Downsizing, Entlassungen, Re-Engineering, Reshaping, Reduction in Force (RIF), Fusionen, Vorruhestand und Outplacement – die Beschreibung dieser zunehmend vertrauten Veränderungen ist in den letzten zwei Jahrzehnten weltweit zu einem alltäglichen Fachjargon geworden. Da die Unternehmen in schwere Zeiten geraten sind, wurden Mitarbeiter auf allen Organisationsebenen verbraucht und viele verbleibende Arbeitsplätze wurden geändert. Die Anzahl der Arbeitsplatzverluste in einem einzigen Jahr (1992–93) umfasst Eastman Kodak, 2,000; Siemens, 13,000; Daimler-Benz, 27,000; Phillips, 40,000; und IBM, 65,000 (The Economist 1993, extrahiert aus „Job Future Ambiguity“ (John M. Ivancevich)). Sowohl in Unternehmen, die gesunde Gewinne erwirtschaften, als auch in Unternehmen, die mit der Notwendigkeit konfrontiert sind, Kosten zu senken, wurden Stellen abgebaut. Der Trend, Arbeitsplätze abzubauen und die Art und Weise, wie verbleibende Arbeitsplätze ausgeführt werden, zu ändern, wird sich voraussichtlich auch nach der Rückkehr des weltweiten Wirtschaftswachstums fortsetzen.
Warum ist der Verlust und Wechsel des Arbeitsplatzes so weit verbreitet? Es gibt keine einfache Antwort, die zu jeder Organisation oder Situation passt. In der Regel sind jedoch einer oder mehrere Faktoren beteiligt, darunter verlorene Marktanteile, zunehmender internationaler und nationaler Wettbewerb, steigende Arbeitskosten, veraltete Anlagen und Technologien sowie schlechte Managementpraktiken. Diese Faktoren haben zu Managemententscheidungen geführt, Arbeitsplätze zu verschlanken, umzugestalten und den psychologischen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu ändern.
Eine Arbeitssituation, in der ein Mitarbeiter mit Arbeitsplatzsicherheit oder der Möglichkeit, mehrere Positionen durch karrierefördernde Beförderungen in einem Unternehmen zu besetzen, rechnen konnte, hat sich drastisch verändert. In ähnlicher Weise hat die Bindungskraft des traditionellen psychologischen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Vertrags nachgelassen, da Millionen von Managern und Nicht-Managern entlassen wurden. Japan war einst berühmt dafür, Einzelpersonen „lebenslange“ Beschäftigung zu bieten. Heute ist selbst in Japan einer wachsenden Zahl von Arbeitnehmern, insbesondere in großen Unternehmen, keine lebenslange Beschäftigung zugesichert. Die Japaner sehen sich, wie ihre Kollegen auf der ganzen Welt, dem gegenüber, was man als zunehmende Arbeitsplatzunsicherheit bezeichnen kann, und haben ein zwiespältiges Bild davon, was die Zukunft bereithält.
Arbeitsplatzunsicherheit: Eine Interpretation
Maslow (1954), Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) und Super (1957) haben vorgeschlagen, dass Individuen ein Bedürfnis nach Sicherheit oder Geborgenheit haben. Das heißt, einzelne Arbeitnehmer empfinden Sicherheit, wenn sie einen festen Arbeitsplatz innehaben oder in der Lage sind, die am Arbeitsplatz ausgeführten Aufgaben zu kontrollieren. Leider gibt es nur eine begrenzte Anzahl empirischer Studien, die die Arbeitsplatzsicherheitsbedürfnisse von Arbeitnehmern gründlich untersucht haben (Kuhnert und Pulmer 1991; Kuhnert, Sims und Lahey 1989).
