Montag, April 04 2011 20: 32

Sicherheitsdienste: Berater

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Gelegentlich rufen die für die Sicherheit in einer Organisation Verantwortlichen – ob sie sich mit dem Verhaltenssystem, dem Sicherheitssystem oder der physischen Umgebung befassen – externe Ressourcen wie professionelle Sicherheitsberater um Hilfe an. Wenn dies eintritt, ist es wichtig zu bedenken, dass die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe (im Unterschied zur Ausführung der Aufgabe selbst), ein bestimmtes System zu analysieren und daran Verbesserungen vorzunehmen, nicht an externe Stellen delegiert werden kann. Interne Analysten (im Gegensatz zu externen Beratern), die ein System untersuchen, können aufgrund ihrer engen Vertrautheit mit der Organisation normalerweise zuverlässigere Daten erhalten. Dennoch kann die Hilfe eines externen Beraters, der über umfangreiche Erfahrung in der Analyse von Sicherheitsproblemen und dem Vorschlagen geeigneter Abhilfemaßnahmen verfügt, von unschätzbarem Wert sein.

Suche nach Hilfe von außen

Wenn es in einer Organisation niemanden gibt, der mit Sicherheitsgesetzen und -normen auf nationaler Ebene vertraut ist, kann es hilfreich sein, einen Experten für Sicherheitsvorschriften um Unterstützung zu bitten. Oft gibt es in der Organisationsstruktur niemanden, der in der Lage wäre, das Verhaltenssystem zu analysieren, und in einem solchen Fall wäre es ratsam, sich Hilfe von jemandem zu holen, der dies kann. Kenneth Albert (1978) schlägt vor, dass es sechs spezifische Gelegenheiten gibt, bei denen Hilfe von außen in Anspruch genommen werden sollte:

    • wenn spezielles Know-how erforderlich ist
    • für ein politisch heikles Thema
    • wenn Unparteilichkeit erforderlich ist
    • wenn die Zeit drängt und die internen Ressourcen nicht sofort verfügbar sind
    • wenn Anonymität gewahrt werden muss
    • wenn das Prestige eines Außenstehenden hilfreich wäre.

               

              Obwohl Alberts Bemerkungen nicht im Zusammenhang mit der Sicherheit gemacht wurden, scheinen die obigen Punkte gültig zu sein, wenn es darum geht, die Notwendigkeit eines externen Sicherheitsberaters zu bestimmen. Oft ist ein Sicherheitsproblem mit Führungspersönlichkeiten verflochten und intern nur sehr schwer zu lösen. In einer solchen Situation kann eine Lösung für alle Beteiligten akzeptabel sein, nur weil sie von außen kommt. Wenn eine Organisation in Eile eine Analyse benötigt, kann diese oft schneller von einem externen Berater durchgeführt werden, und oft hat die Empfehlung des Außenstehenden mehr Gewicht als die des Insiders. Auf dem Gebiet der Sicherheit scheint es, dass viele Organisationen Hilfe von außen benötigen, wenn es um Verhaltenssystemanalysen geht, einige um Sicherheitssystemanalysen und einige wenige um körperliche Zustandsanalysen. In Bezug auf die Verfügbarkeit von Sicherheitsberatern stehen Angebot und Nachfrage jedoch in umgekehrtem Zusammenhang, da es anscheinend ein großes Angebot an Beratern für körperliche Verfassung gibt, während es weniger Sicherheitssystemanalytiker gibt und Experten für Sicherheitsverhaltensanalysen fast nicht vorhanden sind.

              Sicherheitsberater

              Während die Arten der Hilfe durch externe Sicherheitsberater von Land zu Land unterschiedlich sind, können sie im Allgemeinen in diese Kategorien eingeteilt werden:

                • Sicherheitsingenieure oder Berater von Versicherungsunternehmen
                • staatliche Sicherheitsberater (national, bundesstaatlich, provinziell und lokal)
                • private Beratungsunternehmen und professionelle Sicherheitsberater in Vollzeit
                • nebenberufliche private Berater
                • Berater des Sicherheitsrates oder des Sicherheitsverbandes
                • Berater von Industrieverbänden.

