* Teile dieses Artikels wurden von Shrey und Lacerte (1995) und Shrey (1995) übernommen.

Arbeitgeber sehen sich einem zunehmenden gesellschaftlichen und gesetzlichen Druck ausgesetzt, Menschen mit Behinderungen zu integrieren und ihnen entgegenzukommen. Steigende Arbeitnehmerentschädigungen und Gesundheitskosten bedrohen das Überleben von Unternehmen und erschöpfen Ressourcen, die ansonsten der zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung zugeteilt würden. Trends deuten darauf hin, dass Arbeitgeber bei der effektiven Behandlung von Verletzungen und Behinderungsproblemen erfolgreich sein können. Unter den Arbeitgebern, die die Kontrolle und Verantwortung für die Verletzungsprävention, das frühzeitige Eingreifen, die Wiedereingliederung verletzter Arbeitnehmer und die Unterbringung am Arbeitsplatz übernehmen, sind beeindruckende Modelle von Programmen zum Management von Behinderungen weit verbreitet. Die aktuelle Praxis des Behindertenmanagements in der Industrie spiegelt einen Paradigmenwechsel von Dienstleistungen in der Gemeinde zu Interventionen am Arbeitsplatz wider.

Dieser Artikel bietet eine operative Definition von Disability Management. Ein Modell wird vorgestellt, um die strukturellen Komponenten eines optimalen arbeitsplatzbezogenen Programms zum Management von Behinderungen zu veranschaulichen. Wirksame Strategien und Interventionen zum Umgang mit Behinderungen werden skizziert, einschließlich wichtiger organisatorischer Konzepte, die die Leistungserbringung und erfolgreiche Ergebnisse stärken. Dieser Artikel konzentriert sich auch auf die gemeinsame Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Management und die Nutzung interdisziplinärer Dienste, die von vielen als wesentlich für die Implementierung optimaler Programme zum Management von Behinderungen in der Industrie angesehen werden. Die Förderung von Respekt und Würde zwischen Arbeitnehmern mit Behinderungen und den Fachleuten, die ihnen dienen, wird betont.

Definition von Disability Management

Disability Management wird operativ definiert als ein aktiver Prozess zur Minimierung der Auswirkungen einer Beeinträchtigung (als Folge einer Verletzung, Krankheit oder eines Leidens) auf die Fähigkeit des Einzelnen, wettbewerbsfähig am Arbeitsumfeld teilzunehmen (Shrey und Lacerte 1995). Die Grundprinzipien des Disability Management lauten wie folgt:

• Es ist ein proaktiver (nicht passiver oder reaktiver) Prozess.

• Es ist ein Prozess, der Arbeitnehmer und Management in die Lage versetzt, gemeinsam Verantwortung als proaktive Entscheidungsträger, Planer und Koordinatoren von arbeitsplatzbezogenen Interventionen und Diensten zu übernehmen.

• Es fördert Strategien zur Verhinderung von Behinderungen, Rehabilitationsbehandlungskonzepte und Programme zur sicheren Rückkehr in den Arbeitsplatz, die darauf ausgelegt sind, die persönlichen und wirtschaftlichen Kosten von Verletzungen und Behinderungen am Arbeitsplatz zu kontrollieren.

Die erfolgreiche Bewältigung der Folgen von Krankheit, Verletzung und chronischen Erkrankungen in der Belegschaft erfordert:

• ein genaues Verständnis der Arten von Verletzungen und Krankheiten, die auftreten

• die rechtzeitige Reaktion des Arbeitgebers auf die Verletzung oder Krankheit

• klare Verwaltungsrichtlinien und -verfahren

• die effektive Nutzung von Gesundheits- und Rehabilitationsdiensten.

Disability-Management-Praktiken basieren auf einem umfassenden, kohärenten und fortschrittlichen arbeitgeberbasierten Ansatz zur Bewältigung der komplexen Bedürfnisse von Menschen mit Behinderungen in einem bestimmten Arbeits- und sozioökonomischen Umfeld. Trotz der schnell steigenden Kosten von Verletzungen und Behinderungen stehen Rehabilitationstechnologien und Ressourcen für das Management von Behinderungen zur Verfügung, um Unternehmen und Industrie sofortige und wiederkehrende Einsparungen zu ermöglichen. Richtlinien, Verfahren und Strategien des Behindertenmanagements stellen, wenn sie richtig in die Organisation des Arbeitgebers integriert sind, die Infrastruktur bereit, die es Arbeitgebern ermöglicht, Behinderungen effektiv zu verwalten und weiterhin in einem globalen Umfeld zu konkurrieren.

