Montag, April 04 2011 20: 53

Sicherheitsförderung

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Ziel der Sicherheitsförderung ist es, Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihr eigenes Schutzverhalten und das ihrer Kollegen zu verbessern und die erklärten Sicherheitsziele einer Organisation zu unterstützen. Zu den Zielen der Sicherheitsförderung gehören die Steigerung des Sicherheitsbewusstseins auf allen Organisationsebenen und die Bestätigung der Förderung der Mitarbeitersicherheit als oberste Priorität des Managements.

Die letztendliche Wirksamkeit eines Werbeprogramms oder einer Aktivität hängt direkt davon ab, wie gut eine Organisation ihr Sicherheitsprogramm verwaltet. Die Förderung der Sicherheit kann einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Sicherheit am Arbeitsplatz leisten, wenn in allen Betriebsphasen, einschließlich Anlagenplanung, Maschinenkonstruktion, Mitarbeiterschulung und -überwachung, persönliche Schutzausrüstung, Umweltinstandhaltung, Haushalt, Notfallmaßnahmen und Rehabilitation, ein solides Gefahrenmanagement praktiziert wird.

Unabhängig davon, wie wirksam und effizient ein Programm zur Förderung der Sicherheit bei der Änderung der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter ist, erfordert es die Unterstützung des Managements in Form von sichtbarer Führung und Engagement. Diese Bedingung ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Beförderung, sei es mit Fokus auf Produktion, Produktqualität oder Mitarbeitersicherheit und -gesundheit. Es ist auch das durchgängige Merkmal, das alle erfolgreichen Sicherheitsprogramme auszeichnet, egal wie sehr sich ihre Besonderheiten unterscheiden.

Mitarbeitermotivation

Sicherheitsförderung steht in direktem Zusammenhang mit dem Motivationskonzept, das Gegenstand zahlreicher Forschungen ist. Es gibt Kontroversen darüber, wie und warum Menschen „motiviert“ werden, entweder neue Verhaltensweisen anzunehmen oder alte zu ändern. Ein zentrales Thema betrifft die Beziehung zwischen Einstellungen und Verhalten. Muss die Einstellungsänderung vor der Verhaltensänderung kommen? Kann Verhaltensänderung ohne Einstellungsänderung existieren? Bedeutet eine Einstellungsänderung eine Verhaltensänderung? Führt eine Verhaltensänderung zu einer Einstellungsänderung?

Antworten auf diese Fragen sind ungewiss. Es gibt diejenigen, die darauf bestehen, dass Motivation am besten allein durch die Änderung des äußeren Verhaltens erreicht wird, während andere der Meinung sind, dass die innere Einstellung oder kognitive Änderung Teil des Verhaltensänderungsprozesses sein müssen. Beide Gesichtspunkte haben die Durchführung der Sicherheitsförderung beeinflusst.

Obwohl nicht direkt beobachtbar, kann die Motivation aus Verhaltens- und Einstellungsänderungen abgeleitet werden. Drei Variablen, die Motivation definieren, sind wie folgt:

  • Richtung des Verhaltens erfordert die Festlegung von Zielen und die Bereitstellung der erforderlichen Aus- oder Weiterbildung, um diese zu erreichen.
  • Intensität der Aktion beinhaltet die Verwirklichung und Verstärkung von Verhaltens- und Einstellungsänderungen, hauptsächlich durch Verstärkung und Feedback.
  • Beharrlichkeit der Anstrengung bedeutet, die gewünschten Verhaltens- und Einstellungsänderungen in allen Facetten der Mitarbeiterleistung dauerhaft zu machen.

Modelle zur Sicherheitsförderung

Die Sicherheitsliteratur beschreibt eine Vielzahl von Theorien und Methoden zur Sicherheitsförderung, die sich mit jeder der Motivationsvariablen befassen; Darunter haben zwei Modelle gezeigt, dass sie die Sicherheitsleistung verbessern können. Ein, Organisation Verhaltensmanagement (OBM), konzentriert sich auf Verhaltensmodifikation und die Anwendung von Methoden zur Verhaltenskontrolle, die von BF Skinner entwickelt wurden. Das andere, Total Quality Management (TQM), konzentriert sich auf die Prozessmodifikation und die Anwendung von Qualitätskontrollprinzipien, die von WE Demming entwickelt wurden.

Verhaltensmodifikation basiert auf der Prämisse, dass die Ursachen des Verhaltens umweltbedingt sind. Dementsprechend kann man Verhalten vorhersagen und kontrollieren, indem man die Interaktion zwischen Individuen und ihrer Umgebung untersucht. Dieses Wissen erfordert die Angabe von drei Bedingungen:

  1. die Vorgeschichte des Verhaltens – das heißt, die Gelegenheit, bei der eine Reaktion erfolgt
  2. das Verhalten oder die Handlung, die auftritt
  3. die Folgen, die das Verhalten oder die Handlung verstärken.

Qualitätsverbesserung erfordert eine „Konstanz des Ziels“ oder das Engagement sowohl der Mitarbeiter als auch des Managements, um die verbesserte Produkt- und Servicequalität zu einer Unternehmenspriorität zu machen. Diese Einstellungsänderung beruht auf einer bewussten Entscheidung des Managements, alles Erforderliche zu tun, um die Vision der Qualitätsverbesserung Wirklichkeit werden zu lassen. Qualitätsverbesserungsziele sind umfassender und die Methoden zu ihrer Erreichung sind weniger einheitlich als die der Verhaltensänderung. Es geht ihnen mehr um die Veränderung oder gar Eliminierung von Gesamtprozessen als um die Veränderung individueller Verhaltensweisen.

Wie in Tabelle 1 gezeigt, reagieren beide Modelle auf die Variablen und unterstützende Maßnahmen, die die Motivation erfordert. Die Modelle unterscheiden sich jedoch in den Sicherheitsschwerpunkten, die zur Motivation der Mitarbeiter verwendet werden. Dadurch unterscheiden sie sich hinsichtlich ihrer Effizienz bei der Erfüllung der Anforderungen der drei Motivationsvariablen.

Tabelle 1. OBM vs. TQM-Modelle der Mitarbeitermotivation

Motivationsvariable

Unterstützende Aktion

Betonung der Sicherheit

 
   

OBM

TQM

Richtung des Verhaltens

Ziele angeben.
Training anbieten.

Verhalten
Verhaltenstraining

Einstellungen/Verhalten
Prozessbildung

Intensität der Aktion

Geben Sie Verstärkung.
Feedback pflegen.

Verhaltensvorkommen
Verhaltensdaten

Prozessverbesserung
Betriebsanzeigen

Beharrlichkeit der Anstrengung

Mitarbeiter verpflichten.
Commit-Management.

Verhaltensänderung
Stiländerung

Ständige Verbesserung
Kulturwandel

 

OBM-Modell

Richtung des Verhaltens

OBM-Sicherheitsziele sind normalerweise eng gefasst und konzentrieren sich darauf, das Auftreten bestimmter sicherer Verhaltensweisen zu erhöhen und dadurch das Auftreten unsicherer Handlungen zu verringern. Die folgenden Quellen können verwendet werden, um unsichere Handlungen oder Verhaltensweisen als Ziele für die Beobachtung und eventuelle Reduzierung auszuwählen:

  • Analyse von Vorfalluntersuchungen und zugehörigen Sicherheitsaufzeichnungen
  • Interviews mit Mitarbeitern auf allen Ebenen, um Daten zu Dunkelziffern, Gefahren usw. zu erhalten
  • Beobachtung betriebsinterner Sicherheitsüberprüfungen.

