Es ist schwierig, von Arbeitsanalyse zu sprechen, ohne sie in die Perspektive der jüngsten Veränderungen in der industriellen Welt zu stellen, da sich die Art der Tätigkeiten und die Bedingungen, unter denen sie ausgeführt werden, in den letzten Jahren erheblich weiterentwickelt haben. Die Faktoren, die zu diesen Veränderungen geführt haben, waren zahlreich, aber es gibt zwei, deren Einfluss sich als entscheidend erwiesen hat. Einerseits haben der technologische Fortschritt mit seinem immer schneller werdenden Tempo und die Umwälzungen durch die Informationstechnologien die Arbeitsplätze revolutioniert (De Keyser 1986). Andererseits erfordert die Unsicherheit des Wirtschaftsmarktes mehr Flexibilität in der Personalführung und Arbeitsorganisation. Wenn die Arbeiter einen weiteren, weniger routinierten und zweifellos systematischeren Blick auf den Produktionsprozess gewonnen haben, haben sie gleichzeitig die exklusive Bindung an eine Umgebung, ein Team, ein Produktionswerkzeug verloren. Es ist schwierig, diese Veränderungen mit Gelassenheit zu betrachten, aber wir müssen der Tatsache ins Auge sehen, dass eine neue Industrielandschaft geschaffen wurde, die manchmal bereichernder für diejenigen Arbeitnehmer ist, die ihren Platz darin finden können, aber auch voller Fallstricke und Sorgen für diejenigen, die es tun können werden ausgegrenzt oder ausgegrenzt. Eine Idee wird jedoch in Unternehmen aufgegriffen und durch Pilotversuche in vielen Ländern bestätigt: Es sollte möglich sein, Veränderungen zu steuern und ihre negativen Auswirkungen abzumildern, indem entsprechende Analysen verwendet werden und alle Ressourcen für Verhandlungen zwischen den verschiedenen Arbeiten genutzt werden Schauspieler. In diesen Kontext müssen wir heute Arbeitsanalysen stellen – als Werkzeuge, die es uns ermöglichen, Aufgaben und Aktivitäten besser zu beschreiben, um Interventionen unterschiedlicher Art zu steuern, wie z. B. Schulungen, die Einrichtung neuer Organisationsformen oder die Gestaltung von Werkzeugen und Arbeit Systeme. Wir sprechen von Analysen und nicht nur von einer Analyse, da es eine große Anzahl davon gibt, abhängig von den theoretischen und kulturellen Kontexten, in denen sie entwickelt werden, den besonderen Zielen, die sie verfolgen, den gesammelten Beweisen oder dem Interesse des Analysators an beiden Spezifität oder Allgemeinheit. In diesem Artikel beschränken wir uns darauf, einige Merkmale von Arbeitsanalysen vorzustellen und die Bedeutung kollektiver Arbeit zu betonen. Unsere Schlussfolgerungen werden andere Wege aufzeigen, die wir aufgrund der Grenzen dieses Textes nicht weiter vertiefen können.
Einige Merkmale von Arbeitsanalysen
Der Kontext
Wenn das primäre Ziel jeder Arbeitsanalyse darin besteht, zu beschreiben, was der Bediener tut die, oder sollte tun, es genauer in seinen Kontext einzuordnen, erschien Forschern oft unabdingbar. Sie erwähnen nach ihren eigenen Ansichten, aber in weitgehend ähnlicher Weise, die Konzepte von Kontext, Situation, Umwelt, Arbeitsdomäne, Arbeitswelt or Arbeitsumgebung. Das Problem liegt weniger in den Nuancen zwischen diesen Begriffen als in der Auswahl der Variablen, die beschrieben werden müssen, um ihnen eine sinnvolle Bedeutung zu geben. Tatsächlich ist die Welt riesig und die Branche komplex, und die Merkmale, auf die man sich beziehen könnte, sind unzählig. Unter Autoren auf diesem Gebiet lassen sich zwei Tendenzen feststellen. Die erste sieht in der Kontextbeschreibung ein Mittel, um das Interesse des Lesers zu wecken und ihm einen adäquaten semantischen Rahmen zu geben. Die zweite hat eine andere theoretische Perspektive: Sie versucht, sowohl Kontext als auch Aktivität zu umfassen, indem sie nur diejenigen Elemente des Kontexts beschreibt, die in der Lage sind, das Verhalten von Bedienern zu beeinflussen.