Die Kontrolle der Kosten von Arbeitsunfähigkeit in Wirtschaft und Industrie und ihrer letztendlichen Auswirkungen auf die Mitarbeiterproduktivität ist keine einfache Aufgabe. Es bestehen komplexe und widersprüchliche Beziehungen zwischen Arbeitgeberzielen, Ressourcen und Erwartungen; die Bedürfnisse und Eigeninteressen von Arbeitnehmern, Gesundheitsdienstleistern, Gewerkschaften und Anwälten; und die in der Community verfügbaren Dienste. Die Fähigkeit des Arbeitgebers, sich aktiv und effektiv an dieser Beziehung zu beteiligen, trägt zur Kostenkontrolle sowie zum Schutz der dauerhaften und produktiven Beschäftigung des Arbeitnehmers bei.

Ziele des Behindertenmanagements

Arbeitgeberpolitik und -verfahren sowie Strategien und Interventionen zum Umgang mit Behinderungen sollten so gestaltet sein, dass sie realistische und erreichbare Ziele erreichen. Behindertenmanagementprogramme am Arbeitsplatz sollten den Arbeitgeber in die Lage versetzen:

• Erleichterung der Kontrolle von Behinderungsproblemen

• Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen verbessern

• Reduzieren Sie Arbeitsunterbrechungen und inakzeptable Ausfallzeiten

• Verringerung der Unfallhäufigkeit und des Ausmaßes der Behinderung

• Krankheits- und Invaliditätsdauer (und Kosten) reduzieren

• Förderung einer frühzeitigen Einbindung und präventiver Interventionen

• Maximierung der Nutzung interner (Arbeitgeber-)Ressourcen

• Verbesserung der Koordination und Rechenschaftspflicht gegenüber externen Dienstleistern

• Verringerung der menschlichen Kosten von Behinderungen

• Steigerung der Arbeitsmoral durch Wertschätzung der körperlichen und kulturellen Vielfalt der Mitarbeiter

• die Beschäftigungsfähigkeit des Arbeitnehmers zu schützen

• Sicherstellung der Einhaltung der Reintegrations- und Arbeitgebergerechtigkeitsgesetze (z. B. Americans with Disabilities Act von 1990)

• Verringerung der kontradiktorischen Natur von Behinderungen und Rechtsstreitigkeiten

• Arbeitsbeziehungen verbessern

• Förderung der gemeinsamen Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern

• Erleichterung der direkten Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung

Grundlegende Konzepte und Strategien des Disability Managements

Sowohl die Arbeitnehmer als auch das Management haben ein begründetes Interesse daran, die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer zu schützen und gleichzeitig die Kosten für Verletzungen und Arbeitsunfähigkeit der Industrie zu kontrollieren. Gewerkschaften wollen die Beschäftigungsfähigkeit der von ihnen vertretenen Arbeitnehmer schützen. Das Management möchte kostspielige Fluktuationen vermeiden und gleichzeitig produktive, zuverlässige und erfahrene Mitarbeiter halten. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass die folgenden Konzepte und Strategien bei der Entwicklung und Umsetzung effektiver Programme zum Management von Behinderungen am Arbeitsplatz wichtig sind:

Gemeinsame Beteiligung von Arbeitnehmern und Arbeitgebern

Disability Management erfordert die Einbeziehung, Unterstützung und Rechenschaftspflicht von Arbeitgebern und Gewerkschaften. Beide leisten wichtige Beiträge zum Disability Management-Prozess und beteiligen sich aktiv als Entscheidungsträger, Planer und Koordinatoren von Interventionen und Diensten. Sowohl für Arbeitnehmer als auch für das Management ist es wichtig, ihre gemeinsamen Fähigkeiten zur Reaktion auf Verletzungen und Behinderungen einzuschätzen. Dies erfordert häufig eine anfängliche Analyse der gemeinsamen Stärken und Schwächen sowie eine Bewertung der verfügbaren Ressourcen, um die Unterbringung und Aktivitäten zur Rückkehr an den Arbeitsplatz von Arbeitnehmern mit Behinderungen angemessen zu verwalten. Viele gewerkschaftlich organisierte Arbeitgeber haben unter Anleitung und Unterstützung gemeinsamer Arbeits-Management-Ausschüsse (Bruyere und Shrey 1991) erfolgreich Behindertenmanagementprogramme vor Ort entwickelt und eingeführt.

Unternehmenskultur

Organisationsstrukturen, Mitarbeitereinstellungen, Managementabsichten und historische Präzedenzfälle tragen zur Unternehmenskultur bei. Vor der Entwicklung eines Programms zum Management von Behinderungen in der Industrie ist es wichtig, die Unternehmenskultur zu verstehen, einschließlich der Motivationen und Eigeninteressen der Arbeitnehmer und des Managements in Bezug auf die Prävention von Verletzungen, die Unterbringung am Arbeitsplatz und die Rehabilitation verletzter Arbeitnehmer.

Verletzungs- und Behinderungsmuster

Disability-Management-Programme in der Industrie müssen individuell angepasst werden, um die einzigartigen Muster von Verletzungen und Behinderungen in der Belegschaft des Arbeitgebers zu berücksichtigen, einschließlich Arten von Beeinträchtigungen, Alter der Arbeitnehmer, Ausfallzeitenstatistiken, Unfalldaten und Kosten im Zusammenhang mit Invaliditätsansprüchen.