 

Basierend auf Informationen aus diesen Quellen werden die Mitarbeiter gebeten, bei der Erstellung einer Liste vorrangiger Verhaltensweisen zu helfen, die als entscheidend für eine verbesserte Sicherheitsleistung erachtet werden. Ein Beobachtungssystem zur Verfolgung des Auftretens dieser kritischen Verhaltensweisen wird eingerichtet, Beobachter werden geschult und ein Beobachtungszeitplan wird festgelegt. Das Auftreten vorrangiger Verhaltensweisen wird dann während einer Präinterventionsphase beobachtet. Diese Phase des Problemdefinitionsprozesses liefert Basisdaten, anhand derer der Erfolg des Verhaltensänderungsprozesses gemessen werden kann. Diese Daten warnen die Mitarbeiter auch vor unsicherem Verhalten am Arbeitsplatz.

Die Mitarbeiter werden dann einer Schulung unterzogen, die die zu praktizierenden Verhaltensweisen abdeckt, Leistungsrichtlinien für sicheres Verhalten bietet und Verhaltensfeedback ermöglicht. Arbeitnehmern werden beispielsweise manchmal Dias oder Videobänder mit sicheren und unsicheren Praktiken gezeigt, gefolgt von Diskussionen. Zu diesem Zeitpunkt werden ihnen auch Basisdaten gezeigt und sie werden ermutigt, ihre Leistung bei kritischen sicheren Verhaltensweisen zu verbessern. Die Daten, oft in Diagrammform, werden im Werk veröffentlicht, um die nachfolgenden Phasen des OBM-Programms vorzubereiten. Die Beobachtungs- und Erkennungstätigkeiten werden kontinuierlich von Vorgesetzten oder geschulten Mitarbeitern durchgeführt. Gegebenenfalls werden der Schulung neue Arbeitssicherheitsleistungselemente hinzugefügt und Teil des Programms.

Intensität der Aktion

OBM verwendet sowohl individuelle Verstärkung als auch Gruppenfeedback, um das Verhalten zu ändern. Die Verstärkung erfolgt auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters in Form von verbalem Lob oder anderen Anerkennungen, wenn Sicherheitsverhalten am Arbeitsplatz gezeigt wird. Feedback über das Sicherheitsverhalten der Gruppe wird auch während des gesamten Programms kommuniziert.

Verschiedene Arten von Belohnungen können verwendet werden, um das Verhalten zu verstärken, wie zum Beispiel die folgenden:

  • individuelle monetäre Anreize (z. B. Geldprämien und Gutscheine für den Kauf von Konsumgütern)
  • Lob und Feedback (z. B. Kenntnis von Ergebnissen, Glückwünsche und positive Kommentare)
  • Mannschaftswettbewerbe, die die Verwendung von Geldpreisen beinhalten können.

 

Belohnungen werden oft in Kombination verwendet, daher ist es sehr schwierig, die Auswirkungen einer einzelnen Art von Verstärkung zu isolieren. Dennoch ist klar, dass positive Reaktionen auf sicheres Verhalten dessen Auftreten erhöhen.

Zur Verstärkung gehört auch Gruppenfeedback über die Sicherheitsleistung, das häufig in Form von Lernkurven oder Balkendiagrammen erfolgt, die den Prozentsatz sicherer Verhaltensweisen verfolgen, die während des Interventionszeitraums beobachtet werden. Diese Informationen werden gut sichtbar angezeigt, damit die Arbeitsgruppe über den Fortschritt informiert ist. Dieses Wissen dient dazu, eine sichere Arbeitsgruppenleistung aufrechtzuerhalten und zukünftige Bemühungen um Verbesserung anzuregen.

Im OBM-Paradigma erfordern Verstärkung und Feedback ein kontinuierliches Programm der Verhaltensbeobachtung. Diese Bedingung ermöglicht eine positive Kommunikation vor Ort, wenn sichere Verhaltensweisen beobachtet werden oder wenn unsichere Praktiken korrigiert werden müssen. Obwohl die Verhaltensänderung eher auf positive Verstärkung als auf Disziplin setzt, erkennen ihre Befürworter an, dass in bestimmten Situationen Verweise oder andere aversive Maßnahmen erforderlich sein können. Diese Schritte sollten jedoch nach Möglichkeit vermieden werden, da ihre Auswirkungen in der Regel nur von kurzer Dauer sind und das Engagement der Mitarbeiter für das Gesamtprogramm verringern können.

Beharrlichkeit der Anstrengung

Die Wirksamkeit von OBM bei der Aufrechterhaltung von Verhaltensänderungen hängt von der kontinuierlichen Beobachtung und Verstärkung spezifischer sicherer Verhaltensweisen ab, bis sie sich selbst verstärken und zu einem gewohnheitsmäßigen Bestandteil der beruflichen Tätigkeit eines Mitarbeiters werden. Die Stärke von OBM liegt in der Schaffung eines Messsystems, das es einem Unternehmen ermöglicht, kritische Verhaltensweisen kontinuierlich zu überwachen und zu kontrollieren. Um langfristigen Erfolg zu erzielen, muss der Einsatz dieses Messsystems Teil des Führungsstils einer Organisation werden.

Es besteht kein Zweifel, dass der OBM-Ansatz zu positiven Ergebnissen führt und dies relativ schnell. Die meisten Studien zeigen, dass der Einsatz positiver Verstärkung in Form von Anreizen oder Feedback die Sicherheit erhöht und/oder Unfälle am Arbeitsplatz zumindest kurzfristig reduziert. Im Gegensatz dazu wurde die Langlebigkeit der Verhaltensänderung, wie sie durch OBM-Verfahren erzeugt wird, durch die Forschung nicht vollständig nachgewiesen. Tatsächlich sind die meisten der durchgeführten Studien von kurzer Dauer (weniger als ein Jahr). Diese Situation hat Fragen zur Dauerhaftigkeit der OBM-Behandlungseffekte aufgeworfen, obwohl zwei Studien zu OBM-Techniken, eine in den Vereinigten Staaten und die andere in Finnland, einige positive Langzeiteffekte berichtet haben.

In den Vereinigten Staaten verbesserte die Verwendung eines Systems zur Vergabe von Handelsmarken die Sicherheitsleistung in zwei Kohlebergwerken für mehr als zehn Jahre. In dieser Studie erhielten Mitarbeiter Stempel für das Arbeiten ohne Arbeitsunfälle, für die Teilnahme an Arbeitskreisen ohne Arbeitsunfälle, für die Nichtbeteiligung an Vorfällen mit Sachschäden, für das Einbringen von Sicherheitsvorschlägen, die angenommen wurden, und für ungewöhnliche Vorfälle oder Verletzungen Präventionsverhalten. Neben dem symbolischen Vergabesystem erhielten die Arbeiter während der Baseline-Periode umfangreiche Schulungen, die darauf abzielten, sicheres Verhalten zu fördern und sichere Arbeitsbedingungen aufrechtzuerhalten. Diese Trainingsaktivität wurde als sehr wichtig für die erzielten Verbesserungen angesehen.

