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60. Sicherheitsprogramme

Kapitelherausgeber: Jorma Saari


 

Inhaltsverzeichnis

Tabellen und Abbildungen

Arbeitsschutzforschung: Ein Überblick
Herbert I. Linn und Alfred A. Amendola

Regierungsdienste
Anthony Linehan

Sicherheitsdienste: Berater
Dan Petersen

Implementierung eines Sicherheitsprogramms
Tom B. Leamon

Erfolgreiche Sicherheitsprogramme
Tom B. Leamon

Sicherheitsanreizprogramme
Gerald JS Wilde

Sicherheitsförderung
Thomas W. Planek

Fallstudie: Arbeitsschutzkampagnen auf nationaler Ebene in Indien
KC Gupta

Tische

Klicken Sie unten auf einen Link, um die Tabelle im Artikelkontext anzuzeigen.

1. OBM- vs. TQM-Modelle der Mitarbeitermotivation
2. Indische Fabriken: Beschäftigung & Verletzungen

Zahlen

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Montag, April 04 2011 20: 29

Arbeitsschutzforschung: Ein Überblick

Arbeitssicherheitsforschung ist die Erforschung des Auftretens, der Merkmale, der Ursachen und der Prävention von Arbeitsunfällen. Beginnend mit der Pionierarbeit von John Gordon (1949) und William Haddon, Jr. (Haddon, Suchman und Klein 1964) und zunehmend in den 1980er und 1990er Jahren wurden Verletzungen als ein Problem der öffentlichen Gesundheit angesehen, dem der Ansatz der öffentlichen Gesundheit, historisch erfolgreich gegen Krankheiten, angewendet werden könnte. Die Epidemiologie, die Wissenschaft der öffentlichen Gesundheit, wurde auf Verletzungen, einschließlich Arbeitsunfällen, angewendet. Das epidemiologische Modell beschreibt die Beziehung zwischen dem Erreger (der Umwelteinheit oder dem Umweltphänomen, das die notwendige Ursache der Krankheit oder Verletzung ist), dem Wirt (der betroffenen Person) und der Umwelt. Seine Anpassung an die Untersuchung von Arbeitsunfällen erfolgte weitgehend durch die Einsichten zweier wegweisender Persönlichkeiten der Verletzungsforschung, James J. Gibson (1961) und später Haddon (Haddon, Suchman und Klein 1964). Haddon erkannte, dass die verschiedenen Energieformen – mechanisch, thermisch, strahlend, chemisch oder elektrisch – die „Erreger“ von Verletzungen waren, analog zu den Mikroorganismen, die Infektionskrankheiten verursachen. Forscher und Praktiker aus mehreren Disziplinen – hauptsächlich Epidemiologie, Ingenieurwissenschaften, Ergonomie, Biomechanik, Verhaltenspsychologie, Sicherheitsmanagement und Arbeitshygiene – beschäftigen sich mit der Untersuchung der Faktoren, die mit dem Arbeitnehmer (dem Gastgeber) verbunden sind; die Umgebung; die Art und Quelle der beteiligten Energie (der Agent); und die Werkzeuge, Maschinen und Aufgaben (die Fahrzeuge), die zusammengenommen Verletzungen am Arbeitsplatz verursachen oder dazu beitragen.

Zwei komplementäre Ansätze: Analyse der öffentlichen Gesundheit und Sicherheit

Der Cavalon Sentinel ist das AutoGyro-Premiummodell mit nebeneinander angeordneten Sitzen, verfügbar mit dem neuen hochmodernen und kraftstoffsparenden Rotax XNUMX iS-Motor. Ansatz für die öffentliche Gesundheit ist ein Modell, das einen Rahmen für die Arbeitssicherheitsforschung bietet. Der Public-Health-Ansatz umfasst:

  • die Identifizierung, Charakterisierung und Beschreibung von Verletzungsfällen, Gefährdungen und Expositionen durch Überwachung
  • die eingehende Analyse bestimmter Verletzungsprobleme in bestimmten Arbeitnehmergruppen, um Risiko- und Kausalfaktoren zu identifizieren, zu quantifizieren und zu vergleichen
  • die Identifizierung und Entwicklung von Präventionsstrategien und Interventionen
  • die Evaluation präventiver Strategien in Labor- und Feldexperimenten
  • die Vermittlung von Risikoinformationen und die Entwicklung von Strategien und Programmen zur Risikominderung und Verletzungsprävention.

 

Im Idealfall können durch diesen Prozess Arbeitssicherheitsprobleme identifiziert und systematisch gelöst werden.

Sicherheitsanalyse ist ein weiteres relevantes Modell für den Umgang mit Verletzungen am Arbeitsplatz. Sicherheitsanalyse wurde definiert als „eine systematische Untersuchung der Struktur und Funktionen eines Systems mit dem Ziel, Unfallverursacher zu identifizieren, mögliche Unfälle zu modellieren und risikomindernde Maßnahmen zu finden“ (Suokas 1988). Es handelt sich um einen technikorientierten Ansatz, der die Berücksichtigung potenzieller Systemausfälle (eine Folge davon könnten Verletzungen der Arbeiter sein) während der Gestaltung oder Bewertung von Prozessen, Geräten, Werkzeugen, Aufgaben und Arbeitsumgebungen beinhaltet. Dieses Modell setzt die Fähigkeit voraus, die Wechselwirkungen zwischen Komponenten von Arbeitsplatzsystemen zu analysieren und zu verstehen, um mögliche Ausfallarten vorherzusagen, bevor die Systeme implementiert werden. Idealerweise können Systeme bereits in der Konstruktionsphase sicher gemacht werden, anstatt modifiziert zu werden, nachdem bereits Verletzungen oder Schäden aufgetreten sind.

Der Public-Health-Ansatz in der Arbeitssicherheitsforschung

Das Feld der Arbeitssicherheitsforschung entwickelt sich weiter, da verschiedene Ansätze und Perspektiven, wie Epidemiologie und Ingenieurwissenschaften, verschmelzen, um neue Methoden zur Bewertung und Dokumentation von Gefahren am Arbeitsplatz zu schaffen und dadurch mögliche Strategien zur Prävention zu identifizieren. Dieser Artikel diskutiert den Public-Health-Ansatz in der Arbeitssicherheitsforschung , und die Bereiche, in denen die Sicherheitsanalyse in diesen Ansatz passt, um sowohl einen allgemeinen Überblick über das Gebiet als auch einen Einblick in zukünftige Möglichkeiten und Herausforderungen zu geben. Ein sekundäres Ziel ist es, (1) die Beziehung der Arbeitssicherheitsforschung zu Sicherheitsmanagement, Regulierung und Technologietransfer und (2) die Auswirkungen des technologischen Fortschritts auf die Arbeitssicherheitsforschung und -kommunikation zu diskutieren.

Überwachung

Um Probleme mit Arbeitsunfällen zu lösen, müssen spezifische Probleme identifiziert werden, mit denen bestimmte Arbeitnehmergruppen konfrontiert sind. Daher beginnt der Public-Health-Ansatz in der Arbeitssicherheitsforschung mit der epidemiologischen Überwachung, die definiert wurde als „die fortlaufende systematische Sammlung, Analyse und Interpretation von Gesundheitsdaten im Prozess der Beschreibung und Überwachung eines Gesundheitsereignisses“ (CDC 1988). In der Sicherheitsforschung bezieht sich dies auf die Erhebung, Analyse und Interpretation von Daten zu Verletzungen, Gefährdungen, Expositionen, Arbeitsabläufen und Beschäftigtengruppen.

Die Überwachung beantwortet die grundlegenden Fragen zu Arbeitsunfällen. Die Überwachung kann Informationen über Verletzungen nach verschiedenen demografischen Kategorien liefern, darunter Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, Alter, Beruf und Branche des Arbeitnehmers, zusätzlich zu Informationen über Zeit und Ort der Verletzung und manchmal die Umstände des Vorfalls. Mit solchen grundlegenden Fallinformationen und Beschäftigungsinformationen, die Nenner für die Berechnung von Raten liefern, konnten Forscher das Risiko in Bezug auf (1) die Häufigkeit von Verletzungen beschreiben, was hilft, den Umfang oder das Ausmaß eines Problems zu definieren, und (2) die Verletzungsrate (ausgedrückt als Anzahl der Verletzungen oder Todesfälle pro 100,000 Arbeitnehmer), die hilft, das relative Risiko zu definieren, dem bestimmte Arten von Arbeitnehmern unter bestimmten Umständen ausgesetzt sind. Diese Analysen und Vergleiche sind für Forscher nützlich, um Probleme zu identifizieren, einschließlich neu auftretender oder eskalierender Probleme; Festlegung von Prioritäten; Formulierung von Hypothesen für die weitere Forschung; und Überwachung von Trends, um die Wirksamkeit von Präventionsprogrammen zu bewerten. Erkenntnisse aus der Überwachung von Arbeitsunfällen und Todesfällen haben Forscher in die Lage versetzt, eingehende Forschungen zu planen und durchzuführen, die sowohl auf die Identifizierung von Ursachen oder beitragenden Faktoren als auch auf die Entwicklung von Präventionsstrategien abzielen. Darüber hinaus erfüllen die aus der Überwachung gewonnenen Informationen eine wichtige soziale Funktion, indem sie das Risikobewusstsein bei Risikogruppen, Risikomanagern, politischen Entscheidungsträgern und der allgemeinen Öffentlichkeit schärfen und auf Problembereiche hinweisen, die verstärkter Aufmerksamkeit und Ressourcen für Forschung und Prävention bedürfen.

Analytische Forschung

Da durch die Überwachung größere Problembereiche von Arbeitsunfällen offensichtlich werden, können Forscher Studien entwickeln, um detailliertere Fragen zu den Risiken zu beantworten, denen Zielpopulationen ausgesetzt sind. Analytische epidemiologische und technische Methoden können eingesetzt werden, um die Umstände und Faktoren, die Verletzungen verursachen oder dazu beitragen können, genauer zu untersuchen. Die Überwachung von Arbeitsunfällen liefert im Allgemeinen keine ausreichend detaillierten Daten, um Risikofaktoren zu bestimmen, jene Merkmale, die mit Komponenten des Arbeitsplatzes (einschließlich Arbeitnehmern) verbunden sind, die direkt oder indirekt zu Verletzungen führen können. Ohne solche detaillierten Informationen können Präventionsmöglichkeiten möglicherweise nicht entdeckt werden. Solche Informationen, die die Umstände eines Schadensereignisses beschreiben, sind für die Analyse des Arbeitsablaufs erforderlich; das Zusammenspiel von Faktoren, die mit dem Opfer, den Mitarbeitern, den Aufgaben, den Werkzeugen und den Prozessen verbunden sind; die Zeitphasen des Ereignisses (vom Vorereignis zum Nachereignis); die angewandten Präventionsstrategien; und die Organisations- und Sicherheitseinstellungen des Arbeitgebers.

Eine Methode zum Sammeln detaillierter Informationen ist die Untersuchung von Arbeitsunfällen oder Todesfällen. Die Untersuchung stützt sich im Allgemeinen auf eine formale Methodik, die das Sammeln von Informationen durch Befragungen, die Analyse von Fallberichten und anderer Dokumentation und die technische Analyse und Beobachtung vor Ort oder im Labor (dh forensische Technik) kombiniert, um zu versuchen, die Ereignisse und Umstände zu rekonstruieren, die dazu geführt haben Vorfall. Analytische epidemiologische Forschungstechniken erfordern verschiedene Arten von Studiendesigns wie Fall-Kontroll-, prospektive oder retrospektive Designs, um Hypothesen zu bestimmten Risikofaktoren und ihren relativen Beiträgen zu bestimmten Ergebnissen zu testen. Sicherheitsanalysetechniken wie Gefahrenanalyse, Job-/Aufgabenanalyse, Fehlerbaumanalyse und andere Tools für die Systemsicherheitstechnik können auch verwendet werden, um Risiken und Ursachen zu definieren und Wahrscheinlichkeiten für verschiedene Ausfallarten vorherzusagen oder zuzuordnen, die zu Verletzungen von Arbeitern führen können . Die Zukunft der Berufsrisiko- und Kausalitätsforschung könnte durchaus in einer Kombination dieser Forschungsmodi liegen, die es ermöglicht, Kausalitätsmodelle auf der Grundlage analytischer systemtechnischer Methoden durch Erfahrungen zu validieren, die durch investigative und epidemiologische Forschungsergebnisse dokumentiert sind.

Entwicklung von Präventionsstrategien und Interventionen

Wenn Risiko- und Kausalfaktoren identifiziert und charakterisiert werden und die relative Bedeutung mehrerer Risikofaktoren erkannt wird, können Möglichkeiten zur Vorbeugung offensichtlich werden. Mit dem Einblick in Risiko- und Kausalfaktoren können Arbeitssicherheitsforscher und -praktiker mögliche Präventionsstrategien zur Risikominderung oder Interventionen zur Unterbrechung der kausalen Unfallfolge in Betracht ziehen. Derzeit gibt es eine breite Palette von Schutztechnologien und -strategien, die bereits auf den Arbeitnehmerschutz angewendet wurden und mit vorteilhaften Ergebnissen auf breiterer Basis angewendet werden könnten. In ähnlicher Weise wurden Technologien und Strategien in anderen Bereichen entwickelt und angewendet, die Potenzial für den Arbeitnehmerschutz haben könnten. Schließlich werden unentdeckte Technologien und Strategien im Streben nach verbessertem Arbeitnehmerschutz ans Licht gebracht. Ziel der Arbeitsschutzforschung ist die Identifizierung, Entwicklung und Umsetzung wirksamer Präventionsstrategien zur Verringerung des Verletzungsrisikos von Beschäftigten.

Haddon (1973) postulierte zehn grundlegende, verallgemeinerte Strategien zur Reduzierung von Schäden durch Umwelt- oder Arbeitsplatzgefahren. Die höchste Priorität von Arbeitssicherheitsforschern, die Präventionsstrategien untersuchen, besteht darin, technische Kontrollen zu identifizieren, zu entwerfen und zu bewerten, die gut in die Arbeitsumgebung, Ausrüstung, Werkzeuge oder Prozesse integriert sind und die automatisch Schutz bieten ("passive" Kontrollen), ohne dass eine spezifische Aktion erforderlich ist oder Verhalten des Arbeitnehmers. Von den drei Klassen von Präventionsstrategien – Überzeugung (durch Information und Bildung), diejenigen, die Anforderungen auferlegen (über Gesetze und Standards) (Robertson 1983) und diejenigen, die automatischen Schutz bieten, wird letztere allgemein als die effektivste und wirksamste bezeichnet bevorzugt. Beispiele für passive oder automatische Steuerungen können eine Verriegelungssicherheitsvorrichtung an einem elektrischen Stromkreis sein, die den Stromkreis automatisch abschaltet, wenn Sicherheitsbarrieren entfernt oder umgangen werden, oder schützende Fahrzeugairbags, die sich bei einem Zusammenstoß automatisch entfalten.

Bewertung und Demonstration von Präventionsstrategien und -interventionen

Ein entscheidender Schritt, der im Sicherheitsforschungsprozess häufig ausgelassen wird, ist die formelle Bewertung potenzieller Präventionsstrategien und -interventionen, um sicherzustellen, dass sie in kontrollierten Laborumgebungen und in tatsächlichen Arbeitsumgebungen funktionieren, bevor sie weit verbreitet oder allgemein implementiert werden. Manchmal kann die gut gemeinte Einführung einer Präventionsstrategie dazu führen, dass eine neue, unvorhergesehene Gefahr entsteht. Auch wenn es zwingende Gründe gibt, präventive Strategien umzusetzen, bevor sie formal evaluiert werden können, sollte die Evaluation nicht ganz vernachlässigt werden. Die Bewertung ist nicht nur für technische Kontrollen und Änderungen wichtig, sondern auch für Aufgaben, Prozesse, Verfahren, Vorschriften, Schulungsprogramme und Sicherheitsinformationsprodukte – dh jede Strategie, Intervention oder Änderung, die darauf abzielt, Risiken zu beseitigen oder zu verringern.

Informationen zu Risiken und Prävention von Arbeitsunfällen

Wenn wirksame Präventionsstrategien identifiziert oder entwickelt werden, sind sie der Schlüssel zur Umsetzung der Strategien. Die Arbeitssicherheitsforschung produziert zwei Arten von Informationen, die für Einzelpersonen und Organisationen außerhalb der Forschungsgemeinschaft nützlich sind: Risikoinformationen und Präventionsinformationen.

  • Risikomeldungen kann die Benachrichtigung enthalten, dass ein Risiko besteht; Informationen über den Umfang oder die Art des Risikos; Informationen über die gefährdeten Personen oder Bevölkerungsgruppen; Informationen darüber, wann, wo, wie und warum das Risiko besteht; und Informationen über die Faktoren, die das Risiko beeinflussen oder dazu beitragen, und ihre relative Bedeutung. Risikoinformationen sind ein Hauptprodukt der Überwachung und analytischen Forschung.
  • Präventionsmeldungen enthalten Informationen über Methoden zur Risikominderung und können ein breites Spektrum an Strategien und Interventionen abdecken.

 

Die wichtigsten Zielgruppen für Risiko- und Präventionsinformationen sind die gefährdeten Bevölkerungsgruppen und die verschiedenen Einzelpersonen und Organisationen, die die Macht haben, das Risiko am Arbeitsplatz durch ihre Entscheidungen, Programme und Richtlinien zu ändern oder zu beeinflussen. Diese Zielgruppen, zu denen Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Sicherheits- und Gesundheitsexperten, Aufsichtsbehörden, Versicherer, Gesetzgeber und politische Entscheidungsträger gehören, werden angesprochen, wenn Forscher neue Informationen über die Existenz oder den Umfang von Arbeitsunfallproblemen oder Empfehlungen zur Risikominderung entwickeln. Ein weiteres wichtiges Publikum sowohl für die Methoden als auch für die Forschungsergebnisse sind Peer-Wissenschaftler und Wissenschaftler in Regierungsbehörden, Organisationen des Privatsektors und akademischen Institutionen, die daran arbeiten, die Verletzungs- und Krankheitsprobleme der Belegschaft zu beleuchten und zu lösen. Forscher müssen auch die Massen- und regionalen Medien pflegen und weiterhin die Vorstellung fördern, dass Arbeitsunfälle und Todesfälle ein erhebliches Problem für die öffentliche Gesundheit darstellen und vermeidbar sind.

Kommunikation

Forschungsbedarf besteht in der Verbreitung und praktischen Anwendung von Erkenntnissen der Arbeitsschutzforschung. Die Kommunikation von Sicherheitsinformationen wird selten dahingehend evaluiert, welche Methoden, Botschaften, Kanäle und Formate in bestimmten Situationen für bestimmte Gruppen effektiv sind. Der wachsende Bedarf an Gesundheitsinformationen hat zu mehreren Ansätzen geführt, die auf die Kommunikation von Sicherheitsinformationen anwendbar sind. Gesundheitserziehung, Gesundheitskommunikation, Gesundheitsförderung, Risikokommunikation und soziales Marketing sind einige der Bereiche, in denen Kommunikationsaktivitäten systematisiert und wissenschaftlich untersucht werden. Die Erforschung von menschlichem Verhalten, Motivation, Kognition und Wahrnehmung spielt eine offensichtliche Rolle bei der Frage, ob und wie Informations- und Kommunikationsprozesse Sicherheitsbewusstsein und Sicherheitsverhalten bei gefährdeten Personen und Gruppen hervorrufen können. Viele der kundenorientierten Techniken des kommerziellen Marketings wurden von „sozialen“ Marketingfachleuten angepasst, um Verhaltens- und Einstellungsänderungen zu fördern, die einem sozialen Nutzen dienen, einschließlich solcher, die zu mehr Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden der Arbeitnehmer führen können.

Beziehung von Forschungsergebnissen zum Sicherheitsmanagement

Sicherheitspraktiker und -manager müssen aktuelle Forschungsergebnisse kennen, die praktische Auswirkungen auf die Sicherheit am Arbeitsplatz haben. Neue Risiko- oder Präventionsinformationen können eine Überprüfung und Änderung bestehender Programme und Verfahren erforderlich machen. In den folgenden Abschnitten wird das Verhältnis von Forschung zur Regulierung von Arbeitsplätzen und Technologietransfer diskutiert, also die Übertragung neuer, bewährter Präventionsstrategien und -technologien von ihren Innovationsstätten auf andere, vergleichbare Arbeitsplätze mit ähnlichen Bedingungen und Risiken.

Forschung und Regulierung

Aufsichtsbehörden – diejenigen, die Arbeitssicherheitsstandards entwickeln und durchsetzen – müssen aktuelle Forschungsergebnisse kennen, die sich auf regulatorische Anforderungen auswirken. Den Arbeitgebern auferlegte behördliche Sicherheitsanforderungen sollten auf wissenschaftlich erprobten Präventionsstrategien beruhen, deren Wirksamkeit bei der Verringerung des Verletzungsrisikos hinreichend nachgewiesen wurde. Dies erfordert eine enge Beziehung und effektive Kommunikation zwischen der Arbeitssicherheitsforschung und den Regulierungsbehörden. Unabhängig davon, ob es sich bei der Aufsichtsbehörde um eine Regierungsbehörde oder eine freiwillige, branchenbasierte Organisation handelt, sollten die von ihnen verkündeten Sicherheitsstandards die besten verfügbaren Forschungsergebnisse beinhalten. Es obliegt sowohl den Regulierungsbehörden als auch den Forschern, eine effektive Kommunikation sicherzustellen.

Forschung und Technologietransfer

Einzelne Arbeitnehmer, Vorgesetzte, Unternehmen, Sicherheitsspezialisten und Forscher lösen jeden Tag Sicherheitsprobleme durch die Entwicklung und Umsetzung von Präventionsstrategien und -interventionen. Leider gibt es jedoch zu wenige Mechanismen und Anreize, die es Einzelpersonen oder Unternehmen ermöglichen und dazu bewegen, wirksame Präventionsmaßnahmen mit anderen zu teilen, die möglicherweise mit ähnlichen Sicherheitsproblemen konfrontiert sind. Industrie- und Handelsverbände, Gewerkschaften, Versicherer und andere Organisationen haben die Aufgabe, Präventionsinformationen zu sammeln, zu organisieren und an ihre Mitglieder und Kunden zu verteilen. Ein großer potenzieller Nutzen aus dem Austausch von Präventionsinformationen bleibt jedoch ungenutzt, insbesondere von kleinen Arbeitgebern und unterversorgten Arbeitnehmern. Forschungsergebnisse zur Verbreitung von Innovationen, Kommunikation und Informationsmanagement können hilfreich sein, um diese Lücke zu schließen.

Forschung und Technologie

Der technologische Fortschritt hat die Art und Weise erweitert, wie Forschung gestaltet und durchgeführt werden kann; schädliche Expositionen können erkannt, gemessen, aufgezeichnet oder angezeigt und reduziert werden; Gefahren können kontrolliert werden; und Informationen können präsentiert und verteilt werden. Die wichtigsten Technologien für die Sicherheitsforschung liegen in den Bereichen Sensoren, Materialien und, vielleicht am wichtigsten, digitale Elektronik; Die Verarbeitungsleistung, Speicherkapazität und Vernetzung von Computern hat die Voraussetzungen für eine neue Ära der Simulation, Automatisierung und globalen Kommunikation geschaffen. Die Herausforderung für Forscher und Praktiker auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit besteht darin, fortschrittliche technologische Werkzeuge für die Forschung zu nutzen und die Kommunikation von Gefahren- und Gefahrenkontrollinformationen zu verbessern. Einige technologische Werkzeuge können unsere Fähigkeit verbessern, schwierige oder anderweitig gefährliche Forschung durchzuführen – zum Beispiel durch Simulationen, die keine Zerstörung teurer Ausrüstung oder Werkzeuge oder die Exposition menschlicher Teilnehmer erfordern. Einige Tools können die Analyse oder Entscheidungsfindung verbessern – zum Beispiel durch die Simulation von menschlichem Fachwissen – und verfügen somit über eine knappe Ressource: Wissen darüber, wie man Arbeitsunfallforschung betreibt und Verletzungen vermeidet. Technologische Hilfsmittel können unsere Fähigkeit verbessern, relevante gefahrenbezogene Informationen an diejenigen weiterzugeben, die sie benötigen, und es ihnen ermöglichen, aktiv nach solchen Informationen zu suchen.

Forschungsbedarf und Trends

Die Arbeitssicherheitsforschung sollte darauf vorbereitet sein, sich die sich entwickelnden Technologien und Äußerungen zunehmender sozialer Besorgnis zunutze zu machen, um sich auf Bereiche zu konzentrieren, in denen mehr Forschung erforderlich ist, einschließlich der folgenden:

  • neue wissenschaftliche Methoden, die epidemiologische und technische Techniken und Ansätze in das Studium der Arbeitssicherheit einbeziehen und integrieren
  • erweiterte und standardisierte Überwachung, um Systeme für nicht tödliche Verletzungen, Beinaheunfälle, Gefahren und Expositionen einzuschließen
  • verstärkte Aufmerksamkeit für die Rolle organisatorischer Faktoren sowie wirtschaftlicher Faktoren bei der Arbeitssicherheit; dies würde das Studium der Auswirkungen von Managementtechniken und -bewegungen beinhalten, wie etwa die weltweite Qualitätsbewegung, die durch die Arbeit von W. Edwards Deming ausgelöst wurde
  • stärkere Betonung unterversorgter, stark gefährdeter Bevölkerungsgruppen, einschließlich derjenigen in der Landwirtschaft, im Holzeinschlag, in der kommerziellen Fischerei, im Baugewerbe und in kleinen Unternehmen in allen Sektoren; und zu den Hauptursachen für Tod und schwere Verletzungen, die weiterer Untersuchungen bedürfen, einschließlich der Ursachen im Zusammenhang mit arbeitsbedingtem Kraftfahrzeugtransport und Gewalt (Veazie et al. 1994)
  • Bewertung und Demonstration von technischen Kontrollen und anderen vorbeugenden Strategien, einschließlich Regulierung, Bildung und Kommunikation
  • Technologietransfer: der Einsatz von Technologien, die für andere Zwecke verwendet werden, um Fragen der Arbeitssicherheitsforschung und des Arbeitsschutzmanagements anzugehen, und der angemessene Einsatz wirksamer Schutztechnologien oder -strategien, die an einem Standort oder in einem begrenzten Rahmen implementiert werden, um ähnlichen Risiken in einem größeren Bereich zu begegnen
  • die Rolle psychosozialer Faktoren, einschließlich Stress, auf das Auftreten von Arbeitsunfällen
  • alte und neue technologische Ansätze für passive Methoden des Arbeitnehmerschutzes, einschließlich Sensoren, Mikroprozessoren, Robotik, künstliche Intelligenz, Anzeige- und Bildgebungstechnologie, drahtlose Telekommunikation und Verriegelungen.

 

Zusammenfassung

Traditionell haben Forscher und Praktiker des öffentlichen Gesundheitswesens Epidemiologie, Biostatistik, Medizin, Mikrobiologie, Toxikologie, Pharmakologie, Gesundheitserziehung und andere Disziplinen zur Identifizierung, Bewertung und Prävention von Infektionskrankheiten und in jüngerer Zeit von chronischen Krankheiten eingesetzt. Verletzungen und Todesfälle durch Verletzungen, einschließlich derjenigen, die bei der Arbeit auftreten, sind ebenfalls schwerwiegende Probleme der öffentlichen Gesundheit und werden oft mit spezifischen Ursachen und Faktoren in Verbindung gebracht, die zu ihrem Auftreten beitragen. Verletzungen und Todesfälle durch Verletzungen sind keine zufälligen Ereignisse, sondern resultieren aus Ursache-Wirkungs-Beziehungen und sind daher vorhersehbar und vermeidbar. Diese Verletzungsfolgen eignen sich für die gleichen Problemlösungsansätze, die zur Identifizierung, Charakterisierung und Prävention von Krankheiten verwendet wurden.

Ein Hauptunterschied zwischen den Ansätzen zu Krankheits- und Verletzungsfolgen liegt in der Art der vorbeugenden Maßnahmen, die ergriffen werden können. Um das Risiko von Infektions- und chronischen Krankheiten zu verhindern oder zu verringern, können Gesundheitspraktiker Impfstoffe und Arzneimittel, Ernährungs- und Lebensstiländerungen oder Umweltkontrollen empfehlen oder verwenden. Um das Risiko von Arbeitsunfällen zu verhindern oder zu verringern, können Sicherheitsfachkräfte technische Kontrollen empfehlen oder verwenden, wie z. B. Geräteschutzvorrichtungen, Verriegelungen und ergonomisch gestaltete Werkzeuge und Maschinen; oder Verwaltungskontrollen wie Arbeitspraktiken, Zeitpläne und Schulungen; oder persönliche Schutzausrüstung wie Atemschutzmasken, Schutzhelme oder Absturzsicherungen. Das bedeutet, dass sich in der Verletzungsprävention neben Epidemiologen, Biostatistikern und Gesundheitspädagogen auch Ingenieure, Physiker, Arbeitshygieniker und Ergonomen gesellen. Der Problemlösungsprozess ist derselbe; Einige der Interventionsansätze und damit die Disziplinen, die an der Identifizierung, Entwicklung und Erprobung von Interventionen beteiligt sind, können unterschiedlich sein.