Der semantische Rahmen
Kontext hat evokative Kraft. Für einen informierten Leser reicht es aus, von einem Bediener in einer Leitwarte zu lesen, der sich in einem kontinuierlichen Prozess befindet, um sich durch Befehle und Überwachung aus der Ferne ein Bild von der Arbeit zu machen, wo die Aufgaben der Erkennung, Diagnose und Regelung vorherrschen. Welche Variablen müssen beschrieben werden, um einen ausreichend aussagekräftigen Zusammenhang herzustellen? Es hängt alles vom Leser ab. Dennoch gibt es in der Literatur einen Konsens über einige Schlüsselvariablen. Das Natur des Wirtschaftszweigs, der Art der Produktion oder Dienstleistung, der Größe und der geografischen Lage des Standorts sinnvoll.
Die Produktionsprozesse, die Werkzeuge oder Maschinen und ihre Grad der Automatisierung gewisse Einschränkungen und gewisse notwendige Qualifikationen erahnen lassen. Das Personalstruktur, zusammen mit Alter, Qualifikationsniveau und Erfahrung sind entscheidende Daten, wenn es um Aspekte der Ausbildung oder der organisatorischen Flexibilität geht. Das Arbeitsorganisation etabliert, hängt mehr von der Firmenphilosophie als von der Technologie ab. Seine Beschreibung umfasst insbesondere Arbeitszeitpläne, den Grad der Zentralisierung von Entscheidungen und die Art der Kontrolle, die über die Arbeitnehmer ausgeübt wird. Andere Elemente können in anderen Fällen hinzugefügt werden. Sie sind mit der Geschichte und Kultur des Unternehmens, seiner wirtschaftlichen Situation, den Arbeitsbedingungen und etwaigen Umstrukturierungen, Fusionen und Investitionen verbunden. Es gibt mindestens so viele Klassifikationssysteme wie Autoren, und es sind zahlreiche deskriptive Listen im Umlauf. In Frankreich wurden besondere Anstrengungen unternommen, um einfache beschreibende Methoden zu verallgemeinern, insbesondere um eine Rangfolge bestimmter Faktoren danach zu ermöglichen, ob sie für den Bediener zufriedenstellend sind oder nicht (RNUR 1976; Guelaud et al. 1977).
Die Beschreibung relevanter Faktoren in Bezug auf die Aktivität
Die von Rasmussen, Pejtersen und Schmidts (1990) beschriebene Taxonomie komplexer Systeme stellt einen der ehrgeizigsten Versuche dar, gleichzeitig den Kontext und seinen Einfluss auf den Bediener zu erfassen. Seine Hauptidee besteht darin, die verschiedenen Elemente, aus denen es besteht, systematisch zu integrieren und die Freiheitsgrade und Zwänge herauszustellen, innerhalb derer individuelle Strategien entwickelt werden können. Sein erschöpfendes Ziel macht es schwierig, es zu manipulieren, aber die Verwendung mehrerer Darstellungsweisen, einschließlich Graphen, zur Veranschaulichung der Beschränkungen hat einen heuristischen Wert, der für viele Leser sicherlich attraktiv sein wird. Andere Ansätze sind gezielter. Was die Autoren suchen, ist die Auswahl von Faktoren, die eine bestimmte Aktivität beeinflussen können. Daher schlägt Brehmer (1990) mit seinem Interesse an der Steuerung von Prozessen in einer sich ändernden Umgebung eine Reihe von zeitlichen Merkmalen des Kontexts vor, die die Steuerung und Antizipation des Bedieners beeinflussen (siehe Abbildung 1). Die Typologie dieses Autors wurde aus „Mikrowelten“ entwickelt, computerisierten Simulationen dynamischer Situationen, aber der Autor selbst hat sie zusammen mit vielen anderen seitdem für die kontinuierliche Prozessindustrie verwendet (Van Daele 1992). Bei bestimmten Aktivitäten ist der Einfluss der Umgebung bekannt, und die Auswahl der Faktoren ist nicht allzu schwierig. Wenn wir uns also für die Herzfrequenz im Arbeitsumfeld interessieren, beschränken wir uns oft darauf, die Lufttemperaturen, die körperlichen Einschränkungen der Aufgabe oder das Alter und die Ausbildung des Probanden zu beschreiben – obwohl wir wissen, dass wir damit vielleicht abbrechen relevante Elemente heraus. Anderen fällt die Wahl schwerer. Studien über menschliches Versagen zeigen zum Beispiel, dass die Faktoren, die dazu in der Lage sind, sie hervorzurufen, zahlreich sind (Reason 1989). Manchmal, wenn das theoretische Wissen nicht ausreicht, erlaubt uns nur eine statistische Verarbeitung, die Kontext- und Aktivitätsanalyse kombiniert, die relevanten kontextuellen Faktoren herauszuarbeiten (Fadier 1990).