                           

                          Versicherungsberater. Die meisten Sicherheitsberater und Sicherheitsingenieure in den Vereinigten Staaten, die nicht für die Regierung oder die Industrie arbeiten, sind bei Versicherungsunternehmen beschäftigt. Viele andere Sicherheitsexperten begannen ihre Karriere bei Versicherungsunternehmen. Fast alle Unternehmen, mit Ausnahme der sehr großen und selbstversicherten, werden routinemäßig von Vertretern der Versicherungsschadenkontrolle unterstützt.

                          Regierungsberater. Die Anbieter von Regierungsberatungsdiensten unterscheiden sich von Land zu Land und hinsichtlich ihrer Zugehörigkeit (national, bundesstaatlich, provinziell oder lokal) und der Art von Aufgaben, für die sie berechtigt und qualifiziert sind. In den USA ist das erklärte Ziel des von der Occupational Safety and Health Administration (OSHA) angebotenen Vor-Ort-Beratungsprogramms, „sichere und gesunde Arbeitsplätze für Mitarbeiter“ zu schaffen. So beziehen sich die Beratungen vereinbarungsgemäß nur auf körperliche Zustände. Eine Organisation, die diese Art von Hilfe sucht, sollte das Angebot von OSHA in Betracht ziehen. Wenn jedoch Beratungshilfe beim Sicherheitssystem oder Verhaltenssystem benötigt wird, ist OSHA die falsche Anlaufstelle.

                          Die definierten Verantwortlichkeiten der OSHA-Berater vor Ort lauten wie folgt:

                            • Gefahren zu erkennen und richtig einzuordnen
                            • um Korrekturmaßnahmen zu empfehlen (mangels technischer Unterstützung)
                            • bei schwerwiegenden Gefahren Abstelltermine zu vereinbaren
                            • ihren Vorgesetzten alle schwerwiegenden Gefahren zu melden, auf die der Arbeitgeber nicht reagiert hat
                            • Maßnahmen des Arbeitgebers zu verfolgen.

                                     

                                    Es ist offensichtlich, dass einige Aspekte des Erhalts von OSHA-Beratungsdiensten auf diesem Weg ungewöhnlich sind. Der Zweck der Berater besteht darin, zur Verbesserung der körperlichen Bedingungen beizutragen, aber in zwei Fällen haben die Berater zusätzliche Aufgaben:

                                      • Bei schwerwiegenden Verstößen gegen die OSHA-Standards müssen sie Abmahnungstermine festlegen und diese weiterverfolgen.
                                      • Im Falle drohender Verstöße gegen die OSHA-Standards müssen sie diese entweder an ihre Vorgesetzten (und von dort an die Hierarchie des Arbeitsministeriums) oder an die Compliance-Mitarbeiter der Organisation verweisen, damit sie unverzüglich Maßnahmen ergreifen.

                                         

                                        Mit anderen Worten, OSHA-Beratung ist nur dann echte Beratung, wenn keine schwerwiegenden Fehler gefunden werden. Wenn etwas Ernsthaftes oder unmittelbar Gefährliches festgestellt wird, verliert der „Kunde“ die Kontrolle über den Entscheidungsprozess, wie und wann es korrigiert werden muss.

                                        Private Beratungsunternehmen. Eine dritte Quelle externer Hilfe ist der private (Vollzeit-)Berater oder die privaten Beratungsfirmen, die Hilfe in jedem Bereich leisten können – Verhaltenssysteme, Sicherheitssysteme oder physische Bedingungen – ohne die oben erwähnten besonderen Einschränkungen. Die einzige Schwierigkeit besteht darin sicherzustellen, dass ein Berater ausgewählt wurde, der über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt, um das gewünschte Arbeitsergebnis zu liefern.

                                        Teilzeit-Privatberatung und andere. Der vierte Ort, um einen privaten Berater zu finden, sind diejenigen, die auf Teilzeitbasis beraten, um ihr Einkommen aufzubessern. Diese Berater sind entweder Sicherheitsexperten im Ruhestand, die aktiv bleiben, oder College- oder Universitätsprofessoren, die ihr Einkommen aufbessern und sich über die Welt außerhalb der Akademie auskennen. Auch hier besteht das Problem darin, diese Personen ausfindig zu machen und sicherzustellen, dass die eingestellte Person über die erforderlichen Kompetenzen verfügt. Weitere Quellen sind Berater, die sich über nationale oder lokale Sicherheitsräte zur Verfügung stellen, und Berater von Berufsverbänden.

