Montag, März 14 2011 19: 23

Arbeitsorganisation

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Gestaltung von Produktionssystemen

Viele Unternehmen investieren Millionen in computergestützte Produktionssysteme und schöpfen gleichzeitig ihre Humanressourcen nicht voll aus, deren Wert durch Investitionen in Ausbildung deutlich gesteigert werden kann. Tatsächlich kann der Einsatz von qualifiziertem Mitarbeiterpotenzial statt hochkomplexer Automatisierung unter Umständen nicht nur die Investitionskosten deutlich senken, sondern auch die Flexibilität und Systemfähigkeit deutlich steigern.

Ursachen für ineffizienten Einsatz von Technologie

Die angestrebten Verbesserungen durch Investitionen in moderne Technik werden häufig nicht einmal annähernd erreicht (Strohm, Kuark und Schilling 1993; Ulich 1994). Die wichtigsten Gründe dafür sind Probleme in den Bereichen Technik, Organisation und Mitarbeiterqualifikation.

Für Probleme mit der Technik lassen sich drei Hauptursachen identifizieren:

    1. Unzureichende Technologie. Aufgrund der Schnelligkeit technologischer Veränderungen wurden neue Technologien, die auf den Markt kamen, manchmal unzureichenden kontinuierlichen Verwendbarkeitstests unterzogen, was zu ungeplanten Ausfallzeiten führen kann.
    2. Ungeeignete Technik. Technologie, die für große Unternehmen entwickelt wurde, ist für kleinere Unternehmen oft nicht geeignet. Wenn ein kleines Unternehmen ein für ein großes Unternehmen entwickeltes Produktionsplanungs- und -steuerungssystem einführt, kann es sich selbst die für seinen Erfolg oder sogar sein Überleben notwendige Flexibilität nehmen.
    3. Zu komplexe Technik. Wenn Konstrukteure und Entwickler ihr gesamtes Planungswissen einsetzen, um das technisch Machbare zu realisieren, ohne die Erfahrung der Produktionsbeteiligten zu berücksichtigen, können komplexe Automatisierungssysteme entstehen, die nicht mehr einfach zu beherrschen sind.

         

        Organisationsprobleme sind in erster Linie darauf zurückzuführen, dass ständig versucht wird, neueste Technologien in ungeeignete Organisationsstrukturen zu implementieren. Beispielsweise macht es wenig Sinn, Computer der dritten, vierten und fünften Generation in Organisationen der zweiten Generation einzuführen. Aber genau das tun viele Unternehmen (Savage und Appleton 1988). In vielen Unternehmen ist ein radikaler Umbau der Organisation Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz neuer Technologien. Dazu gehört insbesondere eine Auseinandersetzung mit den Konzepten der Produktionsplanung und -steuerung. Letztlich kann eine lokale Selbststeuerung durch qualifiziertes Bedienpersonal unter Umständen deutlich effizienter und wirtschaftlicher sein als ein technisch hoch entwickeltes Produktionsplanungs- und Steuerungssystem.

        Probleme bei der Qualifizierung von Mitarbeitern entstehen vor allem dadurch, dass eine Vielzahl von Unternehmen die Notwendigkeit von Qualifizierungsmaßnahmen im Zusammenhang mit der Einführung computergestützter Produktionssysteme nicht erkennen. Darüber hinaus wird die Ausbildung zu häufig als Kostenfaktor angesehen, der kontrolliert und minimiert werden muss, und nicht als strategische Investition. Tatsächlich können Anlagenstillstandszeiten und die daraus resultierenden Kosten oft effektiv reduziert werden, indem Fehler auf der Grundlage der Kompetenz und des anlagenspezifischen Wissens und der Erfahrung des Bedieners diagnostiziert und behoben werden können. Dies ist insbesondere in eng gekoppelten Produktionsanlagen der Fall (Köhler et al. 1989). Gleiches gilt für die Einführung neuer Produkte oder Produktvarianten. Viele Beispiele ineffizienten exzessiven Technologieeinsatzes zeugen von solchen Zusammenhängen.