Der Mechanismus der Arbeitsschutzforschung ist der öffentliche Gesundheitsansatz, ein integrierter, multidisziplinärer Ansatz zur Identifizierung durch (1) Überwachung und Untersuchung, (2) epidemiologische und Sicherheitsanalyse, (3) Forschung und Entwicklung, die zu präventiven Technologien und Strategien führen, (4) Bewertung und Demonstration, um sicherzustellen, dass diese Technologien und Strategien effektiv sind, und (5) Kommunikation von Risikoinformationen, Forschungsmethoden und -ergebnissen sowie effektiven Technologien und Strategien. Der Public Health-Ansatz und der Sicherheitsanalyse-Ansatz verschmelzen in der Untersuchung des Arbeitsschutzes. Die Hauptdisziplinen der Epidemiologie und der Ingenieurwissenschaften arbeiten zusammen, um neue Einblicke in die Verletzungsursache und -prävention zu gewinnen. Neue und fortschreitende Technologien, insbesondere digitale elektronische Computertechnologie, werden angepasst, um Sicherheitsprobleme am Arbeitsplatz zu lösen.

 

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Montag, April 04 2011 20: 31

Regierungsdienste

Die Festlegung und Kontrolle akzeptabler Standards für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz wird allgemein als staatliche Aufgabe angesehen, obwohl die gesetzliche Verantwortung für die Einhaltung beim Arbeitgeber liegt. (Es sollte beachtet werden, dass Sicherheitsstandards in vielen Ländern durch Konsens zwischen Herstellern, Benutzern, Versicherern, der Öffentlichkeit und der Regierung festgelegt und dann von der Regierung in Vorschriften übernommen oder darauf verwiesen werden.) Die Regierung bietet eine Reihe von Sicherheitsdiensten an, um ihre Aufgaben zu erfüllen . In diesem Zusammenhang umfasst die Regierung sowohl nationale als auch regionale und Provinzbehörden.

Rechtsrahmen

Einer der wichtigsten Dienste zur Unterstützung der Sicherheit am Arbeitsplatz ist der gesetzliche Rahmen, innerhalb dessen er arbeiten muss, und die Aufgabe, diesen Rahmen bereitzustellen, ist eine lebenswichtige Aufgabe der Regierung. Solche Rechtsvorschriften sollten in ihrem Geltungsbereich und ihrer Anwendung umfassend sein, internationale Standards sowie nationale Bedürfnisse widerspiegeln, etablierte, bewährte sichere Praktiken der Branche berücksichtigen und die Mittel bereitstellen, um ihre Absichten in die Praxis umzusetzen. Sicherheits- und Gesundheitsvorschriften, die auf einer umfassenden Konsultation mit den Sozialpartnern, der Industrie und der Gemeinschaft beruhen, haben eine viel größere Chance, ordnungsgemäß eingehalten und respektiert zu werden, und tragen daher erheblich zu soliden Schutzstandards bei.

Compliance

Der gesetzliche Rahmen ist zwar wichtig, muss aber effektiv in praktische Maßnahmen auf Unternehmensebene umgesetzt werden. Ein wichtiger Dienst der Regierung ist die Schaffung einer effektiven Aufsichtsbehörde, um das Gesetz in Kraft zu setzen. Die Regierung muss daher eine Aufsichtsbehörde einrichten, ihr angemessene finanzielle und personelle Mittel zur Verfügung stellen und sie mit ausreichenden Befugnissen für ihre Arbeit ausstatten.

Sicherheits- und Gesundheitsinformationen

Eine Schlüsseldienstleistung ist die Öffentlichkeitsarbeit für Sicherheit und Gesundheit. Diese Funktion ist natürlich nicht ausschließlich der Regierung vorbehalten; Sicherheitsverbände, Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften und Berater können alle einen Beitrag leisten, um ein größeres Bewusstsein für gesetzliche Anforderungen, Normen, technische Lösungen und neue Gefahren und Risiken zu schaffen. Die Regierung kann eine führende Rolle übernehmen, indem sie Leitlinien zur Einhaltung von Gesetzen und zur Einhaltung von Standards für Sicherheitspraktiken anbietet, die von akzeptablen Methoden des Maschinenschutzes bis zur Veröffentlichung von Tabellen mit Grenzwerten für die Exposition gegenüber gefährlichen Stoffen reichen.

Die Regierung sollte auch Impulse geben, um geeignete Themen für spezifische Kampagnen und Initiativen zu identifizieren. Solche Aktivitäten werden normalerweise in Zusammenarbeit mit Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften durchgeführt und leiten sich häufig aus der Analyse von Statistiken der Regierung, der Industrie und der Verbände in Bezug auf Unfälle und Krankheiten ab. Bei der Erwägung ihrer Werbe- und Informationsstrategie muss die Regierung sicherstellen, dass sie nicht nur die fortgeschritteneren und entwickelteren Branchen erreicht, sondern auch diejenigen mit sehr begrenztem Wissen und Bewusstsein für Sicherheits- und Gesundheitsfragen. Dies ist besonders wichtig in Entwicklungsländern und solchen, deren Volkswirtschaften stark von der Landwirtschaft und der Familie als Arbeitseinheit abhängig sind.

Die Erhebung, Analyse und Veröffentlichung von Statistiken zu Sicherheit und Gesundheitsschutz ist eine wichtige Dienstleistung. Statistiken liefern den Aufsichtsbehörden und ihren Sozialpartnern das Rohmaterial, das es ihnen ermöglicht, neue Trends oder sich verändernde Muster bei Unfall- und Krankheitsursachen zu erkennen und die Wirksamkeit nationaler Politiken, spezifischer Kampagnen und Standards messbar zu bewerten Beachtung. Statistiken können auch einen gewissen Grad an Vergleichsstandards und Leistungen auf internationaler Basis liefern.

Die Genauigkeit der statistischen Informationen über Unfälle ist eindeutig von größter Bedeutung. In einigen Ländern gibt es ein Unfallmeldesystem, das vom Sozialleistungs- oder Schadensersatzsystem völlig getrennt ist. Gestützt wird auf eine gesetzliche Vorschrift, dass Unfälle der Vollzugsbehörde gemeldet werden müssen. Statistische Studien haben gezeigt, dass es bei der Meldung von Unfällen (außer Todesfällen) im Rahmen dieses Systems zu erheblichen Mängeln kommen kann. Bis zu 60 % der Unfälle in einigen Branchen werden den Vollzugsbehörden nicht gemeldet. Dieser Mangel kann die erstellten Statistiken nur entwerten. Die Integrität und Genauigkeit von Unfall- und Krankheitsstatistiken muss eine Priorität für die Regierung sein.

Sicherheitstraining

Sicherheitsschulungen sind ein weiterer Bereich, in dem staatliche Leistungen erbracht werden können. Die meisten Sicherheits- und Gesundheitsgesetze enthalten Anforderungen für eine angemessene Schulung. Das Ausmaß, in dem die Regierung direkt an der Organisation und Bereitstellung von Ausbildungsmaßnahmen beteiligt ist, ist sehr unterschiedlich. Auf den höchsten Ausbildungsstufen, also bei den Sicherheitsfachkräften, werden die Arbeiten meist an Universitäten und Technischen Hochschulen durchgeführt. Direkter Beitrag der Regierung auf dieser Ebene ist relativ selten, obwohl Regierungswissenschaftler, Anwälte und Technologen von Aufsichtsbehörden häufig als Dozenten und durch die Bereitstellung von Finanzmitteln und Schulungsmaterialien einen Beitrag leisten.

Ein ähnliches Muster besteht auf der unteren Ebene des Sicherheitstrainings. Bildungskurse für Arbeitnehmer werden häufig von Industrie-, Handels- oder Ausbildungsverbänden mit Input und Finanzierung durch die Aufsichtsbehörden durchgeführt, ebenso wie Kurse, die darauf abzielen, das Sicherheitsbewusstsein der Arbeitnehmer zu stärken. Die Aufgabe der Regierung besteht weniger darin, Schulungsdienste durchzuführen und zu leiten, als Nichtregierungsorganisationen dazu anzuregen und zu ermutigen, diese Arbeit zu leisten, und gegebenenfalls direkt einen Beitrag zu leisten. Eine direktere Unterstützung kann durch staatliche Subventionen gewährt werden, um Unternehmen bei der Deckung der Ausbildungskosten zu unterstützen. Ein Großteil des Materials, auf dem die Sicherheitsschulung basiert, wird von offiziellen Regierungsveröffentlichungen, Leitlinien und formell veröffentlichten Standards bereitgestellt.

Dienstleistungen für kleine Unternehmen

Das Problem der Bereitstellung von Dienstleistungen für kleine Unternehmen ist einzigartig komplex. Es besteht die sehr reale Notwendigkeit, einem wichtigen Element der nationalen und lokalen Wirtschaft wohlwollende Hilfe und Ermutigung zu bieten. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass dies effektiv geschieht, ohne die Schutzstandards für die Arbeitnehmer zu senken und möglicherweise ihre Sicherheit und ihre Gesundheit zu gefährden. Bei dem Versuch, diese Komplexität zu bewältigen, spielen die von der Regierung bereitgestellten Dienstleistungen eine Schlüsselrolle.

Viele Regierungen bieten kleinen Unternehmen einen besonderen Service an, der das Management von Sicherheit und Gesundheitsschutz umfasst. Dieser Service wird auf unterschiedliche Weise angeboten, darunter zum Beispiel spezielle „Start-up“-Informationspakete, die (1) Einzelheiten zur praktischen Erfüllung gesetzlicher Anforderungen, (2) Informationen darüber, wo sie zu finden sind, enthalten Informationsquellen und (3) eine Kontaktstelle mit den Aufsichtsbehörden. Einige Aufsichtsbehörden haben Mitarbeiter, die sich speziell mit den besonderen Bedürfnissen kleiner Unternehmen befassen, und bieten in Zusammenarbeit mit Handelsverbänden Seminare und Sitzungen an, bei denen Sicherheits- und Gesundheitsfragen in einer nicht konfrontativen Atmosphäre konstruktiv diskutiert werden können.

Sicherheitsforschung

Forschung ist eine weitere Dienstleistung der Regierung, entweder direkt durch die Unterstützung ihrer eigenen Labors und Forschungsprogramme zu Sicherheits- und Gesundheitsproblemen oder indirekt durch die Gewährung von Zuschüssen an unabhängige Forschungsorganisationen für spezifische Projekte. Gesundheits- und Sicherheitsforschung kann wie folgt in zwei große Kategorien unterteilt werden:

    • Forensische Forschung, am Beispiel der Nachforschung von Störfällen zur Ermittlung ihrer Ursachen
    • längerfristige Forschung die zum Beispiel Expositionshöhen für potenziell gefährliche Stoffe untersucht.

       

      Es gibt auch Laborservice die Einrichtungen für Tests wie die Analyse von Probenzählungen und für Zulassungssysteme für Schutzausrüstung bereitstellt. Dieser Dienst ist sowohl für die Aufsichtsbehörden als auch für die betroffenen Sozialpartner bei der Validierung von Gesundheitsstandards in Unternehmen wichtig. Es wird diskutiert, ob die Regierung Labor- und Forschungseinrichtungen unterhalten sollte oder ob diese Funktionen besser in die Verantwortung von Universitäten und unabhängigen Forschungseinheiten fallen sollten. Aber bei diesen Argumenten geht es eher um Mittel als um grundlegende Zwecke. Nur wenige würden bestreiten, dass die Forschungsfunktion im weitesten Sinne ein wichtiger staatlicher Dienst für Sicherheit und Gesundheit ist, unabhängig davon, ob die Regierung durch ihre eigenen Einrichtungen handelt oder Nichtregierungsorganisationen dazu anregt und ihnen Ressourcen zur Verfügung stellt.

      Sicherheitsvertretung

      Schließlich erbringt die Regierung durch ihre repräsentative Rolle innerhalb der internationalen Gemeinschaft einen Dienst. Viele Sicherheits- und Gesundheitsprobleme sind internationaler Natur und können nicht auf nationale Grenzen beschränkt werden. Die Zusammenarbeit zwischen Regierungen, die Festlegung international anerkannter Standards für gefährliche Stoffe, der Informationsaustausch zwischen Regierungen, die Unterstützung internationaler Organisationen, die sich mit Sicherheit und Gesundheit befassen – all dies sind Aufgaben der Regierung, und die effektive Erfüllung dieser Pflichten kann nur dazu dienen sowohl das Ansehen als auch die Sicherheits- und Gesundheitsstandards national und international zu verbessern.

       

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      Montag, April 04 2011 20: 32

      Sicherheitsdienste: Berater

      Gelegentlich rufen die für die Sicherheit in einer Organisation Verantwortlichen – ob sie sich mit dem Verhaltenssystem, dem Sicherheitssystem oder der physischen Umgebung befassen – externe Ressourcen wie professionelle Sicherheitsberater um Hilfe an. Wenn dies eintritt, ist es wichtig zu bedenken, dass die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe (im Unterschied zur Ausführung der Aufgabe selbst), ein bestimmtes System zu analysieren und daran Verbesserungen vorzunehmen, nicht an externe Stellen delegiert werden kann. Interne Analysten (im Gegensatz zu externen Beratern), die ein System untersuchen, können aufgrund ihrer engen Vertrautheit mit der Organisation normalerweise zuverlässigere Daten erhalten. Dennoch kann die Hilfe eines externen Beraters, der über umfangreiche Erfahrung in der Analyse von Sicherheitsproblemen und dem Vorschlagen geeigneter Abhilfemaßnahmen verfügt, von unschätzbarem Wert sein.

      Suche nach Hilfe von außen

      Wenn es in einer Organisation niemanden gibt, der mit Sicherheitsgesetzen und -normen auf nationaler Ebene vertraut ist, kann es hilfreich sein, einen Experten für Sicherheitsvorschriften um Unterstützung zu bitten. Oft gibt es in der Organisationsstruktur niemanden, der in der Lage wäre, das Verhaltenssystem zu analysieren, und in einem solchen Fall wäre es ratsam, sich Hilfe von jemandem zu holen, der dies kann. Kenneth Albert (1978) schlägt vor, dass es sechs spezifische Gelegenheiten gibt, bei denen Hilfe von außen in Anspruch genommen werden sollte:

        • wenn spezielles Know-how erforderlich ist
        • für ein politisch heikles Thema
        • wenn Unparteilichkeit erforderlich ist
        • wenn die Zeit drängt und die internen Ressourcen nicht sofort verfügbar sind
        • wenn Anonymität gewahrt werden muss
        • wenn das Prestige eines Außenstehenden hilfreich wäre.

                   

                  Obwohl Alberts Bemerkungen nicht im Zusammenhang mit der Sicherheit gemacht wurden, scheinen die obigen Punkte gültig zu sein, wenn es darum geht, die Notwendigkeit eines externen Sicherheitsberaters zu bestimmen. Oft ist ein Sicherheitsproblem mit Führungspersönlichkeiten verflochten und intern nur sehr schwer zu lösen. In einer solchen Situation kann eine Lösung für alle Beteiligten akzeptabel sein, nur weil sie von außen kommt. Wenn eine Organisation in Eile eine Analyse benötigt, kann diese oft schneller von einem externen Berater durchgeführt werden, und oft hat die Empfehlung des Außenstehenden mehr Gewicht als die des Insiders. Auf dem Gebiet der Sicherheit scheint es, dass viele Organisationen Hilfe von außen benötigen, wenn es um Verhaltenssystemanalysen geht, einige um Sicherheitssystemanalysen und einige wenige um körperliche Zustandsanalysen. In Bezug auf die Verfügbarkeit von Sicherheitsberatern stehen Angebot und Nachfrage jedoch in umgekehrtem Zusammenhang, da es anscheinend ein großes Angebot an Beratern für körperliche Verfassung gibt, während es weniger Sicherheitssystemanalytiker gibt und Experten für Sicherheitsverhaltensanalysen fast nicht vorhanden sind.

                  Sicherheitsberater

                  Während die Arten der Hilfe durch externe Sicherheitsberater von Land zu Land unterschiedlich sind, können sie im Allgemeinen in diese Kategorien eingeteilt werden:

                    • Sicherheitsingenieure oder Berater von Versicherungsunternehmen
                    • staatliche Sicherheitsberater (national, bundesstaatlich, provinziell und lokal)
                    • private Beratungsunternehmen und professionelle Sicherheitsberater in Vollzeit
                    • nebenberufliche private Berater
                    • Berater des Sicherheitsrates oder des Sicherheitsverbandes
                    • Berater von Industrieverbänden.

                               

                              Versicherungsberater. Die meisten Sicherheitsberater und Sicherheitsingenieure in den Vereinigten Staaten, die nicht für die Regierung oder die Industrie arbeiten, sind bei Versicherungsunternehmen beschäftigt. Viele andere Sicherheitsexperten begannen ihre Karriere bei Versicherungsunternehmen. Fast alle Unternehmen, mit Ausnahme der sehr großen und selbstversicherten, werden routinemäßig von Vertretern der Versicherungsschadenkontrolle unterstützt.

                              Regierungsberater. Die Anbieter von Regierungsberatungsdiensten unterscheiden sich von Land zu Land und hinsichtlich ihrer Zugehörigkeit (national, bundesstaatlich, provinziell oder lokal) und der Art von Aufgaben, für die sie berechtigt und qualifiziert sind. In den USA ist das erklärte Ziel des von der Occupational Safety and Health Administration (OSHA) angebotenen Vor-Ort-Beratungsprogramms, „sichere und gesunde Arbeitsplätze für Mitarbeiter“ zu schaffen. So beziehen sich die Beratungen vereinbarungsgemäß nur auf körperliche Zustände. Eine Organisation, die diese Art von Hilfe sucht, sollte das Angebot von OSHA in Betracht ziehen. Wenn jedoch Beratungshilfe beim Sicherheitssystem oder Verhaltenssystem benötigt wird, ist OSHA die falsche Anlaufstelle.

                              Die definierten Verantwortlichkeiten der OSHA-Berater vor Ort lauten wie folgt:

                                • Gefahren zu erkennen und richtig einzuordnen
                                • um Korrekturmaßnahmen zu empfehlen (mangels technischer Unterstützung)
                                • bei schwerwiegenden Gefahren Abstelltermine zu vereinbaren
                                • ihren Vorgesetzten alle schwerwiegenden Gefahren zu melden, auf die der Arbeitgeber nicht reagiert hat
                                • Maßnahmen des Arbeitgebers zu verfolgen.

                                         

                                        Es ist offensichtlich, dass einige Aspekte des Erhalts von OSHA-Beratungsdiensten auf diesem Weg ungewöhnlich sind. Der Zweck der Berater besteht darin, zur Verbesserung der körperlichen Bedingungen beizutragen, aber in zwei Fällen haben die Berater zusätzliche Aufgaben:

                                          • Bei schwerwiegenden Verstößen gegen die OSHA-Standards müssen sie Abmahnungstermine festlegen und diese weiterverfolgen.
                                          • Im Falle drohender Verstöße gegen die OSHA-Standards müssen sie diese entweder an ihre Vorgesetzten (und von dort an die Hierarchie des Arbeitsministeriums) oder an die Compliance-Mitarbeiter der Organisation verweisen, damit sie unverzüglich Maßnahmen ergreifen.

                                             

                                            Mit anderen Worten, OSHA-Beratung ist nur dann echte Beratung, wenn keine schwerwiegenden Fehler gefunden werden. Wenn etwas Ernsthaftes oder unmittelbar Gefährliches festgestellt wird, verliert der „Kunde“ die Kontrolle über den Entscheidungsprozess, wie und wann es korrigiert werden muss.

                                            Private Beratungsunternehmen. Eine dritte Quelle externer Hilfe ist der private (Vollzeit-)Berater oder die privaten Beratungsfirmen, die Hilfe in jedem Bereich leisten können – Verhaltenssysteme, Sicherheitssysteme oder physische Bedingungen – ohne die oben erwähnten besonderen Einschränkungen. Die einzige Schwierigkeit besteht darin sicherzustellen, dass ein Berater ausgewählt wurde, der über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt, um das gewünschte Arbeitsergebnis zu liefern.

                                            Teilzeit-Privatberatung und andere. Der vierte Ort, um einen privaten Berater zu finden, sind diejenigen, die auf Teilzeitbasis beraten, um ihr Einkommen aufzubessern. Diese Berater sind entweder Sicherheitsexperten im Ruhestand, die aktiv bleiben, oder College- oder Universitätsprofessoren, die ihr Einkommen aufbessern und sich über die Welt außerhalb der Akademie auskennen. Auch hier besteht das Problem darin, diese Personen ausfindig zu machen und sicherzustellen, dass die eingestellte Person über die erforderlichen Kompetenzen verfügt. Weitere Quellen sind Berater, die sich über nationale oder lokale Sicherheitsräte zur Verfügung stellen, und Berater von Berufsverbänden.

                                            Finden eines Beraters

                                            In den ersten beiden oben aufgeführten Kategorien externer Hilfe, Regierung und Versicherung, ist es einfach, einen Berater zu finden. Beispielsweise kann man sich in den Vereinigten Staaten an die zuständige Arbeitsunfallversicherung oder das örtliche OSHA-Stipendienbüro wenden und sie bitten, die Organisation zu besuchen. Viele andere Länder bieten ähnliche Regierungs- und Versicherungsressourcen.

                                            Schwieriger ist es, einen Berater in den zweiten beiden Kategorien, Privatpersonen und Beratungsunternehmen, zu finden. In den Vereinigten Staaten beispielsweise veröffentlichen mehrere Organisationen Beraterverzeichnisse. Beispielsweise veröffentlicht die American Society of Safety Engineers (ASSE) ein nationales Verzeichnis, das etwa 260 Namen von Beratern enthält. Es scheint jedoch erhebliche Probleme bei der Verwendung dieses Verzeichnisses zu geben. Eine Analyse der 260 Personen auf der Liste zeigt, dass 56 % Personen sind, die angeben, dass sie eingestellt werden, aber nicht angegeben haben, ob sie für Unternehmen arbeiten und ein zusätzliches Einkommen suchen oder Vollzeitberater oder Sicherheitsberater im Ruhestand sind. Weitere 32 % wurden als Verbindungen zu Beratungsunternehmen, 5 % zu Universitäten, 3 % zu Versicherungsmaklern, 3 % zu Produktionsunternehmen und 1 % zu Landesregierungen identifiziert. Tatsächlich ist dieses Verzeichnis, obwohl es als Dokument beworben wird, das dem Leser sagt, „wo die Arbeitssicherheits-/Gesundheitsexperten sind“, in Wirklichkeit eine Liste der Personen, die ihre Beiträge bezahlt haben und Mitglieder der Beraterabteilung der ASSE sind.

                                            Es ist nicht einfach, einen Berater zu finden, der über das erforderliche Fachwissen verfügt. Die wahrscheinlich besten Ansätze außer Versicherungen oder Regierungen sind (1) ein Netzwerk mit anderen Organisationen mit ähnlichen Problemen, um zu sehen, wen sie verwendet haben und ob sie mit den Ergebnissen zufrieden waren, (2) eine professionelle Organisation auf nationaler Ebene zu kontaktieren oder ( 3) Berufsverzeichnisse wie das oben genannte verwenden und dabei die diesbezüglichen Qualifikationen berücksichtigen.

                                            Versicherungsberatung

                                            Die am leichtesten verfügbaren externen Berater sind Versicherungsberater. Seit Beginn der Arbeitsschutzbewegung beschäftigt sich die Versicherungswirtschaft mit Sicherheit. Für viele Jahre. Die einzig mögliche externe Hilfe für die meisten Unternehmen war die des Versicherungsträgers des Unternehmens. Das stimmt zwar nicht mehr, aber am häufigsten wird der Versicherungsberater aufgesucht.

                                            Die Sicherheitsdienstabteilungen typischer großer Versicherungsunternehmen sind mit drei spezifischen Funktionen betraut:

                                              • eine Verkaufsassistenzfunktion
                                              • eine Underwriting-Assistenzfunktion
                                              • eine Kundendienstfunktion.

                                               

                                              Nur ein Drittel davon ist für den Kunden, der Sicherheitsunterstützung benötigt, von Wert. Die Underwriting-Assistance-Funktion wird von einem Außendienstmitarbeiter wahrgenommen, der als „Auge und Ohr“ des Versicherungsunternehmens das Geschehen am Geschäftssitz des Versicherungsnehmers beobachtet und dem schreibtischgebundenen Underwriter Bericht erstattet. Die dritte Funktion besteht darin, Kunden bei der Verbesserung ihrer Schadensverhütungs- und Sicherheitsprogramme zu unterstützen und die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass diese Kunden Unfälle erleiden und finanzielle Verluste erleiden. Die angebotenen Hilfestellungen sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich.

                                              Im Laufe der Jahre haben sich verschiedene Philosophien herausgebildet, die den Wert der Dienstleistung bestimmen, die die Versicherungsgesellschaft erbringen kann. In einigen Unternehmen ist die Sicherheitsdienstabteilung immer noch stark Teil der Underwriting-Funktion und ihre Aufgaben bestehen in der Beobachtung und Berichterstattung, während in anderen die Engineering-Abteilung der Underwriting-Abteilung unterstellt ist. Bei manchen Versicherungsunternehmen ist die Schadensregulierungsabteilung unabhängig und dient hauptsächlich dem Kunden und nur sekundär der Unterstützung der Verkaufs- und Versicherungsfunktionen. Wenn die Hauptaufgabe des Dienstes darin besteht, den Verkauf zu unterstützen, leidet der Kundenservice darunter. Wenn die Schadenkontrollabteilung Teil des Underwritings ist, kann es schwierig sein, Sicherheitsdienste von ihnen zu erhalten, da sie möglicherweise einfach nicht mit geschultem, qualifiziertem Personal besetzt sind, um diese Art von Dienst zu erbringen. Wenn die Schadenkontrollabteilung nicht Teil des Underwritings ist, kann sie einem Kunden möglicherweise einen guten Service bieten. Umgekehrt kann es auch ziemlich ineffektiv sein, da zahlreiche Faktoren eingreifen können, die die effektive Bereitstellung von Sicherheitsdiensten vereiteln können.

                                              Wenn der Dienst ein reiner Inspektionsdienst ist, wie es weit verbreitet ist, werden das Sicherheitssystem und das Verhaltenssystem völlig übersehen. Wenn die Dienstleistung ausschließlich aus der Lieferung von Sicherheitshilfsmitteln und Materialien besteht, handelt es sich um eine praktisch bedeutungslose Dienstleistung. Wenn der Service hauptsächlich oder vollständig darin besteht, Sicherheitsmeetings für einen Kunden abzuhalten, wie z. B. die Bereitstellung des „konservierten“ Sicherheitsprogramms, das das Home Office des Spediteurs zur Verwendung bei allen versicherten Unternehmen entwickelt hat, oder lediglich sicherzustellen, dass die physischen Bedingungen den Vorschriften entsprechen, ist dies der Fall ist auch ein schwacher Service.

                                              Abhängig von der Art der Philosophie, die dem Service des Spediteurs zugrunde liegt, können zusätzliche Services verfügbar sein, die über die des Vertreters hinausgehen, der den Kunden besucht. Abbildung 1 skizziert einige typische Zusatzleistungen, die für Kunden besonders nützlich sein können, wie z. B. Arbeitshygiene, Pflege und Fachdienste (Ingenieurwesen und Brandschutz), je nach aktuellem Bedarf der Organisation. Schulungsdienste sind etwas seltener, aber ebenfalls wertvoll.

                                              Abbildung 1. Zusätzliche Dienstleistungen von Beratern

                                              PRO01FE

                                              Regierungsberater

                                              Wie bei den Versicherungsberatern müssen bestimmte Überlegungen, wie die folgenden, von einem Unternehmen abgewogen werden, bevor es entscheidet, ob es die Unterstützung von Regierungsberatern anfordert oder nicht.

                                                • ob die Bedingungen, unter denen staatliche Unterstützung angeboten wird, akzeptabel sind
                                                • die Kompetenz der Menschen
                                                • der begrenzte Umfang der Beratung
                                                • die Unfähigkeit, den Beratungsfokus zu lenken.