Abbildung 1. Die Kriterien und Unterkriterien der von Brehmer (1990) vorgeschlagenen Taxonomie von Mikrowelten
Die Aufgabe oder die Aktivität?
Die Aufgabe
Die Aufgabe wird durch ihre Ziele, ihre Beschränkungen und die Mittel, die sie zu ihrer Erfüllung erfordert, definiert. Eine Funktion im Unternehmen ist in der Regel durch eine Reihe von Aufgaben gekennzeichnet. Die realisierte Aufgabe weicht aus einer Vielzahl von Gründen von der vom Unternehmen geplanten Aufgabe ab: Die Strategien der Bediener variieren innerhalb und zwischen den Individuen, die Umgebung schwankt und zufällige Ereignisse erfordern Antworten, die oft außerhalb des vorgeschriebenen Rahmens liegen. Endlich, das Auftrag wird nicht immer mit der richtigen Kenntnis seiner Ausführungsbedingungen geplant, daher die Notwendigkeit von Anpassungen in Echtzeit. Aber auch wenn die Aufgabe während der Aktivität aktualisiert wird, manchmal bis hin zur Transformation, bleibt sie dennoch die zentrale Referenz.
Fragebögen, Bestandsverzeichnisse und Taxonomien von Aufgaben sind zahlreich, insbesondere in der englischsprachigen Literatur – hervorragende Übersichten findet der Leser bei Fleishman und Quaintance (1984) sowie bei Greuter und Algera (1989). Einige dieser Instrumente sind lediglich Listen von Elementen – zum Beispiel die Aktionsverben zur Veranschaulichung von Aufgaben –, die entsprechend der untersuchten Funktion abgehakt werden. Andere haben ein hierarchisches Prinzip angenommen, das eine Aufgabe als ineinandergreifende Elemente charakterisiert, die vom Globalen zum Besonderen geordnet sind. Diese Methoden sind standardisiert und können auf eine Vielzahl von Funktionen angewendet werden; sie sind einfach anzuwenden und die Analysephase wird erheblich verkürzt. Aber wo es darum geht, spezifische Arbeit zu definieren, sind sie zu statisch und zu allgemein, um nützlich zu sein.
Als nächstes gibt es jene Instrumente, die mehr Geschick seitens des Forschers erfordern; Da die Elemente der Analyse nicht vordefiniert sind, ist es Sache des Forschers, sie zu charakterisieren. Zu dieser Gruppe gehört die bereits überholte Critical-Incident-Technik von Flanagan (1954), bei der der Beobachter eine Funktion anhand ihrer Schwierigkeiten beschreibt und die Vorfälle identifiziert, denen das Individuum ausgesetzt sein wird.
Dies ist auch der Weg der kognitiven Aufgabenanalyse (Roth und Woods 1988). Diese Technik zielt darauf ab, die kognitiven Anforderungen eines Jobs ans Licht zu bringen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, die Aufgabe in Ziele, Einschränkungen und Mittel zu unterteilen. Abbildung 2 zeigt, wie die zunächst durch ein sehr globales Ziel des Überlebens des Patienten gekennzeichnete Aufgabe eines Anästhesisten in eine Reihe von Unterzielen zerlegt werden kann, die ihrerseits als einzusetzende Maßnahmen und Mittel klassifiziert werden können. Mehr als 100 Stunden Beobachtung im Operationssaal und anschließende Gespräche mit Anästhesisten waren notwendig, um dieses zusammenfassende „Foto“ der Anforderungen der Funktion zu erhalten. Obwohl diese Technik ziemlich mühsam ist, ist sie in der Ergonomie dennoch nützlich, um festzustellen, ob alle Ziele einer Aufgabe mit den Mitteln zu ihrer Erreichung versehen sind. Es ermöglicht auch ein Verständnis für die Komplexität einer Aufgabe (z. B. ihre besonderen Schwierigkeiten und widersprüchlichen Ziele) und erleichtert die Interpretation bestimmter menschlicher Fehler. Aber sie leidet, wie auch andere Methoden, unter dem Fehlen einer beschreibenden Sprache (Grant und Mayes 1991). Außerdem erlaubt es keine Hypothesen über die Art der kognitiven Prozesse, die zum Erreichen der fraglichen Ziele eingesetzt werden.
