Objetivos, Principios y Métodos
La naturaleza y los objetivos de la ergonomía
Definición y alcance
Ergonomía significa literalmente el estudio o la medición del trabajo. En este contexto, el término trabajo significa función humana con propósito; se extiende más allá del concepto más restringido de trabajo como trabajo por ganancia monetaria para incorporar todas las actividades mediante las cuales un operador humano racional persigue sistemáticamente un objetivo. Por lo tanto, incluye deportes y otras actividades de ocio, trabajo doméstico como el cuidado de los niños y el mantenimiento del hogar, la educación y la formación, la salud y los servicios sociales, y el control de los sistemas de ingeniería o la adaptación a ellos, por ejemplo, como pasajero en un vehículo.
El operador humano, el foco de estudio, puede ser un profesional capacitado que opera una máquina compleja en un entorno artificial, un cliente que casualmente ha comprado una nueva pieza de equipo para uso personal, un niño sentado en un salón de clases o una persona discapacitada en un silla de ruedas. El ser humano es altamente adaptable pero no infinitamente. Existen rangos de condiciones óptimas para cualquier actividad. Una de las tareas de la ergonomía es definir cuáles son estos rangos y explorar los efectos indeseables que ocurren si se transgreden los límites; por ejemplo, si se espera que una persona trabaje en condiciones de calor, ruido o vibración excesivos, o si la condición física o la carga de trabajo mental es demasiado alta o demasiado baja.
La ergonomía examina no solo la situación ambiental pasiva sino también las ventajas únicas del operador humano y las contribuciones que se pueden hacer si una situación de trabajo está diseñada para permitir y alentar a la persona a hacer el mejor uso de sus habilidades. Las habilidades humanas pueden caracterizarse no solo con referencia al operador humano genérico, sino también con respecto a aquellas habilidades más particulares que se requieren en situaciones específicas donde el alto desempeño es esencial. Por ejemplo, un fabricante de automóviles considerará el rango de tamaño físico y fuerza de la población de conductores que se espera que usen un modelo en particular para asegurarse de que los asientos sean cómodos, que los controles sean fácilmente identificables y estén al alcance, que haya una clara visibilidad hacia adelante y hacia atrás, y que los instrumentos internos sean fáciles de leer. También se tendrá en cuenta la facilidad de entrada y salida. Por el contrario, el diseñador de un coche de carreras asumirá que el conductor es atlético, por lo que la facilidad para entrar y salir, por ejemplo, no es importante y, de hecho, las características del diseño en su conjunto, en lo que se refiere al conductor, bien pueden ser importantes. adaptado a las dimensiones y preferencias de un conductor en particular para garantizar que pueda ejercer todo su potencial y habilidad como conductor.
En todas las situaciones, actividades y tareas el enfoque es la persona o personas involucradas. Se supone que la estructura, la ingeniería y cualquier otra tecnología está para servir al operador, no al revés.
Historia y estado
Hace aproximadamente un siglo se reconoció que las horas y condiciones de trabajo en algunas minas y fábricas no eran tolerables en términos de seguridad y salud, y se hizo evidente la necesidad de aprobar leyes para establecer límites permisibles en estos aspectos. La determinación y declaración de esos límites puede considerarse como el comienzo de la ergonomía. Fueron, dicho sea de paso, el comienzo de todas las actividades que ahora encuentran expresión a través del trabajo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
La investigación, el desarrollo y la aplicación procedieron lentamente hasta la Segunda Guerra Mundial. Esto desencadenó un desarrollo muy acelerado de máquinas e instrumentación, como vehículos, aeronaves, tanques, armas y dispositivos de detección y navegación muy mejorados. A medida que avanzaba la tecnología, se disponía de una mayor flexibilidad para permitir la adaptación al operador, una adaptación que se hizo más necesaria porque la actuación humana limitaba el rendimiento del sistema. Si un vehículo motorizado puede viajar a una velocidad de solo unos pocos kilómetros por hora, no hay necesidad de preocuparse por el desempeño del conductor, pero cuando la velocidad máxima del vehículo aumenta por un factor de diez o cien, entonces el conductor tiene para reaccionar más rápidamente y no hay tiempo para corregir errores para evitar el desastre. Del mismo modo, a medida que se mejora la tecnología, hay menos necesidad de preocuparse por fallas mecánicas o eléctricas (por ejemplo) y se libera la atención para pensar en las necesidades del conductor.