                                                       

                                                      Wahrscheinlich ist die erste Überlegung, ob sich ein Unternehmen überhaupt bei einer Regierung engagieren möchte oder nicht. Wenn andere Arten von Beratern (entweder private oder von einer Versicherungsgesellschaft bereitgestellte) hinzugezogen werden, werden alle gewonnenen Erkenntnisse ausschließlich zwischen der Organisation und dem Berater behandelt. Was auch immer das Unternehmen beschließt, ist eine Entscheidung, die allein dem Unternehmen vorbehalten ist, das die Kontrolle über die Verfügung über die Informationen behält. Bei Regierungsberatern trifft das nicht ganz zu. Wenn die Berater beispielsweise eine oder beide von zwei Arten von Gefahren feststellen – Verstöße gegen das Gesetz und solche, die unmittelbar lebens- oder gesundheitsgefährdend sind –, kann die Organisation möglicherweise nicht in der Lage sein, die Entscheidungsbefugnis darüber zu behalten, was mit der Gefahr zu tun ist und wann es zu tun ist.

                                                      Regierungsberater können bei der Feststellung helfen, ob eine Organisation Vorschriften und Standards einhält oder nicht. Das ist ein extrem enger Fokus und hat viele Schwächen, wie Peters (1978) in seinem Artikel „Warum sich nur ein Narr auf Sicherheitsstandards verlässt“ aufzeigt: „Für diejenigen, die wenig über Sicherheit wissen, scheint es durchaus plausibel und vernünftig zu erwarten dass das Vorhandensein guter Sicherheitsstandards und eine ausreichende Einhaltung dieser Standards ein angemessenes Maß für die Gewährleistung der Sicherheit sein sollte.“ Peters weist darauf hin, dass eine solche Erwartung nicht nur falsch ist, sondern dass das Vertrauen auf Standards auch professionelle Aktivitäten untergräbt, die zur Reduzierung von Verlusten erforderlich sind.

                                                      Private Beratung

                                                      Beim Privatberater, egal ob selbstständige Person oder Angestellter eines Beratungsunternehmens, Voll- oder Teilzeit, gibt es keine Meldepflichten. Der private Berater muss sich nicht an die Mandate eines vorgeschriebenen Überweisungssystems halten; die Beziehung besteht ausschließlich zwischen der Organisation und dem einzelnen Berater. Der Umfang der Beratung ist begrenzt, da der „Kunde“ die Schwerpunkte der Tätigkeit des Beraters sehr direkt steuern kann. Der Kunde muss sich also nur darum kümmern, ob der Berater in den Bereichen, in denen Hilfe benötigt wird, kompetent ist oder nicht, und ob das Honorar als angemessen beurteilt wird oder nicht. Abbildung 2 listet einige der grundlegendsten Funktionen des Unternehmensberaters auf.

                                                      Abbildung 2. Grundlegende Funktionen des Unternehmensberaters

                                                      PRO02FE

                                                      G. Lippit (1969), der ausführlich über den Beratungsprozess geschrieben hat, hat acht spezifische Berateraktivitäten identifiziert:

                                                        1. hilft dem Management bei der Untersuchung organisatorischer Probleme (organisiert z. B. ein Management-Meeting zur Problemidentifizierung in den Problembeziehungen zwischen Heim- und Außendienstmitarbeitern)
                                                        2. hilft dem Management, den Beitrag des richtigen Dialogs zu diesen Problemen zu untersuchen (z. B. in Bezug auf Heim- und Außenstellenprobleme, untersucht mit dem Management, wie eine Konferenz über Kommunikationsblöcke zur Problemlösung führen könnte)
                                                        3. hilft bei der Untersuchung der lang- und kurzfristigen Ziele der Erneuerungsmaßnahme (z. B. bezieht das Management in die Verfeinerung der Ziele und die Festlegung von Zielen ein)
                                                        4. untersucht gemeinsam mit dem Management Alternativen zu Erneuerungsplänen
                                                        5. entwickelt mit dem Management die Erneuerungspläne (z. B. arbeitet auf der Grundlage der Ziele mit einer Task Force zusammen, um einen Prozess mit integrierter Bewertung zu entwickeln, anstatt einfach einen unabhängig entwickelten Plan dem Management zur Genehmigung vorzulegen)
                                                        6. untersucht geeignete Ressourcen zur Umsetzung von Erneuerungsplänen (z. B. stellt dem Management eine Vielzahl von Ressourcen innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung; der Erneuerungsstimulator muss dem Management helfen zu verstehen, was jede Ressource zu einer effektiven Problemlösung beitragen kann)
                                                        7. bietet Beratung für das Management zur Bewertung und Überprüfung des Erneuerungsprozesses (z. B. muss die Bewertung in Bezug auf die Problemlösung erfolgen; Zusammenarbeit mit dem Management; der Erneuerungsstimulator muss den aktuellen Status des Problems bewerten, anstatt zu prüfen, ob bestimmte Aktivitäten durchgeführt wurden oder nicht )
                                                        8. Erkundet mit dem Management die Folgeschritte, die notwendig sind, um die Problemlösung und die Ergebnisse des Erneuerungsprozesses zu verstärken (z. B. ermutigt das Management, die Auswirkungen der bisher unternommenen Schritte zu prüfen und den aktuellen Status der Organisation in Bezug auf andere Maßnahmen zu bewerten, die dies ermöglichen erforderlich sein, um die Umsetzung des Erneuerungsprozesses weiterzuverfolgen).

                                                                       

                                                                      Lippit (1969) hat außerdem fünf verschiedene Positionen identifiziert, die die Berater gegenüber den Bedürfnissen ihrer Kunden einnehmen können (Abbildung 3).

                                                                      Abbildung 3. Fünf Berateransätze

                                                                      PRO03FE

                                                                      Auswahl eines Beraters

                                                                      Bei der Auswahl eines Beraters wird ein Prozess wie in Abbildung 4 vorgeschlagen.

                                                                      Abbildung 4. Auswahl eines Beraters

                                                                      PRO04FE

                                                                      Ob und welcher Berater eingesetzt werden soll oder nicht, sollte von den definierten Bedürfnissen des Benutzers und von den Fähigkeiten und Kenntnissen bestimmt werden, die der Berater haben muss, um wirklich hilfreich zu sein. Dann erscheint es logisch, nach Einzelpersonen oder Gruppen zu suchen, die über diese Art von Fähigkeiten und Kenntnissen verfügen. Als Ergebnis dieses Prozesses kann festgestellt werden, dass die Arbeit ohne externe Hilfe erledigt werden kann; zum Beispiel, um die benötigten Fähigkeiten intern zu finden und diese Fähigkeiten auf die definierten Sicherheitsprobleme anzuwenden. Umgekehrt kann entschieden werden, die erforderlichen Fähigkeiten nach außen zu holen.

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                      Bewertung der Leistung des Beraters

                                                                      Nach einer gewissen Zeit mit Beratern kann ein Unternehmen deren individuelle Leistung und Wert für die Organisation viel genauer einschätzen (Abbildung 5). Als Ergebnis der vom Berater bereitgestellten Analyse kann der Schluss gezogen werden, dass der Rest der Arbeit oder eine ähnliche Arbeit möglicherweise auch mit internen Ressourcen erledigt werden kann. Viele Unternehmen tun dies jetzt, und immer mehr wenden sich ihm zu, sowohl in Sicherheits- als auch in Nicht-Sicherheitsbereichen.

                                                                      Abbildung 5. Bewertung der Leistung des Beraters

                                                                      PRO05FE

                                                                      Problemlösungsansätze

                                                                      K. Albert, in seinem Buch, So werden Sie Ihr eigener Unternehmensberater (1978), schlägt vor, dass es vier verschiedene Arten von Problemlösungsansätzen des internen Managements gibt:

                                                                        • einen internen Berater in Vollzeit einzustellen
                                                                        • jemanden vorübergehend mit einem besonderen Auftrag zu beauftragen
                                                                        • um eine Task Force zu gründen, um an einem Problem zu arbeiten
                                                                        • Zusammenarbeit zwischen einem externen Berater und einem internen Berater.

                                                                               

                                                                              Darüber hinaus schlägt Albert vor, dass unabhängig davon, welcher Ansatz gewählt wird, diese Grundregeln für den Erfolg befolgt werden müssen:

                                                                                • Holen Sie sich die volle Unterstützung des Top-Managements.
                                                                                • Stellen Sie Vertraulichkeit her.
                                                                                • Verdienen Sie die Akzeptanz von Operationseinheiten.
                                                                                • Vermeiden Sie Unternehmenspolitik.
                                                                                • Bericht auf hohem Niveau.
                                                                                • Beginnen Sie langsam und bewahren Sie die Objektivität.

                                                                                           

                                                                                          Zurück

                                                                                          Die Umsetzung eines Sicherheitsprogramms sollte seine Natur als normales, tägliches Anliegen der Geschäftsleitung widerspiegeln. Der Informationsbedarf für die Entscheidungsfindung in allen Phasen und die Kommunikation zwischen allen Ebenen des Unternehmens bilden die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung eines solchen Programms.

                                                                                          Executive-Ebene

                                                                                          Zunächst erfordert die Einführung eines neuen oder geänderten Sicherheitsprogramms die Zustimmung der Geschäftsleitung, die dies möglicherweise als eine Kosten-Nutzen-Entscheidung betrachtet, die angesichts des Wettbewerbs um Ressourcen von anderen Stellen im Unternehmen zu treffen ist. Der Wunsch, Schäden, Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz durch die Implementierung eines Sicherheitsprogramms zu reduzieren, wird durch die Fähigkeit der Organisation, solche Bemühungen aufrechtzuerhalten, gemildert. Fundierte Managemententscheidungen erfordern drei Elemente:

                                                                                          1. eine explizite Beschreibung des Programms, die den vorgeschlagenen Ansatz vollständig definiert
                                                                                          2. eine Bewertung der Auswirkungen des Programms auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens
                                                                                          3. eine Schätzung der Implementierungskosten mit einer Vorhersage des voraussichtlichen Nutzens.

                                                                                           

                                                                                          Die einzige Ausnahme hiervon ist, wenn ein Sicherheitsprogramm gesetzlich vorgeschrieben ist und eingeführt werden muss, um im Geschäft zu bleiben.

                                                                                          Bei letzterem Unterfangen ist es sinnvoll, eine Schätzung hinzuzufügen was immer dies auch sein sollte. Kosten der aktuellen Sicherheitsbilanz des Unternehmens sowie solche Kosten, die durch Direktversicherungen oder direkte Auslagen gedeckt sind. Die indirekten Kosten dürften in allen Fällen erheblich sein; Schätzungen für schwere Unfälle im Vereinigten Königreich deuten darauf hin, dass die tatsächlichen Kosten (die von einem Unternehmen als indirekte Kosten getragen werden) zwischen dem Faktor XNUMX, XNUMX und dem Faktor XNUMX der tatsächlichen direkten Versicherungskosten liegen. In den versicherungspflichtigen Ländern variieren die Kosten und damit die Einsparungen je nach sozialem Umfeld der jeweiligen Nation stark. Die Versicherungskosten in Ländern, in denen die Versicherungsträger verpflichtet sind, die gesamten medizinischen und Rehabilitationskosten zu übernehmen, wie z. B. in den Vereinigten Staaten, sind wahrscheinlich höher als in Ländern, in denen die Behandlung des verletzten Arbeitnehmers Teil des Sozialvertrags ist. Ein idealer Weg, um die Bedeutung solcher Verluste hervorzuheben, besteht darin, die Jahresproduktion zu ermitteln, die erforderlich ist, um Einnahmen zu erzielen verloren bei der Bezahlung dieser Verluste. Dies ist in hohem Maße mit dem Konzept vereinbar, dass ein Unternehmen zwar das Risiko einer Geschäftstätigkeit eingehen muss, es aber sein sollte flächendeckende Gesundheitsprogramme dieses Risiko, um die Verluste zu reduzieren und seine finanzielle Leistungsfähigkeit zu verbessern.

                                                                                          Führungsebene

                                                                                          Nach der Annahme durch die oberste Führungsebene sollte ein Implementierungsteam gebildet werden, um die Strategie und den Plan zur Einführung des Programms des Rollout-Plans zu entwickeln. Ein solcher Ansatz ist wahrscheinlich effektiver als einer, der die Verantwortung für die Sicherheit auf eine Person verlagert, die als Sicherheitsingenieur bezeichnet wird. Größe und Umfang der Beteiligung dieses Umsetzungsteams werden je nach Unternehmen und sozialem Umfeld sehr unterschiedlich sein. Nichtsdestotrotz ist der Input zumindest von den Verantwortlichen für Betrieb, Personal, Risikomanagement und Schulung sowie von Schlüsselvertretern der Mitarbeitergruppen, die von dem Programm betroffen sein werden, unerlässlich. Es ist wahrscheinlich, dass ein Team dieser Zusammensetzung mögliche Konflikte (z. B. zwischen Produktion und Sicherheit) frühzeitig im Prozess erkennt, bevor Einstellungen und Positionen sowie Verfahren, Hardware und Ausrüstung feststehen. An diesem Punkt bietet eher Zusammenarbeit als Konfrontation wahrscheinlich eine bessere Gelegenheit zur Problemlösung. Das Ergebnis dieses Teams sollte ein Dokument sein, das die Unternehmensansicht des Programms, die Schlüsselelemente des Programms, den Zeitplan für die Umsetzung und die Verantwortlichkeiten der Beteiligten identifiziert.

                                                                                          Es sollte darauf geachtet werden, dass das Engagement der Führungskräfte für Manager auf der operativen Ebene, auf der das Sicherheitsprogramm durchgeführt werden kann, besonders deutlich wird. Der vielleicht wichtigste Weg, dies zu erreichen, besteht darin, eine Form der Rückbelastung einzurichten oder die tatsächlichen Kosten eines Unfalls direkt dieser Managementebene zuzuordnen. Die Übernahme von Arzt- und Entschädigungskosten (oder den damit verbundenen Versicherungskosten) als Gemeinkosten des Unternehmens sollte vom Management vermieden werden. Der Bereichsleiter, der mit der täglichen Finanzkontrolle der Organisation befasst ist, sollte die tatsächlichen Kosten unzureichender Sicherheitsprogramme in derselben Bilanz wie die Produktions- und Entwicklungskosten haben. Zum Beispiel wird ein Bereichsleiter einer Organisation, in der alle Lohnkosten der Arbeitnehmer als Gemeinkosten des Unternehmens verbucht werden, nicht in der Lage sein, den Aufwand an Ressourcen zu rechtfertigen, um eine sehr ernste Gefahr zu beseitigen, die eine geringe Anzahl von Arbeitnehmern betrifft. Diese Schwierigkeit kann auf lokaler Ebene auftreten, obwohl solche Ausgaben auf Unternehmensebene zu erheblichen Einsparungen führen könnten. Es ist wichtig, dass Manager, die für die Gestaltung und den Betrieb von Arbeitsplätzen verantwortlich sind, die Hauptlast tragen oder die Vorteile des Sicherheitsprogramms ernten, für das sie verantwortlich sind.

                                                                                          Supervisor-Ebene

                                                                                          Der Vorgesetzte ist dafür verantwortlich, die Managementziele des Sicherheitsprogramms zu verstehen, zu übermitteln und deren Einhaltung sicherzustellen. Erfolgreiche Sicherheitsprogramme werden sich mit der Frage befassen, Vorgesetzte in dieser Verantwortung auszubilden und zu schulen. Obwohl manchmal spezielle Sicherheitstrainer für die Schulung der Arbeitnehmer eingesetzt werden, sollte der Vorgesetzte sowohl für diese Schulung als auch für die Einstellung der Arbeitnehmer verantwortlich sein. Insbesondere informierte Vorgesetzte sehen ihre Verantwortung darin, unsichere Handlungen zu verhindern und ein hohes Maß an Intoleranz gegenüber unsicheren Bedingungen am Arbeitsplatz zu zeigen. Die Kontrolle des Herstellungsprozesses wird als Hauptaufgabe der Vorgesetzten akzeptiert; Die Anwendung einer solchen Kontrolle wird auch Vorteile bei der Reduzierung von Schäden und unbeabsichtigten Verletzungen bringen. Unabhängig davon, ob die Sicherheitsfunktion mit Sicherheitsbeauftragten, Betriebsräten oder Beratern besetzt ist, sollte die tägliche Verantwortung für einen sicheren und fehlerfreien Betrieb des Prozesses ein schriftlicher Bestandteil in der Stellenbeschreibung der Vorgesetzten sein.

                                                                                          Arbeiterebene

                                                                                          Zu Beginn des Jahrhunderts lag das Hauptaugenmerk für sichere Leistungen der Arbeiter auf negativer Verstärkung. Es wurden Regeln festgelegt, von den Arbeitern wurde erwartet, dass sie diese Regeln ohne Frage befolgen, und ein Verstoß gegen die Regeln unterzog den Arbeiter Disziplinarmaßnahmen. Mit immer komplizierteren Arbeitsplätzen, flexiblen Managementsystemen und den steigenden sozialen Erwartungen der Belegschaft wurden die Unzulänglichkeiten und Nachteile eines solchen Ansatzes aufgedeckt. Flexibilität und Verantwortung auf lokaler Ebene scheinen nicht nur im militärischen Bereich ein wesentlicher Bestandteil leistungsstarker Einheiten zu sein. Dieser Ansatz hat zu einer zunehmenden Abhängigkeit von positiver Verstärkung und Befähigung der Belegschaft geführt, mit den damit einhergehenden Anforderungen an Bildung und Verständnis. Dieser Sicherheitsschub spiegelt den weltweiten Trend der Arbeitnehmer wider, die Qualität des Arbeitslebens und die Entwicklung selbstgesteuerter Arbeitsgruppen zu verbessern.

                                                                                          Roll-out-Plan

                                                                                          Die Schlüsselelemente des Sicherheitsprogramms werden die Anforderungen für die Einarbeitung in die konzeptionellen Grundlagen des Programms, die Entwicklung spezifischer Sicherheitskompetenzen und die Implementierung von Messinstrumenten identifizieren. Verantwortlichkeiten werden bestimmten Personen innerhalb eines abgestuften Programms zum Zeitpunkt der Einführung zugewiesen. Das Ende des Rollout-Prozesses wird die Einrichtung eines Messsystems oder Sicherheitsprogrammaudits sein, um die kontinuierliche Leistung des Programms zu bewerten. Eine entsprechende Kommunikation muss explizit im Plan festgelegt werden. In vielen Kulturen existieren mehrere Dialekte und Sprachen am Arbeitsplatz nebeneinander; und in bestimmten Kulturen wird ein „Manager“-Dialekt oder eine „Managersprache“ normalerweise nicht von der Belegschaft verwendet. Dieses Problem schließt die Verwendung von Jargon und Akronymen in der Kommunikation zwischen Gruppen ein. Die Beteiligung der Arbeitnehmer am Rollout-Design kann solche Mängel abwenden und zu Lösungen wie mehrsprachigen Anweisungen und Richtlinien, einer breiteren Verwendung von Symbolen und Piktogrammen und der Wahl einer einfachen Sprache führen. Der umfassendere Ansatz zur Arbeitnehmerbeteiligung am Plan wird Vorteile in Bezug auf „Einkauf“ und Akzeptanz der Ziele und Ansätze des Plans bringen.

                                                                                          Der Überprüfungsprozess oder das Audit des Sicherheitsprogramms sollte regelmäßig (jährlich) wiederholt werden und bildet die Grundlage für rollierende (oder zyklische) 3-Jahres-Pläne. Diese Pläne legen die zukünftige Ausrichtung des Programms fest und liefern den Anstoß für kontinuierliche Verbesserungen, selbst angesichts sich ändernder Produktions- und Prozesssysteme.

                                                                                          FORTLAUFENDE VERBESSERUNGEN

                                                                                          Erfolgreiche Sicherheitsprogramme bleiben nicht statisch, sondern ändern sich, um Veränderungen sowohl im Unternehmensumfeld als auch im sozialen Umfeld widerzuspiegeln. Ebenso vermeiden erfolgreiche Programme dramatische, aber unerreichbare Ziele. Stattdessen ist eine Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und der ständig steigenden Standards ein zentraler Ansatz. Der jährliche rollierende 3-Jahresplan ist eine gute Möglichkeit, dies zu erreichen. Der Plan legt jedes Jahr allgemeine Ziele und Schätzungen in Bezug auf voraussichtliche Kosten und Vorteile fest, die sich über den nächsten 3-Jahres-Zeitraum entwickeln werden. Dies sorgt automatisch für eine Anpassung und kontinuierliche Verbesserung. Da solche Pläne jedes Jahr vom Management überprüft werden müssen, besteht ein zusätzlicher Vorteil darin, dass die Ziele der Sicherheitsfunktion kontinuierlich an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden.

                                                                                          Fazit

                                                                                          Die Umsetzung des Sicherheitsprogramms muss widerspiegeln, dass es ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung ist. Der Erfolg würde davon abhängen, dass die Verantwortlichkeiten der verschiedenen Managementebenen klar identifiziert werden. Die Beteiligung von Arbeitnehmern am Umsetzungsprogramm und insbesondere am Einführungsplan wird wahrscheinlich Vorteile bei der weit verbreiteten Annahme des Plans bringen. Der Einführungsplan ist ein Dokument, das die notwendigen Aktivitäten, den Zeitplan dieser Aktivitäten und die Verantwortung für die Umsetzung jeder Aktivität identifiziert. Die Bestandteile jeder Aktivität – ob Schulung, Entwicklung eines Arbeitsablaufs oder Ausbildung – müssen für alle Ebenen des Unternehmens eindeutig beschrieben werden. Die letzte Phase des Einführungsplans besteht darin, sicherzustellen, dass ein kontinuierlicher Verbesserungszyklus durch die Einrichtung eines Sicherheitsprogrammaudits auf mindestens jährlicher Basis stattfinden kann.

                                                                                           

                                                                                          Zurück

                                                                                          Montag, April 04 2011 20: 47

                                                                                          Erfolgreiche Sicherheitsprogramme

                                                                                          Der moralische Imperativ eines Unternehmens, sich aktiv darum zu bemühen, Schäden, Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz zu verringern, wird durch die Fähigkeit der Organisation, solche Bemühungen aufrechtzuerhalten, gemildert. Die meisten menschlichen Aktivitäten sind mit Risiken verbunden, und die Risiken am Arbeitsplatz sind sehr unterschiedlich, von denen, die viel geringer sind als die, die mit normalen, nicht beruflichen Aktivitäten verbunden sind, bis zu sehr viel gefährlicheren. Ein wesentlicher Bestandteil einer Organisation ist die Bereitschaft, geschäftliche Risiken einzugehen, die zu finanziellen Verlusten führen können und auf den durch Unfälle verursachten Schmerzen und Leiden der Mitarbeiter beruhen. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm soll einen Teil dieser Verluste kontrollieren, indem es die Risiken reduziert, insbesondere wenn solche Risiken aus unsicheren Bedingungen oder unsicheren Handlungen resultieren. Das Sicherheitsprogramm ist daher einfach ein weiteres Subsystem des Managements. Wie andere Managementprogramme besteht das Sicherheitsprogramm aus sich ergänzenden Strategien, Verfahren und Standards. In ähnlicher Weise ist das Maß für ein Sicherheitsprogramm die Leistung – das heißt, wie gut es Unfälle und die daraus resultierenden Verluste reduziert.

                                                                                          Ein sicherer Arbeitsplatz hängt von der Kontrolle von Gefahren und unsicheren Verhaltensweisen ab, und eine Kontrolle wie diese ist die Hauptaufgabe des Managements. Ein Sicherheitsprogramm sollte komplementäre Vorteile bringen: eine Verringerung von Schäden und Schmerzen und Leiden der Belegschaft (sowohl durch akute als auch durch chronische Verletzungen und Krankheiten) und eine daraus resultierende Verringerung der finanziellen Belastung der Organisation durch solche Unfälle. Um solche Vorteile zu erzielen, folgt ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm dem allgemeinen Ansatz aller Managementinstrumente, indem es Ziele festlegt, die Leistung überwacht und Abweichungen korrigiert. Dieser Ansatz wird auf ein ziemlich breites Spektrum organisatorischer Aktivitäten angewendet, einschließlich der Organisationsgestaltung, der Produktionsprozesse und des Verhaltens der Arbeitnehmer.

                                                                                          Sicherheit im Unternehmen

                                                                                          Ein sicherer Arbeitsplatz ist das Endprodukt eines komplexen und interaktiven Prozesses, und jeder Prozess ist ein Merkmal einer einzelnen Organisation. Ein typischer Prozess ist in Abbildung 1 beschrieben. Das erfolgreiche Programm muss die verschiedenen Aspekte eines solchen Systems berücksichtigen.

                                                                                          Abbildung 1. Managementprozess und Arbeitssicherheit

                                                                                          PRO06FE

                                                                                          Sicherheit wird oft als Arbeitnehmer-/Arbeitsplatzproblem gesehen, aber Abbildung 1 zeigt die zentrale Rolle des Managements im Bereich Sicherheit, da es auf die Gesamtziele der Organisation eingeht. Dies zeigt sich an der eindeutigen Verantwortung des Managements für die Auswahl der eingesetzten Industrieprozesse, die Kontrolle der Aufsicht, die Arbeitsbedingungen sowie die Einstellungen und Verfahren des Arbeitnehmers, die allesamt Faktoren sind, die das Ausmaß eines Risikos an einem bestimmten Arbeitsplatz bestimmen . Normalerweise besteht eine große Wahrscheinlichkeit, dass kein Unfall eintritt, und eine geringe Wahrscheinlichkeit, dass ein Unfall eintritt, der entweder zu Sachschäden oder zu Verletzungen eines Arbeitnehmers führt. Ein Sicherheitsprogramm befasst sich damit, dieses Risiko zu reduzieren und auch auftretende Verletzungen zu minimieren.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Den Unfallprozess verstehen

                                                                                          Es gibt mehrere konkurrierende Theorien zur Unfallursache, aber das zuerst von Frank Bird (1974) vorgeschlagene Modell ist besonders wertvoll, da es eine einfache Analogie bietet, die mit vielen Managementpraktiken kompatibel ist. Bird verglich den Vorgang, der zu einer Verletzung oder Beschädigung einer Reihe hochkant stehender Dominosteine ​​führt (siehe Abbildung 2). Wenn ein Dominostein fällt, kann er die anderen stören und eine Sequenz wird ausgelöst, die schließlich zum Fallen des letzten Steins führt, was dem Auftreten einer Verletzung entspricht. Diese Analogie impliziert, dass, wenn einer der Dominosteine ​​aus der Sequenz entfernt wird oder robust genug ist, um dem vorherigen Aufprall standzuhalten, die Ereigniskette unterbrochen wird und das endgültige Ereignis einer Verletzung oder eines Schadens nicht eintritt.

                                                                                          Abbildung 2. Die Bird-Domino-Theorie, modifiziert von E. Adams

                                                                                          PRO07FE

                                                                                          Trotz neuerer Modelle ist dieser Ansatz immer noch wertvoll, da er das Konzept von eindeutig identifiziert Interventionen im Unfallprozess und die Rolle des effektiven Sicherheitsprogramms bei der Einführung, um den Prozess zu verhindern und Verletzungen zu verhindern.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Organisatorische Ziele

                                                                                          Unter den Autoren gibt es kaum Meinungsverschiedenheiten darüber, dass der bedeutendste Einzelaspekt jedes Sicherheitsprogramms das sichtbare kontinuierliche Engagement der Geschäftsleitung ist. Dieses Engagement muss von den nachfolgenden Managementebenen bis hinunter in die Reihen der Aufsichtsbehörden anerkannt und reflektiert werden. Obwohl die Geschäftsführung oft glaubt, dass ihre Sorge um die Sicherheit für alle im Unternehmen offensichtlich ist, kann diese Klarheit auf den aufeinanderfolgenden Ebenen von Management und Aufsicht verloren gehen. In erfolgreichen Sicherheitsprogrammen muss die Geschäftsleitung ein klares Bekenntnis zu dem Konzept zeigen, dass Sicherheit in der Verantwortung aller Mitarbeiter liegt, von der Geschäftsleitung bis zum Zeitarbeiter. Eine solche Verpflichtung sollte in Form eines kurzen schriftlichen Dokuments erfolgen, das allen im Unternehmen zur Verfügung gestellt wird und zum frühestmöglichen Zeitpunkt für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter in die Organisation verwendet wird. Einige Organisationen haben dies kürzlich erweitert, indem sie das Konzept eingeführt haben, dass das Engagement für einen sicheren und gesunden Arbeitsplatz für alle Mitarbeiter und Kunden ein ausdrücklicher Unternehmenswert ist. Solche Unternehmen bringen diesen Standpunkt häufig in schriftlichen Dokumenten zum Ausdruck, zusammen mit traditionelleren Unternehmenswerten wie Rentabilität, Zuverlässigkeit, Kundenservice und sozialem Engagement.