Interdisziplinäres Disability-Management-Team

Disability Management erfordert ein interdisziplinäres Disability Management Team. Zu den Mitgliedern dieses Teams gehören häufig Arbeitgebervertreter (z. B. Sicherheitsmanager, Arbeitsmediziner, Risikomanager, Personalpersonal, Betriebsleiter), Gewerkschaftsvertreter, der behandelnde Arzt des Arbeitnehmers, ein Reha-Fallmanager, ein Physio- oder Ergotherapeut vor Ort und der Arbeitnehmer mit Behinderung.

Frühintervention

Das vielleicht wichtigste Prinzip des Disability Managements ist die frühzeitige Intervention. Die Rehabilitationspolitik und -praxis der meisten Leistungssysteme für Menschen mit Behinderungen erkennt den Wert der Frühintervention angesichts der überzeugenden empirischen Beweise aus der Forschung zum Management von Menschen mit Behinderungen im letzten Jahrzehnt an. Arbeitgeber haben die Arbeitsunfähigkeitskosten erheblich gesenkt, indem sie Frühinterventionskonzepte gefördert haben, einschließlich der systematischen Überwachung von Arbeitnehmern mit Arbeitseinschränkungen. Frühzeitige Interventionsstrategien und Programme für eine frühe Rückkehr an den Arbeitsplatz führen zu weniger Ausfallzeiten, erhöhter Arbeitgeberproduktivität und geringeren Arbeitsunfähigkeits- und Arbeitsunfähigkeitskosten. Unabhängig davon, ob die Behinderung arbeitsbedingt ist oder nicht, gilt die Frühförderung als der wichtigste Faktor, auf dem die Grundlage für die medizinische, psychosoziale und berufliche Rehabilitation gelegt wird (Lucas 1987; Pati 1985; Scheer 1990; Wright 1980). Der erfolgreiche Umgang mit Behinderungen erfordert jedoch auch eine frühzeitige Rückkehr zu Arbeitsmöglichkeiten, Vorkehrungen und Unterstützung (Shrey und Olshesky 1992; Habeck et al. 1991). Typische Programme für die frühe Rückkehr an den Arbeitsplatz in der Industrie umfassen eine Kombination von Interventionen zum Management von Behinderungen, die von einem arbeitgeberbasierten multidisziplinären Team unterstützt und von einem erfahrenen Fallmanager koordiniert werden.

Proaktive Interventionen auf individueller und Arbeitsumgebungsebene

Disability-Management-Interventionen müssen sowohl auf den Einzelnen als auch auf das Arbeitsumfeld ausgerichtet sein. Der traditionelle Rehabilitationsansatz ignoriert oft die Tatsache, dass Berufsunfähigkeit sowohl durch Umweltbarrieren als auch durch die persönlichen Merkmale des Arbeitnehmers verursacht werden kann. Arbeitnehmer, die mit ihrer Arbeit unzufrieden sind, Konflikte zwischen Vorgesetzten und Arbeitnehmern und schlecht gestaltete Arbeitsplätze zählen zu den vielen umweltbedingten Hindernissen für das Management von Behinderungen. Kurz gesagt, um die Rehabilitationsergebnisse bei verletzten Arbeitnehmern zu maximieren, ist ein gleichermaßen ausgewogener Fokus auf den Einzelnen und das Arbeitsumfeld erforderlich. Arbeitsanpassungen, wie sie nach dem Americans with Disabilities Act und anderen Gesetzen zur Gleichstellung der Beschäftigung erforderlich sind, erweitern häufig die Palette der Übergangsarbeitsmöglichkeiten für einen verletzten Arbeitnehmer. Neu gestaltete Werkzeuge, ergonomisch korrekte Arbeitsplätze, anpassungsfähige Geräte und Änderungen des Arbeitsplans sind allesamt effektive Methoden des Behindertenmanagements, die es dem Arbeitnehmer ermöglichen, wesentliche Arbeitsaufgaben zu erledigen (Gross 1988). Dieselben Interventionen können präventiv eingesetzt werden, um Arbeitsplätze zu identifizieren und umzugestalten, die wahrscheinlich zukünftige Verletzungen verursachen werden.

Gestaltung des Leistungsplans

Mitarbeitervorsorgepläne belohnen Arbeitnehmer häufig dafür, dass sie arbeitsunfähig bleiben. Eine der stärksten negativen Kräfte, die sich auf inakzeptable Zeitverluste und damit verbundene Kosten auswirken, sind wirtschaftliche Fehlanreize. Leistungspläne sollten keinen wirtschaftlichen Anreiz zur Arbeit schaffen, sondern Arbeitnehmer mit Behinderungen dafür belohnen, dass sie an den Arbeitsplatz zurückkehren und gesund und leistungsfähig bleiben.