Así, la ergonomía, en el sentido de adaptar la tecnología de ingeniería a las necesidades del operador, se vuelve simultáneamente más necesaria y más factible a medida que avanza la ingeniería.
El término ergonomía se empezó a utilizar alrededor de 1950, cuando las prioridades de la industria en desarrollo estaban tomando el relevo de las prioridades de las fuerzas armadas. El desarrollo de la investigación y la aplicación durante los siguientes treinta años se describe en detalle en Singleton (1982). Las agencias de las Naciones Unidas, en particular la OIT y la Organización Mundial de la Salud (OMS), se activaron en este campo en la década de 1960.
En la industria de la posguerra inmediata el objetivo primordial, compartido por la ergonomía, era una mayor productividad. Este era un objetivo factible para la ergonomía porque gran parte de la productividad industrial estaba determinada directamente por el esfuerzo físico de los trabajadores involucrados: la velocidad de ensamblaje y la velocidad de elevación y movimiento determinaban el alcance de la producción. Gradualmente, el poder mecánico reemplazó el poder muscular humano. Sin embargo, más potencia conduce a más accidentes por el simple principio de que un accidente es la consecuencia de la potencia en el lugar equivocado en el momento equivocado. Cuando las cosas suceden más rápido, el potencial de accidentes aumenta aún más. Así, la preocupación de la industria y el objetivo de la ergonomía se desplazaron gradualmente de la productividad a la seguridad. Esto ocurrió en la década de 1960 y principios de la de 1970. Aproximadamente y después de este tiempo, gran parte de la industria manufacturera pasó de la producción por lotes a la producción de flujo y proceso. En consecuencia, el papel del operador pasó de la participación directa al control y la inspección. Esto resultó en una menor frecuencia de accidentes debido a que el operador estaba más alejado de la escena de la acción pero en ocasiones en una mayor gravedad de los accidentes debido a la velocidad y potencia inherentes al proceso.
Cuando la producción está determinada por la velocidad a la que funcionan las máquinas, la productividad se convierte en una cuestión de mantener el sistema en funcionamiento: en otras palabras, el objetivo es la confiabilidad. Por lo tanto, el operador se convierte en un monitor, un solucionador de problemas y un mantenedor en lugar de un manipulador directo.
Este esbozo histórico de los cambios de la posguerra en la industria manufacturera podría sugerir que el ergónomo ha dejado regularmente un conjunto de problemas y ha asumido otro, pero este no es el caso por varias razones. Como se explicó anteriormente, las preocupaciones de la ergonomía son mucho más amplias que las de la industria manufacturera. Además de la ergonomía de producción, existe la ergonomía de producto o de diseño, es decir, adaptar la máquina o el producto al usuario. En la industria del automóvil, por ejemplo, la ergonomía es importante no solo para la fabricación de componentes y las líneas de producción, sino también para el eventual conductor, el pasajero y el encargado del mantenimiento. Ahora es una rutina en la comercialización de automóviles y en su evaluación crítica por parte de otros revisar la calidad de la ergonomía, teniendo en cuenta la conducción, la comodidad del asiento, el manejo, los niveles de ruido y vibración, la facilidad de uso de los controles, la visibilidad interior y exterior, etc. sobre.
Se sugirió anteriormente que el rendimiento humano generalmente se optimiza dentro de un rango de tolerancia de una variable relevante. Gran parte de la ergonomía inicial intentaba reducir tanto la producción de potencia muscular como la extensión y variedad del movimiento para garantizar que no se excedieran tales tolerancias. El mayor cambio en la situación laboral, la llegada de las computadoras, ha creado el problema opuesto. A menos que esté bien diseñado ergonómicamente, un espacio de trabajo con computadora puede inducir una postura demasiado fija, muy poco movimiento corporal y demasiada repetición de combinaciones particulares de movimientos articulares.