Abbildung 2. Kognitive Analyse der Aufgabe: Vollnarkose
Andere Ansätze haben die mit gegebenen Aufgaben verbundenen kognitiven Prozesse analysiert, indem sie Hypothesen über die Informationsverarbeitung aufstellten, die zu ihrer Bewältigung erforderlich ist. Ein häufig verwendetes kognitives Modell dieser Art ist das von Rasmussen (1986), das je nach Art der Aufgabe und Vertrautheit mit dem Subjekt drei mögliche Aktivitätsebenen vorsieht, die entweder auf fähigkeitsbasierten Gewohnheiten und Reflexen oder auf erlernten Regeln basieren -basierten Verfahren oder auf wissensbasierten Verfahren. Aber andere Modelle oder Theorien, die in den 1970er Jahren den Höhepunkt ihrer Popularität erreichten, werden weiterhin verwendet. Daher wird die Theorie der optimalen Kontrolle, die den Menschen als Kontrolleur von Diskrepanzen zwischen zugewiesenen und beobachteten Zielen betrachtet, manchmal immer noch auf kognitive Prozesse angewendet. Und die Modellierung mittels Netzwerken miteinander verbundener Aufgaben und Flussdiagrammen inspiriert weiterhin die Autoren der kognitiven Aufgabenanalyse; Abbildung 3 bietet eine vereinfachte Beschreibung der Verhaltenssequenzen in einer Energiekontrollaufgabe, wobei eine Hypothese über bestimmte mentale Operationen aufgestellt wird. All diese Versuche spiegeln das Anliegen der Forscher wider, nicht nur Elemente des Kontexts, sondern auch die Aufgabe selbst und die ihr zugrunde liegenden kognitiven Prozesse in derselben Beschreibung zusammenzuführen – und auch den dynamischen Charakter der Arbeit widerzuspiegeln.
Abbildung 3. Eine vereinfachte Beschreibung der Determinanten eines Verhaltensablaufs bei Energiesteuerungsaufgaben: ein Fall von inakzeptablem Energieverbrauch
Seit dem Aufkommen der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation ist das Konzept der vorgeschriebenen Aufgabe negativ kritisiert worden, weil es so angesehen wurde, dass es den Arbeitnehmern Aufgaben auferlegte, die nicht nur ohne Rücksprache mit ihren Bedürfnissen entworfen wurden, sondern oft mit einer bestimmten Ausführungszeit einhergingen , eine Einschränkung, die von vielen Arbeitnehmern nicht begrüßt wird. Auch wenn der Auferlegungsaspekt heute eher flexibler geworden ist und auch wenn sich die Mitarbeiter häufiger an der Gestaltung von Aufgaben beteiligen, bleibt eine Aufgabenzuweisung für die Terminplanung notwendig und bleibt ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitsorganisation. Die Quantifizierung von Zeit sollte nicht immer negativ empfunden werden. Sie ist ein wertvoller Indikator für die Arbeitsbelastung. Eine einfache, aber gängige Methode zur Messung des Zeitdrucks, der auf einen Arbeiter ausgeübt wird, besteht darin, den Quotienten aus der für die Erledigung einer Aufgabe benötigten Zeit dividiert durch die zur Verfügung stehende Zeit zu bestimmen. Je näher dieser Quotient an Eins liegt, desto größer ist der Druck (Wickens 1992). Darüber hinaus kann die Quantifizierung in einem flexiblen, aber angemessenen Personalmanagement eingesetzt werden. Nehmen wir den Fall von Krankenschwestern, wo die Technik der prädiktiven Analyse von Aufgaben verallgemeinert wurde, beispielsweise in der kanadischen Verordnung Planung der erforderlichen Pflege (PRN 80) (Kepenne 1984) oder eine seiner europäischen Varianten. Dank solcher Aufgabenlisten, begleitet von ihrer Bearbeitungszeit, kann man jeden Morgen unter Berücksichtigung der Anzahl der Patienten und ihres Gesundheitszustands einen Pflegeplan und eine Personalverteilung erstellen. Weit davon entfernt, eine Einschränkung zu sein, hat PRN 80 in einer Reihe von Krankenhäusern gezeigt, dass ein Mangel an Pflegepersonal besteht, da die Technik es ermöglicht, einen Unterschied (siehe Abbildung 4) zwischen dem Gewünschten und dem Beobachteten, d. h. zwischen, festzustellen die Anzahl der erforderlichen und der verfügbaren Mitarbeiter und sogar zwischen den geplanten Aufgaben und den durchgeführten Aufgaben. Die berechneten Zeiten sind nur Durchschnittswerte, und die Schwankungen der Situation machen sie nicht immer anwendbar, aber dieser negative Aspekt wird durch eine flexible Organisation minimiert, die Anpassungen akzeptiert und das Personal an diesen Anpassungen beteiligen lässt.
