Jede Organisation, die bestrebt ist, den besten Zustand des geistigen, körperlichen und sozialen Wohlbefindens ihrer Mitarbeiter herzustellen und aufrechtzuerhalten, muss über Richtlinien und Verfahren verfügen, die sich umfassend mit Gesundheit und Sicherheit befassen. Diese Richtlinien umfassen eine Richtlinie zur psychischen Gesundheit mit Verfahren zur Stressbewältigung auf der Grundlage der Bedürfnisse der Organisation und ihrer Mitarbeiter. Diese werden regelmäßig überprüft und bewertet.

Bei der Betrachtung der Stressprävention sind eine Reihe von Optionen zu berücksichtigen, die als primäre, sekundäre und tertiäre Präventionsebene bezeichnet werden können und verschiedene Stadien im Stressprozess ansprechen (Cooper und Cartwright 1994). Primärprävention befasst sich damit, Maßnahmen zu ergreifen, um Stressoren (dh Stressquellen) zu reduzieren oder zu eliminieren und ein unterstützendes und gesundes Arbeitsumfeld positiv zu fördern. Sekundäre Prävention befasst sich mit der frühzeitigen Erkennung und Behandlung von Depressionen und Angstzuständen durch Steigerung des Selbstbewusstseins und Verbesserung der Fähigkeiten zur Stressbewältigung. Tertiärprävention befasst sich mit dem Rehabilitations- und Genesungsprozess von Personen, die aufgrund von Stress unter schweren gesundheitlichen Beeinträchtigungen gelitten haben oder leiden.

Um eine wirksame und umfassende Organisationsstrategie zum Thema Stress zu entwickeln, müssen Arbeitgeber diese drei Ansätze integrieren (Cooper, Liukkonen und Cartwright 1996).

Primärprävention

Erstens ist der effektivste Weg, Stress anzugehen, ihn an seiner Quelle zu beseitigen. Dies kann Änderungen in der Personalpolitik, die Verbesserung der Kommunikationssysteme, die Neugestaltung von Arbeitsplätzen oder die Ermöglichung von mehr Entscheidungsfindung und Autonomie auf niedrigeren Ebenen beinhalten. Da die Art der von einer Organisation geforderten Maßnahmen je nach Art des wirkenden Stressors unterschiedlich sein wird, muss jede Intervention natürlich von einigen geleitet werden vorherige Diagnose oder Stress Prüfung zu identifizieren, was diese Stressoren sind und wen sie beeinflussen.

Stress-Audits erfolgen in der Regel in Form eines Fragebogens zur Selbstauskunft, der den Mitarbeitern auf Unternehmens-, Standort- oder Abteilungsbasis verabreicht wird. Neben der Identifizierung der Stressquellen am Arbeitsplatz und der Personen, die am anfälligsten für Stress sind, misst der Fragebogen normalerweise die Arbeitszufriedenheit, das Bewältigungsverhalten sowie die körperliche und psychische Gesundheit der Mitarbeiter im Vergleich zu ähnlichen Berufsgruppen und Branchen. Stress-Audits sind eine äußerst effektive Möglichkeit, organisatorische Ressourcen in die Bereiche zu lenken, in denen sie am dringendsten benötigt werden. Audits bieten auch ein Mittel zur regelmäßigen Überwachung des Stressniveaus und der Gesundheit der Mitarbeiter im Laufe der Zeit und bieten eine Grundlage, anhand derer nachfolgende Interventionen bewertet werden können.

Diagnoseinstrumente, wie z Indikator für beruflichen Stress (Cooper, Sloan und Williams 1988) werden zunehmend von Organisationen zu diesem Zweck eingesetzt. Sie werden in der Regel von Arbeitsmedizinern und/oder Personal-/Personalabteilungen in Absprache mit einem Psychologen durchgeführt. In kleineren Unternehmen besteht möglicherweise die Möglichkeit, Mitarbeitergesprächsgruppen abzuhalten oder Checklisten zu entwickeln, die auf informellerer Basis verwaltet werden können. Die Tagesordnung für solche Diskussionen/Checklisten sollte die folgenden Punkte behandeln:

• Arbeitsinhalt und Arbeitsplanung
• körperliche Arbeitsbedingungen
• Beschäftigungsbedingungen und Erwartungen verschiedener Mitarbeitergruppen innerhalb der Organisation
• Beziehungen bei der Arbeit
• Kommunikationssysteme und Meldesysteme.