        Die Konsequenz der hier kurz vorgestellten Analyse ist, dass die Einführung computergestützter Produktionssysteme nur dann Erfolg versprechend ist, wenn sie in ein Gesamtkonzept integriert ist, das darauf abzielt, den Technologieeinsatz, die Organisationsstruktur und die Steigerung der Mitarbeiterqualifikation gemeinsam zu optimieren .

        Von der Aufgabe zum Design sozio-technischer Systeme

        Arbeitspsychologische Konzepte des Production Design basieren auf der Primat von
        die Aufgabe
        . Einerseits bildet die Aufgabe die Schnittstelle zwischen Individuum und Organisation (Volpert 1987). Andererseits verbindet die Aufgabe das soziale Subsystem mit dem technischen Subsystem. „Die Aufgabe muss der Artikulationspunkt zwischen sozialem und technischem System sein – die Verknüpfung der Arbeit im technischen System mit dem ihr zugeordneten Rollenverhalten im sozialen System“ (Blumberg 1988).

        Das bedeutet, dass ein soziotechnisches System, beispielsweise eine Produktionsinsel, primär durch die Aufgabe definiert wird, die es zu erfüllen hat. Die Arbeitsverteilung zwischen Mensch und Maschine spielt dabei eine zentrale Rolle, denn sie entscheidet darüber, ob der Mensch als verlängerter Arm der Maschine mit einer in einer Automatisierungs-„Lücke“ übriggebliebenen Funktion „funktioniert“ oder ob die Maschine als verlängerter Arm der Maschine fungiert Person, mit einer Werkzeugfunktion, die menschliche Fähigkeiten und Kompetenzen unterstützt. Wir bezeichnen diese gegensätzlichen Positionen als „technikorientiert“ und „arbeitsorientiert“ (Ulich 1994).

        Das Konzept der vollständigen Aufgabe

        Das Prinzip der vollständigen Aktivität (Hacker 1986) bzw komplette Aufgabe spielt in arbeitspsychologischen Konzepten zur Definition von Arbeitsaufgaben und zur Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine eine zentrale Rolle. Erledigte Aufgaben sind solche, „über die der Einzelne eine beträchtliche persönliche Kontrolle hat“ und die „starke Kräfte im Einzelnen hervorrufen, um sie zu erledigen oder fortzusetzen“. Vollständige Aufgaben tragen zur „Entwicklung dessen bei, was als ‚Aufgabenorientierung‘ beschrieben wurde – das heißt, ein Zustand, in dem das Interesse des Einzelnen geweckt, engagiert und durch den Charakter der Aufgabe gelenkt wird“ (Emery 1959). . Abbildung 1 fasst Vollständigkeitsmerkmale zusammen, die bei Maßnahmen zur arbeitsorientierten Gestaltung von Produktionssystemen berücksichtigt werden müssen.

        Abbildung 1. Merkmale vollständiger Aufgaben

        ERG160T1
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
        Veranschaulichungen konkreter Konsequenzen für die Produktionsgestaltung, die sich aus dem Prinzip der Gesamtaufgabe ergeben, sind folgende:
         