Abbildung 4. Diskrepanzen zwischen der Anzahl vorhandener und erforderlicher Mitarbeiter auf der Grundlage von PRN80
Die Aktivität, die Beweise und die Leistung
Eine Aktivität ist definiert als eine Reihe von Verhaltensweisen und Ressourcen, die vom Bediener verwendet werden, damit Arbeit stattfindet – das heißt, die Umwandlung oder Produktion von Gütern oder die Erbringung einer Dienstleistung. Diese Aktivität kann durch Beobachtung auf unterschiedliche Weise verstanden werden. Faverge (1972) hat vier Formen der Analyse beschrieben. Die erste ist eine Analyse in Bezug auf Gesten und haltungen, wo der Beobachter innerhalb der sichtbaren Tätigkeit des Bedieners Verhaltensklassen lokalisiert, die während der Arbeit erkennbar und wiederholt werden. Diese Aktivitäten sind oft mit einer genauen Reaktion gekoppelt: zum Beispiel der Herzfrequenz, die es uns ermöglicht, die mit jeder Aktivität verbundene körperliche Belastung einzuschätzen. Die zweite Form der Analyse bezieht sich auf Informationsaufnahme. Was durch direkte Beobachtung – oder mit Hilfe von Kameras oder Augenbewegungsaufzeichnern – entdeckt wird, ist die Reihe von Signalen, die der Bediener in dem ihn umgebenden Informationsfeld aufnimmt. Diese Analyse ist in der kognitiven Ergonomie besonders nützlich, um zu versuchen, die vom Bediener durchgeführte Informationsverarbeitung besser zu verstehen. Die dritte Art der Analyse bezieht sich auf Regulierung. Die Idee besteht darin, die vom Bediener durchgeführten Anpassungen der Aktivität zu identifizieren, um entweder mit Schwankungen in der Umgebung oder mit Änderungen seines eigenen Zustands fertig zu werden. Dort finden wir das direkte Eingreifen des Kontextes in die Analyse. Eines der am häufigsten zitierten Forschungsprojekte auf diesem Gebiet ist das von Sperandio (1972). Dieser Autor untersuchte die Tätigkeit von Fluglotsen und identifizierte wichtige Strategieänderungen während einer Zunahme des Flugverkehrs. Er interpretierte sie als Versuch, die Tätigkeit zu vereinfachen, indem er darauf abzielte, ein akzeptables Belastungsniveau beizubehalten und gleichzeitig den Anforderungen der Aufgabe gerecht zu werden. Die vierte ist eine Analyse in Bezug auf Denkprozesse. Diese Art der Analyse ist in der Ergonomie von hochautomatisierten Posts weit verbreitet. Tatsächlich erfordert die Gestaltung computergestützter Hilfen und insbesondere intelligenter Hilfen für den Bediener ein gründliches Verständnis der Art und Weise, wie der Bediener argumentiert, um bestimmte Probleme zu lösen. Die Argumentation bei der Planung, Antizipation und Diagnose war Gegenstand von Analysen, von denen ein Beispiel in Abbildung 5 zu finden ist. Hinweise auf geistige Aktivität können jedoch nur gefolgert werden. Abgesehen von bestimmten beobachtbaren Verhaltensaspekten wie Augenbewegungen und Problemlösungszeit greifen die meisten dieser Analysen auf die verbale Reaktion zurück. Besonderes Augenmerk wurde in den letzten Jahren auf das Wissen gelegt, das zur Durchführung bestimmter Aktivitäten erforderlich ist, wobei die Forscher versuchten, diese nicht von vornherein zu postulieren, sondern durch die Analyse selbst sichtbar zu machen.