In Finnland wurden während eines dreiphasigen Programms mit Feedback an Vorarbeiter und Arbeiter nach Basismessung und Mitarbeiterschulung erhebliche Verbesserungen der Betriebsführung in einer Werft erzielt. Diese Verbesserungen, ausgedrückt als höhere Housekeeping-Indizes, wurden während eines zweijährigen Nachbeobachtungszeitraums, in dem kein Feedback gegeben wurde, weiterhin auf dem neuen hohen Niveau beobachtet. Während der gesamten Projektdauer wurden außerdem signifikante Unfallreduzierungen festgestellt. Die langfristigen Auswirkungen dieses Programms wurden einer Verstärkung zugeschrieben, die sich auf das Ergebnis des Verhaltens konzentriert und in der Umgebung fortbesteht (wie dies bei Haushaltsänderungen der Fall ist), und nicht nur auf ein Verhalten, das die Arbeitnehmer nur für Sekunden beeinflusst.

Ungeachtet dieser Studien ist es schwierig, die langfristige Wirksamkeit von OBM-Ansätzen bei der Aufrechterhaltung von Verbesserungen der Sicherheitsleistung zu bestimmen. In der US-Studie wurde die Verwendung von Token offensichtlich zu einem akzeptierten Teil des Managementstils der Minen, aber es wurde auch ein starker Schwerpunkt auf Schulungen gelegt. Das erlernte Feedback aus verhaltensbedingten Umweltveränderungen, wie in der finnischen Studie berichtet, sieht vielversprechend aus. Allerdings gibt es auch hier einige Hinweise darauf, dass andere Faktoren die Werftmitarbeiter während der Nachbeobachtungszeit ohne Feedback beeinflusst haben könnten.

Angesichts dieser Beobachtungen legt der Großteil der Forschung nahe, dass Feedback aufrechterhalten werden muss, wenn OBM-Programme dauerhaft erfolgreich sein sollen, und dass dieser Prozess von einem Managementstil begleitet werden muss, der dies zulässt. Wenn diese Bedingungen nicht vorhanden sind, nehmen positive Verhaltensänderungseffekte schnell ab und kehren zu früheren Niveaus zurück. Wenn es um Haushaltsverbesserungen geht, gibt es Hinweise darauf, dass die höheren Leistungsniveaus über einen relativ langen Zeitraum anhalten, aber die Gründe dafür müssen noch ermittelt werden.

TQM-Modell

Richtung des Verhaltens

TQM-Ziele sind breit gefächert und konzentrieren sich auf die Schaffung verbesserter Prozesse. Im Gegensatz zu einer Konzentration auf unsichere Handlungen als Ursache von Verletzungen liegt der Schwerpunkt auf der Entdeckung und Beseitigung der Bedingungen, die die Existenz unsicheren Verhaltens verursachen oder unterstützen.

Der TQM-Ansatz verwendet viele der gleichen Methoden wie OBM, um Mängel in der Sicherheitsleistung aufzudecken, die zu Verbesserungszielen werden sollen. Darüber hinaus konzentriert es sich auf die Managementsysteme und -praktiken, die zu diesen Problemen beitragen. Diese Bedingungen können in allen Funktionen auftreten, von der Planung über die Organisation und Entscheidungsfindung bis hin zur Bewertung der Kosteneffizienz. Dazu gehört auch das Vorhandensein oder Nichtvorhandensein von Praktiken, die Überlegungen zur Mitarbeitersicherheit in alltägliche Geschäftsprozesse einbeziehen, wie die Anwendung ergonomischer Prinzipien auf die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Geräten, die Überprüfung von Einkaufsspezifikationen durch Sicherheits- und Gesundheitsexperten und die rechtzeitige Korrektur gemeldeter Gefahren. Betriebsindikatoren wie die letztgenannten liefern in Kombination mit Aufzeichnungen über Verletzungen, Ausfallzeiten und Abwesenheit von Mitarbeitern grundlegende Informationen darüber, wie gut das Managementsystem die Sicherheitsfunktion unterstützt.

Umfragen zur Wahrnehmung von Mitarbeitersicherheitsprogrammen sind ebenfalls zu einem beliebten Instrument zur Bewertung des Sicherheitsmanagementsystems geworden. Mitarbeiter äußern ihre Meinung über die Wirksamkeit der Managementpraktiken und Aktivitäten zur Unterstützung der Sicherheit, die in ihrem Unternehmen vorhanden sind. Diese Daten werden gemäß üblichen Verwaltungsverfahren anonym erhoben. Umfrageergebnisse helfen bei der Festlegung von Verbesserungsprioritäten und bieten eine weitere Basis, anhand derer der Fortschritt gemessen werden kann.

So wie TQM seine Leistungsziele breiter definiert als OBM, stellt es den Mitarbeitern auch ein breiteres Spektrum an Schulungen zur Verfügung. TQM-basierte Unterweisungen lehren die Mitarbeiter nicht nur, wie man sicher ist, sondern schulen sie auch über Selbstverbesserungs- und Teambildungsmethoden, die einen kontinuierlichen Beitrag zur Erhöhung der Sicherheit in der gesamten Organisation ermöglichen.

Die Bedeutung der Aufgabenplanung auf Systemebene und der Bereitstellung ausreichender Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze durch Prozessänderungen erweitert oder bereichert werden, kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Es gibt Hinweise darauf, dass mit zunehmender Anzahl und Vielfalt nicht wiederkehrender Tätigkeiten, denen Arbeitnehmer ausgesetzt sind, auch die Häufigkeit von Unfällen zunimmt. Es ist nicht klar, ob dieses unerwünschte potenzielle Ergebnis in der TQM-Literatur erkannt wurde.

Intensität der Aktion

TQM nutzt verschiedene Methoden zur Verstärkung verbesserter Prozesse. Diese zielen darauf ab, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die konzertierte Mitarbeiteranstrengungen unterstützt, um Prozessverbesserungen vorzunehmen. Die Mechanismen zur Verhaltensänderung umfassen auch Verstärkungs- und Feedbacktechniken, um Leistungsverbesserungen sowohl zu erkennen als auch zu belohnen.

Einige Schlüsselbedingungen, die die Entwicklung verbesserter Prozesse unterstützen, sind wie folgt:

  • ein offenes Unternehmensklima mit verstärktem Informationsaustausch und Abbau formeller Abteilungsbarrieren
  • ein Fokus auf Mitarbeiterbeteiligung, Teamarbeit und Schulung auf allen Ebenen
  • die Beseitigung informeller Barrieren für den Stolz auf handwerkliches Können
  • eine Unternehmenskultur, die alle Mitarbeiter einbezieht, um zu Verbesserungen beizutragen
  • Follow-up, um auf neue Ideen zur Prozessverbesserung zu reagieren oder diese umfassender zu entwickeln.

 

Die Annahme dieser Maßnahmen führt zu einer höheren Mitarbeitermoral und -zufriedenheit, was die Bereitschaft zur Verbesserung der Sicherheitsleistung erhöhen kann.

Zu beachten ist, dass im TQM-Modell regelmäßig Verstärkung auf Mitarbeiterebene verwendet wird. Anstatt jedoch auf bestimmte kritische Verhaltensweisen zu reagieren, erhalten Einzelpersonen in jeder Phase eines Prozesses Lob für sicheres Arbeiten, mit dem Ziel, die Mitarbeiter zu ermutigen, einen Prozess zu verinnerlichen, der eine verbesserte Sicherheitsleistung beinhaltet.

Rückmeldungen zu den beobachteten Ergebnissen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes werden auch regelmäßig über Medien wie Meetings und Newsletter sowie durch die Durchführung von Folgebefragungen bereitgestellt. Diese Ergebnisse werden in Form von Betriebskennzahlen dargestellt. Sie können Indizes wie verlorene Arbeitstage aufgrund von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten, die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge für Sicherheit und Gesundheitsschutz, die Anwesenheitsquote, die Lohnkosten der Arbeitnehmer und die Einstellung der Arbeitnehmer zur Sicherheit enthalten.