                                                                                          Eine klare Kommunikation ist besonders wichtig in großen Organisationen, wo die direkte Verbindung zwischen den Eigentümern des Unternehmens und der Belegschaft leicht unterbrochen werden kann. Einer der klarsten Wege, dies zu erreichen, ist die Entwicklung einer Reihe von schriftlichen Richtlinien und Verfahren, beginnend mit der Festlegung von Zielen für das Sicherheitsprogramm durch die Geschäftsleitung. Diese sollten klar, prägnant, erreichbar, tragfähig und vor allem eindeutig sein. Es reicht für einen Manager nicht aus anzunehmen, dass jeder in der Befehlskette einen ähnlichen Hintergrund, ein ähnliches Verständnis und eine ähnliche Wahrnehmung des Sicherheitsprogramms hat. Diese Aspekte müssen vollkommen explizit gemacht werden. Ebenso ist es bei der Formulierung der Bedingungen dieses schriftlichen Verfahrens unerlässlich, realistische Ziele zu haben.

                                                                                          Unternehmenssteuerung

                                                                                          Die Entwicklung effektiver Sicherheitsprogramme aus dieser ursprünglichen Verpflichtung erfordert, dass die Messung der Sicherheitsleistung ein integraler Bestandteil der jährlichen Leistungsbeurteilung aller Führungskräfte und Aufsichtsmitarbeiter ist. Im Einklang mit der Philosophie, dass Sicherheit nur ein Maß unter vielen für die Kontrolle des Prozesses durch den Manager ist, muss die Sicherheitsleistung zusammen mit der Leistung, den Kosten pro Einheit und der Rentabilität der Abteilung einbezogen werden. Eine solche Philosophie scheint, soweit es zu Unfällen aufgrund mangelnder Kontrolle des Prozesses kommt, mit der heutigen Betonung des Total Quality Management (TQM) sehr gut vereinbar zu sein. Beide Verfahren gehen davon aus, dass Abweichungen vom Normalzustand minimiert werden, um mehr Kontrolle über das Erreichen der Unternehmensziele zu geben. Darüber hinaus ist das TQM-Konzept der schrittweisen Verbesserung von Jahr zu Jahr besonders wichtig für das langfristige Management von Sicherheitsprogrammen.

                                                                                          Aus-und Weiterbildung

                                                                                          Aus- und Weiterbildung sind wichtige Bestandteile eines jeden Sicherheitsprogramms. Dies beginnt mit der Verbreitung nicht nur der Ziele des Programms durch die Geschäftsleitung, sondern auch mit Informationen über den Fortschritt bei der Erreichung dieser Ziele, gemessen durch Aufzeichnungen und Kostenrechnung. Aufklärung, d. h. ein allgemeineres Verständnis der Art einer Gefahr und von Ansätzen zur Risikominderung, scheint gut zu funktionieren, insbesondere unter Umständen, in denen noch Zweifel an einzelnen Risikofaktoren bestehen. Ein Beispiel ist die Epidemie kumulativer Erkrankungen der oberen Extremitäten in Australien, Europa und Nordamerika. Diese Erkrankungen haben an Bedeutung gewonnen, insbesondere da keine breite Übereinstimmung über die Kriterien zur Kontrolle dieser Erkrankungen besteht. Die kumulative Natur solcher Störungen macht die Kontrolle dieses Problems jedoch besonders zugänglich für Bildung. Ein erhöhtes Risikobewusstsein ermöglicht es einzelnen Arbeitnehmern, solche Bedingungen zu vermeiden, indem sie ihre Expositionen erkennen und sie durch Änderungen der Verfahren modifizieren. In ähnlicher Weise kann ein Verständnis der Mechanik von Belastungen des unteren Rückens Arbeitnehmer darauf vorbereiten, einige potenziell gefährliche Arbeitspraktiken zu vermeiden und sicherere Methoden zur Erledigung von Aufgaben zu ersetzen.

                                                                                          Schulungen sind für das Management und die Vorgesetzten ebenso notwendig wie für die Arbeiter, damit sie ein Verständnis für ihre Verantwortlichkeiten und Pflichten entwickeln und ihr Bewusstsein für Gefahrenpotenziale schärfen. Den einzelnen Arbeitern müssen klare und eindeutige prozessrelevante Verfahren für sicheres Arbeiten zur Verfügung gestellt werden. Sie sollten die mit den jeweiligen Vorgängen verbundenen Gefahren und die wahrscheinlichen Auswirkungen der Exposition gegenüber toxischen und physikalischen Stoffen verstehen. Darüber hinaus sollten Manager, Vorgesetzte und Arbeiter mit den Verfahren zur Minimierung von Verlusten nach einem Unfall vertraut sein.

                                                                                          Sicheres Verhalten

                                                                                          Philosophisch gesehen hat das XNUMX. Jahrhundert mehrere Umschwünge erlebt, in denen Sicherheitsprogramme dem Einzelnen, dem Arbeitgeber und der Gesellschaft unterschiedliche Verantwortungsbereiche für das Verhalten der Arbeitnehmer zugewiesen haben. Es ist jedoch klar, dass sicheres Verhalten ein absolut entscheidender Teil des Sicherheitsprozesses ist. Ein Beispiel für die Bedeutung eines solchen Verhaltens ist die Entwicklung von Gruppenethiken oder Teamnormen, bei denen die Übernahme eines Risikos durch eine Person von anderen Mitgliedern der Gruppe negativ wahrgenommen werden könnte. Das Gegenteil ist der Fall: Die Akzeptanz gefährlicher Praktiken kann als „normal“ akzeptiert werden. Solche Verhaltensweisen können durch spezifische Trainings- und Verstärkungsverfahren modifiziert werden, wie die äußerst erfolgreichen Programme zeigen, die die Verbreitung von AIDS durch unachtsamen Nadelgebrauch in der Gesundheitsbranche bekämpften. Die verstärkte Betonung durch das Management, gepaart mit Schulungs- und Schulungsmaterialien, hat die beteiligten Verfahren grundlegend verändert und das Auftreten dieser Gefahr verringert.

                                                                                          Beteiligung

                                                                                          Immer mehr Gesellschaften schreiben Arbeitnehmern die Teilnahme an Sicherheitsprogrammen vor. Obwohl die Validierung einer solchen Beteiligung tendenziell etwas unterschiedlich ist, kann die Beteiligung der Arbeitnehmer in mehreren Phasen des Sicherheitsprozesses wertvoll sein. Zweifellos sind die Menschen, die den Gefahren ausgesetzt sind, äußerst wertvolle Ressourcen, um Gefahren zu erkennen, und kennen häufig Lösungsmöglichkeiten, um sie zu reduzieren. Wenn Probleme identifiziert und Lösungen entwickelt wurden, wird die Umsetzung erheblich erleichtert, wenn die Belegschaft ein Partner bei der Aufzeichnung, Identifizierung, Entwicklung und Validierung der vorgeschlagenen Interventionen war. Schließlich ist die Teilnahme an einem Sicherheitsprogramm im Hinblick auf das Verständnis des Engagements und der Ressourcenbeschränkungen des Managements von Vorteil.

                                                                                          Incentives

                                                                                          In einigen Ländern wurden in großem Umfang Anreize zur Förderung sicherer Verhaltensweisen verbreitet. Der Beweis, dass diese Anreize funktionieren, ist alles andere als überzeugend, obwohl sie als Teil eines umfassenden Sicherheitsprogramms verwendet werden können, um das anhaltende Interesse des Managements an der Sicherheit zu demonstrieren, und sie können ein signifikantes Feedback zur Leistung bilden. Daher sind jene Sicherheitsprogramme, bei denen eine kleine finanzielle Belohnung per Post an einen Empfänger geschickt wird, wahrscheinlich unwirksam. Dieselbe Auszeichnung, die von der Geschäftsleitung öffentlich gemacht wird und auf bestimmten Leistungskennzahlen basiert – zum Beispiel 2,500 Arbeitsstunden ohne Unfälle – wird wahrscheinlich eine positive Verstärkung darstellen. In der Praxis ist in vielen Branchen das Gegenteil der Fall – es gibt erhebliche Anreize, die schlechtes Sicherheitsverhalten belohnen. Zum Beispiel belohnen Akkordlohnsysteme Arbeitnehmer eindeutig dafür, dass sie zeitaufwändige Elemente in einem Arbeitszyklus streichen, einschließlich solcher, die mit sicheren Arbeitsverfahren zusammenhängen können. Unternehmen, die Anreize nutzen, benötigen eher technische Kontrollen und aktive Überwachungstechniken, wenn sie sich wirklich für den Schutz der Gesundheit und Sicherheit der Belegschaft einsetzen.

                                                                                          Messung und Kontrolle

                                                                                          Informationen sind das Lebenselixier des Managements, und Aufzeichnungen sind ein wesentlicher Bestandteil der Managementinformationen. Ohne eine gute Datenquelle sind Fortschritte bei der Reduzierung von Unfällen unzuverlässig, und die Bereitschaft des Managements, Ressourcen zur Reduzierung von Risiken aufzuwenden, wird wahrscheinlich beeinträchtigt. In einigen Ländern ist das Sammeln solcher Daten gesetzlich vorgeschrieben, und ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm muss natürlich das Sammeln und Zusammenstellen solcher Daten erleichtern. Die Erfüllung behördlicher Anforderungen kann erforderlich sein, reicht jedoch häufig nicht für ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm aus. Lokale Abweichungen bei solchen Datenanforderungen können auftreten – beispielsweise zwischen Gerichtsbarkeiten – mit dem Ergebnis, dass der Wert solcher Daten verschleiert wird; Diese Entwicklung ist ein besonderes Problem in Organisationen mit mehreren Standorten in unterschiedlichen regionalen oder nationalen Gerichtsbarkeiten. Folglich müssen die Standardisierung und Vorgehensweise bei der Datenerhebung im Rahmen des Sicherheitsprogramms speziell festgelegt werden. Daher muss jedes Programm zuerst die Informationen identifizieren, die für die Einhaltung von Vorschriften erforderlich sind, aber dann den Bedarf für eine weitere Sammlung und Analyse bestimmen, die für eine Verringerung von Unfällen erforderlich sind.

                                                                                          Kosten von Unfällen

                                                                                          Ein wesentlicher Verwaltungsaspekt des Datensystems ist die Ermittlung der Kosten von Verlusten. Die Schadensquellenanalyse – also die Bestimmung der tatsächlichen Schadensquellen – umfasst die Messung der Anzahl der Vorfälle, der Schwere der Vorfälle und der direkten Kosten von Schäden, Verletzungen und Krankheiten. Solche Informationen sind unerlässlich, wenn sich das Management auf die wahren Probleme am Arbeitsplatz konzentrieren soll. In vielen Ländern kann davon ausgegangen werden, dass die Entschädigungskosten – ob direkt vom Arbeitgeber, von einem Verband oder von einer staatlichen Organisation getragen – im Verhältnis zu den Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz stehen. Durch die Identifizierung der Schadensquelle kommt das Management somit seiner Verantwortung für die Bereitstellung sicherer Arbeitsbedingungen für die Belegschaft in einer Weise nach, die mit dem bei anderen Aktivitäten verwendeten Ansatz der Kosten-Nutzen-Analyse in hohem Maße vereinbar ist.

                                                                                          Direkte Kosten sind nicht die wahren finanziellen Kosten aus Unfällen und Verletzungen, die von einem Unternehmen getragen werden. In vielen Ländern der Welt wurde mit unterschiedlicher Strenge versucht, die mit Unfällen verbundenen indirekten Kosten zu schätzen. Diese indirekten Kosten umfassen den Verlust an Überwachungszeit, den Verlust an produktiver Zeit während der Unfalluntersuchung und -beseitigung, die Umschulung von Ersatzarbeitern und die Menge an Überstunden, die erforderlich sind, um die Produktionspläne einzuhalten. Es wurde festgestellt, dass diese indirekten Kosten die direkten Kosten erheblich übersteigen, oft um Faktoren, die auf das Drei- bis Zehnfache der direkten Versicherungsschäden geschätzt werden.

                                                                                          Kosten ermitteln

                                                                                          Die Messung von Verlusten beinhaltet normalerweise Passiv Überwachung, die eine Untersuchung der Vorgeschichte hinsichtlich Unfallhäufigkeit und Unfallschwere erfordert. Passive Überwachung ist für bestimmte Situationen nicht ausreichend, insbesondere solche mit sehr geringer Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Fehlern, aber großem, unkontrolliertem Schadenspotenzial, falls sie doch auftreten. Unter solchen Umständen, insbesondere in komplexen Prozessindustrien, ist es erforderlich, eine Bewertung durchzuführen Potenzial Verluste. Es ist eindeutig inakzeptabel, dass Prozesse, die große Mengen an Energie oder toxischen Stoffen beinhalten, nicht vor einem solchen Unfall analysiert werden, nur weil noch kein Prozess ein Opfer gefordert hat. Daher ist es in einigen Branchen ratsam, ein Institut einzuführen aktiv Überwachung, insbesondere wenn ähnliche Prozesse andernorts zu Verlusten geführt haben. Informationen von Handelsverbänden und von nationalen und internationalen Arbeits- und Sicherheitsorganisationen sind eine wertvolle Quelle, die verwendet werden kann, um Schätzungen vor dem Vorfall zu erstellen, die wahrscheinlich gültig und wertvoll sind. Andere Techniken, einschließlich der Fehlerbaumanalyse und der Fehlermodusanalyse, werden an anderer Stelle in diesem Dokument erörtert Enzyklopädie. Unter Umständen wie denen, die eine Exposition gegenüber Chemikalien beinhalten, kann die aktive Überwachung routinemäßige medizinische Untersuchungen des Arbeitnehmers umfassen. Ein solcher Ansatz ist besonders wichtig, wenn gut etablierte Grenzwerte festgelegt wurden. Dieser Ansatz zur Schätzung potenzieller und tatsächlicher Verluste hebt ein Merkmal hervor, das ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm berücksichtigen sollte, und das ist der Unterschied zwischen dem täglichen Risiko und den Auswirkungen einer potenziellen Katastrophe.

                                                                                          Informations-Feedback

                                                                                          Es hat sich gezeigt, dass die Verwendung von Informationsfeedback in einer Vielzahl von organisatorischen Aktivitäten, einschließlich Sicherheitsprogrammen, von entscheidender Bedeutung ist. Die Berechnung sowohl der Inzidenzraten als auch der Schweregrade bildet die Grundlage für einen rationellen Einsatz von Ressourcen durch das Unternehmen und für die Messung des Programmerfolgs. Diese Informationen sind für das Management zur Bewertung der Sicherheitsfunktion ebenso wertvoll wie für die Arbeiter bei der Ausführung des Programms. Die Darstellung solcher Daten sollte jedoch den Endnutzer widerspiegeln: aggregierte Daten ermöglichen einen Verwaltungsvergleich von Betriebseinheiten; abteilungsspezifische Daten und visuelle Hilfsmittel (z. B. Thermometerdiagramme, die die Anzahl der sicheren Arbeitstage auf Fertigungsebene anzeigen) können das Verständnis und die Akzeptanz des gesamten Mitarbeiterspektrums verbessern.

                                                                                          Feldbeobachtung

                                                                                          Das Informationssystem ist eine Offline-Komponente eines erfolgreichen Sicherheitsprogramms, das durch einen praktischen Ansatz zur Sicherheit am Arbeitsplatz ergänzt werden muss. Ein solcher Ansatz würde die beinhalten durchgehen, bei dem ein informierter und geschulter Beobachter Gefährdungen am Arbeitsplatz subjektiv erkennt. Neben der Identifizierung von Gefahren eignet sich der Walk-Through besonders zur Erkennung von Verstößen gegen betriebliche und gesetzliche Anforderungen. Beispielsweise ist die Reduzierung von Gefahren durch Maschinenschutz wirkungslos, wenn bei vielen Maschinen die Schutzvorrichtungen entfernt wurden – ein typischer Befund eines Begehungsvorgangs. Da es sich beim Walk-Through um ein ergebnisoffenes und adaptives Verfahren handelt, ist es auch der einfachste Weg, Mängel in der Ausbildung des Mitarbeiters und möglicherweise des Vorgesetzten aufzudecken.

                                                                                          Effektive Sicherheitsprogramme sollten diese Technik regelmäßig, aber zufällig anwenden. Die Begehung ist jedoch nicht die einzige Möglichkeit, Gefahren zu erkennen. Die Arbeitnehmer selbst können wesentliche Informationen liefern. Sie haben in vielen Fällen Erfahrungen mit „Beinaheunfällen“, die noch nie gemeldet wurden, und sind daher in der Lage, diese während der Begehung mit dem Sicherheitsbeauftragten zu besprechen. Arbeitnehmer sollten im Allgemeinen durch Aufsicht ermutigt werden, sowohl tatsächliche als auch potenzielle Sicherheitsmängel zu melden.

                                                                                          Unfalluntersuchung

                                                                                          Alle Unfälle müssen vom zuständigen Vorgesetzten untersucht werden. Unfälle wie die in der Prozessindustrie erfordern oft eine Untersuchung durch ein Team sachkundiger Personen, die unterschiedliche Interessen vertreten, möglicherweise einschließlich eines externen Experten. Erfolgreiche Programme beziehen Arbeitnehmer häufig in solche Unfalluntersuchungen ein. Diese Einbindung bringt Vorteile im Hinblick auf ein besseres Verständnis des Vorfalls und eine schnelle Verbreitung von Empfehlungen in der gesamten Belegschaft. Aus Abbildung 1 wird deutlich, dass Unfälle in diesem Zusammenhang nicht nur solche Ereignisse sind, die zu einer Verletzung eines Arbeitnehmers führen, sondern auch Ereignisse, die Schäden an Ausrüstung oder Material umfassen, oder sogar bedeutende Ereignisse, die beides nicht zur Folge haben (sog „Beinaheunfälle“). Die Abbildung zeigt, dass solche Vorfälle Gegenstand einer Untersuchung und Kontrolle durch das Management sein sollten, selbst wenn zufälligerweise kein Arbeiter verletzt wird. Die Vermeidung ähnlicher Vorfälle in der Zukunft verringert das Risiko, dass sie zu Verletzungen führen. Unfalluntersuchungen, die auf der Suche nach Schuldzuweisungen sind, scheinen weniger erfolgreich zu sein als solche, die nach Methoden suchen, um die Ursache zu ermitteln. Bei einer Untersuchung, die als Versuch angesehen wird, einem Arbeiter die Schuld zu geben, können Gruppenzwang und andere psychosoziale Verhaltensweisen die Qualität der gesammelten Informationen stark beeinträchtigen.

                                                                                          Zu den wesentlichen Bestandteilen eines Unfallberichts gehört ein formalisierter Prozess, der schriftliche Beschreibungen der Ereignisse vor, während und nach dem Unfall sowie eine Bewertung der Faktoren umfasst, die zum Unfall geführt haben. Der Bericht sollte mit einer klaren Handlungsempfehlung enden. Die Empfehlung kann von einer sofortigen Änderung des Arbeitsprozesses oder bei komplexen Sachverhalten bis zur Notwendigkeit weiterer fachlicher Untersuchungen reichen. Solche Berichte sollten vom zuständigen Vorgesetzten oder dem Leiter des Untersuchungsteams unterzeichnet und an die entsprechende Führungsebene weitergeleitet werden. Die Überprüfung und Annahme der Empfehlungen durch das Management ist ein wesentlicher Bestandteil des Unfallmeldeprozesses. Die Unterschrift des Managers sollte seine Zustimmung oder Ablehnung der vorgeschlagenen Änderungen zur Vermeidung künftiger Unfälle anzeigen, und Ablehnungen sollten von einer Erklärung begleitet werden. Unfalluntersuchungen, die nicht zu einer individuellen Handlungsverantwortung für die Empfehlungen führen, dürften ineffektiv sein und von allen Beteiligten schnell als irrelevant angesehen werden. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm soll sicherstellen, dass die aus einem bestimmten Vorfall gewonnenen Erkenntnisse an andere Stellen innerhalb der Organisation weitergegeben werden.

                                                                                          Gefahrenkontrolle

                                                                                          Der beste Eingriff in Bezug auf die Gefahrenkontrolle ist immer die Beseitigung der Gefahr durch technisches Design, Ersatz oder Modifikation. Wenn die Gefahr beseitigt (oder bestenfalls abgeschirmt oder bewacht) wird, ist der Bediener unabhängig von der menschlichen Variabilität, die sich aus Training, individuellen Unterschieden in Kraft, Aufmerksamkeit, Müdigkeit oder Tagesrhythmus ergibt, geschützt.

                                                                                          Leider können in einigen Fällen die Kosten für die Verwirklichung dieses Konstruktionsentwurfs die Grenzen der wirtschaftlichen Haftung erreichen oder überschreiten. Bestimmte Prozesse sind von Natur aus viel riskanter als andere, und realisierbare Konstruktionsentwürfe sind nur Teillösungen. Bauprojekte, die an höher gelegenen Standorten, im Kohlebergbau, in der Stahlproduktion und bei Straßenfahrten durchgeführt werden, erfordern alle, dass die Mitarbeiter höheren als den „normalen“ Risiken ausgesetzt sind. In solchen Fällen können eine administrative Kontrolle und persönliche Schutzausrüstungen erforderlich sein. Die administrative Kontrolle kann spezifische Schulungen und Verfahren zur Reduzierung von Risiken umfassen: Denken Sie beispielsweise an das Verbot, dass einzelne Arbeiter enge Räume betreten, oder die Bereitstellung von Sperrsystemen, die dazu dienen, gefährliche Geräte und Prozesse während des Arbeitszyklus vom Bediener zu isolieren. Diese Verfahren können effektiv sein, erfordern jedoch eine kontinuierliche Wartung. Insbesondere Arbeitspraktiken tendieren dazu, sich von der Einhaltung der notwendigen Verwaltungsverfahren zu entfernen. Dieser Trend muss durch die Implementierung von Schulungs- und Auffrischungsverfahren für alle am System beteiligten Arbeiter und Vorgesetzten gestoppt werden.

                                                                                          Die letzte Komponente bei der Gefahrenabwehr ist die Verwendung von persönlichen Schutzausrüstungen, zu denen Atemschutzmasken, Schutzhandschuhe, Ganzkörpergurte und Schutzhelme gehören, um nur einige zu nennen. Im Allgemeinen ist ersichtlich, dass solche Geräte wertvoll sind, wenn die Gefahren nicht vollständig vom Arbeitsplatz entfernt oder durch Verwaltungsverfahren kontrolliert wurden. Sie sollen die Auswirkungen solcher Gefahren auf den Arbeiter verringern und unterliegen typischerweise Bedenken hinsichtlich unsachgemäßer Verwendung, Konstruktionsbeschränkungen, unzureichender Aufsicht durch den Vorgesetzten und mangelnder Wartung.

                                                                                          Erste Hilfe

                                                                                          Trotz der besten Versuche, Gefahren zu reduzieren, muss das erfolgreiche Sicherheitsprogramm das Szenario nach einem Unfall berücksichtigen. Die Entwicklung von Erste-Hilfe- und notfallmedizinischen Behandlungskapazitäten kann große Vorteile für das Sicherheitsprogramm bieten. Für die medizinische Behandlung nach einem Unfall muss ein Protokoll erstellt werden. Ausgewählte Arbeitnehmer müssen mit den schriftlichen Anweisungen zum Herbeirufen medizinischer Hilfe auf die Baustelle vertraut gemacht werden. Eine solche Hilfeleistung sollte im Voraus vereinbart werden, da eine Verzögerung den Zustand eines verletzten Arbeitnehmers ernsthaft beeinträchtigen kann. Bei Unfällen mit leichten Verletzungen können die inhärenten Schäden durch die Bereitstellung einer medizinischen Behandlung am Ort des Vorfalls reduziert werden. Die werksinterne Behandlung von kleineren Schnitten und Prellungen, Prellungen usw. kann die Arbeitszeit des Bedieners für seine Aufgaben verkürzen.

                                                                                          Die Erste-Hilfe-Fähigkeit muss ein akzeptables Maß an Vorräten umfassen, aber noch wichtiger, eine angemessene medizinische Ausbildung/Erste-Hilfe-Ausbildung. Ein solches Training kann die Überlebenswahrscheinlichkeit im Falle einer möglicherweise tödlichen Verletzung direkt beeinflussen und die tatsächliche Schwere einer Reihe weniger schwerer Unfälle verringern. Erste-Hilfe-Maßnahmen wie Herz-Lungen-Wiederbelebung oder die Stabilisierung von Blutungen können für Patienten, die eine größere Notfallbehandlung benötigen, über Leben und Tod entscheiden. Häufig bietet die sofortige Erstversorgung am Unfallort die Möglichkeit für spätere größere chirurgische Eingriffe. Eine solche Fähigkeit ist in Unternehmen außerhalb der Stadt, in denen sich die medizinische Behandlung um einige Stunden verzögern kann, sogar noch bedeutsamer.

                                                                                          Auch Erste Hilfe kann das Effiziente erleichtern zur Arbeit zurückkehren eines leicht verletzten Arbeiters. Es hat sich gezeigt, dass ein solches internes Eingreifen die Notwendigkeit langwieriger Arztbesuche außerhalb des Unternehmens reduziert und somit Produktivitätsverluste verhindert. Vielleicht noch bedeutsamer ist die verringerte Wahrscheinlichkeit einer Medikalisierung der Verletzung, die in mehreren Ländern als ein aufkommendes Problem angesehen wird.

                                                                                          Katastrophenplanung

                                                                                          Ein Sicherheitsprogramm sollte routinemäßig, mindestens einmal jährlich, potenzielle Katastrophenursachen identifizieren. Unter Umständen – zum Beispiel bei der Lagerung großer Mengen brennbarer oder gefährlicher Stoffe – ist die Konzentration nicht allzu schwierig. Unter anderen Umständen kann großer Einfallsreichtum erforderlich sein, um sinnvolle Vorschläge für die Planung solcher Katastrophen zu machen. Naturkatastrophen sind per Definition selten, und es ist unwahrscheinlich, dass ein bestimmtes Unternehmen früher eine ähnliche Katastrophe erlitten hätte. Die Definition des medizinischen Managements, der Kommunikationsabläufe und der Managementkontrolle der Katastrophensituation sollte Teil des Sicherheitsprogramms sein. Es ist klar, dass in vielen Unternehmen solche Jahrespläne eher minimal wären, aber die bloße Übung, sie zu entwickeln, kann wertvoll sein, um das Bewusstsein des Managements für einige der Risiken zu schärfen, die das Unternehmen eingeht.

                                                                                          Fazit

                                                                                          Das erfolgreiche Sicherheitsprogramm ist kein Buch oder Heft mit Notizen, sondern ein konzeptioneller Plan zur Reduzierung der Verletzungsrisiken, gemessen an Vorfällen und Schweregrad. Wie alle anderen Prozesse in einem Unternehmen liegt der Sicherheitsprozess eher in der Verantwortung des Managements als in der eines Sicherheitsingenieurs oder eines einzelnen Arbeiters. Das Management ist dafür verantwortlich, die Ziele festzulegen, Ressourcen bereitzustellen, Mittel zur Messung des Fortschritts in Richtung dieser Ziele festzulegen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, wenn dieser Fortschritt unbefriedigend ist. Information ist dabei die zentrale Voraussetzung, gefolgt von der Kommunikation der Ziele auf allen Ebenen des Unternehmens. Auf jeder Ebene, von der Führungskraft über den Vorgesetzten bis hin zum einzelnen Arbeiter, können Beiträge zu sicheren Arbeitsbedingungen geleistet werden. Aber gleichzeitig können organisatorische, verfahrenstechnische und Verhaltensmängel solche Beiträge bedauerlicherweise verhindern. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm erkennt und nutzt solche Faktoren bei der Entwicklung eines integrierten Ansatzes zur Verringerung von Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz, die durch Verletzungen und Krankheiten entstehen.