Andererseits haben mit der zunehmenden Aufmerksamkeit, die Personalabbau, Entlassungen und Fusionen geschenkt wird, immer mehr Forscher damit begonnen, den Begriff der Arbeitsplatzunsicherheit zu untersuchen. Das Wesen, die Ursachen und die Folgen von Arbeitsplatzunsicherheit wurden von Greenhalgh und Rosenblatt (1984) betrachtet, die eine Definition von Arbeitsplatzunsicherheit anbieten als „wahrgenommene Machtlosigkeit, die gewünschte Kontinuität in einer bedrohten Arbeitsplatzsituation aufrechtzuerhalten“. Im Rahmen von Greenhalgh und Rosenblatt wird Arbeitsplatzunsicherheit als Teil des Umfelds einer Person betrachtet. In der Stressliteratur wird Arbeitsplatzunsicherheit als ein Stressor betrachtet, der eine Bedrohung einführt, die von einer Person interpretiert und darauf reagiert wird. Die Interpretation und Reaktion einer Person könnte möglicherweise die verringerte Anstrengung, gute Leistungen zu erbringen, sich krank oder unterdurchschnittlich fühlen, die Suche nach einer anderen Stelle, die bessere Bewältigung der Bedrohung oder die Suche nach mehr Interaktion mit Kollegen, um das Gefühl der Unsicherheit abzufedern, umfassen.
Lazarus' Theorie des psychologischen Stresses (Lazarus 1966; Lazarus und Folkman 1984) konzentriert sich auf das Konzept der kognitiven Bewertung. Unabhängig von der tatsächlichen Schwere der Gefährdung einer Person hängt das Auftreten psychischer Belastungen von der eigenen Einschätzung der Bedrohungssituation (hier Arbeitsplatzunsicherheit) ab.
Ausgewählte Forschung zur Arbeitsplatzunsicherheit
Leider gibt es ebenso wie in der Forschung zur Arbeitsplatzsicherheit einen Mangel an gut konzipierten Studien zur Arbeitsplatzunsicherheit. Darüber hinaus beinhalten die meisten Studien zur Arbeitsplatzunsicherheit einheitliche Messmethoden. Nur wenige Forscher, die Stressoren im Allgemeinen oder Arbeitsplatzunsicherheit im Besonderen untersuchen, haben einen mehrstufigen Bewertungsansatz gewählt. Dies ist aufgrund der begrenzten Ressourcen verständlich. Die Probleme, die durch einheitliche Bewertungen der Arbeitsplatzunsicherheit entstehen, haben jedoch zu einem begrenzten Verständnis des Konstrukts geführt. Den Forschern stehen vier grundlegende Methoden zur Messung der Arbeitsplatzunsicherheit zur Verfügung: Selbsteinschätzung, Leistung, psychophysiologische und biochemische Methoden. Ob diese vier Arten von Maßnahmen unterschiedliche Aspekte der Folgen von Arbeitsplatzunsicherheit erfassen, ist noch umstritten (Baum, Grunberg und Singer 1982). Jede Art von Maßnahme hat Einschränkungen, die beachtet werden müssen.
Neben Messproblemen in der Arbeitsplatzunsicherheitsforschung ist zu beachten, dass die Konzentration auf drohenden oder tatsächlichen Arbeitsplatzverlust überwiegt. Wie von Forschern festgestellt (Greenhalgh und Rosenblatt 1984; Roskies und Louis-Guerin 1990), sollte der „Besorgnis über eine signifikante Verschlechterung der Beschäftigungsbedingungen“ mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen scheint logischerweise eine Rolle in den Einstellungen und Verhaltensweisen einer Person zu spielen.
Brenner (1987) hat die Beziehung zwischen einem Arbeitsplatzunsicherheitsfaktor, Arbeitslosigkeit und Sterblichkeit diskutiert. Er schlug vor, dass eher Unsicherheit oder die Gefahr von Instabilität als Arbeitslosigkeit selbst zu einer höheren Sterblichkeit führt. Die Gefahr, arbeitslos zu werden oder die Kontrolle über die eigenen beruflichen Aktivitäten zu verlieren, kann stark genug sein, um zu psychiatrischen Problemen beizutragen.
In einer Studie mit 1,291 Managern untersuchten Roskies und Louis-Guerin (1990) die Wahrnehmungen von Arbeitnehmern, denen Entlassungen bevorstanden, sowie die von Führungskräften in Unternehmen, die in stabilen, wachstumsorientierten Unternehmen arbeiteten. Eine Minderheit der Manager war über den bevorstehenden Arbeitsplatzverlust gestresst. Eine beträchtliche Anzahl von Managern war jedoch mehr über eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und die langfristige Arbeitsplatzsicherheit gestresst.