          1. Die eigenständige Zielsetzung, die in übergeordnete Ziele einfließen kann, erfordert eine Abkehr von der zentralen Planung und Steuerung hin zu einer dezentralen Shopfloor-Steuerung, die die Möglichkeit bietet, innerhalb definierter Zeiträume selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen.
          2. Eine selbstbestimmte Handlungsvorbereitung im Sinne der Wahrnehmung von Planungsfunktionen erfordert die Integration arbeitsvorbereitender Aufgaben im Shopfloor.
          3. Methodenauswahl bedeutet beispielsweise, einem Konstrukteur die Entscheidung zu überlassen, ob er für bestimmte Teilaufgaben das Zeichenbrett anstelle eines automatisierten Systems (z. B. einer CAD-Anwendung) verwenden möchte, sofern sichergestellt ist, dass Daten für andere Teile benötigt werden des Prozesses werden im System erfasst.
          4. Leistungsfunktionen mit Prozessrückmeldung zur ggf. Korrektur von Maßnahmen erfordern bei gekapselten Arbeitsprozessen „Fenster zum Prozess“, die helfen, die Prozessdistanz zu minimieren.
          5. Handlungssteuerung mit Ergebnisrückmeldung bedeutet, dass Werker die Funktion der Qualitätsprüfung und -kontrolle übernehmen.

                   

                  Diese Hinweise auf die Konsequenzen, die sich aus der Verwirklichung des Prinzips der vollständigen Aufgabe ergeben, machen zweierlei deutlich: (1) In vielen Fällen – wahrscheinlich sogar in der Mehrzahl der Fälle – können vollständige Aufgaben im Sinne von Abbildung 1 nur als Gruppenaufgaben strukturiert werden Berücksichtigung der daraus resultierenden Komplexität und des damit verbundenen Umfangs; (2) Die Umstrukturierung von Arbeitsaufgaben – insbesondere wenn sie mit der Einführung von Gruppenarbeit verbunden ist – erfordert deren Einbindung in ein umfassendes Umstrukturierungskonzept, das alle Ebenen des Unternehmens umfasst.

                  Die für die verschiedenen Ebenen geltenden Strukturprinzipien sind in Tabelle 1 zusammengefasst.

                  Tabelle 1. Arbeitsorientierte Prinzipien zur Produktionsgestaltung

                  Organisationsebene

                  Strukturprinzip

                  Firma

                  Dezentralisierung

                  Organisationseinheit

                  Funktionsintegration

                  Gruppe an

                  Selbstregulierung1

                  Individual

                  Gekonnte Produktionsarbeit1

                  1 Berücksichtigung des Prinzips der differentiellen Arbeitsgestaltung.

                  Quelle: Ulich 1994.

                  Möglichkeiten zur Umsetzung der in Tabelle 1 skizzierten Grundsätze zur Produktionsstrukturierung verdeutlicht der in Abbildung 2 dargestellte Vorschlag zur Umstrukturierung eines Produktionsunternehmens. Dieser Vorschlag wurde sowohl von den Produktionsverantwortlichen als auch von der dafür gebildeten Projektgruppe einstimmig angenommen Umstrukturierung, demonstriert auch eine grundlegende Abkehr von tayloristischen Konzepten der Arbeits- und Autoritätsteilung. Die Beispiele vieler Unternehmen zeigen, dass die Umstrukturierung von Arbeits- und Organisationsstrukturen auf der Grundlage solcher Modelle sowohl arbeitspsychologischen Kriterien der Gesundheitsförderung und Persönlichkeitsentwicklung als auch der Forderung nach langfristiger Wirtschaftlichkeit gerecht werden kann (vgl. Ulich 1994).

                  Abbildung 2. Vorschlag zur Umstrukturierung eines Produktionsunternehmens

                  ERG160F1

                  Die hier favorisierte Argumentationslinie – aus Platzgründen nur sehr kurz skizziert – will dreierlei deutlich machen:

                    1. Konzepte wie die hier genannten stellen eine Alternative zur „Lean Production“ im Sinne von Womack, Jones und Roos (1990) dar. Während bei letzterem Ansatz „jeder Freiraum entfernt“ und eine extreme Zerlegung von Arbeitsaktivitäten im tayloristischen Sinne beibehalten wird, spielen bei dem auf diesen Seiten vorangetriebenen Ansatz komplette Aufgaben in Gruppen mit weitreichender Selbststeuerung eine zentrale Rolle .
                    2. Durch die notwendige Umsetzung des Funktionsintegrationsprinzips, also durch die Wiedereingliederung sogenannter mittelbar produktiver Funktionen, wie z , Wartung, Qualitätskontrolle und so weiter. Dies erfordert eine grundlegende Neuorientierung im Sinne einer Ablösung der traditionellen Laufbahnkultur durch eine Kompetenzkultur.
                    3. Konzepte wie die hier genannten bedeuten eine grundlegende Veränderung unternehmerischer Machtstrukturen, die ihre Entsprechung in der Entwicklung entsprechender Partizipationsmöglichkeiten finden müssen.