Beharrlichkeit des Verhaltens

Die langfristige Wirksamkeit des TQM-Ansatzes liegt in seiner Fähigkeit, Prozesse zu schaffen oder kontinuierlich zu verbessern, die eine sichere Arbeitsleistung unterstützen. Diese Verbesserungen erfordern sowohl Einstellungs- als auch Verhaltensänderungen. Sie müssen auch auf den tiefsten Ebenen der Managementpraxis und -philosophie unterstützt werden, wenn sie Bestand haben sollen. Das heißt, sie müssen Teil der Unternehmenskultur werden. Aus diesen Gründen werden positive Ergebnisse nicht sofort realisiert. Erfolgreiche Anwender von TQM berichten beispielsweise von durchschnittlich drei Jahren, um eine verbesserte Qualitätsleistung zu erzielen.

Nachweise über die Beziehung zwischen TQM und verbesserter Sicherheitsleistung stammen aus zwei Quellen: den Sicherheitsaufzeichnungen von Unternehmen, die TQM zur erfolgreichen Verbesserung der Produkt- und Servicequalität eingesetzt haben, und den Sicherheitsunterstützungsprozessen, die von Unternehmen mit hervorragenden Sicherheitsaufzeichnungen verwendet werden. Von 14 US-Unternehmen, die in Form des Malcolm Baldrige National Quality Award eine nationale Anerkennung für hervorragendes Qualitätsmanagement und Leistung erhielten, hatten 12 eine höhere Verletzungs- und Krankheitsquote bei Arbeitsausfällen als der Branchendurchschnitt. Elf dieser Unternehmen berichteten auch über verbesserte Raten im Zusammenhang mit der Einführung von TQM-Praktiken, während nur drei Unternehmen schlechtere Raten aufwiesen.

Die Wirksamkeit von TQM-Techniken in Bezug auf die Arbeitssicherheit wird auch durch die Mitgliedsunternehmen des National Safety Council mit den herausragendsten Sicherheitsleistungen in den Vereinigten Staaten veranschaulicht. Diese erfolgreichen Programme betonen einen „humanistischen“ Ansatz für das Mitarbeitermanagement, der sich durch weniger Disziplin, aktivere Beteiligung der Arbeitnehmer und eine bessere Kommunikation zwischen Arbeitnehmern und Management auszeichnet.

Da TQM die Einbeziehung und Befähigung der Mitarbeiter bei der Implementierung von System- und Prozesssicherheits- und Gesundheitsverbesserungen betont, wird das Potenzial für dauerhafte Veränderungen maximiert. Sein Schwerpunkt auf der Schulung der Mitarbeiter, damit sie besser zur zukünftigen Verbesserung der Sicherheitsleistung beitragen können, legt auch die Grundlage für langfristige Effektivität. Schließlich visualisieren TQM-Ansätze Mitarbeiter als aktive Entscheidungsträger, die es sind verantwortlich für und nicht nur reagiert auf die Umgebung. Diese Eigenschaften machen es sehr wahrscheinlich, dass sowohl Mitarbeiter als auch Management sich langfristig für Veränderungen einsetzen, die durch TQM erzeugt werden.

Vergleich von OBM und TQM

OBM versucht, bestimmte unsichere Praktiken zu verringern und die sichere Leistung durch einen strukturierten Ansatz zu verbessern, der kritische Verhaltensweisen definiert, Mitarbeiter in sicheren/unsicheren Praktiken schult, ein System zur Verhaltensbeobachtung einrichtet und einen Zeitplan für Verstärkung und Feedback verwendet, um das Verhalten der Mitarbeiter zu kontrollieren. Seine Stärken liegen in der Betonung der Verhaltensbeobachtung und Ergebnismessung sowie der schnellen Produktion positiver Ergebnisse, wenn das Programm vorhanden ist. Seine Schwächen liegen in seinem Fokus auf spezifische Verhaltensweisen, die möglicherweise nicht mit der Notwendigkeit von Änderungen des Managementsystems, der Verwendung eines externen Kontrollprogramms zur Aufrechterhaltung des Mitarbeiterverhaltens und dem Mangel an nachgewiesenem Durchhaltevermögen integriert wurden.

TQM zielt darauf ab, Prozesse innerhalb des Managementsystems zu verbessern, die sich auf die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. Es betont sowohl Einstellungs- als auch Verhaltensänderungen und stützt sich auf eine breite Palette von Mitarbeiterbeteiligungs- und Schulungsprogrammen, um sowohl Sicherheits- und Gesundheitsverbesserungsziele als auch die Mittel zu deren Erreichung zu definieren. Es verwendet Verstärkung und Feedback, die darauf abzielen, Prozessverbesserungen und den Beitrag der Mitarbeiter zu ihnen zu erkennen. Seine Stärken liegen in seiner Betonung der Mitarbeiterbeteiligung und internen Kontrolle (Ermöglichung und Verstärkung von Einstellungs- und Verhaltensänderungen), seiner Fähigkeit, Verbesserungen im Bereich Sicherheit und Gesundheitsschutz aufrechtzuerhalten, und seiner Integration in die gesamten Managementanstrengungen einer Organisation. Seine Schwächen liegen in seiner Abhängigkeit von: (1) einem hohen Maß an Management-/Mitarbeiterbeteiligung, die Zeit brauchen, um verbesserte Ergebnisse zu entwickeln und zu zeigen, (2) neuen Prozessmesssystemen und (3) der Bereitschaft des Managements, die benötigte Zeit und Ressourcen bereitzustellen um positive Ergebnisse zu erzielen.

Programme und Praktiken zur Sicherheitsförderung

Im Folgenden wird zunächst die Wechselwirkung zwischen Lohnsystemen und Sicherheit betrachtet. Lohnsysteme haben einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeitermotivation im Allgemeinen und haben das Potenzial, die Sicherheitseinstellungen und das Verhalten der Arbeitnehmer im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung zu beeinflussen. Anreize, einschließlich monetärer und nicht-monetärer Belohnungen, werden im Hinblick auf ihren diskutierten Wert als Taktik zur Förderung der Sicherheit untersucht. Abschließend wird die Rolle von Kommunikation und Kampagnen bei der Sicherheitsförderung beschrieben.

Lohnsysteme und Sicherheit

Lohnsysteme können sich indirekt auf die Sicherheit auswirken, wenn Anreizausgleich, Erfolgsbeteiligung oder Prämien eingeführt werden, um die Produktion zu steigern, oder wenn Akkordlohnstrukturen gelten. Jede dieser Vereinbarungen kann Arbeitnehmer dazu motivieren, sichere Arbeitsverfahren zu umgehen, um das Einkommen zu steigern. Lohnsysteme können auch direkt an Sicherheitserwägungen in Form von Ausgleichslöhnen gekoppelt werden, die für überdurchschnittlich riskante Arbeit gezahlt werden.

Leistungslohn

Für die Produktivität können Anreizvergütungs- oder Gewinnbeteiligungsprogramme eingerichtet werden; für Sicherheitsaufzeichnungen; für Ausschuss, Nacharbeit und Retourenquoten; und für eine Vielzahl anderer Leistungskriterien, allein oder in Kombination. Solche Programme haben das Potenzial, den Mitarbeitern Managementstrategien und -prioritäten zu vermitteln. Aus diesem Grund sind die Leistungskriterien, die eine Organisation in ihr Leistungslohnsystem aufnimmt, entscheidend. Wenn die Sicherheitsleistung und damit verbundene Faktoren Teil des Pakets sind, werden die Mitarbeiter diese wahrscheinlich als wichtig für das Management wahrnehmen. Wenn dies nicht der Fall ist, wird eine entgegengesetzte Nachricht gesendet.