                                        Finden eines Beraters

                                        In den ersten beiden oben aufgeführten Kategorien externer Hilfe, Regierung und Versicherung, ist es einfach, einen Berater zu finden. Beispielsweise kann man sich in den Vereinigten Staaten an die zuständige Arbeitsunfallversicherung oder das örtliche OSHA-Stipendienbüro wenden und sie bitten, die Organisation zu besuchen. Viele andere Länder bieten ähnliche Regierungs- und Versicherungsressourcen.

                                        Schwieriger ist es, einen Berater in den zweiten beiden Kategorien, Privatpersonen und Beratungsunternehmen, zu finden. In den Vereinigten Staaten beispielsweise veröffentlichen mehrere Organisationen Beraterverzeichnisse. Beispielsweise veröffentlicht die American Society of Safety Engineers (ASSE) ein nationales Verzeichnis, das etwa 260 Namen von Beratern enthält. Es scheint jedoch erhebliche Probleme bei der Verwendung dieses Verzeichnisses zu geben. Eine Analyse der 260 Personen auf der Liste zeigt, dass 56 % Personen sind, die angeben, dass sie eingestellt werden, aber nicht angegeben haben, ob sie für Unternehmen arbeiten und ein zusätzliches Einkommen suchen oder Vollzeitberater oder Sicherheitsberater im Ruhestand sind. Weitere 32 % wurden als Verbindungen zu Beratungsunternehmen, 5 % zu Universitäten, 3 % zu Versicherungsmaklern, 3 % zu Produktionsunternehmen und 1 % zu Landesregierungen identifiziert. Tatsächlich ist dieses Verzeichnis, obwohl es als Dokument beworben wird, das dem Leser sagt, „wo die Arbeitssicherheits-/Gesundheitsexperten sind“, in Wirklichkeit eine Liste der Personen, die ihre Beiträge bezahlt haben und Mitglieder der Beraterabteilung der ASSE sind.

                                        Es ist nicht einfach, einen Berater zu finden, der über das erforderliche Fachwissen verfügt. Die wahrscheinlich besten Ansätze außer Versicherungen oder Regierungen sind (1) ein Netzwerk mit anderen Organisationen mit ähnlichen Problemen, um zu sehen, wen sie verwendet haben und ob sie mit den Ergebnissen zufrieden waren, (2) eine professionelle Organisation auf nationaler Ebene zu kontaktieren oder ( 3) Berufsverzeichnisse wie das oben genannte verwenden und dabei die diesbezüglichen Qualifikationen berücksichtigen.

                                        Versicherungsberatung

                                        Die am leichtesten verfügbaren externen Berater sind Versicherungsberater. Seit Beginn der Arbeitsschutzbewegung beschäftigt sich die Versicherungswirtschaft mit Sicherheit. Für viele Jahre. Die einzig mögliche externe Hilfe für die meisten Unternehmen war die des Versicherungsträgers des Unternehmens. Das stimmt zwar nicht mehr, aber am häufigsten wird der Versicherungsberater aufgesucht.

                                        Die Sicherheitsdienstabteilungen typischer großer Versicherungsunternehmen sind mit drei spezifischen Funktionen betraut:

                                          • eine Verkaufsassistenzfunktion
                                          • eine Underwriting-Assistenzfunktion
                                          • eine Kundendienstfunktion.

                                           

                                          Nur ein Drittel davon ist für den Kunden, der Sicherheitsunterstützung benötigt, von Wert. Die Underwriting-Assistance-Funktion wird von einem Außendienstmitarbeiter wahrgenommen, der als „Auge und Ohr“ des Versicherungsunternehmens das Geschehen am Geschäftssitz des Versicherungsnehmers beobachtet und dem schreibtischgebundenen Underwriter Bericht erstattet. Die dritte Funktion besteht darin, Kunden bei der Verbesserung ihrer Schadensverhütungs- und Sicherheitsprogramme zu unterstützen und die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass diese Kunden Unfälle erleiden und finanzielle Verluste erleiden. Die angebotenen Hilfestellungen sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich.