Roskies, Louis-Guerin und Fournier (1993) schlugen in einer Forschungsstudie vor, dass Arbeitsplatzunsicherheit ein wichtiger psychologischer Stressfaktor sein könnte. In dieser Studie zum Personal in der Luftfahrtindustrie stellten die Forscher fest, dass die Persönlichkeitsdisposition (positiv und negativ) eine Rolle bei den Auswirkungen auf die Arbeitsplatzsicherheit oder die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer spielt.
Das Problem der Arbeitsplatzunsicherheit angehen
Organisationen haben zahlreiche Alternativen zu Personalabbau, Entlassungen und Personalabbau. Es ist ein wichtiger Schritt, Mitgefühl zu zeigen, das deutlich zeigt, dass das Management die Schwierigkeiten erkennt, die der Verlust des Arbeitsplatzes und die Unklarheit des zukünftigen Arbeitsplatzes mit sich bringen. Alternativen wie reduzierte Arbeitswochen, allgemeine Gehaltskürzungen, attraktive Vorruhestandspakete, Umschulung bestehender Mitarbeiter und freiwillige Entlassungsprogramme können umgesetzt werden (Wexley und Silverman 1993).
Der globale Markt hat die Anforderungen an die Arbeit und die Anforderungen an die beruflichen Fähigkeiten erhöht. Für einige Menschen bieten die Auswirkungen erhöhter Arbeitsanforderungen und beruflicher Qualifikationsanforderungen Karrieremöglichkeiten. Für andere könnten diese Veränderungen das Gefühl der Arbeitsplatzunsicherheit verstärken. Es ist schwierig, genau festzulegen, wie einzelne Arbeitnehmer reagieren werden. Manager müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass Arbeitsplatzunsicherheit negative Folgen haben kann. Darüber hinaus müssen Manager die Arbeitsplatzunsicherheit anerkennen und darauf reagieren. Ein besseres Verständnis des Begriffs der Arbeitsplatzunsicherheit und seiner möglichen negativen Auswirkungen auf die Leistung, das Verhalten und die Einstellungen von Arbeitnehmern ist für Manager jedoch ein Schritt in die richtige Richtung.
Es wird offensichtlich strengere Untersuchungen erfordern, um das gesamte Spektrum der Folgen der Arbeitsplatzunsicherheit bei ausgewählten Arbeitnehmern besser zu verstehen. Wenn zusätzliche Informationen verfügbar werden, müssen Manager aufgeschlossen gegenüber Versuchen sein, Arbeitnehmern bei der Bewältigung von Arbeitsplatzunsicherheiten zu helfen. Die Neudefinition der Art und Weise, wie Arbeit organisiert und ausgeführt wird, sollte eine nützliche Alternative zu traditionellen Methoden der Arbeitsgestaltung werden. Führungskräfte haben eine Verantwortung:
- Quellen der Arbeitsplatzunsicherheit unter Arbeitnehmern zu identifizieren und zu versuchen, diese zu mindern
- zu versuchen, das Gefühl der Kontrolle und Selbstbestimmung in der Belegschaft zu fördern, und
- Mitgefühl zu zeigen, wenn Arbeitnehmer Gefühle der Arbeitsplatzunsicherheit äußern.
Da die Arbeitsplatzunsicherheit wahrscheinlich für viele, aber nicht alle Arbeitnehmer eine wahrgenommene Bedrohung bleiben wird, müssen Manager Strategien entwickeln und umsetzen, um diesem Faktor zu begegnen. Die institutionellen Kosten des Ignorierens der Arbeitsplatzunsicherheit sind für jedes Unternehmen zu hoch, um sie hinzunehmen. Ob Manager effizient mit Arbeitnehmern umgehen können, die sich in Bezug auf ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeitsbedingungen unsicher fühlen, wird schnell zu einem Maßstab für die Kompetenz von Managern.