز الأداء الآمن في مصنع تصنيع الأغذية. تطبيق J Psy 63: 434-445.

لاثام ، جي بي و جي جي بالديس. 1975. الأهمية العملية لنظرية لوك لتحديد الهدف. تطبيق J Psy 60: 122-124.

Lippit ، G. 1969. تجديد المنظمة. نيويورك: Meredith Corp.

McAfee و RB و AR Winn. 1989. استخدام الحوافز / التغذية المرتدة لتعزيز السلامة في مكان العمل: نقد للأدبيات. J Saf Res 20: 7-19.

بيترز ، جي 1978. لماذا يعتمد الأحمق فقط على معايير السلامة. الأستاذ صاف مايو 1978.

بيترز ، ر. 1991. استراتيجيات لتشجيع حماية الذات الموظف السلوك. J Saf Res 22: 53-70.

روبرتسون ، ل. 1983. الإصابات: الأسباب واستراتيجيات المكافحة والسياسة العامة. ليكسينغتون ، ماساتشوستس ، الولايات المتحدة: كتب ليكسينغتون.

Starr، C. 1969. المنافع الاجتماعية مقابل المخاطر التكنولوجية. ما الذي يرغب مجتمعنا في دفعه مقابل السلامة؟ Science 165: 1232-1238.

ستراتون ، ج. 1988. الحوافز منخفضة التكلفة تزيد من وعي الموظفين بالسلامة. احتلوا الصحة في آذار (مارس): 12-15.

Suokas، J. 1988. دور تحليل السلامة في الوقاية من الحوادث. الشرج الحادث السابق 20 (1): 67-85.

Veazie و MA و DD Landen و TR Bender و HE Amandus. 1994. بحوث وبائية عن مسببات إصابات العمل. Annu Rev Publ Health 15: 203 - 221.

وايلد ، جي جي إس. 1988. حوافز القيادة الآمنة وإدارة التأمين. في كاليفورنيا أوزبورن (محرر) ، تقرير التحقيق في تعويض حوادث السيارات في أونتاريو. المجلد. ثانيًا. تورنتو: طابعة كوين في أونتاريو.