Return-to-Work-Programme

Es gibt zwei grundlegende Möglichkeiten, die Kosten für Arbeitsunfähigkeit in der Industrie zu senken: (1) Unfälle und Verletzungen verhindern; und (2) unnötige Zeitverluste reduzieren. Herkömmliche Programme für leichte Einsätze in der Industrie waren bei der Rückkehr verletzter Arbeiter an ihre Arbeitsplätze nicht ganz effektiv. Arbeitgeber nutzen zunehmend flexible und kreative Optionen für den Übergang von der Arbeit zur Rückkehr und angemessene Vorkehrungen für Arbeitnehmer mit Einschränkungen. Der Übergangsarbeitsansatz ermöglicht es Mitarbeitern mit Behinderungen, an den Arbeitsplatz zurückzukehren, bevor sie sich vollständig von ihren Verletzungen erholt haben. Übergangsarbeit umfasst typischerweise eine Kombination aus vorübergehender Zuweisung zu modifizierter Arbeit, körperlicher Konditionierung, Schulung zu sicheren Arbeitspraktiken und Arbeitsanpassung. Weniger Ausfallzeit durch Übergangsarbeiten bedeutet geringere Kosten. Der verletzte Arbeitnehmer wird in die Lage versetzt, vorübergehend eine alternative produktive Arbeit zu verrichten, während er allmählich wieder an den ursprünglichen Arbeitsplatz zurückkehrt.

Förderung positiver Arbeitsbeziehungen

Die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitsumgebungen sind dynamisch und komplex. Kompatible Beziehungen führen oft zu Arbeitszufriedenheit, gesteigerter Produktivität und positiven Arbeitsbeziehungen, die sich für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gegenseitig lohnen. Beziehungen, die von ungelösten Konflikten geprägt sind, können jedoch zu gegenseitig destruktiven Folgen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber führen. Das Verständnis der Dynamik von Mensch-Umwelt-Interaktionen am Arbeitsplatz ist ein wichtiger erster Schritt bei der Lösung von Schadens- und Behinderungsansprüchen. Ein verantwortungsbewusster Arbeitgeber ist einer, der positive Arbeitsbeziehungen unterstützt und die Arbeitszufriedenheit und die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Entscheidungsfindung fördert.

Psychologische und soziale Aspekte der Behinderung

Arbeitgeber müssen sensibel für die psychologischen und sozialen Folgen von Verletzungen und Behinderungen und die Gesamtauswirkungen von Arbeitsunterbrechungen auf die Familie des Arbeitnehmers sein. Psychosoziale Probleme, die nach der anfänglichen körperlichen Verletzung auftreten, treten typischerweise mit zunehmender Ausfallzeit auf. Unter der Belastung durch exzessiven Alkoholkonsum und erlernter Hilflosigkeit verschlechtern sich die Beziehungen zu Familienmitgliedern oft rapide. Maladaptive Verhaltensweisen, die aus Arbeitsunterbrechungen resultieren, sind weit verbreitet. Wenn jedoch andere Familienmitglieder durch die Folgen der Verletzungen eines Arbeiters beeinträchtigt werden, entstehen pathologische Beziehungen innerhalb der Familie. Der behinderte Arbeitnehmer erfährt Rollenänderungen. Familienmitglieder erleben „Rollenwechselreaktionen“. Der einst selbstständige, sich selbst versorgende Arbeiter nimmt nun eine Rolle der passiven Abhängigkeit ein. Ressentiments sind im Überfluss vorhanden, wenn die Familie durch die Anwesenheit eines ständig fordernden, manchmal wütenden und oft depressiven Individuums gestört wird. Dies ist das typische Ergebnis ungelöster Probleme in den Arbeitsbeziehungen, die durch Stress angeheizt und durch Rechtsstreitigkeiten und intensive kontradiktorische Verfahren entzündet werden. Obwohl die Beziehung zwischen diesen Kräften nicht immer verstanden wird, ist der Schaden normalerweise tiefgreifend.

Programme zur Unfallverhütung und Arbeitsergonomie

Viele Arbeitgeber haben durch die Einrichtung formeller Sicherheits- und Ergonomieausschüsse eine erhebliche Verringerung der Unfälle erlebt. Solche Ausschüsse sind in der Regel für die Sicherheitsüberwachung und die Überwachung von Risikofaktoren wie der Exposition gegenüber gefährlichen Chemikalien und Dämpfen sowie für die Einrichtung von Kontrollen zur Verringerung der Häufigkeit und des Ausmaßes von Unfällen verantwortlich. Häufiger befassen sich gemeinsame Sicherheits- und Ergonomieausschüsse der Arbeitsverwaltung mit Problemen wie Verletzungen durch wiederholte Bewegungen und kumulative Traumaerkrankungen (z. B. Karpaltunnelsyndrom). Ergonomie ist die Anwendung von Technologie zur Unterstützung des menschlichen Elements bei der manuellen Arbeit. Das übergeordnete Ziel der Ergonomie ist es, die Aufgabe an den Menschen anzupassen, um seine Effektivität am Arbeitsplatz zu steigern. Das bedeutet, dass die Ergonomie darauf abzielt:

• Beseitigung oder Minimierung von Verletzungen, Zerrungen und Verstauchungen

• Minimierung von Müdigkeit und Überanstrengung

• Minimierung von Fehlzeiten und Fluktuation

• Verbesserung der Qualität und Quantität des Outputs

• Minimierung von Zeitverlust und Kosten im Zusammenhang mit Verletzungen und Unfällen

• Maximierung von Sicherheit, Effizienz, Komfort und Produktivität.