Eine andere Alternative besteht darin, die Mitarbeiter zu bitten, für einige Wochen ein Stresstagebuch zu führen, in dem sie alle belastenden Ereignisse festhalten, denen sie im Laufe des Tages begegnen. Das Sammeln dieser Informationen auf Gruppen-/Abteilungsbasis kann hilfreich sein, um universelle und anhaltende Stressquellen zu identifizieren.

Schaffung gesunder und unterstützender Netzwerke/Umgebungen

Ein weiterer Schlüsselfaktor der Primärprävention ist die Entwicklung eines unterstützenden Organisationsklimas, in dem Stress als Merkmal des modernen Arbeitslebens anerkannt und nicht als Zeichen von Schwäche oder Inkompetenz interpretiert wird. Psychische Erkrankungen treten unterschiedslos auf – sie können jeden treffen, unabhängig von Alter, sozialem Status oder beruflicher Funktion. Daher sollten sich Mitarbeiter nicht unwohl fühlen, wenn sie Schwierigkeiten zugeben, auf die sie stoßen.

Organisationen müssen explizite Schritte unternehmen, um das Stigma zu beseitigen, das oft mit emotionalen Problemen verbunden ist, und die Unterstützung, die den Mitarbeitern zur Verfügung steht, zu maximieren (Cooper und Williams 1994). Einige der formalen Möglichkeiten, wie dies geschehen kann, sind:

• Informieren der Mitarbeiter über bestehende Unterstützungs- und Beratungsquellen innerhalb der Organisation, wie z. B. Gesundheit am Arbeitsplatz
• insbesondere die Einbeziehung von Aspekten der Selbstentwicklung in Bewertungssysteme
• Erweiterung und Verbesserung der „menschlichen“ Fähigkeiten von Managern und Vorgesetzten, damit sie eine unterstützende Haltung vermitteln und mit Problemen der Mitarbeiter besser umgehen können.

Am wichtigsten ist, dass sowohl von der Geschäftsleitung als auch von den Gewerkschaften ein nachweisbares Engagement für das Thema Stress und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz vorhanden ist. Dies kann einen Übergang zu einer offeneren Kommunikation und den Abbau kultureller Normen innerhalb der Organisation erfordern, die von Natur aus Stress unter den Mitarbeitern fördern (z. B. kulturelle Normen, die Mitarbeiter dazu ermutigen, übermäßig lange zu arbeiten und sich schuldig zu fühlen, wenn sie „pünktlich“ gehen). Organisationen mit einem unterstützenden Organisationsklima werden auch proaktiv zusätzliche oder neue Stressfaktoren antizipieren, die als Ergebnis vorgeschlagener Änderungen eingeführt werden können. Zum Beispiel Umstrukturierung, neue Technologien und Maßnahmen, um dem entgegenzuwirken, vielleicht durch Schulungsinitiativen oder eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter. Regelmäßige Kommunikation und verstärkte Einbindung und Partizipation der Mitarbeiter spielen eine Schlüsselrolle bei der Reduzierung von Stress im Zusammenhang mit organisatorischen Veränderungen.

Sekundärprävention

Initiativen, die in diese Kategorie fallen, konzentrieren sich im Allgemeinen auf Aus- und Weiterbildung und umfassen Sensibilisierungsaktivitäten und Qualifizierungsprogramme.