Es gibt Situationen, in denen die Arbeitsleistung als Lohnanreizkriterium eingeführt wird, um Arbeitnehmer dazu zu bringen, gefährliche Bedingungen in Kauf zu nehmen oder Unfälle nicht zu melden. Einige Kommentatoren haben das vermehrte Vorkommen dieses Missbrauchs festgestellt, insbesondere in Betriebsvereinbarungen und bei Bemühungen, die Prämien für die Arbeitnehmerentschädigung zu senken. Offensichtlich sendet diese Praxis nicht nur eine falsche Botschaft an die Mitarbeiter, sondern ist auch kontraproduktiv und wird letztendlich die Arbeitgeberkosten erhöhen.

Obwohl die Theorie hinter der Anreizkompensation stark zu sein scheint, ist ihr Einfluss auf die Arbeitsproduktivität in der Praxis alles andere als sicher. Die Forschung zu den Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme auf die Produktivität zeigt eine extreme Variabilität der Ergebnisse, was darauf hindeutet, dass naive Ansätze bei der Planung und Umsetzung von Anreiz-Vergütungsprogrammen zu Problemen führen können. Bei richtiger Anwendung können sich diese Programme jedoch sehr positiv auf die Produktivität, insbesondere den Output, auswirken.

Eine US-Untersuchung der Auswirkungen von Bonusplänen auf Unfälle und Produktivität in 72 Bergwerken ergab kaum Hinweise darauf, dass sie einen signifikanten Einfluss auf die Verbesserung der Sicherheit oder die Steigerung der Produktion hatten. Etwa 39 % dieser Pläne schlossen die Sicherheit in die Bonusberechnungen ein, während der Rest dies nicht tat. Innerhalb der Studienstichprobe gab es große Unterschiede in der Bonusauszahlungshäufigkeit. Obwohl die modale Auszahlungsperiode monatlich war, verdienten Bergleute in vielen Fällen nur ein- oder zweimal im Jahr oder noch seltener Produktivitätsboni. In solchen Fällen war die Auswirkung auf die Produktion vernachlässigbar und die Sicherheitsleistung wurde erwartungsgemäß nicht beeinträchtigt. Selbst bei Bergwerken, die in mehr als 80 % der Fälle Produktionsprämien gezahlt haben, wurden keine signifikanten negativen Auswirkungen auf die Sicherheit der Bergleute (dh erhöhte Unfallhäufigkeitsraten bei Arbeitsausfällen) festgestellt. Minen, die Geldbonuspläne hatten, die ausschließlich auf die Sicherheit abzielten, konnten ebenfalls keine Verringerung der Unfallrate erzielen. Die meisten von ihnen nutzten Arbeitsunfälle und Verstöße als Leistungskriterien und hatten das gleiche Problem mit niedrigen Auszahlungen, das viele der produktivitätsbasierten Pläne plagte.

Das Versäumnis, in dieser Studie eine eindeutige Beziehung zwischen leistungsbezogener Vergütung und Produktivität oder Sicherheit zu finden, unterstreicht die Komplexität des Versuchs, erfolgreiche Lohnanreizprogramme durchzuführen. Obwohl höhere Löhne wichtig sind, variiert der wahrgenommene Wert des Geldes unter den Arbeitnehmern. Darüber hinaus gibt es viele weitere Faktoren, die Einfluss darauf haben, ob monetäre Anreize die gewünschte Motivationswirkung erzielen. Anreiz- oder Erfolgsbeteiligungsprogramme führen häufig nicht zu den erwarteten Ergebnissen, wenn Mitarbeiter das Programm für unfair halten. Maßnahmen, die ergriffen werden können, um dies zu verhindern und die Motivationseigenschaften eines Incentive-Programms zu verstärken, umfassen Folgendes:

  • Legen Sie einen Leistungsstandard fest, den die Mitarbeiter für angemessen halten.
  • Verkürzen Sie die Bonusverdienstintervalle.
  • Verwenden Sie mehrere Leistungskriterien.
  • Schließen Sie nur Leistungsziele ein, die Mitarbeiter kontrollieren können.

 

Kontroversen gibt es auch über die Verwendung von Akkordlöhnen. Es ist vielleicht der direkteste Weg, die Bezahlung mit der Leistung in Beziehung zu setzen. Trotzdem ist die Literatur voll von Studien, die nachteiliges Verhalten beschreiben, das Akkordpläne hervorrufen. Stücklohnpläne schaffen häufig kontroverse Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern in Angelegenheiten, die der Produktivität innewohnen. Dazu gehören die Festlegung von Produktionsraten, die Festlegung informeller Produktionsgrenzen und die Aushandlung von Akkordlohnplänen außerhalb des Standards. In einigen Situationen kann die Leistung trotz höherer Zahlungsraten sinken.

Leider schafft die bloße Existenz von Stücklohnplänen, unabhängig davon, ob sie ihre beabsichtigte Wirkung in Form von Produktivitätssteigerungen haben oder nicht, eine Atmosphäre, die einer sicheren Arbeitsleistung abträglich sein kann. Beispielsweise stellte eine Studie, die den Übergang von Stücklöhnen zu zeitabhängigen Löhnen in der schwedischen Forstwirtschaft untersuchte, eine geringere Unfallhäufigkeit und -schwere fest. Nach der Lohnsystemänderung wurden mehrere hundert Forstarbeiter zu ihren Auswirkungen auf ihre Arbeitsleistung befragt. Sie nannten drei Hauptgründe für die Reduzierung, darunter:

  • weniger Druck, schnell zu arbeiten, Risiken einzugehen und bestimmte Sicherheitsrichtlinien zu ignorieren
  • weniger Stress, was zu weniger Fehleinschätzungen führt
  • mehr Zeit, um über Sicherheitsfragen nachzudenken, neue Methoden auszuprobieren und vom Austausch mit Gleichaltrigen zu profitieren.

 

Die schwedische Erfahrung wurde nur teilweise durch frühere Untersuchungen bestätigt, die in British Columbia in Kanada durchgeführt wurden. In diesem Fall gab es keine Unterschiede in der Unfallhäufigkeit zwischen Akkord- und Angestellten-Stürzern in der Holzindustrie, obwohl schwerere Unfälle bei Akkord-Stürzern im Vergleich zu ihren Angestellten gemeldet wurden.

Letztlich bleiben die Meinungen über die Einsatz- und Missbrauchsmöglichkeiten von Lenkungslohnsystemen, ihren Beitrag zur Produktivitätssteigerung und ihre Auswirkung auf die Sicherheit geteilt. Dennoch ist die Forschung, die sie unterstützt, rar, und die vorhandenen Beweise sind sicherlich nicht schlüssig. Natürlich hängt die Wirkung von leistungsbezogenen Vergütungsprogrammen auf die Sicherheit von ihrem Inhalt, ihrer Verhaltensweise und den sie umgebenden Umständen ab.

Lohn kompensieren

Ökonomen haben das Thema Zuschläge für risikoreiche Arbeit untersucht, um dem Menschenleben einen wirtschaftlichen Wert beizumessen und festzustellen, ob der Markt bereits risikoreiche Expositionen kompensiert. Wenn dies der Fall ist, kann argumentiert werden, dass staatliche Eingriffe zur Verringerung des Risikos in diesen Bereichen nicht kosteneffektiv sind, da die Arbeitnehmer bereits für ihre Exposition gegenüber erhöhten Gefahren entschädigt werden. In den Vereinigten Staaten und England wurden Versuche unternommen, die Theorie des Ausgleichslohns zu validieren, indem verfügbare Sterblichkeitsschätzungen verwendet wurden. Zu diesem Zeitpunkt scheint die Theorie des Ausgleichslohns in gewissem Maße in England, aber nicht in den Vereinigten Staaten unterstützt worden zu sein.