Abbildung 5. Analyse der geistigen Aktivität. Strategien zur Steuerung von Prozessen mit langen Reaktionszeiten: Die Notwendigkeit computergestützter Unterstützung bei der Diagnose
Solche Bemühungen haben die Tatsache ans Licht gebracht, dass nahezu identische Leistungen mit sehr unterschiedlichem Kenntnisstand erzielt werden können, solange sich die Bediener ihrer Grenzen bewusst sind und an ihre Fähigkeiten angepasste Strategien anwenden. Daher wurden in unserer Studie über die Inbetriebnahme einer thermoelektrischen Anlage (De Keyser und Housiaux 1989) die Inbetriebnahmen sowohl von Ingenieuren als auch von Bedienern durchgeführt. Das mittels Interviews und Fragebögen erhobene theoretische und prozedurale Wissen dieser beiden Gruppen war sehr unterschiedlich. Insbesondere die Bediener hatten manchmal ein falsches Verständnis der Variablen in den funktionalen Verknüpfungen des Prozesses. Trotzdem waren die Leistungen der beiden Gruppen sehr eng. Die Betreiber berücksichtigten jedoch mehr Variablen, um die Kontrolle des Starts zu überprüfen, und führten häufigere Überprüfungen durch. Zu solchen Ergebnissen kam auch Amalberti (1991), der die Existenz von Metawissen erwähnte, das es Experten ermöglicht, ihre eigenen Ressourcen zu verwalten.
Was Nachweis der Tätigkeit ist angemessen zu entlocken? Ihre Art hängt, wie wir gesehen haben, eng von der geplanten Analyseform ab. Ihre Form variiert je nach methodischer Sorgfalt des Betrachters. Provoziert Beweise werden unterschieden spontan Beweise u begleitend für Folge Beweis. Generell sind, wenn es die Art der Arbeit zulässt, Begleit- und Spontanbeweise zu bevorzugen. Sie sind frei von verschiedenen Nachteilen wie der Unzuverlässigkeit des Gedächtnisses, der Störung durch den Beobachter, dem Effekt einer rationalisierenden Rekonstruktion seitens des Subjekts und so weiter. Um diese Unterscheidungen zu veranschaulichen, nehmen wir das Beispiel von Verbalisierungen. Spontane Verbalisierungen sind verbaler Austausch oder Monologe, die spontan geäußert werden, ohne vom Beobachter aufgefordert zu werden; Provozierte Verbalisierungen sind solche, die auf ausdrücklichen Wunsch des Beobachters erfolgen, wie etwa die in der kognitiven Literatur wohlbekannte Aufforderung an das Subjekt, „laut zu denken“. Beide Arten können in Echtzeit während der Arbeit durchgeführt werden und sind somit gleichzeitig.
Sie können auch nachträglich sein, wie in Interviews, oder die Verbalisierungen der Probanden, wenn sie sich Videobänder ihrer Arbeit ansehen. Was die Gültigkeit der Verbalisierungen betrifft, so sollte der Leser die Zweifel nicht ignorieren, die in dieser Hinsicht durch die Kontroverse zwischen Nisbett und De Camp Wilson (1977) und White (1988) aufgeworfen wurden, und die Vorsichtsmaßnahmen, die von zahlreichen Autoren vorgeschlagen wurden, die sich ihrer Bedeutung für die Studie bewusst waren der geistigen Aktivität angesichts der aufgetretenen methodischen Schwierigkeiten (Ericson und Simon 1984; Savoyant und Leplat 1983; Caverni 1988; Bainbridge 1986).
Die Organisation dieser Beweise, ihre Verarbeitung und ihre Formalisierung erfordern beschreibende Sprachen und manchmal Analysen, die über die Feldbeobachtung hinausgehen. Hypothetisch bleiben beispielsweise jene geistigen Aktivitäten, die aus den Beweisen erschlossen werden. Heute werden sie oft mit Sprachen beschrieben, die von künstlicher Intelligenz abgeleitet sind, wobei Repräsentationen in Form von Schemata, Produktionsregeln und verbindenden Netzwerken verwendet werden. Darüber hinaus ist der Einsatz computergestützter Simulationen – von Mikrowelten – zur Lokalisierung bestimmter mentaler Aktivitäten weit verbreitet, auch wenn die Gültigkeit der Ergebnisse solcher computergestützter Simulationen angesichts der Komplexität der industriellen Welt umstritten ist. Schließlich müssen wir die kognitiven Modelle bestimmter mentaler Aktivitäten erwähnen, die aus dem Feld extrahiert wurden. Zu den bekanntesten gehört die in ISPRA durchgeführte Diagnose des Betreibers eines Kernkraftwerks (Decortis und Cacciabue 1990) und die darin perfektionierte Planung des Kampfpiloten Centre d'études et de recherches de médecine aérospatiale (CERMA) (Amalberti et al. 1989).