                                                                                           

                                                                                          Zurück

                                                                                          Montag, April 04 2011 20: 51

                                                                                          Sicherheitsanreizprogramme

                                                                                          Sicherheitsanreizprogramme haben ihre beabsichtigte Wirkung: Reduzierung der Unfallschäden. Sie haben auch positive Nebenwirkungen. Zum einen lohnen sie sich in der Industrie, da die Einsparungen in der Regel die Kosten übersteigen. Zum anderen können sie zu einer besseren Unternehmensmoral führen. Incentive-Programme können dazu beitragen, das allgemeine Organisationsklima zu verbessern und somit über den Zugewinn durch Unfallreduzierung hinaus einen positiven Beitrag zur Produktivität zu leisten. Gruppenbasierte Sicherheitsanreizprogramme geben den Arbeitern eine gemeinsame Sache sowohl untereinander als auch mit dem Management. Die Verstärkung sicherer Handlungen „beseitigt die unerwünschten Nebenwirkungen durch Disziplin und den Einsatz von Strafen; es erhöht die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter; es verbessert die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern“ (McAfee und Winn 1989).

                                                                                          Kosteneffizienz von Incentive-Programmen

                                                                                          In der Fertigungs-, Bau- und anderen Industrien gab es viele Fälle, in denen die Unfallrate pro Mitarbeiter um 50 bis 80 % gesenkt werden konnte. Manchmal sind die Ergebnisse sogar noch besser, wie bei zwei Bergbauunternehmen, bei denen die Gesamtausfalltage um 89 bzw. 98 % zurückgingen (Fox, Hopkins und Anger 1987). Manchmal sind die Ergebnisse bescheidener. Ein Kabelwerk senkte die Unfallkosten pro Mitarbeiter um 35 %; ein Hersteller von Tabakprodukten um 31 % (Stratton 1988); ein Getreideverarbeitungs- und Transportunternehmen um 30 %; ein pazifischer Ferienkomplex um 39 % und ein Lebensmittelhersteller um 10 % (Bruening 1989).

                                                                                          Diese günstigen Wirkungen halten über lange Zeiträume an. Anreizpläne in zwei amerikanischen Bergwerken wurden über Zeiträume von 11 und 12 Jahren untersucht. In einer Mine wurde die Anzahl der Ausfalltage aufgrund von Unfällen auf etwa 11 % des Ausgangswertes und in einer anderen auf etwa 2 % reduziert. Die Nutzen-Kosten-Verhältnisse variierten von Jahr zu Jahr zwischen 18 und 28 bei einer Mine und zwischen 13 und 21 bei der anderen. Es gab in keiner Mine Anzeichen dafür, dass die Wirksamkeit der Anreizpläne im Laufe der Zeit nachließ (Fox et al. 1987). Ein hohes Nutzen-Kosten-Verhältnis – etwa 23 zu 1 – wurde auch für Sicherheitsanreize in der Ferienhotellerie beobachtet.

                                                                                          Das Verhältnis zwischen Nutzen (Einsparungen durch verhinderte Unfälle) und Programmkosten (Prämien und Verwaltung) ist in der Regel größer als 2 zu 1, sodass Unternehmen mit solchen Maßnahmen zur Unfallprävention Geld verdienen können. Dies ist vor allem auf niedrigere Gebühren für Berufsgenossenschaften und andere Versicherungen sowie auf eine gesteigerte Produktion, geringere Ausfallzeiten und einen geringeren Bedarf an Ersatzkräften zurückzuführen.

                                                                                          Voraussetzungen für eine effektive Anreizprogrammierung

                                                                                          Anreizprogramme, wenn sie richtig gestaltet sind, finden bei den Menschen, an die sie gerichtet sind, Zustimmung, und in dieser Hinsicht schneiden sie im Vergleich zu anderen Formen der Sicherheitsmotivation wie Gesetze, Vorschriften und Polizei, die viel weniger populär sind, gut ab. Um es klar zu sagen: Eine kleine Karotte ist nicht nur viel beliebter als eine große Stange, sie ist auch viel effektiver. Bisher wurde nur ein negativer Nebeneffekt festgestellt, und das ist die Tendenz der Menschen, Unfälle zu wenig zu melden, wenn Anreizprogramme in Kraft sind. Glücklicherweise wurde festgestellt, dass eine solche Untererfassung nur bei geringfügigen Unfällen auftritt (McAfee und Winn 1989).

                                                                                          Die bisherigen Erfahrungen mit Incentive-Programmen zeigen auch, dass einige Programme eine viel größere Wirkung hatten als andere. So führte ein deutsches Incentive-Programm, das Berufskraftfahrern von Lkw und Transportern einen Bonus von 350 DM für jedes halbe Jahr unfallfreier Fahrt versprach, im ersten Jahr zu einer Reduzierung der direkten Unfallkosten auf weniger als ein Drittel Jahr der Anwendung und blieb über drei Jahrzehnte auf diesem Niveau (Gros 1989). Beim kalifornischen „Good Driver“-Experiment, bei dem Fahrern der Allgemeinbevölkerung für jedes Jahr unfallfreies Fahren eine kostenlose Verlängerung ihres Führerscheins um ein Jahr angeboten wurde, sank die Unfallrate im ersten Jahr des Jahres um 22 % Programm (Harano und Hubert 1974).

                                                                                          Hier wurde versucht, die Zutaten der effektivsten Incentive-Pläne aus veröffentlichten Berichten herauszufiltern. Dies muss zwangsläufig weitgehend auf Inferenz beruhen, da es bisher keine gut kontrollierten Experimente gibt, bei denen eine bestimmte Anreizeigenschaft variiert und alle anderen Faktoren konstant gehalten werden. Aus offensichtlichen Gründen werden solche Experimente wahrscheinlich nicht bevorstehen; Die Industrie ist nicht im Geschäft, solche Experimente durchzuführen. Nichtsdestotrotz scheinen die in der folgenden Checkliste aufgeführten Punkte sehr sinnvoll zu sein (Wilde 1988; McAfee und Winn 1989; Peters 1991).

                                                                                          Führungskraft

                                                                                          Die Einführung und langfristige Aufrechterhaltung von Incentive-Programmen sollte mit unternehmerischem Elan, Engagement und Kohärenz erfolgen. Arbeiter oder Fahrer sollten nicht nur über das bestehende Programm informiert, sondern auch regelmäßig aufmerksamkeitsstark daran erinnert werden. Um das relevante Publikum zu motivieren und zu informieren, sollten die Verantwortlichen von Incentive-Programmen das Publikum klar und regelmäßig über die Ergebnisse informieren (Komaki, Barwick und Scott 1978).

                                                                                          Das „Bottom Line“ belohnen

                                                                                          Anreizprogramme sollten die Ergebnisvariable (die Tatsache, keinen Unfall verursacht zu haben) belohnen, nicht einige Prozessvariablen wie das Tragen von Schutzbrillen oder Sicherheitsgurten, Nüchternheit oder die Einhaltung von Sicherheitsregeln in der Werkstatt. Denn die Belohnung bestimmter Verhaltensweisen stärkt nicht unbedingt die Motivation zur Sicherheit. Ein potenzieller Sicherheitsgewinn durch eine erhöhte Häufigkeit einer bestimmten Form „sicheren“ Verhaltens kann einfach dadurch kompensiert werden, dass Verkehrsteilnehmer weniger häufig andere Formen „sicheren“ Verhaltens zeigen. „Hier besteht das Risiko, dass sich zwar das belohnte Verhalten verbessert, andere damit verbundene sichere Verhaltensweisen sich verschlechtern“ (McAfee und Winn 1989).

                                                                                          Attraktivität der Belohnung

                                                                                          Es ist davon auszugehen, dass Anreizprogramme in dem Maße erfolgreicher sind, in dem sie die Differenz zwischen dem wahrgenommenen Vorteil, keinen Unfall zu haben, und dem wahrgenommenen Nachteil, einen Unfall zu haben, vergrößern. Belohnungen für unfallfreien Betrieb in der Industrie haben viele verschiedene Formen angenommen, von Bargeld bis zu öffentlichen Auszeichnungen. Dazu gehören Rabattmarken, Lottoscheine, Geschenkgutscheine, Unternehmensaktien, zusätzliche Feiertage, Werbeaktionen und andere Privilegien. Während der flexible Umgang mit Geld das Sättigungsgefühl verhindert, können Waren, insbesondere kundenspezifische Waren, eine dauerhafte Erinnerung an den Wert der Sicherheit darstellen. Merchandise-Artikel haben auch eine „Mehrwert“-Komponente in dem Sinne, dass sie zu einem niedrigeren Preis erhältlich sind, als die Empfänger wahrscheinlich zahlen müssten, wenn sie die Artikel im Einzelhandel kaufen würden. In den Vereinigten Staaten ist eine bedeutende Industrie entstanden, die Waren für Sicherheitspreise bereitstellt. Geschenkgutscheine halten einen Mittelweg zwischen Bargeld und Waren; sie lassen sich flexibel einsetzen und dennoch personalisieren und mit einer erinnerungsbotschaft bedrucken. Die Fahrer wurden mit Bargeld, Kfz-Versicherungsrabatten und kostenloser Lizenzerneuerung belohnt.

                                                                                          Auszeichnungen müssen nicht groß sein, um effektiv zu sein. Tatsächlich kann für relativ kleine Anerkennungspreise wie 1- und 5-jährige Sicherheitsnadeln plädiert werden, die in einigen Fällen vorzuziehen sind. Kleine Auszeichnungen ermöglichen eine häufigere Verleihung von Auszeichnungen, sie sind wahrscheinlich weniger förderlich für die Untererfassung von Unfällen und sie können die Internalisierung sicherheitsfreundlicher Einstellungen durch den Prozess der kognitiven Dissonanzreduktion fördern (Geller 1990). Wenn eine kleine Belohnung das Verhalten einer Person ändert, kann diese Person die Änderung rechtfertigen, indem sie argumentiert, dass die Änderung aus Sicherheitsgründen und nicht aufgrund des unbedeutenden Anreizes erfolgte. Eine solche Internalisierung sicherheitsfreundlicher Einstellungen ist nicht erforderlich, wenn der externe Anreiz groß ist, da er in diesem Fall die Verhaltensänderung vollständig rechtfertigt.

                                                                                          Allerdings ist zu beachten, dass die einstellungsbildende Wirkung nur durch bescheidene Prämien erfolgen kann nachdem Die Bediener haben ihr Verhalten aufgrund geringfügiger externer Anreize geändert. Die Auszeichnung sollte also wünschenswert genug sein, um zunächst eine Verhaltensänderung zu erreichen. Belohnungen sollten in den Köpfen der Empfänger einen „wahrgenommenen Wert“ haben. In einigen Fällen kann eine kleine materielle Belohnung aufgrund ihrer „symbolischen Funktion“ eine große soziale Belohnung implizieren. Sicheres Verhalten kann so zum „Richtigen“ werden. Dies könnte erklären, warum ein bescheidener Anreiz wie die kostenlose Verlängerung des Führerscheins für ein Jahr zu einer erheblichen Verringerung der Unfallrate kalifornischer Fahrer führte. Darüber hinaus kann analog zu früheren Studien, die festgestellt haben, dass die Unfallraten bei gefährlichen Tätigkeiten (wie Akkordarbeit) in einem exponentiellen Zusammenhang (mit der Dreierpotenz) zu höheren Löhnen stehen, nahegelegt werden, dass relativ kleine Lohnerhöhungen für das Fehlen von Unfällen empfohlen werden sollten die Unfallrate um einen größeren Betrag senken (Starr 1969).

                                                                                          Progressive Sicherheitskredite

                                                                                          Die Höhe des Anreizes sollte weiterhin schrittweise steigen, wenn der einzelne Betreiber eine größere Anzahl ununterbrochener unfallfreier Zeiten ansammelt; Beispielsweise sollte der Bonus für zehn ununterbrochene Jahre unfallfreien Betrieb größer sein als das Zehnfache des Bonus für ein Jahr unfallfreie Leistung.

                                                                                          Programmregeln

                                                                                          Die Betriebsregeln des Programms sollten einfach gehalten werden, damit sie von allen Personen, für die das Programm gilt, leicht verständlich sind. Es ist von größter Bedeutung, dass das Anreizprogramm in Zusammenarbeit und Beratung mit den Personen entwickelt wird, auf die es angewendet wird. Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen tatsächlich nach Zielen streben, die sie selbst mitdefiniert haben (Latham und Baldes 1975).

                                                                                          Wahrgenommene Gerechtigkeit

                                                                                          Das Anreizprogramm sollte von seinen Adressaten als gerecht wahrgenommen werden. Der Bonus sollte so bemessen sein, dass er als gerechte Belohnung dafür angesehen wird, dass er in einem bestimmten Zeitraum keinen Unfall verursacht hat. In ähnlicher Weise sollten Anreizsysteme so gestaltet sein, dass diejenigen Arbeitnehmer, die nicht für die (höchste) Auszeichnung in Frage kommen, das System nicht ablehnen, und dass diejenigen, die belohnt werden, von anderen als gerechtfertigt angesehen werden. Da der Zufall eine Rolle spielt, ob ein Unfall passiert ist oder nicht, kann der tatsächliche Erhalt der Auszeichnung von der zusätzlichen Anforderung abhängig gemacht werden, dass der betreffende unfallfreie Arbeitnehmer auch an seinem Arbeitsplatz für Sauberkeit und Sicherheit sorgt. Für den Fall, dass auch Fehlanreize eingesetzt werden, ist es erforderlich, dass die Öffentlichkeit die verhängte Strafe als gerechtfertigt ansieht.

                                                                                          Wahrgenommene Erreichbarkeit

                                                                                          Programme sollten so gestaltet sein, dass der Bonus als potenziell erreichbar angesehen wird. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn der Bonus in einem Lotteriesystem vergeben wird. Lotterien ermöglichen die Vergabe größerer Prämien, was die Attraktivität eines Incentive-Programms erhöhen kann, aber weniger Personen, die das Sicherheitsguthaben angesammelt haben, erhalten den Bonus. Dies wiederum kann einige Menschen davon abhalten, einen aktiven Versuch zu unternehmen, den Sicherheitskredit von Anfang an zu akkumulieren.

                                                                                          Kurze Inkubationszeit

                                                                                          Der vorgegebene Zeitraum, in dem die Person unfallfrei bleiben muss, um für den Bonus in Frage zu kommen, sollte relativ kurz gehalten werden. Verzögerte Belohnungen und Strafen werden in der Regel abgewertet und sind daher weniger effektiv bei der Gestaltung des Verhaltens als unmittelbarere Konsequenzen. Es wurden Zeiträume von nur einem Monat verwendet. Bei längeren Fristen sollten monatliche Mahnungen, Statusberichte und ähnliche Materialien verwendet werden. In dem oben zitierten kalifornischen Experiment zeigten die Fahrer, deren Führerschein innerhalb eines Jahres nach Benachrichtigung über das Anreizprogramm verlängert werden sollte, eine stärkere Verringerung der Unfallrate als dies bei Personen der Fall war, deren Führerschein erst zwei oder drei Jahre verlängert werden sollte später.

                                                                                          Belohnende Gruppen- und Einzelleistung

                                                                                          Anreizprogramme sollten so konzipiert sein, dass sie den Gruppendruck stärken, keinen Unfall zu haben. Daher sollte der Plan nicht nur die Sorge jedes einzelnen Bedieners um seine eigene Sicherheit anregen, sondern ihn auch dazu motivieren, Kollegen so zu beeinflussen, dass ihre Unfallwahrscheinlichkeit ebenfalls verringert wird. Im gewerblichen Bereich wird dies dadurch erreicht, dass zusätzlich zum Bonus für die individuelle Unfallfreiheit ein Bonus für unfallfreie Leistung des jeweiligen Arbeitsteams ausgeweitet wird. Teamprämien erhöhen die Wettkampfmotivation zum Gewinn des Teampreises. Sie haben sich auch isoliert als wirksam erwiesen – das heißt, wenn keine Auszeichnungen für individuelle Leistungen vergeben werden. Ein dualer Bonusplan (individuell Sperma Team) kann weiter gestärkt werden, indem die Familien über das Sicherheitsprämienprogramm, die Sicherheitsziele und die möglichen Belohnungen informiert werden.

                                                                                          Verhinderung der Untererfassung von Unfällen

                                                                                          Es sollte über die Frage nachgedacht werden, wie der Tendenz der Betreiber, ihre Unfälle nicht zu melden, entgegengewirkt werden kann. Die Möglichkeit, dass Anreizprogramme diese Tendenz stimulieren, scheint der einzige derzeit identifizierte negative Nebeneffekt solcher Programme zu sein (während gelegentlich moralische Einwände dagegen erhoben werden, Menschen dafür zu belohnen, dass sie ein Ziel erreichen, das sie selbst anstreben sollten, ohne „bestochen“ zu werden in Sicherheit“). Einige Anreizprogramme enthalten Klauseln, die den Abzug von Sicherheitsgutschriften vorsehen, falls Unfälle nicht gemeldet werden (Fox et al. 1987). Glücklicherweise bleiben nur kleinere Unfälle zeitweise nicht gemeldet, aber je größer der Sicherheitsbonus ist, desto häufiger kann dieses Phänomen auftreten.

                                                                                          Belohnen Sie alle Ebenen der Organisation

                                                                                          Nicht nur Werksmitarbeiter sollen für sichere Leistung belohnt werden, sondern auch ihre Vorgesetzten und das mittlere Management. Dies schafft eine kohärentere und durchdringendere Sicherheitsorientierung innerhalb eines Unternehmens (und formt so eine „Sicherheitskultur“).

                                                                                          Ob Belohnungen durch Sicherheitstraining ergänzt werden sollen oder nicht

                                                                                          Obwohl sich die Erziehung zur Sicherheit von der Motivation zur Sicherheit und der einer Person unterscheidet Fähigkeit um sicher zu sein, sollte klar von der Person dieser Person unterschieden werden Bereitschaft Sicherheitshalber meinen einige Autoren auf dem Gebiet der Anreize in der Industrie, dass es für die Sicherheit hilfreich sein kann, wenn Arbeitern gesagt wird, durch welche spezifischen Verhaltensweisen Unfälle vermieden werden können (z. B. Peters 1991).

                                                                                          Maximierung der Nettoeinsparungen im Vergleich zur Maximierung von Nutzen/Kosten

                                                                                          Bei der Planung eines Incentive-Programms sollte darüber nachgedacht werden, was eigentlich sein primäres Ziel ist: die größtmögliche Unfallreduzierung oder ein maximales Nutzen-Kosten-Verhältnis. Manche Programme reduzieren die Unfallhäufigkeit zwar nur geringfügig, erreichen dies aber zu sehr geringen Kosten. Das Nutzen-Kosten-Verhältnis kann daher höher sein als bei einem anderen Programm, bei dem das Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten geringer ist, aber die Unfallrate viel stärker senken kann. Anders als bei der Frage nach der Höhe des Nutzen-Kosten-Verhältnisses kann im letzteren Fall die Summe der eingesparten Gelder deutlich höher ausfallen. Betrachten Sie das folgende Beispiel: Sicherheitsprogramm A kann bei Implementierungskosten von 700,000 $ 200,000 $ einsparen. Programm B kann 900,000 $ bei Kosten von 300,000 $ einsparen. In Bezug auf Nutzen/Kosten beträgt das Verhältnis von A 3.5, während das Verhältnis von B 3.0 beträgt. Gemessen am Nutzen/Kosten-Kriterium ist A also überlegen, betrachtet man aber die Nettoeinsparungen, sieht das Bild anders aus. Während Programm A 700,000 $ minus 200,000 $ oder 500,000 $ spart, spart Programm B 900,000 $ minus 300,000 $ oder 600,000 $. Hinsichtlich der Nettoersparnis ist das größere Programm zu bevorzugen.

                                                                                          Abschließender Kommentar

                                                                                          Wie jede andere Unfallabwehrmaßnahme sollte ein Anreizplan nicht eingeführt werden, ohne seine kurz- und langfristige Durchführbarkeit und seine bestmögliche Form zu bewerten, noch ohne Vorkehrungen für eine wissenschaftlich angemessene Bewertung seiner Umsetzungskosten und seiner beobachteten Wirksamkeit bei der Verringerung der Unfallrate zu treffen . Ohne solche Forschung wäre die überraschende Wirkung eines bestimmten Prämienprogramms nie ans Licht gekommen. Obwohl es kaum eine Chance zu geben scheint, dass ein Sicherheitsanreiz tatsächlich einen negativen Effekt hat, gibt es eine Variante einer Reihe von kalifornischen Belohnungs-/Anreizprogrammen für die allgemeine Fahröffentlichkeit, die hervorgebracht wurde schlimmer Fahraufzeichnungen. In dieser speziellen Programmkomponente wurde Fahrern, die keine Unfälle in ihren Aufzeichnungen verzeichneten, eine Vergünstigung gewährt, ohne dass sie zuvor von dieser Vergünstigung wussten. Es war eher eine unerwartete Belohnung als ein Anreiz, was die Bedeutung der Auszeichnung für die Förderung der Sicherheit unterstreicht. Der Begriff Anreiz bezieht sich auf a vorab angekündigt Belohnung oder Prämie, die Arbeitnehmern oder Fahrern unter der spezifischen Bedingung gewährt wird, dass sie innerhalb eines bestimmten zukünftigen Zeitraums keinen Unfall aus eigenem Verschulden erleiden.

                                                                                           

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                                                                                          Montag, April 04 2011 20: 53

                                                                                          Sicherheitsförderung

                                                                                          Ziel der Sicherheitsförderung ist es, Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihr eigenes Schutzverhalten und das ihrer Kollegen zu verbessern und die erklärten Sicherheitsziele einer Organisation zu unterstützen. Zu den Zielen der Sicherheitsförderung gehören die Steigerung des Sicherheitsbewusstseins auf allen Organisationsebenen und die Bestätigung der Förderung der Mitarbeitersicherheit als oberste Priorität des Managements.

                                                                                          Die letztendliche Wirksamkeit eines Werbeprogramms oder einer Aktivität hängt direkt davon ab, wie gut eine Organisation ihr Sicherheitsprogramm verwaltet. Die Förderung der Sicherheit kann einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Sicherheit am Arbeitsplatz leisten, wenn in allen Betriebsphasen, einschließlich Anlagenplanung, Maschinenkonstruktion, Mitarbeiterschulung und -überwachung, persönliche Schutzausrüstung, Umweltinstandhaltung, Haushalt, Notfallmaßnahmen und Rehabilitation, ein solides Gefahrenmanagement praktiziert wird.

                                                                                          Unabhängig davon, wie wirksam und effizient ein Programm zur Förderung der Sicherheit bei der Änderung der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter ist, erfordert es die Unterstützung des Managements in Form von sichtbarer Führung und Engagement. Diese Bedingung ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Beförderung, sei es mit Fokus auf Produktion, Produktqualität oder Mitarbeitersicherheit und -gesundheit. Es ist auch das durchgängige Merkmal, das alle erfolgreichen Sicherheitsprogramme auszeichnet, egal wie sehr sich ihre Besonderheiten unterscheiden.

                                                                                          Mitarbeitermotivation

                                                                                          Sicherheitsförderung steht in direktem Zusammenhang mit dem Motivationskonzept, das Gegenstand zahlreicher Forschungen ist. Es gibt Kontroversen darüber, wie und warum Menschen „motiviert“ werden, entweder neue Verhaltensweisen anzunehmen oder alte zu ändern. Ein zentrales Thema betrifft die Beziehung zwischen Einstellungen und Verhalten. Muss die Einstellungsänderung vor der Verhaltensänderung kommen? Kann Verhaltensänderung ohne Einstellungsänderung existieren? Bedeutet eine Einstellungsänderung eine Verhaltensänderung? Führt eine Verhaltensänderung zu einer Einstellungsänderung?

                                                                                          Antworten auf diese Fragen sind ungewiss. Es gibt diejenigen, die darauf bestehen, dass Motivation am besten allein durch die Änderung des äußeren Verhaltens erreicht wird, während andere der Meinung sind, dass die innere Einstellung oder kognitive Änderung Teil des Verhaltensänderungsprozesses sein müssen. Beide Gesichtspunkte haben die Durchführung der Sicherheitsförderung beeinflusst.

                                                                                          Obwohl nicht direkt beobachtbar, kann die Motivation aus Verhaltens- und Einstellungsänderungen abgeleitet werden. Drei Variablen, die Motivation definieren, sind wie folgt:

                                                                                          • Richtung des Verhaltens erfordert die Festlegung von Zielen und die Bereitstellung der erforderlichen Aus- oder Weiterbildung, um diese zu erreichen.
                                                                                          • Intensität der Aktion beinhaltet die Verwirklichung und Verstärkung von Verhaltens- und Einstellungsänderungen, hauptsächlich durch Verstärkung und Feedback.
                                                                                          • Beharrlichkeit der Anstrengung bedeutet, die gewünschten Verhaltens- und Einstellungsänderungen in allen Facetten der Mitarbeiterleistung dauerhaft zu machen.

                                                                                          Modelle zur Sicherheitsförderung

                                                                                          Die Sicherheitsliteratur beschreibt eine Vielzahl von Theorien und Methoden zur Sicherheitsförderung, die sich mit jeder der Motivationsvariablen befassen; Darunter haben zwei Modelle gezeigt, dass sie die Sicherheitsleistung verbessern können. Ein, Organisation Verhaltensmanagement (OBM), konzentriert sich auf Verhaltensmodifikation und die Anwendung von Methoden zur Verhaltenskontrolle, die von BF Skinner entwickelt wurden. Das andere, Total Quality Management (TQM), konzentriert sich auf die Prozessmodifikation und die Anwendung von Qualitätskontrollprinzipien, die von WE Demming entwickelt wurden.

                                                                                          Verhaltensmodifikation basiert auf der Prämisse, dass die Ursachen des Verhaltens umweltbedingt sind. Dementsprechend kann man Verhalten vorhersagen und kontrollieren, indem man die Interaktion zwischen Individuen und ihrer Umgebung untersucht. Dieses Wissen erfordert die Angabe von drei Bedingungen:

                                                                                          1. die Vorgeschichte des Verhaltens – das heißt, die Gelegenheit, bei der eine Reaktion erfolgt
                                                                                          2. das Verhalten oder die Handlung, die auftritt
                                                                                          3. die Folgen, die das Verhalten oder die Handlung verstärken.

                                                                                          Qualitätsverbesserung erfordert eine „Konstanz des Ziels“ oder das Engagement sowohl der Mitarbeiter als auch des Managements, um die verbesserte Produkt- und Servicequalität zu einer Unternehmenspriorität zu machen. Diese Einstellungsänderung beruht auf einer bewussten Entscheidung des Managements, alles Erforderliche zu tun, um die Vision der Qualitätsverbesserung Wirklichkeit werden zu lassen. Qualitätsverbesserungsziele sind umfassender und die Methoden zu ihrer Erreichung sind weniger einheitlich als die der Verhaltensänderung. Es geht ihnen mehr um die Veränderung oder gar Eliminierung von Gesamtprozessen als um die Veränderung individueller Verhaltensweisen.

                                                                                          Wie in Tabelle 1 gezeigt, reagieren beide Modelle auf die Variablen und unterstützende Maßnahmen, die die Motivation erfordert. Die Modelle unterscheiden sich jedoch in den Sicherheitsschwerpunkten, die zur Motivation der Mitarbeiter verwendet werden. Dadurch unterscheiden sie sich hinsichtlich ihrer Effizienz bei der Erfüllung der Anforderungen der drei Motivationsvariablen.

                                                                                          Tabelle 1. OBM vs. TQM-Modelle der Mitarbeitermotivation

                                                                                          Motivationsvariable

                                                                                          Unterstützende Aktion

                                                                                          Betonung der Sicherheit

                                                                                           
                                                                                             

                                                                                          OBM

                                                                                          TQM

                                                                                          Richtung des Verhaltens

                                                                                          Ziele angeben.
                                                                                          Training anbieten.

                                                                                          Verhalten
                                                                                          Verhaltenstraining

                                                                                          Einstellungen/Verhalten
                                                                                          Prozessbildung

                                                                                          Intensität der Aktion

                                                                                          Geben Sie Verstärkung.
                                                                                          Feedback pflegen.

                                                                                          Verhaltensvorkommen
                                                                                          Verhaltensdaten

                                                                                          Prozessverbesserung
                                                                                          Betriebsanzeigen

                                                                                          Beharrlichkeit der Anstrengung

                                                                                          Mitarbeiter verpflichten.
                                                                                          Commit-Management.

                                                                                          Verhaltensänderung
                                                                                          Stiländerung

                                                                                          Ständige Verbesserung
                                                                                          Kulturwandel

                                                                                           

                                                                                          OBM-Modell

                                                                                          Richtung des Verhaltens

                                                                                          OBM-Sicherheitsziele sind normalerweise eng gefasst und konzentrieren sich darauf, das Auftreten bestimmter sicherer Verhaltensweisen zu erhöhen und dadurch das Auftreten unsicherer Handlungen zu verringern. Die folgenden Quellen können verwendet werden, um unsichere Handlungen oder Verhaltensweisen als Ziele für die Beobachtung und eventuelle Reduzierung auszuwählen:

                                                                                          • Analyse von Vorfalluntersuchungen und zugehörigen Sicherheitsaufzeichnungen
                                                                                          • Interviews mit Mitarbeitern auf allen Ebenen, um Daten zu Dunkelziffern, Gefahren usw. zu erhalten
                                                                                          • Beobachtung betriebsinterner Sicherheitsüberprüfungen.