Ergonomische Eingriffe können sowohl präventiv als auch rehabilitativ betrachtet werden. Als präventiver Ansatz ist es wichtig, Arbeitsplätze, die Verletzungen verursachen, ergonomisch zu analysieren und effektive ergonomische Modifikationen zu entwickeln, die zukünftigen Arbeitsbehinderungen vorbeugen. Aus rehabilitativer Sicht können ergonomische Prinzipien auf die Unterbringung von Arbeitnehmern mit Einschränkungen am Arbeitsplatz angewendet werden. Dies kann die Ausübung ergonomischer administrativer Kontrollen (z. B. Ruhezeiten, Job-Task-Rotation, reduzierte Arbeitszeiten) oder die ergonomische Gestaltung der Arbeitsaufgaben beinhalten, um Risikofaktoren für erneute Verletzungen zu eliminieren (z. B. Änderung der Tischhöhe, Erhöhung der Beleuchtung, Neuverpackung zur Verringerung des Auftriebs). Ladungen).

Arbeitgeberverantwortung, Rechenschaftspflicht und Empowerment

Empowerment des Arbeitgebers ist ein Grundprinzip des Disability Managements. Mit Ausnahme des Arbeitnehmers mit einer Behinderung ist der Arbeitgeber die zentrale Figur im Prozess des Behindertenmanagements. Es ist der Arbeitgeber, der den ersten Schritt zur Einleitung von Frühinterventionsstrategien nach einem Arbeitsunfall und einer Verletzung unternimmt. Der Arbeitgeber, der mit Arbeitsabläufen bestens vertraut ist, ist am besten in der Lage, wirksame Sicherheits- und Verletzungspräventionsprogramme umzusetzen. Ebenso ist der Arbeitgeber am besten in der Lage, Arbeitsrückkehrmöglichkeiten für Personen mit Arbeitsunfällen zu schaffen. Leider hat die Geschichte gezeigt, dass viele Arbeitgeber die Kontrolle und Verantwortung für das Disability Management an Parteien außerhalb des Arbeitsumfelds abgegeben haben. Die Entscheidungsfindung und Problemlösung in Bezug auf die Lösung der Arbeitsunfähigkeit wurde von Versicherungsträgern, Schadensregulierern, Berufsgenossenschaften, Ärzten, Therapeuten, Sachbearbeitern, Rehabilitationsexperten und sogar Anwälten übernommen. Nur wenn Arbeitgeber beim Disability Management befähigt werden, können sich die Trends zu Arbeitsausfällen und die damit verbundenen Kosten von Arbeitsunfällen umkehren. Die Ermächtigung des Arbeitgebers zu Invaliditätskosten ist jedoch kein Zufall. Nicht anders als Menschen mit Behinderungen werden Arbeitgeber oft ermächtigt, wenn sie ihre internen Ressourcen und Potenziale erkennen. Nur mit einem neuen Bewusstsein, Vertrauen und Anleitung können viele Arbeitgeber den unerbittlichen Kräften und Folgen einer Arbeitsunfähigkeit entkommen.

Fallmanagement und Koordination der Rückkehr an den Arbeitsplatz

Case-Management-Dienste sind notwendig, um die Entwicklung und Umsetzung von Strategien zum Management von Behinderungen und von Plänen zur Rückkehr an den Arbeitsplatz für Arbeitnehmer mit Behinderungen zu erleichtern. Der Fallmanager fungiert als zentrales Mitglied des Behindertenmanagementteams, indem er als Bindeglied zwischen Arbeitgebern, Arbeitnehmervertretern, verletzten Arbeitnehmern, kommunalen Gesundheitsdienstleistern und anderen fungiert. Der Fallmanager kann die Entwicklung, Umsetzung und Bewertung eines Übergangsarbeits- oder Mitarbeiterbindungsprogramms vor Ort unterstützen. Es kann für einen Arbeitgeber wünschenswert sein, solche Programme zu entwickeln und umzusetzen, um: (1) Arbeitsunterbrechungen bei Mitarbeitern mit medizinischen Beeinträchtigungen zu verhindern, die die Arbeitsleistung beeinträchtigen; und (2) Förderung einer sicheren und rechtzeitigen Rückkehr an den Arbeitsplatz von beeinträchtigten Arbeitnehmern, die sich aus Krankheitsgründen, Arbeitnehmerentschädigung oder Langzeitinvalidität befinden. Bei der Verwaltung eines Übergangsarbeitsprogramms vor Ort kann der Fallmanager direkte Verantwortung für die Rehabilitation übernehmen, wie z. B.: (1) objektive Mitarbeiterbewertungen; (2) Klassifizierung der körperlichen Arbeitsanforderungen; (3) medizinische Überwachung und Nachsorge; und (4) Planung der Unterbringung in einer akzeptablen permanenten modifizierten Dienstoption.