Ein weiteres Problem der Theorie des Ausgleichslohns ist die Tatsache, dass sich viele Arbeitnehmer der wahren Risiken, die mit ihrer Arbeit verbunden sind, nicht bewusst sind, insbesondere der Exposition gegenüber Berufskrankheiten. In den Vereinigten Staaten durchgeführte Umfragen deuten darauf hin, dass sich ein großer Prozentsatz der Arbeitnehmer nicht bewusst ist, dass sie gefährlichen Arbeitsbedingungen ausgesetzt sind. Auch psychologisch gesehen neigen Menschen dazu, die Bedeutung sehr geringer Wahrscheinlichkeiten im Zusammenhang mit ihrem eigenen Tod herunterzuspielen. Selbst wenn sich die Arbeitnehmer der mit ihrer Arbeit verbundenen tatsächlichen Risiken bewusst wären, wären sie daher bereit, diese Risiken einzugehen.

Obwohl die Frage der Ausgleichslöhne einige faszinierende theoretische Fragen aufwirft, die derzeit noch ungelöst sind, bezieht sich die wahre Gefahr einer Ausgleichslohnstruktur auf ihre zugrunde liegenden Ursachen. Wenn Arbeitgeber Zuschläge in irgendeiner Form als Entschuldigung für die Fortsetzung eines minderwertigen Sicherheits- und Gesundheitsprogramms verwenden, ist diese Praxis schädlich und völlig inakzeptabel.

Sicherheitsanreize

Die Anreiz kann als Grund dafür definiert werden, mit besonderem Eifer zu handeln, um eine Belohnung zu erhalten. Der Einsatz von Incentives zur Mitarbeitermotivation ist weltweit gängige Praxis. Dennoch ist der Wert von Anreizprogrammen unter Wissenschaftlern und Praktikern gleichermaßen umstritten. Die Meinungen reichen von der Leugnung jeglicher Verbindung zwischen Anreizen und Motivation bis hin zu der Behauptung, dass Anreize primäre Faktoren im Prozess der Verhaltensänderung sind. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es diejenigen, die Incentive-Programme als nützlichen Stimulus zur Steigerung der Produktivität ansehen, und diejenigen, die sie als Förderung des falschen Mitarbeiterverhaltens mit Ergebnissen ansehen, die genau das Gegenteil von dem sind, was beabsichtigt ist.

Im Bereich Sicherheit und Gesundheit gehen die Meinungen über den Nutzen von Incentive-Programmen nicht weniger auseinander. In einigen Organisationen z. B. zögert das Management, zusätzliche Anreize für die Sicherheit zu bieten, da diese bereits ein integraler Bestandteil der Arbeitsleistung ist und nicht besonders hervorgehoben werden muss. Eine andere Meinung besagt, dass das Angebot von Anreizen für eine verbesserte Sicherheitsleistung den wahrgenommenen Eigenwert des Wohlbefindens der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz verringert, was schließlich der wichtigste Grund dafür ist, Sicherheit überhaupt zu betonen.

Neben den philosophischen Gründen, den Wert von Anreizprogrammen in Frage zu stellen, gibt es andere Aspekte, die berücksichtigt werden müssen, wenn ihre Vorzüge oder potenziellen Beiträge als Praxis zur Förderung der Sicherheit diskutiert werden. Dies sind Probleme im Zusammenhang mit den Kriterien, auf denen Anreizprogramme basieren, der Möglichkeit des Missbrauchs des Programms durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer und der Aufrechterhaltung der Mitarbeiterbeteiligung.

Die Kriterien für die Vergabe von Anreizen sind entscheidend für den Erfolg des Programms. Anreizprogramme sind mit Mängeln verbunden, die ausschließlich (1) an die Ansammlung einer bestimmten Anzahl sicherer Tage, (2) an die Arbeitsunfallquote (an die Kürzung der Arbeitsunfallprämie) und (3) an einige andere Unfall- damit verbundene Maßnahmen. Unfallkriterien sind nicht sehr empfindlich. Erfolg wird negativ gemessen, an der Reduzierung oder dem Ausbleiben von Ereignissen. Da Unfälle seltene Ereignisse sind, kann es relativ lange dauern, bis signifikante Verbesserungen eintreten. Solche Indizes bewerten nicht die Sicherheitsbilanz einer Organisation, sondern die gemeldete Unfallbilanz, die von zahlreichen Faktoren beeinflusst werden kann, die nicht unter der Kontrolle der Teilnehmer des Anreizprogramms stehen.

Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer können Sicherheitsanreizprogramme missbrauchen. Arbeitgeber verwenden Anreizprogramme manchmal als Ersatz für die Einrichtung eines legitimen Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsystems oder als kurzfristige Heilung für lang anhaltende Sicherheits- und Gesundheitsmängel, die eine viel andere und grundlegendere Behandlung erfordern, als durch eine Werbemaßnahme geleistet werden kann . Auf Mitarbeiterebene scheint die Hauptform des Missbrauchs das Versäumnis zu sein, eine Verletzung oder einen Vorfall zu melden, aus Angst, dass entweder eine Person oder eine Arbeitsgruppe keine Belohnung erhalten wird. Die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Problem auftritt, scheint größer zu sein, wenn finanzielle Anreize auf dem Spiel stehen oder finanzielle Anreizpläne für eine verbesserte Sicherheitsleistung in Arbeitsverträge oder Vereinbarungen aufgenommen werden.

Der Erfolg eines Incentive-Programms wird stark von der Art der Mitarbeiterbeteiligung und ihrer Wahrnehmung hinsichtlich ihrer Fairness beeinflusst. Wenn die Ziele zu hoch gesteckt sind oder die Mitarbeiter nicht erkennen können, wie sich ihre persönlichen Bemühungen auf das Erreichen der Ziele auswirken, wird das Programm nicht effektiv sein. Je länger die Distanz zwischen sicherer Arbeitsleistung und Belohnungsempfang ist, desto weniger Einfluss wird wahrscheinlich das Anreizsystem haben. Es ist schwierig, die Motivation der Mitarbeiter mit einem Incentive-Programm aufrechtzuerhalten, das sich nicht über mehrere Monate oder länger auszahlt, und selbst dann nur, wenn es über den gesamten Zeitraum gut läuft.

Die beschriebenen Fallstricke helfen eindeutig zu erklären, warum viele Organisationen zögern, Anreizprogramme als Mittel zur Förderung der Sicherheit einzusetzen. Es ist einfach, ein Incentive-Programm zu entwerfen, das nicht funktioniert. Aber es gibt eine Menge Beweise, sowohl quasi-experimentelle als auch anekdotische, die den Beitrag von Anreizen zum erfolgreichen Betrieb von Sicherheits- und Gesundheitsprogrammen dokumentieren. Der Einsatz von Anreizen, Auszeichnungen und Anerkennungen, um Mitarbeiter zu sicheren Leistungen zu motivieren, ist ein akzeptiertes Merkmal sowohl des OBM- als auch des TQM-Modells. Im OBM-Modell ist der Einsatz von Anreizen zur Stärkung des Mitarbeiterverhaltens entscheidend für den Erfolg des Programms. Bei TQM werden Prämien, Beförderungen und andere Anreize verwendet, um Einzelpersonen für Beiträge zur Prozessverbesserung anzuerkennen. Auch auf Gruppen-, Team- oder Unternehmensebene werden besondere Tage oder andere Veranstaltungen genutzt, um Erfolge zu feiern.