                         

                        Arbeitnehmerbeteiligung

                        In den vorangegangenen Abschnitten wurden Formen der Arbeitsorganisation beschrieben, die als ein grundlegendes Merkmal die Demokratisierung auf niedrigeren Hierarchieebenen einer Organisation durch erhöhte Autonomie und Entscheidungsspielraum bezüglich Arbeitsinhalten sowie Arbeitsbedingungen in der Produktion aufweisen. In diesem Abschnitt wird die Demokratisierung aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, indem die partizipative Entscheidungsfindung im Allgemeinen betrachtet wird. Zunächst wird ein Definitionsrahmen für Partizipation vorgestellt, gefolgt von einer Diskussion der Forschung zu den Wirkungen von Partizipation. Abschließend wird die partizipative Systemgestaltung näher betrachtet.

                        Definitionsrahmen für Partizipation

                        Organisationsentwicklung, Führung, Systemdesign und Arbeitsbeziehungen sind Beispiele für die Vielfalt der Aufgaben und Kontexte, in denen Partizipation als relevant erachtet wird. Ein gemeinsamer Nenner, der als Kern der Partizipation angesehen werden kann, ist die Möglichkeit für Einzelpersonen und Gruppen, ihre Interessen durch die Beeinflussung der Wahl zwischen Handlungsalternativen in einer bestimmten Situation zu fördern (Wilpert 1989). Um Partizipation genauer zu beschreiben, sind jedoch einige Dimensionen notwendig. Häufig vorgeschlagene Dimensionen sind (a) formal-informell, (b) direkt-indirekt, (c) Einflussgrad und (d) Entscheidungsinhalt (zB Dachler und Wilpert 1978; Locke und Schweiger 1979). Formelle Partizipation bezieht sich auf Partizipation innerhalb gesetzlich oder anderweitig vorgeschriebener Regeln (z. B. Verhandlungsverfahren, Richtlinien für das Projektmanagement), während informelle Partizipation auf nicht vorgeschriebenem Austausch basiert, z. B. zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Die direkte Beteiligung ermöglicht eine direkte Einflussnahme der Betroffenen, während die indirekte Beteiligung über ein Repräsentationssystem funktioniert. Der Grad der Einflussnahme wird üblicherweise anhand einer Skala beschrieben, die von „keine Information der Mitarbeiter über eine Entscheidung“, über „Vorabinformation der Mitarbeiter“ und „Beratung der Mitarbeiter“ bis hin zu „gemeinsame Entscheidung aller Beteiligten“ reicht. In Bezug auf die Bereitstellung von Vorabinformationen ohne Konsultation oder gemeinsame Entscheidungsfindung argumentieren einige Autoren, dass dies keineswegs ein geringes Maß an Partizipation ist, sondern lediglich eine Form der „Pseudo-Partizipation“ (Wall und Lischeron 1977). Schließlich kann der Inhaltsbereich für partizipative Entscheidungsfindung spezifiziert werden, beispielsweise technologischer oder organisatorischer Wandel, Arbeitsbeziehungen oder alltägliche betriebliche Entscheidungen.