Richtlinien und Verfahren für das Management von Behinderungen: Erwartungen schaffen zwischen Vorgesetzten, Arbeitnehmervertretern und Arbeitnehmern

Für Arbeitgeber ist es wichtig, ein Gleichgewicht zwischen den Erwartungen von Arbeitnehmern und Gewerkschaften und den Absichten von Managern und Vorgesetzten zu wahren. Dies erfordert eine gemeinsame Beteiligung der Arbeitsverwaltung an der Entwicklung formeller Richtlinien und Verfahren für das Management von Behinderungen. Ausgereifte Programme zum Management von Behinderungen verfügen über schriftliche Richtlinien- und Verfahrenshandbücher, die Leitbilder enthalten, die die Interessen und Verpflichtungen von Arbeitnehmern und Führungskräften widerspiegeln. Schriftliche Verfahren beschreiben häufig die Rollen und Funktionen der Mitglieder des internen Behindertenmanagementausschusses sowie die schrittweisen Aktivitäten vom Zeitpunkt der Verletzung bis zur sicheren und rechtzeitigen Rückkehr an den Arbeitsplatz. Disability-Management-Richtlinien definieren häufig die Beziehungen zwischen dem Arbeitgeber, Gesundheitsdienstleistern und Rehabilitationsdiensten in der Gemeinde. Ein schriftliches Richtlinien- und Verfahrenshandbuch dient als effektives Kommunikationsmittel zwischen den verschiedenen Interessengruppen, einschließlich Ärzten, Versicherungsträgern, Gewerkschaften, Managern, Mitarbeitern und Dienstleistern.

Verbesserung des Bewusstseins der Ärzte für Berufe und Arbeitsumgebungen

Ein allgemeines Problem bei der Behandlung von Arbeitsunfällen ist der fehlende Einfluss des Arbeitgebers auf die Entscheidung des Arztes über die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Behandelnde Ärzte zögern oft, einen verletzten Mitarbeiter vor einer vollständigen Genesung ohne Einschränkungen für die Arbeit freizugeben. Ärzte werden oft gebeten, Entscheidungen über die Rückkehr an den Arbeitsplatz zu treffen, ohne die körperlichen Arbeitsanforderungen des Arbeitnehmers ausreichend zu kennen. Disability-Management-Programme waren erfolgreich bei der Kommunikation mit Ärzten über die Bereitschaft des Arbeitgebers, Arbeitnehmern mit Einschränkungen durch Übergangsarbeitsprogramme und die Verfügbarkeit von vorübergehenden alternativen Dienstzuweisungen entgegenzukommen. Für Arbeitgeber ist es unerlässlich, funktionale Stellenbeschreibungen zu entwickeln, die die Belastungsanforderungen der Arbeitsaufgaben quantifizieren. Diese Aufgaben können dann vom behandelnden Arzt überprüft werden, um festzustellen, ob die körperlichen Fähigkeiten des Arbeitnehmers mit den funktionellen Anforderungen der Arbeit vereinbar sind. Viele Arbeitgeber haben die Praxis übernommen, Ärzte zu Besuchen in Produktionsstätten und Arbeitsbereiche einzuladen, um ihre Vertrautheit mit den Arbeitsanforderungen und Arbeitsumgebungen zu verbessern.

Auswahl, Nutzung und Bewertung von Community-Services

Arbeitgeber haben erhebliche Einsparungen erzielt und die Arbeitsertragsergebnisse verbessert, indem sie wirksame medizinische und Rehabilitationsdienste in der Gemeinde identifiziert, genutzt und bewertet haben. Arbeitnehmer, die krank oder verletzt werden, werden von jemandem beeinflusst, um die Wahl des Behandlungsanbieters zu treffen. Schlechte Beratung führt oft zu verlängerten oder unnötigen Behandlungen, höheren medizinischen Kosten und schlechteren Ergebnissen. In effektiven Systemen für das Management von Behinderungen übernimmt der Arbeitgeber eine aktive Rolle bei der Identifizierung hochwertiger Dienstleistungen, die auf die Bedürfnisse von Arbeitnehmern mit Behinderungen eingehen. Wenn der Arbeitgeber diese externen Ressourcen „internalisiert“, werden sie zu einem wichtigen Partner in der gesamten Infrastruktur des Behindertenmanagements. Arbeitnehmer mit Behinderungen können dann zu verantwortlichen Dienstleistern geführt werden, die gemeinsame Ziele bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz haben.