Allgemein kann man davon ausgehen, dass der Einsatz von Anreizen einen positiven Einfluss auf die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter hat. Wenn die Bewertung der Sicherheits- und Gesundheitsleistung Teil der Entscheidungen zur Erhöhung des Gehalts eines Mitarbeiters ist, gewinnen diese Faktoren als wichtige arbeitsplatzbezogene Anforderungen an Bedeutung. Wie oben angedeutet, bereiten die Unfallrate und damit verbundene Maßnahmen erhebliche Probleme, wenn sie als einzige Anreizkriterien festgelegt werden. Im Gegensatz dazu bietet die Verwendung positiver Sicherheitsleistungsmessungen in Form von Verhaltens- oder Prozessverbesserungen Spezifität für das Handeln der Mitarbeiter und schafft eine Gelegenheit für häufiges Feedback und die Verteilung von Anreizen. Die Merkmale erfolgreicher Anreizprogramme scheinen einige der Probleme im Zusammenhang mit Leistungskriterien, Programmmissbrauch und der Art der Mitarbeiterbeteiligung zu lösen. Obwohl die Forschung in diesen Bereichen noch lange nicht abgeschlossen ist, stehen genügend Daten zur Verfügung, um Organisationen, die Anreizprogramme zu einem Bestandteil ihres Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsystems machen möchten, eine Anleitung zu geben.

Arbeitgeber- und Arbeitnehmermissbräuche sind weitgehend umständlicher Natur. Die Gründe, warum Anreizprogramme zur Behebung von Mängeln im Sicherheitsmanagement eingesetzt werden, bestimmen weitgehend, ob der Missbrauch korrigiert werden kann. Wenn das Management die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter als ein Anliegen mit niedriger Priorität ansieht, wird ein solcher Missbrauch wahrscheinlich fortgesetzt, bis die Umstände eine Änderung der Richtlinie erzwingen. Wenn sich das Management dagegen verpflichtet, Sicherheit und Gesundheitsschutz zu verbessern, wird die Notwendigkeit eines umfassenden Ansatzes zur Lösung von Problemen verstanden und akzeptiert, und die unterstützende Rolle, die Anreizprogramme spielen, wird anerkannt und geschätzt. In ähnlicher Weise kann das Problem, dass Mitarbeiter Unfälle nicht melden, erheblich verringert werden, indem die Kriterien geändert werden, die die Gewährung von Anreizen regeln.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Belohnungen sowohl häufig als auch an eine verbesserte Leistung gebunden sein müssen, um das Interesse der Mitarbeiter wirksam zu wecken. Um das Gefühl der Teilnahme an einem Incentive-Programm zu wecken, sollten die Mitarbeiter nach Möglichkeit in die Auswahl der Sicherheitsleistungsprioritäten einbezogen werden. In dieser Hinsicht muss sichergestellt werden, dass die Aufmerksamkeit auf vorrangige Verhaltensweisen die Mitarbeiter nicht dazu verleitet, andere wichtige Aufgaben zu vernachlässigen. Spezifische Kriterien und Mittel für eine erfolgreiche Arbeitsleistung sollten klar kommuniziert und den Programmteilnehmern häufige Fortschrittsberichte gegeben werden.

Es gibt auch Hinweise darauf, dass zwischen den Wirkungen von Belohnungen, die als „kontrollierend“ wahrgenommen werden, und solchen, die als „informativ“ angesehen werden, unterschieden wird. Studien zu diesen Unterschieden haben ergeben, dass Belohnungen für Leistungen, die persönliche Kompetenz anerkennen, stärker sind als solche, die einfach nur positives Leistungsfeedback geben. Eine Erklärung für diesen Befund ist, dass Mitarbeiter Informationsbelohnungen, die Leistung und persönliche Kompetenz anerkennen, als unter ihrer eigenen Kontrolle betrachten und nicht in den Händen einer anderen Person, die Belohnungen auf der Grundlage der beobachteten Leistung gewährt oder zurückhält. Dementsprechend liegt der Fokus für die Kontrolle von Informationsbelohnungen innerhalb des Mitarbeiters oder intrinsisch, im Gegensatz zu außerhalb des Mitarbeiters oder extrinsisch, wie es im Fall der Kontrolle von Belohnungen der Fall ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der angemessene Einsatz von Anreizen eine wichtige unterstützende Rolle für Organisationen spielen kann, die sie sinnvoll einsetzen. Sie können das Interesse der Mitarbeiter an Sicherheit steigern und zu verstärkten Selbstschutzmaßnahmen der Arbeitnehmer anregen.

Kommunikation in der Sicherheitsförderung

Kommunikationen verschiedener Art werden verwendet, um die Wirksamkeit jeglicher Bemühungen zur Förderung der Sicherheit zu verbessern. Der Kommunikationsprozess lässt sich mit folgender Frage zusammenfassen: „Wer sagt was in welchem ​​Kanal, zu wem, mit welcher Wirkung?“ Dementsprechend umfassen Kommunikationsprogramme normalerweise eine Quelle, eine Botschaft, ein Medium, ein Ziel und Ziele.

Die Kommunikation variiert in Bezug auf Reichweite und Wirkung. Sicherheitsplakate, Transparente und andere Massenmedien sind hoch im Kurs Abdeckung, weil sie im Laufe der Zeit leicht einer großen Anzahl von Menschen ausgesetzt sind. Sie gelten allgemein als arm Einschlag, weil es unwahrscheinlich ist, dass jede Exposition den gewünschten Effekt erzielt. Massenmedien oder einseitige Kommunikation sind am effektivsten, um das allgemeine Bewusstsein für Sicherheits- und Gesundheitsthemen zu schärfen und Anweisungen oder Sicherheitserinnerungen zu geben. Sie können auch ein nützliches Mittel sein, um den Mitarbeitern das allgemeine Interesse des Managements an ihrem Wohlergehen bewusst zu machen. Im Gegensatz dazu kann die Kommunikation von Person zu Person oder in beide Richtungen, entweder durch Gruppendiskussionen oder Einzelkontakte, obwohl sie einen geringen Reichweitenwert hat, eine große Wirkung haben und zu Entscheidungen zur Verhaltensänderung führen.

Die Glaubwürdigkeit der Quelle ist in der Sicherheits- und Gesundheitskommunikation sehr wichtig. Am Arbeitsplatz beispielsweise sind die Kenntnis einer Aufgabe und ihrer Gefahren sowie das Vorgeben eines guten Beispiels wichtig, um Vorgesetzte zu glaubwürdigen Quellen für Sicherheits- und Gesundheitsinformationen zu machen.

In Bezug auf Kommunikationsinhalte ist der Einsatz von Angst seit Jahren Gegenstand von Forschung und Kontroverse. Angstbotschaften werden verwendet, um die Einstellung zu den Risiken zu ändern, die mit gefährlichem Verhalten verbunden sind, indem die Zielgruppe erschreckt wird. Die Botschaft reduziert die Angst, die sie geweckt hat, indem sie Methoden bereitstellt, um die Gefahr zu verhindern oder das Risiko zu verringern. Zu den Beispielen am Arbeitsplatz gehören Kampagnen zur Förderung der Verwendung von persönlicher Schutzausrüstung, während zu den Beispielen außerhalb des Arbeitsplatzes Anti-Raucher-Kampagnen und Auto-Sicherheitsgurtprogramme gehören. Das Hauptargument gegen die Verwendung von Angstbotschaften ist die Behauptung, dass die Empfänger die Botschaft blockieren oder unterdrücken. Reaktionen wie diese treten wahrscheinlich auf, wenn die hochgradig bedrohliche Kommunikation die Angst nicht mindern kann und sich Personen persönlich oder situativ nicht in der Lage fühlen, mit der Gefahr umzugehen.