                        Ein Klassifikationsschema, das sich von den bisher vorgestellten Dimensionen unterscheidet, wurde von Hornby und Clegg (1992) entwickelt. Basierend auf Arbeiten von Wall und Lischeron (1977) unterscheiden sie drei Aspekte partizipativer Prozesse:

                          1. die Arten und Ebenen der Interaktionen zwischen den an einer Entscheidung beteiligten Parteien
                          2. Informationsfluss zwischen den Beteiligten
                          3. die Art und das Ausmaß des Einflusses, den die Parteien aufeinander ausüben.

                               

                              Anschließend nutzten sie diese Aspekte, um einen von Gowler und Legge (1978) vorgeschlagenen Rahmen zu ergänzen, der Partizipation als eine Funktion von zwei organisatorischen Variablen beschreibt, nämlich der Art der Struktur (mechanistisch versus organisch) und der Art des Prozesses (stabil versus instabil). Da dieses Modell eine Reihe von Annahmen über Partizipation und ihre Beziehung zur Organisation enthält, kann es nicht zur Klassifizierung allgemeiner Arten von Partizipation verwendet werden. Sie wird hier als ein Versuch präsentiert, Partizipation in einem breiteren Kontext zu definieren (siehe Tabelle 2). (Im letzten Abschnitt dieses Artikels wird die Studie von Hornby und Clegg (1992) diskutiert, die auch darauf abzielte, die Annahmen des Modells zu testen.)

                              Tabelle 2. Beteiligung im organisatorischen Kontext

                               

                              Organisatorische Struktur

                               

                              Mechanistisch

                              Organic

                              Organisatorische Prozesse

                                 

                              Stabil

                              Geregelte
                              Interaktion: vertikal/Befehl
                              Informationsfluss: nicht reziprok
                              Einfluss: asymmetrisch

                              Offen
                              Interaktion: seitlich/beratend
                              Informationsfluss: wechselseitig
                              Einfluss: asymmetrisch

                              Instabile

                              Willkürlich
                              Interaktion: ritualistisch/zufällig
                              Informationsfluss:
                              nicht reziprok/sporadisch
                              Einfluss: autoritär

                              Geregelte
                              Interaktion: intensiv/zufällig
                              Informationsfluss:
                              reziprok/interrogativ
                              Einfluss: paternalistisch

                              Quelle: Adaptiert von Hornby und Clegg 1992.

                              Eine wichtige Dimension, die normalerweise nicht in Klassifikationen für Partizipation enthalten ist, ist das organisatorische Ziel hinter der Wahl einer partizipativen Strategie (Dachler und Wilpert 1978). Grundsätzlich kann Partizipation erfolgen, um einer demokratischen Norm zu entsprechen, unabhängig von ihrem Einfluss auf die Effektivität des Entscheidungsprozesses und die Qualität des Entscheidungsergebnisses und der Umsetzung. Andererseits kann ein partizipatives Verfahren gewählt werden, um vom Wissen und der Erfahrung der Beteiligten zu profitieren oder die Akzeptanz einer Entscheidung sicherzustellen. Oft ist es schwierig, die Ziele hinter der Wahl eines partizipativen Ansatzes für eine Entscheidung zu identifizieren, und oft werden mehrere Ziele gleichzeitig gefunden, sodass diese Dimension nicht ohne weiteres zur Einordnung von Partizipation herangezogen werden kann. Für das Verständnis partizipativer Prozesse ist dies jedoch eine wichtige Dimension, die es zu beachten gilt.