                                                                                           

                                                                                          Basierend auf Informationen aus diesen Quellen werden die Mitarbeiter gebeten, bei der Erstellung einer Liste vorrangiger Verhaltensweisen zu helfen, die als entscheidend für eine verbesserte Sicherheitsleistung erachtet werden. Ein Beobachtungssystem zur Verfolgung des Auftretens dieser kritischen Verhaltensweisen wird eingerichtet, Beobachter werden geschult und ein Beobachtungszeitplan wird festgelegt. Das Auftreten vorrangiger Verhaltensweisen wird dann während einer Präinterventionsphase beobachtet. Diese Phase des Problemdefinitionsprozesses liefert Basisdaten, anhand derer der Erfolg des Verhaltensänderungsprozesses gemessen werden kann. Diese Daten warnen die Mitarbeiter auch vor unsicherem Verhalten am Arbeitsplatz.

                                                                                          Die Mitarbeiter werden dann einer Schulung unterzogen, die die zu praktizierenden Verhaltensweisen abdeckt, Leistungsrichtlinien für sicheres Verhalten bietet und Verhaltensfeedback ermöglicht. Arbeitnehmern werden beispielsweise manchmal Dias oder Videobänder mit sicheren und unsicheren Praktiken gezeigt, gefolgt von Diskussionen. Zu diesem Zeitpunkt werden ihnen auch Basisdaten gezeigt und sie werden ermutigt, ihre Leistung bei kritischen sicheren Verhaltensweisen zu verbessern. Die Daten, oft in Diagrammform, werden im Werk veröffentlicht, um die nachfolgenden Phasen des OBM-Programms vorzubereiten. Die Beobachtungs- und Erkennungstätigkeiten werden kontinuierlich von Vorgesetzten oder geschulten Mitarbeitern durchgeführt. Gegebenenfalls werden der Schulung neue Arbeitssicherheitsleistungselemente hinzugefügt und Teil des Programms.

                                                                                          Intensität der Aktion

                                                                                          OBM verwendet sowohl individuelle Verstärkung als auch Gruppenfeedback, um das Verhalten zu ändern. Die Verstärkung erfolgt auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters in Form von verbalem Lob oder anderen Anerkennungen, wenn Sicherheitsverhalten am Arbeitsplatz gezeigt wird. Feedback über das Sicherheitsverhalten der Gruppe wird auch während des gesamten Programms kommuniziert.

                                                                                          Verschiedene Arten von Belohnungen können verwendet werden, um das Verhalten zu verstärken, wie zum Beispiel die folgenden:

                                                                                          • individuelle monetäre Anreize (z. B. Geldprämien und Gutscheine für den Kauf von Konsumgütern)
                                                                                          • Lob und Feedback (z. B. Kenntnis von Ergebnissen, Glückwünsche und positive Kommentare)
                                                                                          • Mannschaftswettbewerbe, die die Verwendung von Geldpreisen beinhalten können.

                                                                                           

                                                                                          Belohnungen werden oft in Kombination verwendet, daher ist es sehr schwierig, die Auswirkungen einer einzelnen Art von Verstärkung zu isolieren. Dennoch ist klar, dass positive Reaktionen auf sicheres Verhalten dessen Auftreten erhöhen.

                                                                                          Zur Verstärkung gehört auch Gruppenfeedback über die Sicherheitsleistung, das häufig in Form von Lernkurven oder Balkendiagrammen erfolgt, die den Prozentsatz sicherer Verhaltensweisen verfolgen, die während des Interventionszeitraums beobachtet werden. Diese Informationen werden gut sichtbar angezeigt, damit die Arbeitsgruppe über den Fortschritt informiert ist. Dieses Wissen dient dazu, eine sichere Arbeitsgruppenleistung aufrechtzuerhalten und zukünftige Bemühungen um Verbesserung anzuregen.

                                                                                          Im OBM-Paradigma erfordern Verstärkung und Feedback ein kontinuierliches Programm der Verhaltensbeobachtung. Diese Bedingung ermöglicht eine positive Kommunikation vor Ort, wenn sichere Verhaltensweisen beobachtet werden oder wenn unsichere Praktiken korrigiert werden müssen. Obwohl die Verhaltensänderung eher auf positive Verstärkung als auf Disziplin setzt, erkennen ihre Befürworter an, dass in bestimmten Situationen Verweise oder andere aversive Maßnahmen erforderlich sein können. Diese Schritte sollten jedoch nach Möglichkeit vermieden werden, da ihre Auswirkungen in der Regel nur von kurzer Dauer sind und das Engagement der Mitarbeiter für das Gesamtprogramm verringern können.

                                                                                          Beharrlichkeit der Anstrengung

                                                                                          Die Wirksamkeit von OBM bei der Aufrechterhaltung von Verhaltensänderungen hängt von der kontinuierlichen Beobachtung und Verstärkung spezifischer sicherer Verhaltensweisen ab, bis sie sich selbst verstärken und zu einem gewohnheitsmäßigen Bestandteil der beruflichen Tätigkeit eines Mitarbeiters werden. Die Stärke von OBM liegt in der Schaffung eines Messsystems, das es einem Unternehmen ermöglicht, kritische Verhaltensweisen kontinuierlich zu überwachen und zu kontrollieren. Um langfristigen Erfolg zu erzielen, muss der Einsatz dieses Messsystems Teil des Führungsstils einer Organisation werden.

                                                                                          Es besteht kein Zweifel, dass der OBM-Ansatz zu positiven Ergebnissen führt und dies relativ schnell. Die meisten Studien zeigen, dass der Einsatz positiver Verstärkung in Form von Anreizen oder Feedback die Sicherheit erhöht und/oder Unfälle am Arbeitsplatz zumindest kurzfristig reduziert. Im Gegensatz dazu wurde die Langlebigkeit der Verhaltensänderung, wie sie durch OBM-Verfahren erzeugt wird, durch die Forschung nicht vollständig nachgewiesen. Tatsächlich sind die meisten der durchgeführten Studien von kurzer Dauer (weniger als ein Jahr). Diese Situation hat Fragen zur Dauerhaftigkeit der OBM-Behandlungseffekte aufgeworfen, obwohl zwei Studien zu OBM-Techniken, eine in den Vereinigten Staaten und die andere in Finnland, einige positive Langzeiteffekte berichtet haben.

                                                                                          In den Vereinigten Staaten verbesserte die Verwendung eines Systems zur Vergabe von Handelsmarken die Sicherheitsleistung in zwei Kohlebergwerken für mehr als zehn Jahre. In dieser Studie erhielten Mitarbeiter Stempel für das Arbeiten ohne Arbeitsunfälle, für die Teilnahme an Arbeitskreisen ohne Arbeitsunfälle, für die Nichtbeteiligung an Vorfällen mit Sachschäden, für das Einbringen von Sicherheitsvorschlägen, die angenommen wurden, und für ungewöhnliche Vorfälle oder Verletzungen Präventionsverhalten. Neben dem symbolischen Vergabesystem erhielten die Arbeiter während der Baseline-Periode umfangreiche Schulungen, die darauf abzielten, sicheres Verhalten zu fördern und sichere Arbeitsbedingungen aufrechtzuerhalten. Diese Trainingsaktivität wurde als sehr wichtig für die erzielten Verbesserungen angesehen.

                                                                                          In Finnland wurden während eines dreiphasigen Programms mit Feedback an Vorarbeiter und Arbeiter nach Basismessung und Mitarbeiterschulung erhebliche Verbesserungen der Betriebsführung in einer Werft erzielt. Diese Verbesserungen, ausgedrückt als höhere Housekeeping-Indizes, wurden während eines zweijährigen Nachbeobachtungszeitraums, in dem kein Feedback gegeben wurde, weiterhin auf dem neuen hohen Niveau beobachtet. Während der gesamten Projektdauer wurden außerdem signifikante Unfallreduzierungen festgestellt. Die langfristigen Auswirkungen dieses Programms wurden einer Verstärkung zugeschrieben, die sich auf das Ergebnis des Verhaltens konzentriert und in der Umgebung fortbesteht (wie dies bei Haushaltsänderungen der Fall ist), und nicht nur auf ein Verhalten, das die Arbeitnehmer nur für Sekunden beeinflusst.

                                                                                          Ungeachtet dieser Studien ist es schwierig, die langfristige Wirksamkeit von OBM-Ansätzen bei der Aufrechterhaltung von Verbesserungen der Sicherheitsleistung zu bestimmen. In der US-Studie wurde die Verwendung von Token offensichtlich zu einem akzeptierten Teil des Managementstils der Minen, aber es wurde auch ein starker Schwerpunkt auf Schulungen gelegt. Das erlernte Feedback aus verhaltensbedingten Umweltveränderungen, wie in der finnischen Studie berichtet, sieht vielversprechend aus. Allerdings gibt es auch hier einige Hinweise darauf, dass andere Faktoren die Werftmitarbeiter während der Nachbeobachtungszeit ohne Feedback beeinflusst haben könnten.

                                                                                          Angesichts dieser Beobachtungen legt der Großteil der Forschung nahe, dass Feedback aufrechterhalten werden muss, wenn OBM-Programme dauerhaft erfolgreich sein sollen, und dass dieser Prozess von einem Managementstil begleitet werden muss, der dies zulässt. Wenn diese Bedingungen nicht vorhanden sind, nehmen positive Verhaltensänderungseffekte schnell ab und kehren zu früheren Niveaus zurück. Wenn es um Haushaltsverbesserungen geht, gibt es Hinweise darauf, dass die höheren Leistungsniveaus über einen relativ langen Zeitraum anhalten, aber die Gründe dafür müssen noch ermittelt werden.

                                                                                          TQM-Modell

                                                                                          Richtung des Verhaltens

                                                                                          TQM-Ziele sind breit gefächert und konzentrieren sich auf die Schaffung verbesserter Prozesse. Im Gegensatz zu einer Konzentration auf unsichere Handlungen als Ursache von Verletzungen liegt der Schwerpunkt auf der Entdeckung und Beseitigung der Bedingungen, die die Existenz unsicheren Verhaltens verursachen oder unterstützen.

                                                                                          Der TQM-Ansatz verwendet viele der gleichen Methoden wie OBM, um Mängel in der Sicherheitsleistung aufzudecken, die zu Verbesserungszielen werden sollen. Darüber hinaus konzentriert es sich auf die Managementsysteme und -praktiken, die zu diesen Problemen beitragen. Diese Bedingungen können in allen Funktionen auftreten, von der Planung über die Organisation und Entscheidungsfindung bis hin zur Bewertung der Kosteneffizienz. Dazu gehört auch das Vorhandensein oder Nichtvorhandensein von Praktiken, die Überlegungen zur Mitarbeitersicherheit in alltägliche Geschäftsprozesse einbeziehen, wie die Anwendung ergonomischer Prinzipien auf die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Geräten, die Überprüfung von Einkaufsspezifikationen durch Sicherheits- und Gesundheitsexperten und die rechtzeitige Korrektur gemeldeter Gefahren. Betriebsindikatoren wie die letztgenannten liefern in Kombination mit Aufzeichnungen über Verletzungen, Ausfallzeiten und Abwesenheit von Mitarbeitern grundlegende Informationen darüber, wie gut das Managementsystem die Sicherheitsfunktion unterstützt.

                                                                                          Umfragen zur Wahrnehmung von Mitarbeitersicherheitsprogrammen sind ebenfalls zu einem beliebten Instrument zur Bewertung des Sicherheitsmanagementsystems geworden. Mitarbeiter äußern ihre Meinung über die Wirksamkeit der Managementpraktiken und Aktivitäten zur Unterstützung der Sicherheit, die in ihrem Unternehmen vorhanden sind. Diese Daten werden gemäß üblichen Verwaltungsverfahren anonym erhoben. Umfrageergebnisse helfen bei der Festlegung von Verbesserungsprioritäten und bieten eine weitere Basis, anhand derer der Fortschritt gemessen werden kann.

                                                                                          So wie TQM seine Leistungsziele breiter definiert als OBM, stellt es den Mitarbeitern auch ein breiteres Spektrum an Schulungen zur Verfügung. TQM-basierte Unterweisungen lehren die Mitarbeiter nicht nur, wie man sicher ist, sondern schulen sie auch über Selbstverbesserungs- und Teambildungsmethoden, die einen kontinuierlichen Beitrag zur Erhöhung der Sicherheit in der gesamten Organisation ermöglichen.

                                                                                          Die Bedeutung der Aufgabenplanung auf Systemebene und der Bereitstellung ausreichender Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze durch Prozessänderungen erweitert oder bereichert werden, kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Es gibt Hinweise darauf, dass mit zunehmender Anzahl und Vielfalt nicht wiederkehrender Tätigkeiten, denen Arbeitnehmer ausgesetzt sind, auch die Häufigkeit von Unfällen zunimmt. Es ist nicht klar, ob dieses unerwünschte potenzielle Ergebnis in der TQM-Literatur erkannt wurde.

                                                                                          Intensität der Aktion

                                                                                          TQM nutzt verschiedene Methoden zur Verstärkung verbesserter Prozesse. Diese zielen darauf ab, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die konzertierte Mitarbeiteranstrengungen unterstützt, um Prozessverbesserungen vorzunehmen. Die Mechanismen zur Verhaltensänderung umfassen auch Verstärkungs- und Feedbacktechniken, um Leistungsverbesserungen sowohl zu erkennen als auch zu belohnen.

                                                                                          Einige Schlüsselbedingungen, die die Entwicklung verbesserter Prozesse unterstützen, sind wie folgt:

                                                                                          • ein offenes Unternehmensklima mit verstärktem Informationsaustausch und Abbau formeller Abteilungsbarrieren
                                                                                          • ein Fokus auf Mitarbeiterbeteiligung, Teamarbeit und Schulung auf allen Ebenen
                                                                                          • die Beseitigung informeller Barrieren für den Stolz auf handwerkliches Können
                                                                                          • eine Unternehmenskultur, die alle Mitarbeiter einbezieht, um zu Verbesserungen beizutragen
                                                                                          • Follow-up, um auf neue Ideen zur Prozessverbesserung zu reagieren oder diese umfassender zu entwickeln.

                                                                                           

                                                                                          Die Annahme dieser Maßnahmen führt zu einer höheren Mitarbeitermoral und -zufriedenheit, was die Bereitschaft zur Verbesserung der Sicherheitsleistung erhöhen kann.

                                                                                          Zu beachten ist, dass im TQM-Modell regelmäßig Verstärkung auf Mitarbeiterebene verwendet wird. Anstatt jedoch auf bestimmte kritische Verhaltensweisen zu reagieren, erhalten Einzelpersonen in jeder Phase eines Prozesses Lob für sicheres Arbeiten, mit dem Ziel, die Mitarbeiter zu ermutigen, einen Prozess zu verinnerlichen, der eine verbesserte Sicherheitsleistung beinhaltet.

                                                                                          Rückmeldungen zu den beobachteten Ergebnissen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes werden auch regelmäßig über Medien wie Meetings und Newsletter sowie durch die Durchführung von Folgebefragungen bereitgestellt. Diese Ergebnisse werden in Form von Betriebskennzahlen dargestellt. Sie können Indizes wie verlorene Arbeitstage aufgrund von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten, die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge für Sicherheit und Gesundheitsschutz, die Anwesenheitsquote, die Lohnkosten der Arbeitnehmer und die Einstellung der Arbeitnehmer zur Sicherheit enthalten.

                                                                                          Beharrlichkeit des Verhaltens

                                                                                          Die langfristige Wirksamkeit des TQM-Ansatzes liegt in seiner Fähigkeit, Prozesse zu schaffen oder kontinuierlich zu verbessern, die eine sichere Arbeitsleistung unterstützen. Diese Verbesserungen erfordern sowohl Einstellungs- als auch Verhaltensänderungen. Sie müssen auch auf den tiefsten Ebenen der Managementpraxis und -philosophie unterstützt werden, wenn sie Bestand haben sollen. Das heißt, sie müssen Teil der Unternehmenskultur werden. Aus diesen Gründen werden positive Ergebnisse nicht sofort realisiert. Erfolgreiche Anwender von TQM berichten beispielsweise von durchschnittlich drei Jahren, um eine verbesserte Qualitätsleistung zu erzielen.

                                                                                          Nachweise über die Beziehung zwischen TQM und verbesserter Sicherheitsleistung stammen aus zwei Quellen: den Sicherheitsaufzeichnungen von Unternehmen, die TQM zur erfolgreichen Verbesserung der Produkt- und Servicequalität eingesetzt haben, und den Sicherheitsunterstützungsprozessen, die von Unternehmen mit hervorragenden Sicherheitsaufzeichnungen verwendet werden. Von 14 US-Unternehmen, die in Form des Malcolm Baldrige National Quality Award eine nationale Anerkennung für hervorragendes Qualitätsmanagement und Leistung erhielten, hatten 12 eine höhere Verletzungs- und Krankheitsquote bei Arbeitsausfällen als der Branchendurchschnitt. Elf dieser Unternehmen berichteten auch über verbesserte Raten im Zusammenhang mit der Einführung von TQM-Praktiken, während nur drei Unternehmen schlechtere Raten aufwiesen.

                                                                                          Die Wirksamkeit von TQM-Techniken in Bezug auf die Arbeitssicherheit wird auch durch die Mitgliedsunternehmen des National Safety Council mit den herausragendsten Sicherheitsleistungen in den Vereinigten Staaten veranschaulicht. Diese erfolgreichen Programme betonen einen „humanistischen“ Ansatz für das Mitarbeitermanagement, der sich durch weniger Disziplin, aktivere Beteiligung der Arbeitnehmer und eine bessere Kommunikation zwischen Arbeitnehmern und Management auszeichnet.

                                                                                          Da TQM die Einbeziehung und Befähigung der Mitarbeiter bei der Implementierung von System- und Prozesssicherheits- und Gesundheitsverbesserungen betont, wird das Potenzial für dauerhafte Veränderungen maximiert. Sein Schwerpunkt auf der Schulung der Mitarbeiter, damit sie besser zur zukünftigen Verbesserung der Sicherheitsleistung beitragen können, legt auch die Grundlage für langfristige Effektivität. Schließlich visualisieren TQM-Ansätze Mitarbeiter als aktive Entscheidungsträger, die es sind verantwortlich für und nicht nur reagiert auf die Umgebung. Diese Eigenschaften machen es sehr wahrscheinlich, dass sowohl Mitarbeiter als auch Management sich langfristig für Veränderungen einsetzen, die durch TQM erzeugt werden.

                                                                                          Vergleich von OBM und TQM

                                                                                          OBM versucht, bestimmte unsichere Praktiken zu verringern und die sichere Leistung durch einen strukturierten Ansatz zu verbessern, der kritische Verhaltensweisen definiert, Mitarbeiter in sicheren/unsicheren Praktiken schult, ein System zur Verhaltensbeobachtung einrichtet und einen Zeitplan für Verstärkung und Feedback verwendet, um das Verhalten der Mitarbeiter zu kontrollieren. Seine Stärken liegen in der Betonung der Verhaltensbeobachtung und Ergebnismessung sowie der schnellen Produktion positiver Ergebnisse, wenn das Programm vorhanden ist. Seine Schwächen liegen in seinem Fokus auf spezifische Verhaltensweisen, die möglicherweise nicht mit der Notwendigkeit von Änderungen des Managementsystems, der Verwendung eines externen Kontrollprogramms zur Aufrechterhaltung des Mitarbeiterverhaltens und dem Mangel an nachgewiesenem Durchhaltevermögen integriert wurden.

                                                                                          TQM zielt darauf ab, Prozesse innerhalb des Managementsystems zu verbessern, die sich auf die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. Es betont sowohl Einstellungs- als auch Verhaltensänderungen und stützt sich auf eine breite Palette von Mitarbeiterbeteiligungs- und Schulungsprogrammen, um sowohl Sicherheits- und Gesundheitsverbesserungsziele als auch die Mittel zu deren Erreichung zu definieren. Es verwendet Verstärkung und Feedback, die darauf abzielen, Prozessverbesserungen und den Beitrag der Mitarbeiter zu ihnen zu erkennen. Seine Stärken liegen in seiner Betonung der Mitarbeiterbeteiligung und internen Kontrolle (Ermöglichung und Verstärkung von Einstellungs- und Verhaltensänderungen), seiner Fähigkeit, Verbesserungen im Bereich Sicherheit und Gesundheitsschutz aufrechtzuerhalten, und seiner Integration in die gesamten Managementanstrengungen einer Organisation. Seine Schwächen liegen in seiner Abhängigkeit von: (1) einem hohen Maß an Management-/Mitarbeiterbeteiligung, die Zeit brauchen, um verbesserte Ergebnisse zu entwickeln und zu zeigen, (2) neuen Prozessmesssystemen und (3) der Bereitschaft des Managements, die benötigte Zeit und Ressourcen bereitzustellen um positive Ergebnisse zu erzielen.

                                                                                          Programme und Praktiken zur Sicherheitsförderung

                                                                                          Im Folgenden wird zunächst die Wechselwirkung zwischen Lohnsystemen und Sicherheit betrachtet. Lohnsysteme haben einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeitermotivation im Allgemeinen und haben das Potenzial, die Sicherheitseinstellungen und das Verhalten der Arbeitnehmer im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung zu beeinflussen. Anreize, einschließlich monetärer und nicht-monetärer Belohnungen, werden im Hinblick auf ihren diskutierten Wert als Taktik zur Förderung der Sicherheit untersucht. Abschließend wird die Rolle von Kommunikation und Kampagnen bei der Sicherheitsförderung beschrieben.

                                                                                          Lohnsysteme und Sicherheit

                                                                                          Lohnsysteme können sich indirekt auf die Sicherheit auswirken, wenn Anreizausgleich, Erfolgsbeteiligung oder Prämien eingeführt werden, um die Produktion zu steigern, oder wenn Akkordlohnstrukturen gelten. Jede dieser Vereinbarungen kann Arbeitnehmer dazu motivieren, sichere Arbeitsverfahren zu umgehen, um das Einkommen zu steigern. Lohnsysteme können auch direkt an Sicherheitserwägungen in Form von Ausgleichslöhnen gekoppelt werden, die für überdurchschnittlich riskante Arbeit gezahlt werden.

                                                                                          Leistungslohn

                                                                                          Für die Produktivität können Anreizvergütungs- oder Gewinnbeteiligungsprogramme eingerichtet werden; für Sicherheitsaufzeichnungen; für Ausschuss, Nacharbeit und Retourenquoten; und für eine Vielzahl anderer Leistungskriterien, allein oder in Kombination. Solche Programme haben das Potenzial, den Mitarbeitern Managementstrategien und -prioritäten zu vermitteln. Aus diesem Grund sind die Leistungskriterien, die eine Organisation in ihr Leistungslohnsystem aufnimmt, entscheidend. Wenn die Sicherheitsleistung und damit verbundene Faktoren Teil des Pakets sind, werden die Mitarbeiter diese wahrscheinlich als wichtig für das Management wahrnehmen. Wenn dies nicht der Fall ist, wird eine entgegengesetzte Nachricht gesendet.

                                                                                          Es gibt Situationen, in denen die Arbeitsleistung als Lohnanreizkriterium eingeführt wird, um Arbeitnehmer dazu zu bringen, gefährliche Bedingungen in Kauf zu nehmen oder Unfälle nicht zu melden. Einige Kommentatoren haben das vermehrte Vorkommen dieses Missbrauchs festgestellt, insbesondere in Betriebsvereinbarungen und bei Bemühungen, die Prämien für die Arbeitnehmerentschädigung zu senken. Offensichtlich sendet diese Praxis nicht nur eine falsche Botschaft an die Mitarbeiter, sondern ist auch kontraproduktiv und wird letztendlich die Arbeitgeberkosten erhöhen.

                                                                                          Obwohl die Theorie hinter der Anreizkompensation stark zu sein scheint, ist ihr Einfluss auf die Arbeitsproduktivität in der Praxis alles andere als sicher. Die Forschung zu den Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme auf die Produktivität zeigt eine extreme Variabilität der Ergebnisse, was darauf hindeutet, dass naive Ansätze bei der Planung und Umsetzung von Anreiz-Vergütungsprogrammen zu Problemen führen können. Bei richtiger Anwendung können sich diese Programme jedoch sehr positiv auf die Produktivität, insbesondere den Output, auswirken.

                                                                                          Eine US-Untersuchung der Auswirkungen von Bonusplänen auf Unfälle und Produktivität in 72 Bergwerken ergab kaum Hinweise darauf, dass sie einen signifikanten Einfluss auf die Verbesserung der Sicherheit oder die Steigerung der Produktion hatten. Etwa 39 % dieser Pläne schlossen die Sicherheit in die Bonusberechnungen ein, während der Rest dies nicht tat. Innerhalb der Studienstichprobe gab es große Unterschiede in der Bonusauszahlungshäufigkeit. Obwohl die modale Auszahlungsperiode monatlich war, verdienten Bergleute in vielen Fällen nur ein- oder zweimal im Jahr oder noch seltener Produktivitätsboni. In solchen Fällen war die Auswirkung auf die Produktion vernachlässigbar und die Sicherheitsleistung wurde erwartungsgemäß nicht beeinträchtigt. Selbst bei Bergwerken, die in mehr als 80 % der Fälle Produktionsprämien gezahlt haben, wurden keine signifikanten negativen Auswirkungen auf die Sicherheit der Bergleute (dh erhöhte Unfallhäufigkeitsraten bei Arbeitsausfällen) festgestellt. Minen, die Geldbonuspläne hatten, die ausschließlich auf die Sicherheit abzielten, konnten ebenfalls keine Verringerung der Unfallrate erzielen. Die meisten von ihnen nutzten Arbeitsunfälle und Verstöße als Leistungskriterien und hatten das gleiche Problem mit niedrigen Auszahlungen, das viele der produktivitätsbasierten Pläne plagte.

                                                                                          Das Versäumnis, in dieser Studie eine eindeutige Beziehung zwischen leistungsbezogener Vergütung und Produktivität oder Sicherheit zu finden, unterstreicht die Komplexität des Versuchs, erfolgreiche Lohnanreizprogramme durchzuführen. Obwohl höhere Löhne wichtig sind, variiert der wahrgenommene Wert des Geldes unter den Arbeitnehmern. Darüber hinaus gibt es viele weitere Faktoren, die Einfluss darauf haben, ob monetäre Anreize die gewünschte Motivationswirkung erzielen. Anreiz- oder Erfolgsbeteiligungsprogramme führen häufig nicht zu den erwarteten Ergebnissen, wenn Mitarbeiter das Programm für unfair halten. Maßnahmen, die ergriffen werden können, um dies zu verhindern und die Motivationseigenschaften eines Incentive-Programms zu verstärken, umfassen Folgendes:

                                                                                          • Legen Sie einen Leistungsstandard fest, den die Mitarbeiter für angemessen halten.
                                                                                          • Verkürzen Sie die Bonusverdienstintervalle.
                                                                                          • Verwenden Sie mehrere Leistungskriterien.
                                                                                          • Schließen Sie nur Leistungsziele ein, die Mitarbeiter kontrollieren können.

                                                                                           

                                                                                          Kontroversen gibt es auch über die Verwendung von Akkordlöhnen. Es ist vielleicht der direkteste Weg, die Bezahlung mit der Leistung in Beziehung zu setzen. Trotzdem ist die Literatur voll von Studien, die nachteiliges Verhalten beschreiben, das Akkordpläne hervorrufen. Stücklohnpläne schaffen häufig kontroverse Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern in Angelegenheiten, die der Produktivität innewohnen. Dazu gehören die Festlegung von Produktionsraten, die Festlegung informeller Produktionsgrenzen und die Aushandlung von Akkordlohnplänen außerhalb des Standards. In einigen Situationen kann die Leistung trotz höherer Zahlungsraten sinken.

                                                                                          Leider schafft die bloße Existenz von Stücklohnplänen, unabhängig davon, ob sie ihre beabsichtigte Wirkung in Form von Produktivitätssteigerungen haben oder nicht, eine Atmosphäre, die einer sicheren Arbeitsleistung abträglich sein kann. Beispielsweise stellte eine Studie, die den Übergang von Stücklöhnen zu zeitabhängigen Löhnen in der schwedischen Forstwirtschaft untersuchte, eine geringere Unfallhäufigkeit und -schwere fest. Nach der Lohnsystemänderung wurden mehrere hundert Forstarbeiter zu ihren Auswirkungen auf ihre Arbeitsleistung befragt. Sie nannten drei Hauptgründe für die Reduzierung, darunter:

                                                                                          • weniger Druck, schnell zu arbeiten, Risiken einzugehen und bestimmte Sicherheitsrichtlinien zu ignorieren
                                                                                          • weniger Stress, was zu weniger Fehleinschätzungen führt
                                                                                          • mehr Zeit, um über Sicherheitsfragen nachzudenken, neue Methoden auszuprobieren und vom Austausch mit Gleichaltrigen zu profitieren.