Die Messung der Diskrepanzen zwischen der Leistung dieser Modelle und der von realen, lebenden Bedienern ist ein fruchtbares Gebiet in der Aktivitätsanalyse. Leistung ist das Ergebnis der Aktivität, die endgültige Antwort des Subjekts auf die Anforderungen der Aufgabe. Sie drückt sich auf der Ebene der Produktion aus: Produktivität, Qualität, Fehler, Vorfälle, Unfälle – und sogar, auf globalerer Ebene, Fehlzeiten oder Fluktuation. Sie muss aber auch auf individueller Ebene identifiziert werden: Auch der subjektive Ausdruck von Zufriedenheit, Stress, Müdigkeit oder Arbeitsbelastung und viele physiologische Reaktionen sind Leistungsindikatoren. Nur die Gesamtheit der Daten erlaubt eine Interpretation der Aktivität, also die Beurteilung, ob sie die angestrebten Ziele fördert oder nicht, während sie innerhalb menschlicher Grenzen bleibt. Es gibt eine Reihe von Normen, die den Betrachter bis zu einem gewissen Punkt leiten. Aber diese Normen sind es nicht gelegen– sie berücksichtigen nicht den Kontext, seine Schwankungen und den Zustand des Arbeitnehmers. Deshalb wird in der Designergonomie, auch wenn es Regeln, Normen und Modelle gibt, Designern empfohlen, das Produkt so früh wie möglich anhand von Prototypen zu testen und die Aktivität und Leistung der Benutzer zu evaluieren.
Einzel- oder Kollektivarbeit?
Während Arbeit in den allermeisten Fällen ein kollektiver Akt ist, konzentrieren sich die meisten Arbeitsanalysen auf Aufgaben oder individuelle Aktivitäten. Tatsache ist jedoch, dass die technologische Entwicklung ebenso wie die Arbeitsorganisation heute auf verteilte Arbeit setzt, sei es zwischen Arbeitern und Maschinen oder einfach innerhalb einer Gruppe. Welche Wege wurden von Autoren beschritten, um dieser Verteilung Rechnung zu tragen (Rasmussen, Pejtersen und Schmidts 1990)? Sie konzentrieren sich auf drei Aspekte: Struktur, Art des Austauschs und strukturelle Labilität.
Struktur
Unabhängig davon, ob wir Strukturen als Elemente der Analyse von Personen oder von Dienstleistungen oder sogar von verschiedenen Zweigen eines Unternehmens betrachten, die in einem Netzwerk arbeiten, bleibt die Beschreibung der sie verbindenden Verbindungen ein Problem. Wir sind sehr vertraut mit den Organigrammen innerhalb von Firmen, die die Autoritätsstruktur anzeigen und deren verschiedene Formen die Organisationsphilosophie der Firma widerspiegeln – sehr hierarchisch organisiert für eine Taylor-Struktur oder abgeflacht wie ein Rechen, sogar matrixartig für a flexiblere Struktur. Andere Beschreibungen verteilter Aktivitäten sind möglich: Ein Beispiel ist in Abbildung 6 dargestellt. In jüngerer Zeit hat die Notwendigkeit für Unternehmen, ihren Informationsaustausch auf globaler Ebene darzustellen, zu einem Umdenken in Bezug auf Informationssysteme geführt. Dank bestimmter Beschreibungssprachen – zum Beispiel Designschemata oder Entity-Relations-Attribute-Matrizen – kann die Beziehungsstruktur auf kollektiver Ebene heute sehr abstrakt beschrieben werden und als Sprungbrett für die Erstellung computergestützter Managementsysteme dienen .