Einsatz von unabhängigen medizinischen Gutachtern

Gelegentlich kann der medizinische Bericht eines verletzten Arbeitnehmers die angeblichen Beeinträchtigungen und medizinischen Einschränkungen des Arbeitnehmers nicht objektiv belegen. Arbeitgeber fühlen sich oft von der Meinung des behandelnden Arztes abhängig gemacht, insbesondere wenn die Begründung des Arztes für die Feststellung der Arbeitseinschränkungen des Arbeitnehmers nicht durch objektive medizinische Tests und messbare Bewertungen belegt ist. Arbeitgeber müssen ihr Recht auf unabhängige Beurteilung der medizinischen und/oder körperlichen Leistungsfähigkeit ausüben, wenn sie fragwürdige Anträge auf Behinderung prüfen. Dieser Ansatz erfordert, dass der Arbeitgeber die Initiative ergreift, um objektive und qualifizierte medizinische und Rehabilitationsgutachter in der Gemeinde zu finden.

Wesentliche Komponenten eines optimalen Disability Management Systems

Die Grundlage eines Arbeitgebers für ein optimales Disability-Management-System besteht aus drei Hauptkomponenten (Shrey 1995, 1996). Erstens erfordert ein arbeitsplatzbasiertes Programm zum Management von Behinderungen a Personalkomponente. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Komponente ist die Entwicklung des internen Disability-Management-Teams des Arbeitgebers. Gemeinsame Arbeitnehmer-Management-Teams werden bevorzugt, und ihnen gehören häufig Mitglieder an, die die Interessen von Gewerkschaften, Risikomanagement, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Arbeitgeberbetrieb und Finanzmanagement vertreten. Wichtige Kriterien für die Auswahl der Mitgliedschaft im Disability Management Team können sein:

• Einfallsreichtum – vertraut mit den Abläufen des Arbeitgebers, den Arbeitsbeziehungen, internen/externen Ressourcen und der Unternehmenskultur

• Einfluss – in der Lage, Veränderungen im Entscheidungsfindungsprozess des Managements einzuleiten

• Führung – verschafft sich Respekt bei Arbeitern, Vorgesetzten und der Geschäftsleitung

• Kreativität – Fähigkeit, proaktive Interventionen zu entwerfen, die trotz Hindernissen funktionieren

• Engagement – ​​professionelle Ansichten, die mit der Mission und den Prinzipien des Disability Managements übereinstimmen

• Motivation – sowohl selbstmotiviert als auch in der Lage, andere zu den Programmzielen und -vorgaben zu motivieren

Lücken bestehen häufig in Bezug auf die Zuweisung und Delegation von Verantwortlichkeiten zur Lösung von Behinderungsproblemen. Neue Aufgaben müssen zugewiesen werden, um sicherzustellen, dass die Schritte von der Verletzung bis zur Rückkehr in den Beruf richtig orchestriert werden. Die Personalkomponente umfasst die Unterstützung von Kenntnissen und Fähigkeiten oder Schulungen, die es Managern und Vorgesetzten ermöglichen, ihre zugewiesenen Rollen und Funktionen zu erfüllen. Rechenschaftspflicht ist von wesentlicher Bedeutung und muss in die Organisationsstruktur des Behindertenmanagementprogramms des Arbeitgebers eingebaut werden.

Die zweite Komponente eines optimalen Disability-Management-Systems ist die Betriebskomponente. Diese Komponente umfasst Aktivitäten, Dienstleistungen und Interventionen, die auf der Ebene vor der Verletzung, während der Verletzung und nach der Verletzung durchgeführt werden. Zu den Komponenten des Arbeitsablaufs vor Verletzungen gehören effektive Sicherheitsprogramme, ergonomische Dienstleistungen, Screening-Mechanismen vor der Einstellung, Schadensverhütungsprogramme und die Entwicklung gemeinsamer Arbeits-Management-Ausschüsse. Eine starke präventive Operationskomponente ist auf die Prävention von Verletzungen ausgerichtet und kann Gesundheitsförderungs- und Wellnessdienste wie Gewichtsabnahmeprogramme, Raucherentwöhnungsgruppen und aerobe Konditionskurse umfassen.

Die Ebene eines optimalen Disability-Management-Systems während einer Verletzung umfasst Frühinterventionsstrategien, Fallmanagementdienste, formalisierte Übergangsarbeitsprogramme, Unterkünfte am Arbeitsplatz, Hilfsprogramme für Mitarbeiter und andere Gesundheitsdienste. Diese Aktivitäten sollen die Behinderungen beheben, die auf der Ebene vor der Verletzung nicht verhindert wurden.

Die Post-Unfall-Ebene eines optimalen Disability-Management-Systems umfasst Mitarbeiterbindungsdienste. Mitarbeiterbindungsdienste und -interventionen sollen die Anpassung des Arbeitnehmers an die Arbeitsleistung im Kontext der körperlichen oder geistigen Einschränkungen und Umweltanforderungen des Arbeitnehmers erleichtern. Die Post-Unfall-Ebene eines Disability-Management-Systems sollte auch Programmbewertung, Finanzmanagement für Kosteneffizienz und Programmverbesserungen umfassen.