                              Forschung zu den Wirkungen von Partizipation

                              Eine weit verbreitete Annahme besagt, dass sowohl Zufriedenheit als auch Produktivitätsgewinne erreicht werden können, indem die Möglichkeit zur direkten Beteiligung an der Entscheidungsfindung geboten wird. Insgesamt hat die Forschung diese Annahme gestützt, aber die Beweise sind nicht eindeutig und viele der Studien wurden aus theoretischen und methodischen Gründen kritisiert (Cotton et al. 1988; Locke und Schweiger 1979; Wall und Lischeron 1977). Cottonet al. (1988) argumentierten, dass widersprüchliche Befunde auf Unterschiede in der untersuchten Beteiligungsform zurückzuführen seien; Beispielsweise werden informelle Beteiligung und Mitarbeiterbeteiligung mit hoher Produktivität und Zufriedenheit in Verbindung gebracht, während kurzfristige Beteiligung in beiden Hinsichten unwirksam ist. Obwohl ihre Schlussfolgerungen stark kritisiert wurden (Leana, Locke und Schweiger 1990), besteht Einigkeit darüber, dass die Partizipationsforschung im Allgemeinen durch eine Reihe von Mängeln gekennzeichnet ist, die von konzeptionellen Problemen wie den von Cotton et al. (1988) zu methodologischen Aspekten wie Ergebnisvariationen aufgrund unterschiedlicher Operationalisierungen der abhängigen Variablen (z. B. Wagner und Gooding 1987).

                              Um die Schwierigkeiten der Partizipationsforschung zu veranschaulichen, wird die klassische Studie von Coch und French (1948) kurz beschrieben, gefolgt von der Kritik von Bartlem und Locke (1981). Der Fokus der erstgenannten Studie lag auf der Überwindung von Veränderungswiderständen durch Partizipation. In einem Textilbetrieb mit häufig wechselnden Arbeitsaufgaben erhielten die Bediener die Möglichkeit, ihren neuen Arbeitsplatz in unterschiedlichem Maße mitzugestalten. An den Entscheidungen (detaillierte Arbeitsverfahren für neue Arbeitsplätze und Stücklöhne) war eine Gruppe von Operateuren durch gewählte Vertreter, dh mehrere Operateure ihrer Gruppe, beteiligt. In zwei kleineren Gruppen nahmen alle Betreiber an diesen Entscheidungen teil, und eine vierte Gruppe diente als Kontrolle, wobei keine Teilnahme erlaubt war. Zuvor war in der Anlage festgestellt worden, dass die meisten Bediener eine Versetzung ablehnen und langsamer darin waren, ihre neuen Jobs neu zu erlernen als bei ihrer ersten Tätigkeit im Werk, und dass die Fehlzeiten und die Fluktuation unter den versetzten Bedienern höher waren als bei den nicht kürzlich versetzten Bedienern.

                              Dies geschah trotz der Tatsache, dass eine Versetzungsprämie gewährt wurde, um den anfänglichen Verlust an Stücklohn nach einer Versetzung auf eine neue Stelle zu kompensieren. Beim Vergleich der drei Versuchsbedingungen zeigte sich, dass die Gruppe ohne Beteiligung im ersten Monat nach dem Transfer auf einem niedrigen Produktionsniveau blieb, das als Gruppenstandard festgelegt worden war, während die Gruppen mit voller Beteiligung ihre frühere Produktivität wiedererlangten innerhalb weniger Tage und zum Monatsende sogar übertroffen. Die dritte Gruppe, die durch ausgewählte Vertreter teilnahm, erholte sich nicht so schnell, zeigte aber nach einem Monat ihre alte Leistungsfähigkeit. (Sie hatten jedoch auch für die erste Woche nicht genügend Material, um daran zu arbeiten.) In den teilnehmenden Gruppen kam es zu keiner Fluktuation und es wurde wenig Aggression gegenüber dem Management beobachtet. Der Umsatz in der Beteiligungsgruppe ohne Beteiligung lag bei 17 % und die Haltung gegenüber dem Management war allgemein feindselig. Die Gruppe ohne Beteiligung wurde nach einem Monat aufgelöst und nach weiteren zweieinhalb Monaten wieder zusammengeführt, um an einem neuen Arbeitsplatz zu arbeiten und dieses Mal die Möglichkeit zu erhalten, ihren Arbeitsplatz mitzugestalten. Sie zeigten dann das gleiche Erholungsmuster und eine gesteigerte Produktivität wie die Gruppen mit Teilnahme am ersten Experiment. Die Ergebnisse wurden von Coch und French auf der Grundlage eines allgemeinen Modells des Widerstands gegen Veränderungen erklärt, das aus der Arbeit von Lewin (1951, siehe unten) abgeleitet wurde.