                                          Im Laufe der Jahre haben sich verschiedene Philosophien herausgebildet, die den Wert der Dienstleistung bestimmen, die die Versicherungsgesellschaft erbringen kann. In einigen Unternehmen ist die Sicherheitsdienstabteilung immer noch stark Teil der Underwriting-Funktion und ihre Aufgaben bestehen in der Beobachtung und Berichterstattung, während in anderen die Engineering-Abteilung der Underwriting-Abteilung unterstellt ist. Bei manchen Versicherungsunternehmen ist die Schadensregulierungsabteilung unabhängig und dient hauptsächlich dem Kunden und nur sekundär der Unterstützung der Verkaufs- und Versicherungsfunktionen. Wenn die Hauptaufgabe des Dienstes darin besteht, den Verkauf zu unterstützen, leidet der Kundenservice darunter. Wenn die Schadenkontrollabteilung Teil des Underwritings ist, kann es schwierig sein, Sicherheitsdienste von ihnen zu erhalten, da sie möglicherweise einfach nicht mit geschultem, qualifiziertem Personal besetzt sind, um diese Art von Dienst zu erbringen. Wenn die Schadenkontrollabteilung nicht Teil des Underwritings ist, kann sie einem Kunden möglicherweise einen guten Service bieten. Umgekehrt kann es auch ziemlich ineffektiv sein, da zahlreiche Faktoren eingreifen können, die die effektive Bereitstellung von Sicherheitsdiensten vereiteln können.

                                          Wenn der Dienst ein reiner Inspektionsdienst ist, wie es weit verbreitet ist, werden das Sicherheitssystem und das Verhaltenssystem völlig übersehen. Wenn die Dienstleistung ausschließlich aus der Lieferung von Sicherheitshilfsmitteln und Materialien besteht, handelt es sich um eine praktisch bedeutungslose Dienstleistung. Wenn der Service hauptsächlich oder vollständig darin besteht, Sicherheitsmeetings für einen Kunden abzuhalten, wie z. B. die Bereitstellung des „konservierten“ Sicherheitsprogramms, das das Home Office des Spediteurs zur Verwendung bei allen versicherten Unternehmen entwickelt hat, oder lediglich sicherzustellen, dass die physischen Bedingungen den Vorschriften entsprechen, ist dies der Fall ist auch ein schwacher Service.

                                          Abhängig von der Art der Philosophie, die dem Service des Spediteurs zugrunde liegt, können zusätzliche Services verfügbar sein, die über die des Vertreters hinausgehen, der den Kunden besucht. Abbildung 1 skizziert einige typische Zusatzleistungen, die für Kunden besonders nützlich sein können, wie z. B. Arbeitshygiene, Pflege und Fachdienste (Ingenieurwesen und Brandschutz), je nach aktuellem Bedarf der Organisation. Schulungsdienste sind etwas seltener, aber ebenfalls wertvoll.

                                          Abbildung 1. Zusätzliche Dienstleistungen von Beratern

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                                          Regierungsberater

                                          Wie bei den Versicherungsberatern müssen bestimmte Überlegungen, wie die folgenden, von einem Unternehmen abgewogen werden, bevor es entscheidet, ob es die Unterstützung von Regierungsberatern anfordert oder nicht.

                                            • ob die Bedingungen, unter denen staatliche Unterstützung angeboten wird, akzeptabel sind
                                            • die Kompetenz der Menschen
                                            • der begrenzte Umfang der Beratung
                                            • die Unfähigkeit, den Beratungsfokus zu lenken.

                                                   

                                                  Wahrscheinlich ist die erste Überlegung, ob sich ein Unternehmen überhaupt bei einer Regierung engagieren möchte oder nicht. Wenn andere Arten von Beratern (entweder private oder von einer Versicherungsgesellschaft bereitgestellte) hinzugezogen werden, werden alle gewonnenen Erkenntnisse ausschließlich zwischen der Organisation und dem Berater behandelt. Was auch immer das Unternehmen beschließt, ist eine Entscheidung, die allein dem Unternehmen vorbehalten ist, das die Kontrolle über die Verfügung über die Informationen behält. Bei Regierungsberatern trifft das nicht ganz zu. Wenn die Berater beispielsweise eine oder beide von zwei Arten von Gefahren feststellen – Verstöße gegen das Gesetz und solche, die unmittelbar lebens- oder gesundheitsgefährdend sind –, kann die Organisation möglicherweise nicht in der Lage sein, die Entscheidungsbefugnis darüber zu behalten, was mit der Gefahr zu tun ist und wann es zu tun ist.