Stresserziehungs- und Stressbewältigungskurse erfüllen eine nützliche Funktion, um Einzelpersonen dabei zu unterstützen, die Symptome von Stress bei sich und anderen zu erkennen und ihre Bewältigungsfähigkeiten und -fähigkeiten sowie ihre Stressresilienz zu erweitern und zu entwickeln.

Form und Inhalt dieser Art von Training können sehr unterschiedlich sein, umfassen aber oft einfache Entspannungstechniken, Lebensstilberatung und -planung, Grundschulungen in Zeitmanagement, Durchsetzungsvermögen und Problemlösungskompetenz. Ziel dieser Programme ist es, den Mitarbeitern zu helfen, die psychologischen Auswirkungen von Stress zu überprüfen und einen persönlichen Plan zur Stressbewältigung zu entwickeln (Cooper 1996).

Diese Art von Programm kann für alle Mitarbeiterebenen von Vorteil sein und ist besonders nützlich, um Manager darin zu schulen, Stress bei ihren Untergebenen zu erkennen und sich ihres eigenen Führungsstils und seiner Auswirkungen auf die von ihnen geleiteten Personen bewusst zu sein. Dies kann von großem Nutzen sein, wenn es nach einem Stress-Audit durchgeführt wird.

Programme zur Gesundheitsvorsorge/Gesundheitsverbesserung

Organisationen können in Zusammenarbeit mit arbeitsmedizinischem Personal auch Initiativen einführen, die positives Gesundheitsverhalten am Arbeitsplatz direkt fördern. Auch hier können Aktivitäten zur Gesundheitsförderung eine Vielzahl von Formen annehmen. Dazu können gehören:

• die Einführung regelmäßiger Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheitsscreenings
• die Gestaltung „gesunder“ Kantinenspeisekarten
• die Bereitstellung von Fitnesseinrichtungen und Übungskursen vor Ort
• Firmenmitgliedschaft oder ermäßigte Tarife in örtlichen Gesundheits- und Fitnessclubs
• die Einführung von Herz-Kreislauf-Fitnessprogrammen
• Beratung zur Alkohol- und Ernährungskontrolle (insbesondere Senkung von Cholesterin, Salz und Zucker)
• Programme zur Raucherentwöhnung
• Beratung zum Lifestyle-Management im Allgemeinen.

Für Organisationen ohne die Einrichtungen eines betrieblichen Gesundheitsdienstes gibt es externe Stellen, die eine Reihe von Gesundheitsförderungsprogrammen anbieten können. Nachweise aus etablierten Gesundheitsförderungsprogrammen in den Vereinigten Staaten haben einige beeindruckende Ergebnisse hervorgebracht (Karasek und Theorell 1990). Beispielsweise sparte das Wellness-Programm der New York Telephone Company, das zur Verbesserung der kardiovaskulären Fitness entwickelt wurde, der Organisation allein in einem Jahr 2.7 Millionen US-Dollar an Abwesenheits- und Behandlungskosten ein.

Stressbewältigungs-/Lebensstilprogramme können besonders nützlich sein, um Einzelpersonen dabei zu helfen, mit Umweltstressoren fertig zu werden, die möglicherweise von der Organisation identifiziert wurden, die aber nicht geändert werden können, z. B. Arbeitsplatzunsicherheit.

Tertiäre Prävention

Ein wichtiger Teil der betrieblichen Gesundheitsförderung ist die Erkennung psychischer Probleme bereits im Entstehungsstadium und die zeitnahe Überweisung dieser Probleme an eine fachärztliche Behandlung. Die Mehrheit derjenigen, die eine psychische Erkrankung entwickeln, erholt sich vollständig und kann wieder arbeiten. Es ist in der Regel weitaus kostspieliger, eine Person aus medizinischen Gründen vorzeitig in den Ruhestand zu versetzen und einen Nachfolger neu einzustellen und zu schulen, als Zeit damit zu verbringen, eine Person wieder an den Arbeitsplatz zu bringen. Es gibt zwei Aspekte der Tertiärprävention, die Organisationen berücksichtigen können:

Counselling

Organisationen können Mitarbeitern, die Probleme am Arbeitsplatz oder im persönlichen Umfeld haben, Zugang zu vertraulichen professionellen Beratungsdiensten gewähren (Swanson und Murphy 1991). Solche Dienstleistungen können entweder von internen Beratern oder externen Agenturen in Form eines Employee Assistance Program (EAP) erbracht werden.