Abbildung 6. Integriertes Lebenszyklusdesign
Das Wesen des Austauschs
Einfach nur eine Beschreibung der Links zu haben, die die Entitäten vereinen, sagt wenig über den Inhalt des Austauschs selbst aus; Natürlich kann die Art der Beziehung spezifiziert werden – Bewegung von Ort zu Ort, Informationstransfer, hierarchische Abhängigkeit und so weiter –, aber das ist oft ziemlich unzureichend. Die Analyse der Kommunikation innerhalb von Teams ist zu einem bevorzugten Mittel geworden, um das eigentliche Wesen der kollektiven Arbeit zu erfassen, einschließlich der erwähnten Themen, der Schaffung einer gemeinsamen Sprache in einem Team, der Änderung der Kommunikation unter kritischen Umständen und so weiter (Tardieu, Nanci und Pascot 1985; Rolland 1986; Navarro 1990; Van Daele 1992; Lacoste 1983; Moray, Sanderson und Vincente 1989). Die Kenntnis dieser Wechselwirkungen ist besonders nützlich für die Erstellung von Computerwerkzeugen, insbesondere Entscheidungshilfen zum Verständnis von Fehlern. Die verschiedenen Stadien und die methodologischen Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Verwendung dieser Nachweise wurden von Falzon (1991) gut beschrieben.
Strukturelle Labilität
Es ist eher die Arbeit an Aktivitäten als an Aufgaben, die das Feld der strukturellen Labilität eröffnet hat – das heißt, der ständigen Neukonfigurationen kollektiver Arbeit unter dem Einfluss kontextueller Faktoren. Studien wie die von Rogalski (1991), die über einen langen Zeitraum die kollektiven Aktivitäten im Umgang mit Waldbränden in Frankreich analysierten, und Bourdon und Weill Fassina (1994), die die Organisationsstruktur untersuchten, die für den Umgang mit Eisenbahnunfällen eingerichtet wurde, sind beides sehr informativ. Sie zeigen deutlich, wie der Kontext die Struktur des Austauschs, die Anzahl und Art der beteiligten Akteure, die Art der Kommunikation und die Anzahl der für die Arbeit wesentlichen Parameter prägt. Je mehr dieser Kontext schwankt, desto weiter entfernen sich die fixierten Aufgabenbeschreibungen von der Realität. Die Kenntnis dieser Labilität und ein besseres Verständnis der darin ablaufenden Phänomene sind unerlässlich, um für das Unvorhersehbare zu planen und um diejenigen, die in einer Krise an kollektiver Arbeit beteiligt sind, besser zu schulen.
Schlussfolgerungen
Die verschiedenen beschriebenen Phasen der Arbeitsanalyse sind ein iterativer Teil jedes Human-Factors-Designzyklus (siehe Abbildung 6). Bei diesem Entwurf eines technischen Objekts, sei es ein Werkzeug, eine Arbeitsstation oder eine Fabrik, bei der menschliche Faktoren berücksichtigt werden, werden rechtzeitig bestimmte Informationen benötigt. Im Allgemeinen ist der Beginn des Entwurfszyklus durch einen Bedarf an Daten gekennzeichnet, die Umweltbeschränkungen, die Art der auszuführenden Arbeiten und die verschiedenen Merkmale der Benutzer betreffen. Diese ersten Informationen ermöglichen es, die Spezifikationen des Objekts zu erstellen, um die Arbeitsanforderungen zu berücksichtigen. Aber das ist in gewisser Weise nur ein grobes Modell im Vergleich zur realen Arbeitssituation. Dies erklärt, warum Modelle und Prototypen notwendig sind, die von Anfang an nicht die Arbeitsplätze selbst, sondern die Aktivitäten der zukünftigen Nutzer evaluieren lassen. Folglich kann die Gestaltung der Bilder auf einem Monitor in einem Kontrollraum zwar auf einer gründlichen kognitiven Analyse der zu erledigenden Arbeit basieren, aber nur eine datenbasierte Analyse der Aktivität ermöglicht eine genaue Bestimmung, ob der Prototyp tatsächlich funktioniert in der konkreten Arbeitssituation von Nutzen sein (Van Daele 1988). Ist das fertige technische Objekt in Betrieb genommen, wird mehr Wert auf die Leistungsfähigkeit der Nutzer und auf dysfunktionale Situationen wie Unfälle oder menschliches Versagen gelegt. Das Sammeln dieser Art von Informationen ermöglicht es, die letzten Korrekturen vorzunehmen, die die Zuverlässigkeit und Verwendbarkeit des fertiggestellten Objekts erhöhen. Sowohl die Nuklearindustrie als auch die Luftfahrtindustrie dienen als Beispiel: Bei der betrieblichen Rückmeldung geht es darum, jeden auftretenden Vorfall zu melden. Auf diese Weise schließt sich der Designkreislauf.