                                                  Regierungsberater können bei der Feststellung helfen, ob eine Organisation Vorschriften und Standards einhält oder nicht. Das ist ein extrem enger Fokus und hat viele Schwächen, wie Peters (1978) in seinem Artikel „Warum sich nur ein Narr auf Sicherheitsstandards verlässt“ aufzeigt: „Für diejenigen, die wenig über Sicherheit wissen, scheint es durchaus plausibel und vernünftig zu erwarten dass das Vorhandensein guter Sicherheitsstandards und eine ausreichende Einhaltung dieser Standards ein angemessenes Maß für die Gewährleistung der Sicherheit sein sollte.“ Peters weist darauf hin, dass eine solche Erwartung nicht nur falsch ist, sondern dass das Vertrauen auf Standards auch professionelle Aktivitäten untergräbt, die zur Reduzierung von Verlusten erforderlich sind.

                                                  Private Beratung

                                                  Beim Privatberater, egal ob selbstständige Person oder Angestellter eines Beratungsunternehmens, Voll- oder Teilzeit, gibt es keine Meldepflichten. Der private Berater muss sich nicht an die Mandate eines vorgeschriebenen Überweisungssystems halten; die Beziehung besteht ausschließlich zwischen der Organisation und dem einzelnen Berater. Der Umfang der Beratung ist begrenzt, da der „Kunde“ die Schwerpunkte der Tätigkeit des Beraters sehr direkt steuern kann. Der Kunde muss sich also nur darum kümmern, ob der Berater in den Bereichen, in denen Hilfe benötigt wird, kompetent ist oder nicht, und ob das Honorar als angemessen beurteilt wird oder nicht. Abbildung 2 listet einige der grundlegendsten Funktionen des Unternehmensberaters auf.

                                                  Abbildung 2. Grundlegende Funktionen des Unternehmensberaters

                                                  PRO02FE

                                                  G. Lippit (1969), der ausführlich über den Beratungsprozess geschrieben hat, hat acht spezifische Berateraktivitäten identifiziert:

                                                    1. hilft dem Management bei der Untersuchung organisatorischer Probleme (organisiert z. B. ein Management-Meeting zur Problemidentifizierung in den Problembeziehungen zwischen Heim- und Außendienstmitarbeitern)
                                                    2. hilft dem Management, den Beitrag des richtigen Dialogs zu diesen Problemen zu untersuchen (z. B. in Bezug auf Heim- und Außenstellenprobleme, untersucht mit dem Management, wie eine Konferenz über Kommunikationsblöcke zur Problemlösung führen könnte)
                                                    3. hilft bei der Untersuchung der lang- und kurzfristigen Ziele der Erneuerungsmaßnahme (z. B. bezieht das Management in die Verfeinerung der Ziele und die Festlegung von Zielen ein)
                                                    4. untersucht gemeinsam mit dem Management Alternativen zu Erneuerungsplänen
                                                    5. entwickelt mit dem Management die Erneuerungspläne (z. B. arbeitet auf der Grundlage der Ziele mit einer Task Force zusammen, um einen Prozess mit integrierter Bewertung zu entwickeln, anstatt einfach einen unabhängig entwickelten Plan dem Management zur Genehmigung vorzulegen)
                                                    6. untersucht geeignete Ressourcen zur Umsetzung von Erneuerungsplänen (z. B. stellt dem Management eine Vielzahl von Ressourcen innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung; der Erneuerungsstimulator muss dem Management helfen zu verstehen, was jede Ressource zu einer effektiven Problemlösung beitragen kann)
                                                    7. bietet Beratung für das Management zur Bewertung und Überprüfung des Erneuerungsprozesses (z. B. muss die Bewertung in Bezug auf die Problemlösung erfolgen; Zusammenarbeit mit dem Management; der Erneuerungsstimulator muss den aktuellen Status des Problems bewerten, anstatt zu prüfen, ob bestimmte Aktivitäten durchgeführt wurden oder nicht )
                                                    8. Erkundet mit dem Management die Folgeschritte, die notwendig sind, um die Problemlösung und die Ergebnisse des Erneuerungsprozesses zu verstärken (z. B. ermutigt das Management, die Auswirkungen der bisher unternommenen Schritte zu prüfen und den aktuellen Status der Organisation in Bezug auf andere Maßnahmen zu bewerten, die dies ermöglichen erforderlich sein, um die Umsetzung des Erneuerungsprozesses weiterzuverfolgen).