                              Bartlem und Locke (1981) argumentierten, dass diese Befunde nicht als Beleg für die positiven Effekte der Teilnahme interpretiert werden könnten, da es erhebliche Unterschiede zwischen den Gruppen hinsichtlich der Erklärung des Änderungsbedarfs in den Einführungsgesprächen mit dem Management, des Schulungsumfangs gab erhalten, die Art und Weise, wie die Zeitstudien durchgeführt wurden, um den Akkordsatz festzulegen, der verfügbare Arbeitsumfang und die Gruppengröße. Sie gingen davon aus, dass die wahrgenommene Fairness der Lohnsätze und das allgemeine Vertrauen in das Management zur besseren Leistung der Beteiligungsgruppen beitrugen, nicht die Beteiligung an sich.

                              Abgesehen von der Problematik der Partizipationswirkungsforschung ist nur sehr wenig über die Prozesse bekannt, die zu diesen Wirkungen führen (zB Wilpert 1989). Baitsch (1985) hat in einer Längsschnittstudie zu den Wirkungen partizipativer Arbeitsgestaltung detailliert Prozesse der Kompetenzentwicklung bei einer Reihe von Beschäftigten in der Produktion beschrieben. Seine Studie kann mit Decis (1975) Theorie der intrinsischen Motivation verknüpft werden, die auf dem Bedürfnis nach Kompetenz und Selbstbestimmung basiert. Ein theoretischer Rahmen, der sich auf die Auswirkungen der Partizipation auf den Widerstand gegen Veränderungen konzentriert, wurde von Lewin (1951) vorgeschlagen, der argumentierte, dass soziale Systeme ein quasi stationäres Gleichgewicht erreichen, das durch jeden Versuch einer Veränderung gestört wird. Damit der Wandel erfolgreich durchgeführt werden kann, müssen die Kräfte, die den Wandel befürworten, stärker sein als die sich widersetzenden Kräfte. Partizipation hilft sowohl beim Abbau der Widerstände als auch bei der Steigerung der Antriebskräfte, weil Gründe für Widerstände offen diskutiert und bearbeitet werden können und individuelle Anliegen und Bedürfnisse in die vorgeschlagene Veränderung integriert werden können. Darüber hinaus ging Lewin davon aus, dass gemeinsame Entscheidungen, die aus partizipativen Veränderungsprozessen resultieren, die Verbindung zwischen der Motivation zur Veränderung und den tatsächlichen Verhaltensänderungen herstellen.

                              Mitarbeit am Systemdesign

                              Angesichts der – wenn auch nicht ganz konsistenten – empirischen Unterstützung für die Wirksamkeit von Partizipation sowie ihrer ethischen Untermauerung in der industriellen Demokratie besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass für die Zwecke der Systemgestaltung eine partizipative Strategie verfolgt werden sollte (Greenbaum und Kyng 1991; Majchrzak 1988; Scarbrough und Corbett 1992). Darüber hinaus haben eine Reihe von Fallstudien zu partizipativen Designprozessen die spezifischen Vorteile der Partizipation am Systemdesign aufgezeigt, beispielsweise in Bezug auf die Qualität des resultierenden Designs, die Benutzerzufriedenheit und die Akzeptanz (dh die tatsächliche Nutzung) des neuen Systems (Mumford und Henshall 1979; Spinas 1989; Ulich et al. 1991).