Die dritte Komponente eines optimalen Disability-Management-Systems ist die Kommunikationskomponente. Dazu gehört die interne und externe Kommunikation. Intern müssen die betrieblichen Aspekte des Behindertenmanagementprogramms des Arbeitgebers konsistent und genau unter Mitarbeitern, Managern, Vorgesetzten und Arbeitnehmervertretern kommuniziert werden. Die Richtlinien, Verfahren und Protokolle für Aktivitäten zur Rückkehr an den Arbeitsplatz sollten durch Arbeits- und Managementorientierungen kommuniziert werden.

Die externe Kommunikation verbessert die Beziehung des Arbeitgebers zu behandelnden Ärzten, Schadenmanagern, Rehabilitationsdienstleistern und Arbeitsunfallverwaltern. Der Arbeitgeber kann eine frühere Rückkehr an den Arbeitsplatz beeinflussen, indem er den behandelnden Ärzten funktionale Stellenbeschreibungen, Arbeitssicherheitsverfahren und Übergangsarbeitsmöglichkeiten für verletzte Arbeitnehmer zur Verfügung stellt.

Schlussfolgerungen

Arbeitsunfähigkeitsmanagement und Übergangsarbeitsprogramme stellen ein neues Paradigma in der Rehabilitation von Arbeitnehmern mit Krankheiten und Verletzungen dar. Trends spiegeln eine Verlagerung rehabilitativer Interventionen von medizinischen Einrichtungen auf den Arbeitsplatz wider. Gemeinsame Arbeits-Management-Initiativen im Behindertenmanagement sind an der Tagesordnung und schaffen neue Herausforderungen und Möglichkeiten für Arbeitgeber, Gewerkschaften und Rehabilitationsexperten in der Gemeinde.

Die interdisziplinären Mitglieder des arbeitsplatzbasierten Disability-Management-Teams lernen, vorhandene Technologien und Ressourcen innerhalb der Arbeitsumgebung zu nutzen. Die Anforderungen an Arbeitgeber beschränken sich im Wesentlichen auf ihre Kreativität, Vorstellungskraft und Flexibilität, um Interventionen des Disability Managements an das Arbeitsumfeld anzupassen. Arbeitsplatzanpassungen und befristete nicht-traditionelle Beschäftigungsmöglichkeiten erweitern das Angebot an Übergangsarbeitsalternativen für Arbeitnehmer mit Einschränkungen. Neu gestaltete Werkzeuge, ergonomisch korrekte Arbeitsplätze, anpassungsfähige Geräte und Änderungen des Arbeitsplans sind allesamt effektive Methoden zum Management von Behinderungen, die es dem Arbeitnehmer ermöglichen, wesentliche Arbeitsaufgaben zu erledigen. Dieselben Interventionen können präventiv eingesetzt werden, um Arbeitsplätze zu identifizieren und umzugestalten, die wahrscheinlich zukünftige Verletzungen verursachen werden.

Der Schutz der Rechte verletzter Arbeitnehmer ist ein wichtiger Bestandteil des Disability Managements. Jedes Jahr werden Tausende von Arbeitnehmern durch Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten behindert. Ohne Übergangsarbeitsmöglichkeiten und -unterkünfte riskieren Arbeitnehmer mit Behinderungen eine ähnliche Diskriminierung wie andere Menschen mit Behinderungen. Daher ist das Disability Management ein wirksames Instrument der Interessenvertretung, egal ob es sich um die Interessenvertretung des Arbeitgebers oder der Person mit einer Behinderung handelt. Interventionen des Disability Managements schützen die Beschäftigungsfähigkeit des Arbeitnehmers sowie die wirtschaftlichen Interessen des Arbeitgebers.

Die tiefgreifenden Auswirkungen der schnell eskalierenden Lohnkosten für Arbeitnehmer werden im Laufe des nächsten Jahrzehnts weltweit von Wirtschaft und Industrie zu spüren sein. So wie diese Krise eine Herausforderung für die Industrie darstellt, schaffen Maßnahmen zum Management von Behinderungen und Übergangsarbeitsprogramme eine Chance. Angesichts eines schrumpfenden Arbeitskräftepools, einer alternden Belegschaft und eines zunehmenden weltweiten Wettbewerbs müssen Arbeitgeber in Industriegesellschaften die Gelegenheiten nutzen, um die persönlichen und wirtschaftlichen Kosten von Verletzungen und Behinderungen zu kontrollieren. Der Erfolg eines Arbeitgebers wird durch das Ausmaß bestimmt, in dem er in der Lage ist, eine positive Einstellung unter Arbeitnehmer- und Managementvertretern zu prägen und gleichzeitig eine Infrastruktur zu schaffen, die Disability Management-Systeme unterstützt.

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