                                                                   

                                                                  Lippit (1969) hat außerdem fünf verschiedene Positionen identifiziert, die die Berater gegenüber den Bedürfnissen ihrer Kunden einnehmen können (Abbildung 3).

                                                                  Abbildung 3. Fünf Berateransätze

                                                                  PRO03FE

                                                                  Auswahl eines Beraters

                                                                  Bei der Auswahl eines Beraters wird ein Prozess wie in Abbildung 4 vorgeschlagen.

                                                                  Abbildung 4. Auswahl eines Beraters

                                                                  PRO04FE

                                                                  Ob und welcher Berater eingesetzt werden soll oder nicht, sollte von den definierten Bedürfnissen des Benutzers und von den Fähigkeiten und Kenntnissen bestimmt werden, die der Berater haben muss, um wirklich hilfreich zu sein. Dann erscheint es logisch, nach Einzelpersonen oder Gruppen zu suchen, die über diese Art von Fähigkeiten und Kenntnissen verfügen. Als Ergebnis dieses Prozesses kann festgestellt werden, dass die Arbeit ohne externe Hilfe erledigt werden kann; zum Beispiel, um die benötigten Fähigkeiten intern zu finden und diese Fähigkeiten auf die definierten Sicherheitsprobleme anzuwenden. Umgekehrt kann entschieden werden, die erforderlichen Fähigkeiten nach außen zu holen.

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                  Bewertung der Leistung des Beraters

                                                                  Nach einer gewissen Zeit mit Beratern kann ein Unternehmen deren individuelle Leistung und Wert für die Organisation viel genauer einschätzen (Abbildung 5). Als Ergebnis der vom Berater bereitgestellten Analyse kann der Schluss gezogen werden, dass der Rest der Arbeit oder eine ähnliche Arbeit möglicherweise auch mit internen Ressourcen erledigt werden kann. Viele Unternehmen tun dies jetzt, und immer mehr wenden sich ihm zu, sowohl in Sicherheits- als auch in Nicht-Sicherheitsbereichen.

                                                                  Abbildung 5. Bewertung der Leistung des Beraters

                                                                  PRO05FE

                                                                  Problemlösungsansätze

                                                                  K. Albert, in seinem Buch, So werden Sie Ihr eigener Unternehmensberater (1978), schlägt vor, dass es vier verschiedene Arten von Problemlösungsansätzen des internen Managements gibt:

                                                                    • einen internen Berater in Vollzeit einzustellen
                                                                    • jemanden vorübergehend mit einem besonderen Auftrag zu beauftragen
                                                                    • um eine Task Force zu gründen, um an einem Problem zu arbeiten
                                                                    • Zusammenarbeit zwischen einem externen Berater und einem internen Berater.

                                                                           

                                                                          Darüber hinaus schlägt Albert vor, dass unabhängig davon, welcher Ansatz gewählt wird, diese Grundregeln für den Erfolg befolgt werden müssen:

                                                                            • Holen Sie sich die volle Unterstützung des Top-Managements.
                                                                            • Stellen Sie Vertraulichkeit her.
                                                                            • Verdienen Sie die Akzeptanz von Operationseinheiten.
                                                                            • Vermeiden Sie Unternehmenspolitik.
                                                                            • Bericht auf hohem Niveau.
                                                                            • Beginnen Sie langsam und bewahren Sie die Objektivität.

                                                                                       

                                                                                      Zurück

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                                                                                      HAFTUNGSAUSSCHLUSS: Die ILO übernimmt keine Verantwortung für auf diesem Webportal präsentierte Inhalte, die in einer anderen Sprache als Englisch präsentiert werden, der Sprache, die für die Erstproduktion und Peer-Review von Originalinhalten verwendet wird. Bestimmte Statistiken wurden seitdem nicht aktualisiert die Produktion der 4. Auflage der Encyclopaedia (1998)."

                                                                                      Inhalte

                                                                                      Referenzen zu Sicherheitsprogrammen

                                                                                      Albert, K. 1978. Wie man sein eigener Unternehmensberater wird. New York: McGraw-Hill.

                                                                                      Amerikanische Gesellschaft für Sicherheitsingenieure (ASSE). 1974. Verzeichnis der Sicherheitsberater. Oakton, IL, USA: ASSE.

                                                                                      Verband Beratender Wirtschaftsingenieure. 1966. Berufspraktiken in der Unternehmensberatung. New York: Verband beratender Managementingenieure.