                              Die wichtige Frage ist dann nicht das Ob, sondern das Wie der Partizipation. Scarbrough und Corbett (1992) gaben einen Überblick über verschiedene Arten der Beteiligung in den verschiedenen Phasen des Designprozesses (siehe Tabelle 3). Wie sie betonen, ist die Beteiligung der Benutzer an der eigentlichen Gestaltung der Technologie eher selten und geht oft nicht über die Informationsverteilung hinaus. Partizipation erfolgt meist in späteren Phasen der Implementierung und Optimierung des technischen Systems und bei der Entwicklung soziotechnischer Gestaltungsmöglichkeiten, also Möglichkeiten der Organisations- und Arbeitsgestaltung in Kombination mit Möglichkeiten der Nutzung des technischen Systems.

                              Tabelle 3. Benutzerbeteiligung am Technologieprozess

                               

                              Art der Teilnahme

                              Phasen des Technologieprozesses

                              formal

                              Informell

                              Design

                              Gewerkschaftliche Beratung
                              Prototyping

                              Neugestaltung durch Benutzer

                              Sytemimplementierung

                              Neue Technologievereinbarungen
                              Tarifverhandlungen

                              Skills-Verhandlungen
                              Nach Absprache
                              Zusammenarbeit der Benutzer

                              Verwenden Sie die

                              Arbeitsgestaltung

                              Qualitätszirkel

                              Informelle Neugestaltung des Arbeitsplatzes
                              und Arbeitspraktiken

                              Adaptiert von Scarbrough und Corbett 1992.

                              Neben dem Widerstand von Managern und Ingenieuren gegen die Einbeziehung von Benutzern in die Gestaltung technischer Systeme und möglichen Einschränkungen, die in die formale Beteiligungsstruktur eines Unternehmens eingebettet sind, betrifft eine wichtige Schwierigkeit den Bedarf an Methoden, die die Diskussion und Bewertung von Systemen ermöglichen, die dies noch nicht tun existieren (Grote 1994). In der Softwareentwicklung können Usability Labs helfen, diese Schwierigkeit zu überwinden, da sie die Möglichkeit für frühzeitige Tests durch zukünftige Benutzer bieten.

                              Bei der Betrachtung des Prozesses des Systemdesigns, einschließlich partizipativer Prozesse, haben Hirschheim und Klein (1989) die Auswirkungen impliziter und expliziter Annahmen von Systementwicklern und -managern über grundlegende Themen wie die Natur der sozialen Organisation, die Natur der Technologie und ihre Bedeutung betont eigene Rolle im Entwicklungsprozess. Ob sich Systemdesigner als Experten, Katalysatoren oder Emanzipatoren verstehen, wird den Design- und Implementierungsprozess stark beeinflussen. Außerdem muss, wie bereits erwähnt, der breitere organisatorische Kontext berücksichtigt werden, in dem partizipatives Design stattfindet. Hornby und Clegg (1992) lieferten einige Belege für die Beziehung zwischen allgemeinen Organisationsmerkmalen und der gewählten Beteiligungsform (oder genauer gesagt, der Form, die sich im Laufe des Systemdesigns und der Systemimplementierung herausbildet). Sie untersuchten die Einführung eines Informationssystems, die in einer partizipativen Projektstruktur und mit ausdrücklicher Verpflichtung zur Nutzerbeteiligung durchgeführt wurde. Die Benutzer berichteten jedoch, dass sie wenig Informationen über die geplanten Änderungen und einen geringen Einfluss auf das Systemdesign und damit verbundene Fragen wie Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsplatzsicherheit hatten. Dieser Befund wurde im Hinblick auf die mechanistische Struktur und instabile Prozesse der Organisation interpretiert, die eine „willkürliche“ Beteiligung anstelle der gewünschten offenen Beteiligung förderten (siehe Tabelle 2).

                              Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es genügend Beweise gibt, die die Vorteile partizipativer Veränderungsstrategien belegen. Allerdings muss noch viel über die zugrunde liegenden Prozesse und Einflussfaktoren gelernt werden, die diese positiven Effekte hervorrufen, abschwächen oder verhindern.

                               

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