EAPs bieten Beratung, Information und/oder Überweisung an geeignete Beratungsbehandlungs- und Unterstützungsdienste. Solche Dienste sind vertraulich und bieten normalerweise eine 24-Stunden-Kontaktnummer. Die Abrechnung erfolgt in der Regel auf Pro-Kopf-Basis, berechnet auf Basis der Gesamtzahl der Beschäftigten und der im Rahmen des Programms erbrachten Beratungsstunden.

Beratung ist ein hochqualifiziertes Geschäft und erfordert eine umfassende Ausbildung. Es ist wichtig sicherzustellen, dass die Berater eine anerkannte Ausbildung in Beratungskompetenz erhalten haben und Zugang zu einem geeigneten Umfeld haben, das es ihnen ermöglicht, diese Tätigkeit auf ethische und vertrauliche Weise durchzuführen.

Auch hier ist die Bereitstellung von Beratungsdiensten wahrscheinlich besonders effektiv bei der Bewältigung von Stress aufgrund von Stressoren, die innerhalb der Organisation wirken und nicht geändert werden können (z. B. Verlust des Arbeitsplatzes), oder Stress, der durch nicht arbeitsbezogene Probleme verursacht wird (z. B. Ehebruch), die aber dennoch gerne ins Berufsleben übergreifen. Es ist auch nützlich, um Mitarbeiter an die am besten geeigneten Hilfsquellen für ihre Probleme zu verweisen.

Den Wiedereinstieg in den Beruf erleichtern

Für diejenigen Arbeitnehmer, die aufgrund von Stress der Arbeit fernbleiben, muss anerkannt werden, dass die Rückkehr an den Arbeitsplatz selbst wahrscheinlich eine „stressige“ Erfahrung ist. Es ist wichtig, dass Organisationen unter diesen Umständen mitfühlend und verständnisvoll sind. Ob die betroffene Person bereit und glücklich ist, in alle Bereiche ihres Jobs zurückzukehren, sollte in einem „Return-to-work“-Gespräch festgestellt werden. Die Verhandlungen sollten eine sorgfältige Verbindung zwischen dem Mitarbeiter, dem direkten Vorgesetzten und dem Arzt beinhalten. Sobald die Person teilweise oder vollständig zu ihren Aufgaben zurückgekehrt ist, ist eine Reihe von Folgegesprächen wahrscheinlich nützlich, um ihren Fortschritt und ihre Rehabilitation zu überwachen. Auch hier kann der Arbeitsmedizinische Dienst eine wichtige Rolle im Rehabilitationsprozess spielen.

Die oben skizzierten Optionen sollten nicht als sich gegenseitig ausschließend betrachtet werden, sondern eher als potenziell komplementär. Stressbewältigungstraining, gesundheitsfördernde Aktivitäten und Beratungsdienste sind nützlich, um die physischen und psychischen Ressourcen des Einzelnen zu erweitern, um ihm zu helfen, seine Einschätzung einer Stresssituation zu ändern und mit erlebtem Stress besser umzugehen (Berridge, Cooper und Highley 1997). Es gibt jedoch viele potenzielle und anhaltende Stressquellen, von denen der Einzelne wahrscheinlich wahrnimmt, dass ihm die Ressourcen oder die Positionsmacht fehlen, sich zu ändern (z. B. die Struktur, den Führungsstil oder die Kultur der Organisation). Solche Stressoren erfordern eine Intervention auf Organisationsebene, wenn ihre langfristigen dysfunktionalen Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter zufriedenstellend überwunden werden sollen. Sie können nur durch ein Stress-Audit identifiziert werden.

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