                                                                                      Vogel, FE. 1974. Managementhandbuch zur Verlustkontrolle. Atlanta: Institute Press.

                                                                                      Brüning, JC. 1989. Anreize stärken das Sicherheitsbewusstsein. Occup Haz 51:49-52.

                                                                                      Zentren für die Kontrolle und Prävention von Krankheiten (CDC). 1988. Richtlinien zur Bewertung von Überwachungssystemen. MMWR 37 (Ergänzung Nr. S-5). Atlanta: CDC.

                                                                                      Fox, DK, BL Hopkins und WK Anger. 1987. Die langfristigen Auswirkungen einer Token-Ökonomie auf die Sicherheitsleistung im Tagebau. J. App Behav Anal 20:215-224.

                                                                                      Geller, ES. 1990. In Brüning, JC. Gestaltung der Einstellung der Arbeitnehmer zur Sicherheit. Occup Haz 52:49-51.

                                                                                      Gibson, JJ. 1961. Der Beitrag der experimentellen Psychologie zur Formulierung des Sicherheitsproblems: Ein Briefing für die Grundlagenforschung. In Verhaltensansätzen zur Unfallforschung. New York: Verein für die Hilfe verkrüppelter Kinder.

                                                                                      Gordon, JE. 1949. Die Epidemiologie von Unfällen. Am J Public Health 39, April:504–515.

                                                                                      Gros J. 1989. Das Kraft-Fahr-Sicherheitsprogramm. Personalführung 3:246-249.

                                                                                      Haddon, W, Jr. 1973. Energieschaden und die zehn Gegenmaßnahmenstrategien. J Trauma 13: 321–331.

                                                                                      Haddon, W., EA Suchman und D. Klein. 1964. Unfallforschung: Methoden und Ansätze. New York: Harper und Row.

                                                                                      Harano, RM und DE Hubert. 1974. Eine Bewertung des Good Driver Incentive Program in Kalifornien. Bericht Nr. 6. Sacramento: California Division of Highways.

                                                                                      Komaki, J. KD Barwick und LR Scott. 1978. Ein verhaltensorientierter Ansatz zur Arbeitssicherheit: Ermittlung und Verstärkung der sicheren Leistung in einer Lebensmittelherstellungsanlage. J App Psy 63:434-445.

                                                                                      Latham, GP und JJ Baldes. 1975. Die praktische Bedeutung von Lockes Theorie der Zielsetzung. J App Psy 60: 122-124.

                                                                                      Lippit, G. 1969. Erneuerung der Organisation. New York: Meredith Corp.

                                                                                      McAfee, RB und AR Winn. 1989. Die Verwendung von Anreizen/Feedback zur Verbesserung der Arbeitsplatzsicherheit: eine Literaturkritik. JSaf Res 20:7-19.

                                                                                      Peters, G. 1978. Warum sich nur ein Narr auf Sicherheitsstandards verlässt. Prof. Saf Mai 1978.

                                                                                      Peters, RH. 1991. Strategien zur Förderung von selbstschützendem Mitarbeiterverhalten. J. Saf Res. 22:53-70.

                                                                                      Robertson, LS. 1983. Verletzungen: Ursachen, Kontrollstrategien und öffentliche Ordnung. Lexington, MA, USA: Lexington Books.

                                                                                      Starr, C. 1969. Sozialer Nutzen versus technologisches Risiko. Was ist unsere Gesellschaft bereit, für Sicherheit zu zahlen? Wissenschaft 165: 1232-1238.

                                                                                      Stratton, J. 1988. Low-Cost Incentive erhöht das Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter. Occup Health Saf März: 12-15.

                                                                                      Suokas, J. 1988. Die Rolle der Sicherheitsanalyse bei der Unfallverhütung. Unfall Anal Prev 20(1):67–85.

                                                                                      Veazie, MA, DD Landen, TR Bender und HE Amandus. 1994. Epidemiologische Forschung zur Ätiologie von Arbeitsunfällen. Annu Rev Publ Health 15:203–221.

                                                                                      Wilde, GJS. 1988. Anreize für sicheres Fahren und Versicherungsmanagement. In CA Osborne (Hrsg.), Report of Inquiry into Motor Vehicle Accident Compensation in Ontario. Vol. II. Toronto: Drucker der Königin für Ontario.