                                                                                           

                                                                                          Die schwedische Erfahrung wurde nur teilweise durch frühere Untersuchungen bestätigt, die in British Columbia in Kanada durchgeführt wurden. In diesem Fall gab es keine Unterschiede in der Unfallhäufigkeit zwischen Akkord- und Angestellten-Stürzern in der Holzindustrie, obwohl schwerere Unfälle bei Akkord-Stürzern im Vergleich zu ihren Angestellten gemeldet wurden.

                                                                                          Letztlich bleiben die Meinungen über die Einsatz- und Missbrauchsmöglichkeiten von Lenkungslohnsystemen, ihren Beitrag zur Produktivitätssteigerung und ihre Auswirkung auf die Sicherheit geteilt. Dennoch ist die Forschung, die sie unterstützt, rar, und die vorhandenen Beweise sind sicherlich nicht schlüssig. Natürlich hängt die Wirkung von leistungsbezogenen Vergütungsprogrammen auf die Sicherheit von ihrem Inhalt, ihrer Verhaltensweise und den sie umgebenden Umständen ab.

                                                                                          Lohn kompensieren

                                                                                          Ökonomen haben das Thema Zuschläge für risikoreiche Arbeit untersucht, um dem Menschenleben einen wirtschaftlichen Wert beizumessen und festzustellen, ob der Markt bereits risikoreiche Expositionen kompensiert. Wenn dies der Fall ist, kann argumentiert werden, dass staatliche Eingriffe zur Verringerung des Risikos in diesen Bereichen nicht kosteneffektiv sind, da die Arbeitnehmer bereits für ihre Exposition gegenüber erhöhten Gefahren entschädigt werden. In den Vereinigten Staaten und England wurden Versuche unternommen, die Theorie des Ausgleichslohns zu validieren, indem verfügbare Sterblichkeitsschätzungen verwendet wurden. Zu diesem Zeitpunkt scheint die Theorie des Ausgleichslohns in gewissem Maße in England, aber nicht in den Vereinigten Staaten unterstützt worden zu sein.

                                                                                          Ein weiteres Problem der Theorie des Ausgleichslohns ist die Tatsache, dass sich viele Arbeitnehmer der wahren Risiken, die mit ihrer Arbeit verbunden sind, nicht bewusst sind, insbesondere der Exposition gegenüber Berufskrankheiten. In den Vereinigten Staaten durchgeführte Umfragen deuten darauf hin, dass sich ein großer Prozentsatz der Arbeitnehmer nicht bewusst ist, dass sie gefährlichen Arbeitsbedingungen ausgesetzt sind. Auch psychologisch gesehen neigen Menschen dazu, die Bedeutung sehr geringer Wahrscheinlichkeiten im Zusammenhang mit ihrem eigenen Tod herunterzuspielen. Selbst wenn sich die Arbeitnehmer der mit ihrer Arbeit verbundenen tatsächlichen Risiken bewusst wären, wären sie daher bereit, diese Risiken einzugehen.

                                                                                          Obwohl die Frage der Ausgleichslöhne einige faszinierende theoretische Fragen aufwirft, die derzeit noch ungelöst sind, bezieht sich die wahre Gefahr einer Ausgleichslohnstruktur auf ihre zugrunde liegenden Ursachen. Wenn Arbeitgeber Zuschläge in irgendeiner Form als Entschuldigung für die Fortsetzung eines minderwertigen Sicherheits- und Gesundheitsprogramms verwenden, ist diese Praxis schädlich und völlig inakzeptabel.

                                                                                          Sicherheitsanreize

                                                                                          Die Anreiz kann als Grund dafür definiert werden, mit besonderem Eifer zu handeln, um eine Belohnung zu erhalten. Der Einsatz von Incentives zur Mitarbeitermotivation ist weltweit gängige Praxis. Dennoch ist der Wert von Anreizprogrammen unter Wissenschaftlern und Praktikern gleichermaßen umstritten. Die Meinungen reichen von der Leugnung jeglicher Verbindung zwischen Anreizen und Motivation bis hin zu der Behauptung, dass Anreize primäre Faktoren im Prozess der Verhaltensänderung sind. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es diejenigen, die Incentive-Programme als nützlichen Stimulus zur Steigerung der Produktivität ansehen, und diejenigen, die sie als Förderung des falschen Mitarbeiterverhaltens mit Ergebnissen ansehen, die genau das Gegenteil von dem sind, was beabsichtigt ist.

                                                                                          Im Bereich Sicherheit und Gesundheit gehen die Meinungen über den Nutzen von Incentive-Programmen nicht weniger auseinander. In einigen Organisationen z. B. zögert das Management, zusätzliche Anreize für die Sicherheit zu bieten, da diese bereits ein integraler Bestandteil der Arbeitsleistung ist und nicht besonders hervorgehoben werden muss. Eine andere Meinung besagt, dass das Angebot von Anreizen für eine verbesserte Sicherheitsleistung den wahrgenommenen Eigenwert des Wohlbefindens der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz verringert, was schließlich der wichtigste Grund dafür ist, Sicherheit überhaupt zu betonen.

                                                                                          Neben den philosophischen Gründen, den Wert von Anreizprogrammen in Frage zu stellen, gibt es andere Aspekte, die berücksichtigt werden müssen, wenn ihre Vorzüge oder potenziellen Beiträge als Praxis zur Förderung der Sicherheit diskutiert werden. Dies sind Probleme im Zusammenhang mit den Kriterien, auf denen Anreizprogramme basieren, der Möglichkeit des Missbrauchs des Programms durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer und der Aufrechterhaltung der Mitarbeiterbeteiligung.

                                                                                          Die Kriterien für die Vergabe von Anreizen sind entscheidend für den Erfolg des Programms. Anreizprogramme sind mit Mängeln verbunden, die ausschließlich (1) an die Ansammlung einer bestimmten Anzahl sicherer Tage, (2) an die Arbeitsunfallquote (an die Kürzung der Arbeitsunfallprämie) und (3) an einige andere Unfall- damit verbundene Maßnahmen. Unfallkriterien sind nicht sehr empfindlich. Erfolg wird negativ gemessen, an der Reduzierung oder dem Ausbleiben von Ereignissen. Da Unfälle seltene Ereignisse sind, kann es relativ lange dauern, bis signifikante Verbesserungen eintreten. Solche Indizes bewerten nicht die Sicherheitsbilanz einer Organisation, sondern die gemeldete Unfallbilanz, die von zahlreichen Faktoren beeinflusst werden kann, die nicht unter der Kontrolle der Teilnehmer des Anreizprogramms stehen.

                                                                                          Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer können Sicherheitsanreizprogramme missbrauchen. Arbeitgeber verwenden Anreizprogramme manchmal als Ersatz für die Einrichtung eines legitimen Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsystems oder als kurzfristige Heilung für lang anhaltende Sicherheits- und Gesundheitsmängel, die eine viel andere und grundlegendere Behandlung erfordern, als durch eine Werbemaßnahme geleistet werden kann . Auf Mitarbeiterebene scheint die Hauptform des Missbrauchs das Versäumnis zu sein, eine Verletzung oder einen Vorfall zu melden, aus Angst, dass entweder eine Person oder eine Arbeitsgruppe keine Belohnung erhalten wird. Die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Problem auftritt, scheint größer zu sein, wenn finanzielle Anreize auf dem Spiel stehen oder finanzielle Anreizpläne für eine verbesserte Sicherheitsleistung in Arbeitsverträge oder Vereinbarungen aufgenommen werden.

                                                                                          Der Erfolg eines Incentive-Programms wird stark von der Art der Mitarbeiterbeteiligung und ihrer Wahrnehmung hinsichtlich ihrer Fairness beeinflusst. Wenn die Ziele zu hoch gesteckt sind oder die Mitarbeiter nicht erkennen können, wie sich ihre persönlichen Bemühungen auf das Erreichen der Ziele auswirken, wird das Programm nicht effektiv sein. Je länger die Distanz zwischen sicherer Arbeitsleistung und Belohnungsempfang ist, desto weniger Einfluss wird wahrscheinlich das Anreizsystem haben. Es ist schwierig, die Motivation der Mitarbeiter mit einem Incentive-Programm aufrechtzuerhalten, das sich nicht über mehrere Monate oder länger auszahlt, und selbst dann nur, wenn es über den gesamten Zeitraum gut läuft.

                                                                                          Die beschriebenen Fallstricke helfen eindeutig zu erklären, warum viele Organisationen zögern, Anreizprogramme als Mittel zur Förderung der Sicherheit einzusetzen. Es ist einfach, ein Incentive-Programm zu entwerfen, das nicht funktioniert. Aber es gibt eine Menge Beweise, sowohl quasi-experimentelle als auch anekdotische, die den Beitrag von Anreizen zum erfolgreichen Betrieb von Sicherheits- und Gesundheitsprogrammen dokumentieren. Der Einsatz von Anreizen, Auszeichnungen und Anerkennungen, um Mitarbeiter zu sicheren Leistungen zu motivieren, ist ein akzeptiertes Merkmal sowohl des OBM- als auch des TQM-Modells. Im OBM-Modell ist der Einsatz von Anreizen zur Stärkung des Mitarbeiterverhaltens entscheidend für den Erfolg des Programms. Bei TQM werden Prämien, Beförderungen und andere Anreize verwendet, um Einzelpersonen für Beiträge zur Prozessverbesserung anzuerkennen. Auch auf Gruppen-, Team- oder Unternehmensebene werden besondere Tage oder andere Veranstaltungen genutzt, um Erfolge zu feiern.

                                                                                          Allgemein kann man davon ausgehen, dass der Einsatz von Anreizen einen positiven Einfluss auf die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter hat. Wenn die Bewertung der Sicherheits- und Gesundheitsleistung Teil der Entscheidungen zur Erhöhung des Gehalts eines Mitarbeiters ist, gewinnen diese Faktoren als wichtige arbeitsplatzbezogene Anforderungen an Bedeutung. Wie oben angedeutet, bereiten die Unfallrate und damit verbundene Maßnahmen erhebliche Probleme, wenn sie als einzige Anreizkriterien festgelegt werden. Im Gegensatz dazu bietet die Verwendung positiver Sicherheitsleistungsmessungen in Form von Verhaltens- oder Prozessverbesserungen Spezifität für das Handeln der Mitarbeiter und schafft eine Gelegenheit für häufiges Feedback und die Verteilung von Anreizen. Die Merkmale erfolgreicher Anreizprogramme scheinen einige der Probleme im Zusammenhang mit Leistungskriterien, Programmmissbrauch und der Art der Mitarbeiterbeteiligung zu lösen. Obwohl die Forschung in diesen Bereichen noch lange nicht abgeschlossen ist, stehen genügend Daten zur Verfügung, um Organisationen, die Anreizprogramme zu einem Bestandteil ihres Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsystems machen möchten, eine Anleitung zu geben.

                                                                                          Arbeitgeber- und Arbeitnehmermissbräuche sind weitgehend umständlicher Natur. Die Gründe, warum Anreizprogramme zur Behebung von Mängeln im Sicherheitsmanagement eingesetzt werden, bestimmen weitgehend, ob der Missbrauch korrigiert werden kann. Wenn das Management die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter als ein Anliegen mit niedriger Priorität ansieht, wird ein solcher Missbrauch wahrscheinlich fortgesetzt, bis die Umstände eine Änderung der Richtlinie erzwingen. Wenn sich das Management dagegen verpflichtet, Sicherheit und Gesundheitsschutz zu verbessern, wird die Notwendigkeit eines umfassenden Ansatzes zur Lösung von Problemen verstanden und akzeptiert, und die unterstützende Rolle, die Anreizprogramme spielen, wird anerkannt und geschätzt. In ähnlicher Weise kann das Problem, dass Mitarbeiter Unfälle nicht melden, erheblich verringert werden, indem die Kriterien geändert werden, die die Gewährung von Anreizen regeln.

                                                                                          Untersuchungen haben gezeigt, dass Belohnungen sowohl häufig als auch an eine verbesserte Leistung gebunden sein müssen, um das Interesse der Mitarbeiter wirksam zu wecken. Um das Gefühl der Teilnahme an einem Incentive-Programm zu wecken, sollten die Mitarbeiter nach Möglichkeit in die Auswahl der Sicherheitsleistungsprioritäten einbezogen werden. In dieser Hinsicht muss sichergestellt werden, dass die Aufmerksamkeit auf vorrangige Verhaltensweisen die Mitarbeiter nicht dazu verleitet, andere wichtige Aufgaben zu vernachlässigen. Spezifische Kriterien und Mittel für eine erfolgreiche Arbeitsleistung sollten klar kommuniziert und den Programmteilnehmern häufige Fortschrittsberichte gegeben werden.

                                                                                          Es gibt auch Hinweise darauf, dass zwischen den Wirkungen von Belohnungen, die als „kontrollierend“ wahrgenommen werden, und solchen, die als „informativ“ angesehen werden, unterschieden wird. Studien zu diesen Unterschieden haben ergeben, dass Belohnungen für Leistungen, die persönliche Kompetenz anerkennen, stärker sind als solche, die einfach nur positives Leistungsfeedback geben. Eine Erklärung für diesen Befund ist, dass Mitarbeiter Informationsbelohnungen, die Leistung und persönliche Kompetenz anerkennen, als unter ihrer eigenen Kontrolle betrachten und nicht in den Händen einer anderen Person, die Belohnungen auf der Grundlage der beobachteten Leistung gewährt oder zurückhält. Dementsprechend liegt der Fokus für die Kontrolle von Informationsbelohnungen innerhalb des Mitarbeiters oder intrinsisch, im Gegensatz zu außerhalb des Mitarbeiters oder extrinsisch, wie es im Fall der Kontrolle von Belohnungen der Fall ist.

                                                                                          Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der angemessene Einsatz von Anreizen eine wichtige unterstützende Rolle für Organisationen spielen kann, die sie sinnvoll einsetzen. Sie können das Interesse der Mitarbeiter an Sicherheit steigern und zu verstärkten Selbstschutzmaßnahmen der Arbeitnehmer anregen.

                                                                                          Kommunikation in der Sicherheitsförderung

                                                                                          Kommunikationen verschiedener Art werden verwendet, um die Wirksamkeit jeglicher Bemühungen zur Förderung der Sicherheit zu verbessern. Der Kommunikationsprozess lässt sich mit folgender Frage zusammenfassen: „Wer sagt was in welchem ​​Kanal, zu wem, mit welcher Wirkung?“ Dementsprechend umfassen Kommunikationsprogramme normalerweise eine Quelle, eine Botschaft, ein Medium, ein Ziel und Ziele.

                                                                                          Die Kommunikation variiert in Bezug auf Reichweite und Wirkung. Sicherheitsplakate, Transparente und andere Massenmedien sind hoch im Kurs Abdeckung, weil sie im Laufe der Zeit leicht einer großen Anzahl von Menschen ausgesetzt sind. Sie gelten allgemein als arm Einschlag, weil es unwahrscheinlich ist, dass jede Exposition den gewünschten Effekt erzielt. Massenmedien oder einseitige Kommunikation sind am effektivsten, um das allgemeine Bewusstsein für Sicherheits- und Gesundheitsthemen zu schärfen und Anweisungen oder Sicherheitserinnerungen zu geben. Sie können auch ein nützliches Mittel sein, um den Mitarbeitern das allgemeine Interesse des Managements an ihrem Wohlergehen bewusst zu machen. Im Gegensatz dazu kann die Kommunikation von Person zu Person oder in beide Richtungen, entweder durch Gruppendiskussionen oder Einzelkontakte, obwohl sie einen geringen Reichweitenwert hat, eine große Wirkung haben und zu Entscheidungen zur Verhaltensänderung führen.

                                                                                          Die Glaubwürdigkeit der Quelle ist in der Sicherheits- und Gesundheitskommunikation sehr wichtig. Am Arbeitsplatz beispielsweise sind die Kenntnis einer Aufgabe und ihrer Gefahren sowie das Vorgeben eines guten Beispiels wichtig, um Vorgesetzte zu glaubwürdigen Quellen für Sicherheits- und Gesundheitsinformationen zu machen.

                                                                                          In Bezug auf Kommunikationsinhalte ist der Einsatz von Angst seit Jahren Gegenstand von Forschung und Kontroverse. Angstbotschaften werden verwendet, um die Einstellung zu den Risiken zu ändern, die mit gefährlichem Verhalten verbunden sind, indem die Zielgruppe erschreckt wird. Die Botschaft reduziert die Angst, die sie geweckt hat, indem sie Methoden bereitstellt, um die Gefahr zu verhindern oder das Risiko zu verringern. Zu den Beispielen am Arbeitsplatz gehören Kampagnen zur Förderung der Verwendung von persönlicher Schutzausrüstung, während zu den Beispielen außerhalb des Arbeitsplatzes Anti-Raucher-Kampagnen und Auto-Sicherheitsgurtprogramme gehören. Das Hauptargument gegen die Verwendung von Angstbotschaften ist die Behauptung, dass die Empfänger die Botschaft blockieren oder unterdrücken. Reaktionen wie diese treten wahrscheinlich auf, wenn die hochgradig bedrohliche Kommunikation die Angst nicht mindern kann und sich Personen persönlich oder situativ nicht in der Lage fühlen, mit der Gefahr umzugehen.

                                                                                          Wenn Angstbotschaften verwendet werden, sollten die folgenden Vorsichtsmaßnahmen getroffen werden:

                                                                                          • Die Botschaft sollte versuchen, ein hohes Maß an Besorgnis hervorzurufen und die positiven Vorteile der zu ergreifenden Maßnahmen hervorzuheben.
                                                                                          • Die vorgeschlagenen vorbeugenden Maßnahmen sollten konkret, relativ detailliert und spezifisch sein.
                                                                                          • Die Richtlinien zur Risikominderung sollten auf einmal präsentiert werden, unmittelbar nachdem die Angstreaktion hervorgerufen wurde.
                                                                                          • Die vorgeschlagenen vorbeugenden Maßnahmen müssen verständlich sein und von der Zielgruppe wahrgenommen werden, um Gefahren wirksam vorzubeugen.
                                                                                          • Die Quelle der Kommunikation sollte eine hohe Glaubwürdigkeit haben.
                                                                                          • Die Verwendung von Statistiken oder Risikodaten sollte arbeitsplatz- oder situationsspezifisch sein.

                                                                                           

                                                                                          Schließlich sollte die Sicherheits- und Gesundheitskommunikation die Zielgruppen berücksichtigen, an die sich die Botschaften richten. Untersuchungen haben beispielsweise gezeigt, dass Angstbotschaften bei neuen Mitarbeitern effektiver sind als bei erfahrenen Mitarbeitern, die ihre Erfahrungen nutzen können, um die Botschaft zu ignorieren. Darüber hinaus haben sich Angstbotschaften als besonders wirksam erwiesen, um Mitarbeiter zu beeinflussen, die nicht unter direkter Aufsicht stehen und von denen daher erwartet wird, dass sie Sicherheitsvorschriften selbst einhalten.

                                                                                          Als Hilfe sowohl bei der Festlegung von Zielen als auch bei der Festlegung von Zielsetzungen wird die Verwendung von Mitarbeiterbefragungen empfohlen, um das vorherrschende Niveau des Sicherheits- und Gesundheitswissens, die Einstellung zu Sicherheitsmanagementprogrammen und -praktiken sowie die Einhaltung von Regeln und Verfahren zu bewerten. Solche Messungen helfen bei der Ermittlung von Bildungs- und Überzeugungsprioritäten und legen eine Basis für spätere Bewertungen der Effektivität von Kommunikationsbemühungen fest.

                                                                                          Sicherheitskampagnen

                                                                                          Sicherheitskampagnen werden normalerweise durchgeführt, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf ein bestimmtes Unfallproblem zu lenken, und sind häufig mit einem bestimmten Slogan oder Thema verbunden, um das Interesse und die Sichtbarkeit aufrechtzuerhalten. Sie nutzen Massenmedien wie Plakate, Transparente, Videobänder, Broschüren und eine Vielzahl von schriftlichen oder mündlichen Mitteilungen. Kampagnen können darauf abzielen, das Bewusstsein zu schärfen, Informationen zu vermitteln und Einstellungen zu ändern, um eine Verhaltensänderung herbeizuführen.

                                                                                          Die beabsichtigte Wirkung von Sicherheitskampagnen ist die gleiche wie die von Verhaltensänderungen und anderen Programmen, die versuchen, Mitarbeiter, Vorgesetzte und Manager dazu zu bringen, Sicherheit zu einem integralen Bestandteil kompetenter Arbeitsleistung zu machen. Im Vergleich zu Programmen zur Verhaltensänderung sind Sicherheitskampagnen jedoch viel weniger präzise bei der Definition von Zielverhalten und Ergebnissen und weniger streng bei der Verstärkung dieser Verhaltensweisen. Trotzdem besteht das Hauptziel beider Ansätze darin, die Bedeutung sicherer Arbeitspraktiken zu betonen, mit der Erwartung, dass sie zur Gewohnheit werden.

                                                                                          Leider haben nur wenige Studien die Wirksamkeit von Sicherheitskampagnen im beruflichen Umfeld untersucht. Fallbeispiele erfolgreicher Bemühungen werden häufig in Arbeitssicherheitspublikationen beschrieben, aber diese Berichte werden selten von überzeugenden empirischen Beweisen begleitet. Es wurden Untersuchungen zu den Verhaltenseffekten bestimmter Medien wie Plakate durchgeführt, was auf einige positive Ergebnisse hinweist und eine Grundlage für die Lenkung der Kampagnenkommunikation bietet, aber aussagekräftige Untersuchungen zur Wirksamkeit von Sicherheitskampagnen in der Industrie sind einfach nicht verfügbar. Vielmehr stammen die meisten nützlichen Informationen über die Wirksamkeit von Sicherheitskampagnen aus dem Bereich der Straßenverkehrssicherheit, insbesondere aus den Vereinigten Staaten und Australien.

                                                                                          Unter den allgemeinen Empfehlungen, die sich aus anekdotischen Berichten, der Untersuchung der Medienwirksamkeit und der Erfahrung mit der Förderung der Straßenverkehrssicherheit ergeben, können die folgenden die Wirkung jeder Sicherheitskampagne erhöhen und verdienen besondere Hervorhebung:

                                                                                          • Führen Sie Bedarfsstudien durch, um Kampagnenziele auszuwählen, und nutzen Sie das Feedback der Mitarbeiter, um die aus anderen Quellen gesammelten Daten zu ergänzen.
                                                                                          • Stellen Sie die Beteiligung der Mitarbeiter an der Kampagnenplanung und Materialauswahl sicher.
                                                                                          • Testen Sie das Kampagnenthema und die Materialien in Pilotversuchen an den beabsichtigten Zielgruppen.
                                                                                          • Beziehen Sie alle Managementebenen in die Kampagne ein, von der obersten Person bis zum untersten Vorgesetzten.
                                                                                          • Verwenden Sie emotionale/überzeugende Themen mehr als rationale/informative.

                                                                                           

                                                                                          Sicherheitskampagnen sollen das gesamte Sicherheitsprogramm einer Organisation unterstützen. Aus diesem Grund ist es in der Regel vorzuziehen, ihre Wirksamkeit daran zu messen, wie gut sie definierte Unterstützungsziele erreichen. Dazu gehört, das Interesse an Sicherheit aufrechtzuerhalten, die Sorge des Managements um die Sicherheit der Mitarbeiter zum Ausdruck zu bringen, die Beteiligung der Mitarbeiter an Sicherheitsaktivitäten zu fördern, die Moral zu steigern und die Mitarbeiter daran zu erinnern, besondere Vorsichtsmaßnahmen zu treffen.

                                                                                          Versuche, Kriterien zur Reduzierung von Unfällen zu verwenden, um die Wirksamkeit von Kampagnen zu messen, obwohl sie scheinbar angemessen sind, werden normalerweise durch die Auswirkungen des bestehenden Sicherheitsprogramms verfälscht. Da Unfälle und Verletzungen selten vorkommen, sind sie außerdem relativ unempfindliche Kriterien für die Bewertung der Auswirkungen spezifischer Sicherheitsprogrammänderungen, die sich auf die menschlichen oder verhaltensbezogenen Komponenten des Sicherheitssystems beziehen.

                                                                                           

                                                                                          Zurück

                                                                                          Hintergrund

                                                                                          Diese Fallstudie, die ein Beispiel für eine erfolgreiche nationale Sicherheitskampagne darstellt, basiert auf 24 Jahren Erfahrung mit der Organisation der jährlichen Kampagne zum Nationalen Sicherheitstag (NSD) in Indien. Die Kampagne feiert die Gründung des National Safety Council (NSC) im Arbeitsministerium durch die indische Regierung am 4. März 1966 als autonome, unpolitische und gemeinnützige Organisation auf nationaler Ebene zur Generierung, Entwicklung und eine freiwillige Bewegung in Bezug auf Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (OSH) aufrechterhalten. Das Board of Governors des NSC ist breit aufgestellt und umfasst Vertreter aller zentralen Arbeitgeber- und Gewerkschaftsorganisationen. Die Gesamtmitgliedschaft betrug im April 4,000 ungefähr 1995, überwiegend aus dem Industriesektor, obwohl es auch einige Mitglieder aus nichtindustriellen Sektoren gibt. 1966 erlebten Industriearbeitsplätze in Indien einen steigenden Trend von Unfällen, und die Durchsetzung von Sicherheits- und Gesundheitsvorschriften durch Regierungsbehörden allein reichte nicht aus, um diesen Trend umzukehren. Die Geburt des NSC als freiwillige Einrichtung in einer solchen nationalen Perspektive war daher ein wichtiger Meilenstein. Das NSC hat sich viele Jahre hauptsächlich mit Arbeitssicherheit beschäftigt; Mit der Abdeckung einiger nicht-industrieller Sektoren in den letzten Jahren wurde sein Geltungsbereich jedoch von der Arbeitssicherheit auf die Arbeitssicherheit ausgeweitet. Die Abdeckung der betrieblichen Gesundheitsversorgung steckt in Indien jedoch noch in den Kinderschuhen. Als die Idee Anklang fand, den Gründungstag des NSC in Form einer nationalen Sensibilisierungskampagne zu feiern, wurde 1972 die erste NSD-Kampagne gestartet. NSD wurde zu einer jährlichen Veranstaltung, und obwohl die Dauer der Kampagne auf a erhöht wurde Woche ist es aufgrund der Popularität, die der Titel gewonnen hat, weiterhin als National Safety Day Campaign bekannt.

                                                                                          Ziele

                                                                                          Zu den Zielen der NSD-Kampagne, die breit, allgemein und flexibel gehalten wurden, gehören:

                                                                                            • Arbeitsschutzstandards in ganz Indien zu erhöhen
                                                                                            • die Unterstützung und Teilnahme aller wichtigen Akteure in verschiedenen Sektoren auf verschiedenen Ebenen zu gewinnen, wie z. B. die Zentral- und Landesregierungen und ihre Regulierungsbehörden und -institutionen; Bezirks- und Kommunalverwaltungen; Nichtregierungsorganisationen (NGOs); Arbeitgeberverbände; öffentliche, private und gemischtwirtschaftliche Unternehmen; Gewerkschaften
                                                                                            • Förderung der aktiven Beteiligung von Arbeitgebern an der Ausbildung ihrer Mitarbeiter zur Erreichung von Arbeitsschutzzielen an ihrem Arbeitsplatz durch die Nutzung lokaler Kenntnisse, Erfahrungen und Talente
                                                                                            • Förderung der Entwicklung bedarfsgerechter Programme und Aktivitäten, der Selbsterfüllung gesetzlicher Anforderungen und der Stärkung professioneller Arbeitsschutzmanagementsysteme in Unternehmen
                                                                                            • bestimmte Sektoren in die freiwillige Arbeitsschutzbewegung aufzunehmen, die bisher nicht von den Sicherheits- und Gesundheitsvorschriften des Landes abgedeckt sind – zum Beispiel der Bausektor, der Forschungs- und Entwicklungssektor sowie kleine Geschäfte und Einrichtungen, die gefährliche Maschinen, Geräte und Materialien verwenden .