Wenn Angstbotschaften verwendet werden, sollten die folgenden Vorsichtsmaßnahmen getroffen werden:

  • Die Botschaft sollte versuchen, ein hohes Maß an Besorgnis hervorzurufen und die positiven Vorteile der zu ergreifenden Maßnahmen hervorzuheben.
  • Die vorgeschlagenen vorbeugenden Maßnahmen sollten konkret, relativ detailliert und spezifisch sein.
  • Die Richtlinien zur Risikominderung sollten auf einmal präsentiert werden, unmittelbar nachdem die Angstreaktion hervorgerufen wurde.
  • Die vorgeschlagenen vorbeugenden Maßnahmen müssen verständlich sein und von der Zielgruppe wahrgenommen werden, um Gefahren wirksam vorzubeugen.
  • Die Quelle der Kommunikation sollte eine hohe Glaubwürdigkeit haben.
  • Die Verwendung von Statistiken oder Risikodaten sollte arbeitsplatz- oder situationsspezifisch sein.

 

Schließlich sollte die Sicherheits- und Gesundheitskommunikation die Zielgruppen berücksichtigen, an die sich die Botschaften richten. Untersuchungen haben beispielsweise gezeigt, dass Angstbotschaften bei neuen Mitarbeitern effektiver sind als bei erfahrenen Mitarbeitern, die ihre Erfahrungen nutzen können, um die Botschaft zu ignorieren. Darüber hinaus haben sich Angstbotschaften als besonders wirksam erwiesen, um Mitarbeiter zu beeinflussen, die nicht unter direkter Aufsicht stehen und von denen daher erwartet wird, dass sie Sicherheitsvorschriften selbst einhalten.

Als Hilfe sowohl bei der Festlegung von Zielen als auch bei der Festlegung von Zielsetzungen wird die Verwendung von Mitarbeiterbefragungen empfohlen, um das vorherrschende Niveau des Sicherheits- und Gesundheitswissens, die Einstellung zu Sicherheitsmanagementprogrammen und -praktiken sowie die Einhaltung von Regeln und Verfahren zu bewerten. Solche Messungen helfen bei der Ermittlung von Bildungs- und Überzeugungsprioritäten und legen eine Basis für spätere Bewertungen der Effektivität von Kommunikationsbemühungen fest.

Sicherheitskampagnen

Sicherheitskampagnen werden normalerweise durchgeführt, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf ein bestimmtes Unfallproblem zu lenken, und sind häufig mit einem bestimmten Slogan oder Thema verbunden, um das Interesse und die Sichtbarkeit aufrechtzuerhalten. Sie nutzen Massenmedien wie Plakate, Transparente, Videobänder, Broschüren und eine Vielzahl von schriftlichen oder mündlichen Mitteilungen. Kampagnen können darauf abzielen, das Bewusstsein zu schärfen, Informationen zu vermitteln und Einstellungen zu ändern, um eine Verhaltensänderung herbeizuführen.

Die beabsichtigte Wirkung von Sicherheitskampagnen ist die gleiche wie die von Verhaltensänderungen und anderen Programmen, die versuchen, Mitarbeiter, Vorgesetzte und Manager dazu zu bringen, Sicherheit zu einem integralen Bestandteil kompetenter Arbeitsleistung zu machen. Im Vergleich zu Programmen zur Verhaltensänderung sind Sicherheitskampagnen jedoch viel weniger präzise bei der Definition von Zielverhalten und Ergebnissen und weniger streng bei der Verstärkung dieser Verhaltensweisen. Trotzdem besteht das Hauptziel beider Ansätze darin, die Bedeutung sicherer Arbeitspraktiken zu betonen, mit der Erwartung, dass sie zur Gewohnheit werden.

Leider haben nur wenige Studien die Wirksamkeit von Sicherheitskampagnen im beruflichen Umfeld untersucht. Fallbeispiele erfolgreicher Bemühungen werden häufig in Arbeitssicherheitspublikationen beschrieben, aber diese Berichte werden selten von überzeugenden empirischen Beweisen begleitet. Es wurden Untersuchungen zu den Verhaltenseffekten bestimmter Medien wie Plakate durchgeführt, was auf einige positive Ergebnisse hinweist und eine Grundlage für die Lenkung der Kampagnenkommunikation bietet, aber aussagekräftige Untersuchungen zur Wirksamkeit von Sicherheitskampagnen in der Industrie sind einfach nicht verfügbar. Vielmehr stammen die meisten nützlichen Informationen über die Wirksamkeit von Sicherheitskampagnen aus dem Bereich der Straßenverkehrssicherheit, insbesondere aus den Vereinigten Staaten und Australien.

Unter den allgemeinen Empfehlungen, die sich aus anekdotischen Berichten, der Untersuchung der Medienwirksamkeit und der Erfahrung mit der Förderung der Straßenverkehrssicherheit ergeben, können die folgenden die Wirkung jeder Sicherheitskampagne erhöhen und verdienen besondere Hervorhebung:

  • Führen Sie Bedarfsstudien durch, um Kampagnenziele auszuwählen, und nutzen Sie das Feedback der Mitarbeiter, um die aus anderen Quellen gesammelten Daten zu ergänzen.
  • Stellen Sie die Beteiligung der Mitarbeiter an der Kampagnenplanung und Materialauswahl sicher.
  • Testen Sie das Kampagnenthema und die Materialien in Pilotversuchen an den beabsichtigten Zielgruppen.
  • Beziehen Sie alle Managementebenen in die Kampagne ein, von der obersten Person bis zum untersten Vorgesetzten.
  • Verwenden Sie emotionale/überzeugende Themen mehr als rationale/informative.

 

Sicherheitskampagnen sollen das gesamte Sicherheitsprogramm einer Organisation unterstützen. Aus diesem Grund ist es in der Regel vorzuziehen, ihre Wirksamkeit daran zu messen, wie gut sie definierte Unterstützungsziele erreichen. Dazu gehört, das Interesse an Sicherheit aufrechtzuerhalten, die Sorge des Managements um die Sicherheit der Mitarbeiter zum Ausdruck zu bringen, die Beteiligung der Mitarbeiter an Sicherheitsaktivitäten zu fördern, die Moral zu steigern und die Mitarbeiter daran zu erinnern, besondere Vorsichtsmaßnahmen zu treffen.

Versuche, Kriterien zur Reduzierung von Unfällen zu verwenden, um die Wirksamkeit von Kampagnen zu messen, obwohl sie scheinbar angemessen sind, werden normalerweise durch die Auswirkungen des bestehenden Sicherheitsprogramms verfälscht. Da Unfälle und Verletzungen selten vorkommen, sind sie außerdem relativ unempfindliche Kriterien für die Bewertung der Auswirkungen spezifischer Sicherheitsprogrammänderungen, die sich auf die menschlichen oder verhaltensbezogenen Komponenten des Sicherheitssystems beziehen.

 

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Lesen Sie mehr 9912 mal Zuletzt geändert am Mittwoch, 31. August 2011, 19:10 Uhr

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