                                                                                                     

                                                                                                    Die oben genannten Ziele sind Teil des übergeordneten Ziels, eine Arbeitsschutzkultur am Arbeitsplatz zu schaffen und zu stärken und sie in die Arbeitskultur zu integrieren. In einem Entwicklungsland ist die Erreichung dieses Ziels nach wie vor eine höchst anspruchsvolle Aufgabe.

                                                                                                    Methodik und Ansatz

                                                                                                    Die Methodik und der Ansatz zur Einführung und Förderung der Kampagne bestanden ursprünglich aus zwei Elementen: (1) Versand von Appellschreiben an NSC-Mitgliedsorganisationen, die Kampagne zu organisieren; und (2) Bereitstellung von professionell gestalteten Werbematerialien wie Abzeichen, Kopien des NSD-Versprechens (siehe Kasten), Stoffbanner, Poster, Aufkleber usw. sowie Werbe- und Gebrauchsgegenstände wie Schlüsselanhänger, Kugelschreiber Kugelschreiber und Briefbeschwerer mit aufgedruckten Arbeitsschutzhinweisen. Diese Materialien werden zentral vom NSC mit den folgenden drei Zielen entworfen, produziert und vertrieben.

                                                                                                      1. um es den Teilnehmern bequem zu machen, die Kampagne zu organisieren, ohne den zeitaufwändigen und kostspieligen Prozess der Gestaltung und Herstellung solcher Materialien in kleinen Mengen selbst durchlaufen zu müssen
                                                                                                      2. um sicherzustellen, dass die Materialien der Kampagne von professioneller Qualität sind und ansprechende Botschaften enthalten, die nationale Arbeitsschutzthemen widerspiegeln
                                                                                                      3. Einkommen zu generieren, um zur finanziellen Eigenständigkeit von NSC im Hinblick auf die Erfüllung des umfassenderen Ziels der Stärkung der freiwilligen Arbeitsschutzbewegung in Indien beizutragen.

                                                                                                      Text des Versprechens zum Nationalen Sicherheitstag

                                                                                                      An diesem Tag bestätige ich feierlich, dass ich mich erneut der Sache der Sicherheit, Gesundheit und des Umweltschutzes widmen werde und mein Bestes tun werde, um Regeln, Vorschriften und Verfahren einzuhalten und Einstellungen und Gewohnheiten zu entwickeln, die dem Erreichen dieser Ziele förderlich sind.

                                                                                                      Mir ist völlig klar, dass Unfälle und Krankheiten die Volkswirtschaft belasten und zu Invalidität, Tod, Gesundheits- und Sachschäden, sozialem Leid und allgemeiner Umweltzerstörung führen können.

                                                                                                      Ich werde alles tun, um Unfällen und Berufskrankheiten vorzubeugen und die Umwelt im eigenen Interesse, meiner Familie, der Gemeinschaft und der Nation insgesamt zu schützen.

                                                                                                      (In einigen Bundesstaaten wurde die obige Zusage vom Staatsgouverneur gegenüber Staatsministern, anderen Regierungsbeamten, Führungskräften und Arbeitern aus der Industrie und der Öffentlichkeit, die an NSD-Funktionen teilnimmt, verwaltet. In Privatunternehmen ist es üblich, dass der Chief Executive oder eine andere Top-Führungskraft, um das Versprechen an alle Mitarbeiter zu verwalten.)


                                                                                                      In den Anfangsjahren war die Kampagne auf NSC-Mitglieder beschränkt und wuchs allmählich. Nach etwa einem Jahrzehnt wurden die Methodik und der Ansatz auf folgende strategische Weise erweitert:

                                                                                                        1. Das für Arbeitsschutz am Arbeitsplatz zuständige Unionsarbeitsministerium wurde gebeten, die Bemühungen des NSC zu unterstützen, sich an die Landesregierungen zu wenden, um Hilfe bei der Organisation von Feiern zu erhalten. Seitdem hat der Unionsarbeitsminister die Landesarbeitsminister aufgefordert, Feierlichkeiten zu organisieren, indem Wahlkampfausschüsse auf Landes- und Bezirksebene gebildet werden; diese Komitees würden sich aus Vertretern der Industrie, Arbeiter und Beamten der betroffenen Regierungsstellen zusammensetzen und der Zentralregierung Berichte zukommen lassen. Diese Unterstützung hat der Kampagne nationales Ansehen verliehen.
                                                                                                        2. Den unter staatlicher Kontrolle stehenden elektronischen Medien (Fernsehen und Radio) wurde von der Regierung geraten, über die Kampagne zu berichten. Diese Berichterstattung hat die Kampagne sehr sichtbar gemacht.
                                                                                                        3. Die eigenen Zeitschriften des NSC sowie von Arbeitgebern und Gewerkschaften herausgegebene Zeitungen und Zeitschriften sowie die nationale und lokale Presse wurden wirksamer einbezogen.
                                                                                                        4. Die Dauer der Kampagne wurde auf eine Woche verlängert, und den Teilnehmern wurde die Flexibilität eingeräumt, die Kampagne an jedem geeigneten Datum zu beginnen oder zu beenden, wobei darauf zu achten ist, dass der 4. März (NSC-Gründungstag) in der Woche enthalten ist. Dies hat die Spannweite der sichtbaren Wirkung der Kampagne erhöht.
                                                                                                        5. Die Landesverbände und Bezirksaktionszentren des NSC haben die Landesregierungen und Bezirksverwaltungen aktiv in die Kampagne an der Basis eingebunden.
                                                                                                        6. Die Kampagne ist über die Jahre gewachsen. Abbildung 1, Abbildung 2 und Abbildung 3 zeigen dieses Wachstum in Bezug auf die erreichten Personen für das Anheften des Abzeichens und die finanziellen Einnahmen aus dem Verkauf von Kampagnenmaterialien.

                                                                                                                   

                                                                                                                  Abbildung 1. Wachstum der NSD-Kampagne in Bezug auf die Anzahl der Personen, die für das Anheften von Abzeichen erreicht wurden

                                                                                                                  PRO08FE

                                                                                                                  Abbildung 2. Wachstum der finanziellen Einnahmen aus dem Verkauf von NSD-Kampagnenmaterial (1972-1982)

                                                                                                                  PRO09FE

                                                                                                                  Abbildung 3. Wachstum der finanziellen Einnahmen aus dem Verkauf von NSD-Kampagnenmaterial (1983-1995)

                                                                                                                  PRO10FE

                                                                                                                  Partizipation auf verschiedenen Ebenen

                                                                                                                  Die Teilnahme aller Beteiligten auf nationaler, bundesstaatlicher, Bezirks- und Einzelunternehmensebene war von entscheidender Bedeutung für den Erfolg und die Effektivität der Kampagne. Der Grad der Beteiligung verschiedener Interessengruppen war jedoch nicht einheitlich. In erster Linie haben verschiedene Interessengruppen in verschiedenen Jahren mit der Teilnahme an der Kampagne begonnen. Darüber hinaus unterscheiden sich ihre Wahrnehmungen hinsichtlich ihrer Rollen und Bedürfnisse stark. Beispielsweise haben einige Regierungen, insbesondere die von Industriestaaten, aufwändige und zielgerichtete Aktivitäten organisiert, aber in einigen anderen weniger industrialisierten Staaten waren sie zurückhaltend. Während einige Branchenverbände die Kampagne großartig unterstützt haben, müssen andere erst noch mit der Teilnahme beginnen. Während sich die Aktivitäten auf nationaler, bundesstaatlicher und Bezirksebene mit breiten Themen befassten, waren die Aktivitäten auf der Ebene einzelner Unternehmen/Unternehmen detaillierter und bedarfsorientierter.

                                                                                                                  Kampagnenmaterialien

                                                                                                                  Die nationalen Arbeitsschutzthemen und Botschaften, die durch die vom NSC erstellten Kampagnenmaterialien eines bestimmten Jahres projiziert werden sollen, werden von einer Kerngruppe von Fachleuten aus dem NSC, der Industrie und den Gewerkschaften identifiziert. Die Visuals, um sie auf einfache, humorvolle und effektive Weise zu kommunizieren, wurden von namhaften Cartoonisten entworfen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Kampagnenmaterialien originell, attraktiv, ansprechend und in der indischen Kultur verwurzelt sind.

                                                                                                                  Diese Materialien fallen in zwei große Kategorien: (1) reine Werbematerialien, die für Ausstellungs- und Bildungszwecke verwendet werden; und (2) Werbe- und Gebrauchsmaterialien, die neben der Förderung der Arbeitsschutzbotschaften auch für den täglichen Gebrauch geeignet sind. In der zweiten Kategorie sind die meisten Artikel für den täglichen Gebrauch von Arbeitern bestimmt und für die Geschäftsleitungen verschiedener Unternehmen zur kostenlosen Verteilung an alle ihre Angestellten relativ kostengünstig und erschwinglich. Einige Elemente, die für Führungskräfte geeignet sind, werden ebenfalls erstellt, um ihnen ein Gefühl der Beteiligung zu vermitteln. Damit die Artikel nicht eintönig werden, werden sie in verschiedenen Jahren entweder komplett oder in Stil und Aussehen verändert.

                                                                                                                  Da die Kampagne im Laufe der Jahre gewachsen ist und die Nachfrage nach Kampagnenmaterialien erheblich zugenommen hat, sind eine Reihe privater Hersteller und Lieferanten entstanden, die Materialien gemäß ihrer eigenen Marktforschung herstellen. Dies ist eine willkommene Entwicklung. Einzelne Unternehmen produzieren auch Materialien, die für bestimmte Themen ihrer bedarfsorientierten Kampagnen relevant sind. Viele von ihnen veranstalten Wettbewerbe unter ihren Mitarbeitern, um Ideen zu generieren, und machen die Preisträger dann durch ihre Kampagnenmaterialien bekannt.

                                                                                                                  Aktivitäten

                                                                                                                  Auf nationaler Ebene erfolgten Aktivitäten in Form von öffentlichen Veranstaltungen, Seminaren, Diskussionen und Debatten, der Herausgabe von Aufrufen und Botschaften sowie der Veröffentlichung von Spezialfilmen zu nationalen Arbeitsschutzthemen. Die Teilnahme des Unionsministers und hochrangiger Beamter des Arbeitsministeriums, des Vorsitzenden und hochrangiger Beamter des NSC, hochrangiger Führungskräfte aus der Industrie, nationaler Gewerkschaftsführer und bedeutender Persönlichkeiten aus Institutionen, NGOs und der Öffentlichkeit hat diesen Aktivitäten die gewünschte Wirkung verliehen . Die nationalen Fernseh- und Radiosender, die Presse und andere Printmedien waren an der Verbreitung dieser Aktivitäten beteiligt.

                                                                                                                  Auf staatlicher Ebene sind die Aktivitäten von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich, aber im Allgemeinen von der gleichen Art wie auf nationaler Ebene. Der Schwerpunkt dieser Aktivitäten liegt auf der Projektion spezifischer staatlicher Themen durch das Medium der Regionalsprache. Ein willkommener Trend, der in den letzten Jahren bei staatlichen Aktivitäten zu beobachten war, war, dass eine wichtige Regierungsfunktion, nämlich die Verteilung staatlicher Sicherheitspreise, mit den Feierlichkeiten der Kampagne kombiniert wurde.

                                                                                                                  Die Aktivitäten auf der Ebene der einzelnen Unternehmen sind praktischer und vielfältiger. In der Regel werden solche Aktivitäten durch den Arbeitsschutzausschuss (soweit nach gesetzlichen Vorgaben für Betriebe mit einer bestimmten Mindestbeschäftigungszahl vorhanden) oder durch einen eigens dafür eingerichteten Arbeitskreis der Unternehmensleitung gestaltet. Einige typische Aktivitäten sind Wettbewerbe unter Mitarbeitern oder zwischen verschiedenen Abteilungen für gute Haushaltsführung, niedrigste Unfallhäufigkeitsrate und unfallfreies Arbeiten, Sicherheitsplakate, Sicherheitsslogans, Sicherheitsvorschläge usw., Ausstellungen, Sketche, Dramen, Einakter, Lieder , Schulungsprogramme und Seminare, Vorträge, Filmvorführungen, praktische Vorführungen, Organisation von Notfallübungen, Abhalten von Veranstaltungen und so weiter. Auch externe Experten werden als Gastredner eingeladen.

                                                                                                                  Einige der gebräuchlichsten und wichtigsten Ansätze, die zur Wirksamkeit von Aktivitäten auf Unternehmensebene beigetragen haben, lassen sich wie folgt zusammenfassen:

                                                                                                                    • Die Dramatisierungen und Theaterstücke, die von Mitarbeitern einiger Unternehmen inszeniert wurden, waren von guter professioneller Qualität und bieten effektive Unterhaltung, indem sie Unfallgeschichten mit daraus zu ziehenden Lehren vermitteln. Solche Stücke wurden für die Ausstrahlung in staatlichen und nationalen Fernsehnetzen auf Video aufgezeichnet, wodurch ihre Wirkung gesteigert wurde.
                                                                                                                    • Qwali, eine beliebte Liedform auf dem indischen Subkontinent, wurde auch häufig verwendet, um OSH-Botschaften zu kommunizieren und gleichzeitig Unterhaltung zu bieten, die den indischen kulturellen Traditionen entspricht.
                                                                                                                    • Eine Reihe großer Unternehmen, sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor, haben ihre eigenen Wohnkolonien und Schulen zugunsten ihrer Mitarbeiter. Viele dieser Unternehmen haben Aktivitäten entwickelt, darunter Wettbewerbe, um Familien und Schüler in Sicherheit und Gesundheit einzubeziehen; dies hat sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter ausgewirkt. Auch Unternehmen ohne eigene Wohnsiedlung oder Schule nutzen diesen Ansatz, um die Familien und schulpflichtigen Kinder ihrer Mitarbeiter mit ähnlichem Erfolg einzubeziehen.
                                                                                                                    • Nach der Katastrophe von Bhopal haben viele Unternehmen, die gefährliche Chemikalien herstellen, lagern oder verwenden und potenziell schwere Unfälle verursachen können, Aktivitäten entwickelt, um das Bewusstsein für Arbeitsschutz in den umliegenden Gemeinden zu schärfen. Sie laden Mitglieder dieser Gemeinschaften ein, ihre Werke für Ausstellungen oder Veranstaltungen während der Kampagne zu besuchen. Sie laden auch Regierungsbehörden als Ehrengäste ein. Dieser Ansatz war nützlich beim Aufbau einer Zusammenarbeit zwischen Industrie, Regierung und Gemeinde, die so wichtig ist, um eine schnelle und effektive Reaktion auf chemische Notfälle auf lokaler Ebene sicherzustellen.
                                                                                                                    • Begeisternd wirken Aktivitäten wie die praktische Demonstration wichtiger sicherheitsrelevanter Hilfsmittel wie der Einsatz von Brandbekämpfungsmethoden und persönlicher Schutzausrüstung, das Abhalten von Notfallübungen sowie die Durchführung von maßgeschneiderten innerbetrieblichen Schulungen und Seminaren für spezifische Bedürfnisse und ein unterstützendes Umfeld innerhalb von Unternehmen.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Die aufgeführten Ansätze eignen sich besonders für Arbeitsschutzkampagnen auf Einheitsebene.

                                                                                                                            Wirkung erzielt

                                                                                                                            Die NSD-Kampagne hat sich positiv auf den Trend der Arbeitsunfälle (meldepflichtig nach dem Fabrikgesetz) in Indien ausgewirkt. Wie Tabelle 1 zeigt, sank die Inzidenzrate von Arbeitsunfällen (Verletzungen pro 1,000 Arbeitnehmer) von 75.67 im Jahr 1971 auf 26.54 im Jahr 1992 (dem letzten Jahr, für das veröffentlichte Statistiken verfügbar sind), was einer Verringerung von etwa 65 % entspricht. Es sei darauf hingewiesen, dass diese Reduzierung auf die kombinierten Auswirkungen von Regierungspolitik und -gesetzgebung, Durchsetzung, Bildung und Ausbildung, Förderung, Modernisierung industrieller Prozesse und Betriebe usw. sowie auf Aktivitäten der NSD-Kampagne auf den Arbeitsschutz zurückzuführen ist.

                                                                                                                            Tabelle 1. Anzahl der in Indien arbeitenden Fabriken, geschätzte durchschnittliche tägliche Beschäftigung, meldepflichtige Verletzungen und deren Inzidenzraten

                                                                                                                            Jahr

                                                                                                                            Anzahl der arbeitenden Fabriken

                                                                                                                            Geschätzter Durchschnitt täglich
                                                                                                                            Beschäftigung
                                                                                                                            (In Tausend)

                                                                                                                            Arbeitsunfälle

                                                                                                                            Verletzungsrate pro tausend Mitarbeiter in Fabriken, die Retouren einreichen

                                                                                                                                 

                                                                                                                            Tödlich

                                                                                                                            Gesamt

                                                                                                                            Tödlich

                                                                                                                            Gesamt

                                                                                                                            1971

                                                                                                                            81,078

                                                                                                                            5,085

                                                                                                                            635

                                                                                                                            325,180

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            75.67

                                                                                                                            1972

                                                                                                                            86,297

                                                                                                                            5,349

                                                                                                                            655

                                                                                                                            285,912

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            63.63

                                                                                                                            1973

                                                                                                                            91,055

                                                                                                                            5,500

                                                                                                                            666

                                                                                                                            286,010

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            62.58

                                                                                                                            1974

                                                                                                                            97,065

                                                                                                                            5,670

                                                                                                                            650

                                                                                                                            249,110

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            53.77

                                                                                                                            1975

                                                                                                                            104,374

                                                                                                                            5,771

                                                                                                                            660

                                                                                                                            242,352

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            50.86

                                                                                                                            1976

                                                                                                                            113,216

                                                                                                                            6,127

                                                                                                                            831

                                                                                                                            300,319

                                                                                                                            0.17

                                                                                                                            61.54

                                                                                                                            1977

                                                                                                                            119,715

                                                                                                                            6,311

                                                                                                                            690

                                                                                                                            316,273

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            63.95

                                                                                                                            1978

                                                                                                                            126,241

                                                                                                                            6,540

                                                                                                                            792

                                                                                                                            332,195

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            68.62

                                                                                                                            1979

                                                                                                                            135,173

                                                                                                                            6,802

                                                                                                                            829

                                                                                                                            318,380

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            62.19

                                                                                                                            1980

                                                                                                                            141,317

                                                                                                                            7,017

                                                                                                                            657

                                                                                                                            316,532

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            66.92

                                                                                                                            1981

                                                                                                                            149,285

                                                                                                                            7,240

                                                                                                                            687

                                                                                                                            333,572

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            76.73

                                                                                                                            1982 (P)

                                                                                                                            157,598

                                                                                                                            7,388

                                                                                                                            549

                                                                                                                            296,027

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            69.10

                                                                                                                            1983 (P)

                                                                                                                            163,040

                                                                                                                            7,444

                                                                                                                            456

                                                                                                                            213,160

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            55.63

                                                                                                                            1984(P)*

                                                                                                                            167,541

                                                                                                                            7,603

                                                                                                                            824

                                                                                                                            302,726

                                                                                                                            0.10

                                                                                                                            36.72

                                                                                                                            1985(P)*

                                                                                                                            175,316

                                                                                                                            7,691

                                                                                                                            807

                                                                                                                            279,126

                                                                                                                            0.23

                                                                                                                            58.70

                                                                                                                            1986 (P)

                                                                                                                            178,749

                                                                                                                            7,795

                                                                                                                            924

                                                                                                                            276,416

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            49.31

                                                                                                                            1987 (P)

                                                                                                                            183,586

                                                                                                                            7,835

                                                                                                                            895

                                                                                                                            236,596

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            41.54

                                                                                                                            1988 (P)

                                                                                                                            188,136

                                                                                                                            8,153

                                                                                                                            694

                                                                                                                            200,258

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            41.68

                                                                                                                            1989 (P)

                                                                                                                            193,258

                                                                                                                            8,330

                                                                                                                            706

                                                                                                                            162,037

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            35.11

                                                                                                                            1990 (P)

                                                                                                                            199,826

                                                                                                                            8,431

                                                                                                                            663

                                                                                                                            128,117

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            33.11

                                                                                                                            1991(P)*

                                                                                                                            207,980

                                                                                                                            8,547

                                                                                                                            486

                                                                                                                            60,599

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            26.20

                                                                                                                            1992(P)*

                                                                                                                            207,156

                                                                                                                            8,618

                                                                                                                            573

                                                                                                                            74,195

                                                                                                                            0.20

                                                                                                                            26.54

                                                                                                                            Zeichenerklärung: P = vorläufig; * = unvollständige Daten.

                                                                                                                            Quelle: Arbeitsamt.

                                                                                                                            Der Forschungs- und Entwicklungssektor unter der Zentralregierung, der 40 nationale Laboratorien umfasst, die über ganz Indien verteilt sind und über 26,000 Mitarbeiter beschäftigen, darunter über 9,000 Wissenschaftler, fällt nicht in den Geltungsbereich von Arbeitsschutzgesetzen. In den letzten 3 Jahren haben die Unternehmensebene und die einzelnen Laboratorien damit begonnen, NSD-Feiern zu organisieren, Sicherheitszellen einzurichten und gehen systematisch vor, um ein solides System des Arbeitsschutzmanagements aufzubauen. Dies ist ein konkretes Beispiel für die Wirkung der NSD-Kampagne zur Stärkung der freiwilligen Arbeitsschutzbewegung in Indien.

                                                                                                                            Die für Kernkraftwerke, Schwerwasserkraftwerke und Forschungsreaktoren zuständigen Organisationen sowie andere Abteilungen im Ministerium für Atomenergie (DAE) der Regierung haben während der NSD-Kampagne Feierlichkeiten organisiert. Sie haben abteilungsübergreifende Wettbewerbe und Auszeichnungen für Leistungen in den Bereichen Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz eingeführt. Die Durchsetzung der Sicherheits- und Gesundheitsvorschriften in den oben genannten Einrichtungen wird von einer unabhängigen Behörde unter der Kontrolle von DAE durchgeführt, aber diese Einheiten können nicht von staatlichen Regulierungsbehörden, die andere Arbeitsplätze abdecken, inspiziert werden. Die Aktivitäten im Rahmen der Kampagne dienten dazu, eine Interaktion zwischen Abteilungs- und externen Regulierungsbehörden sowie zwischen dem NSC und anderen Institutionen herzustellen, und haben darüber hinaus die Verbreitung von Arbeitsschutzinformationen an die Öffentlichkeit erleichtert.

                                                                                                                            Gujarat liegt an der Westküste und ist einer der am stärksten industrialisierten Bundesstaaten Indiens. Der Staat hat 525 mittlere und große Fabriken, die eine oder mehrere von 38 gefährlichen Chemikalien herstellen, lagern oder verwenden. Alle diese Fabriken haben Notfallpläne vorbereitet und einstudiert. Als Teil der letzten NSD-Kampagne wurde jede dieser größeren Einheiten vom Chief Inspector of Factories gebeten, Notfallhelfern von 10 kleinen Fabriken in ihrer Nachbarschaft eine praktische Ausbildung im Umgang mit Atemschutzgeräten und Feuerlöschern zu erteilen. Sechs Arbeiter (zwei aus jeder Schicht) wurden aus jeder kleinen Einheit ausgewählt, für insgesamt 31,500 Arbeiter aus 5,250 Einheiten. Dieser Fall veranschaulicht die Wirkung der Kampagne, indem sie kleinen Einheiten, die an gefährlichen Prozessen beteiligt sind, praktisches Notfalltraining zur Verfügung stellt.

                                                                                                                            Abschließend kann der wichtigste Beitrag der NSD-Kampagne darin zusammengefasst werden, in Wirtschafts- und Industriekreisen sowie in der Öffentlichkeit ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz ein wesentlicher und integraler Bestandteil der Strategie für nachhaltige Entwicklung sind. Es ist jedoch noch ein langer Weg, bis diese Strategie in eine größere Realität umgesetzt wird. Die NSD-Kampagne wird zweifellos eine immer wichtigere Rolle spielen, um diese Realität zu erreichen.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Zurück

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                                                                                                                            Inhalte

                                                                                                                            Referenzen zu Sicherheitsprogrammen

                                                                                                                            Albert, K. 1978. Wie man sein eigener Unternehmensberater wird. New York: McGraw-Hill.

                                                                                                                            Amerikanische Gesellschaft für Sicherheitsingenieure (ASSE). 1974. Verzeichnis der Sicherheitsberater. Oakton, IL, USA: ASSE.

                                                                                                                            Verband Beratender Wirtschaftsingenieure. 1966. Berufspraktiken in der Unternehmensberatung. New York: Verband beratender Managementingenieure.

                                                                                                                            Vogel, FE. 1974. Managementhandbuch zur Verlustkontrolle. Atlanta: Institute Press.

                                                                                                                            Brüning, JC. 1989. Anreize stärken das Sicherheitsbewusstsein. Occup Haz 51:49-52.

                                                                                                                            Zentren für die Kontrolle und Prävention von Krankheiten (CDC). 1988. Richtlinien zur Bewertung von Überwachungssystemen. MMWR 37 (Ergänzung Nr. S-5). Atlanta: CDC.

                                                                                                                            Fox, DK, BL Hopkins und WK Anger. 1987. Die langfristigen Auswirkungen einer Token-Ökonomie auf die Sicherheitsleistung im Tagebau. J. App Behav Anal 20:215-224.

                                                                                                                            Geller, ES. 1990. In Brüning, JC. Gestaltung der Einstellung der Arbeitnehmer zur Sicherheit. Occup Haz 52:49-51.

                                                                                                                            Gibson, JJ. 1961. Der Beitrag der experimentellen Psychologie zur Formulierung des Sicherheitsproblems: Ein Briefing für die Grundlagenforschung. In Verhaltensansätzen zur Unfallforschung. New York: Verein für die Hilfe verkrüppelter Kinder.

                                                                                                                            Gordon, JE. 1949. Die Epidemiologie von Unfällen. Am J Public Health 39, April:504–515.

                                                                                                                            Gros J. 1989. Das Kraft-Fahr-Sicherheitsprogramm. Personalführung 3:246-249.

                                                                                                                            Haddon, W, Jr. 1973. Energieschaden und die zehn Gegenmaßnahmenstrategien. J Trauma 13: 321–331.

                                                                                                                            Haddon, W., EA Suchman und D. Klein. 1964. Unfallforschung: Methoden und Ansätze. New York: Harper und Row.

                                                                                                                            Harano, RM und DE Hubert. 1974. Eine Bewertung des Good Driver Incentive Program in Kalifornien. Bericht Nr. 6. Sacramento: California Division of Highways.

                                                                                                                            Komaki, J. KD Barwick und LR Scott. 1978. Ein verhaltensorientierter Ansatz zur Arbeitssicherheit: Ermittlung und Verstärkung der sicheren Leistung in einer Lebensmittelherstellungsanlage. J App Psy 63:434-445.

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                                                                                                                            Lippit, G. 1969. Erneuerung der Organisation. New York: Meredith Corp.

                                                                                                                            McAfee, RB und AR Winn. 1989. Die Verwendung von Anreizen/Feedback zur Verbesserung der Arbeitsplatzsicherheit: eine Literaturkritik. JSaf Res 20:7-19.

                                                                                                                            Peters, G. 1978. Warum sich nur ein Narr auf Sicherheitsstandards verlässt. Prof. Saf Mai 1978.

                                                                                                                            Peters, RH. 1991. Strategien zur Förderung von selbstschützendem Mitarbeiterverhalten. J. Saf Res. 22:53-70.

                                                                                                                            Robertson, LS. 1983. Verletzungen: Ursachen, Kontrollstrategien und öffentliche Ordnung. Lexington, MA, USA: Lexington Books.

                                                                                                                            Starr, C. 1969. Sozialer Nutzen versus technologisches Risiko. Was ist unsere Gesellschaft bereit, für Sicherheit zu zahlen? Wissenschaft 165: 1232-1238.

                                                                                                                            Stratton, J. 1988. Low-Cost Incentive erhöht das Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter. Occup Health Saf März: 12-15.

                                                                                                                            Suokas, J. 1988. Die Rolle der Sicherheitsanalyse bei der Unfallverhütung. Unfall Anal Prev 20(1):67–85.

                                                                                                                            Veazie, MA, DD Landen, TR Bender und HE Amandus. 1994. Epidemiologische Forschung zur Ätiologie von Arbeitsunfällen. Annu Rev Publ Health 15:203–221.

                                                                                                                            Wilde, GJS. 1988. Anreize für sicheres Fahren und Versicherungsmanagement. In CA Osborne (Hrsg.), Report of Inquiry into Motor Vehicle Accident Compensation in Ontario. Vol. II. Toronto: Drucker der Königin für Ontario.