Esta breve reseña histórica pretende indicar que, aunque ha habido un desarrollo continuo de la ergonomía, ha tomado la forma de agregar más y más problemas en lugar de cambiar los problemas. Sin embargo, el corpus de conocimiento crece y se vuelve más confiable y válido, las normas de gasto de energía no dependen de cómo o por qué se gasta la energía, los problemas posturales son los mismos en los asientos de los aviones y frente a las pantallas de las computadoras, gran parte de la actividad humana ahora implica el uso de pantallas de video y existen principios bien establecidos basados en una mezcla de evidencia de laboratorio y estudios de campo.
Ergonomía y Disciplinas Relacionadas
El desarrollo de una aplicación basada en la ciencia que es intermedia entre las tecnologías bien establecidas de ingeniería y medicina inevitablemente se superpone en muchas disciplinas relacionadas. En cuanto a su base científica, gran parte del conocimiento ergonómico se deriva de las ciencias humanas: anatomía, fisiología y psicología. Las ciencias físicas también contribuyen, por ejemplo, a resolver problemas de iluminación, calefacción, ruido y vibraciones.
La mayoría de los pioneros europeos en ergonomía fueron trabajadores de las ciencias humanas y es por esta razón que la ergonomía está bien equilibrada entre la fisiología y la psicología. Se requiere una orientación fisiológica como antecedente a problemas como gasto de energía, postura y aplicación de fuerzas, incluido el levantamiento. Se requiere una orientación psicológica para estudiar problemas como la presentación de información y la satisfacción laboral. Por supuesto, hay muchos problemas que requieren un enfoque mixto de ciencias humanas, como el estrés, la fatiga y el trabajo por turnos.
La mayoría de los pioneros estadounidenses en este campo estaban involucrados en psicología experimental o ingeniería y es por esta razón que sus títulos ocupacionales típicos:ingenieria humana y factores humanos— reflejan una diferencia en el énfasis (pero no en los intereses centrales) de la ergonomía europea. Esto también explica por qué la higiene ocupacional, debido a su estrecha relación con la medicina, particularmente la medicina ocupacional, se considera en los Estados Unidos bastante diferente de los factores humanos o la ergonomía. La diferencia en otras partes del mundo es menos marcada. La ergonomía se concentra en el operador humano en acción, la higiene ocupacional se concentra en los peligros para el operador humano presentes en el entorno ambiental. Así, el interés central del higienista ocupacional son los peligros tóxicos, que están fuera del alcance del ergónomo. El higienista ocupacional se preocupa por los efectos sobre la salud, ya sea a largo o corto plazo; el ergonomista está, por supuesto, preocupado por la salud, pero también está preocupado por otras consecuencias, como la productividad, el diseño del trabajo y el diseño del espacio de trabajo. La seguridad y la salud son las cuestiones genéricas que atraviesan la ergonomía, la higiene en el trabajo, la salud en el trabajo y la medicina del trabajo. Por lo tanto, no sorprende encontrar que en una gran institución de investigación, diseño o producción, estos temas a menudo se agrupan. Esto hace posible un abordaje basado en un equipo de expertos en estos temas separados, cada uno haciendo una contribución especializada al problema general de la salud, no sólo de los trabajadores de la institución sino también de los afectados por sus actividades y productos. Por el contrario, en las instituciones relacionadas con el diseño o la prestación de servicios, el ergónomo podría estar más cerca de los ingenieros y otros tecnólogos.
Quedará claro a partir de esta discusión que debido a que la ergonomía es interdisciplinaria y todavía bastante nueva, existe un problema importante de cómo debe adaptarse mejor a una organización existente. Se superpone a tantos otros campos porque se ocupa de las personas y las personas son el recurso básico y omnipresente de toda organización. Hay muchas maneras en las que se puede encajar, dependiendo de la historia y los objetivos de la organización en particular. Los criterios principales son que los objetivos ergonómicos se entiendan y aprecien y que los mecanismos para la implementación de las recomendaciones estén integrados en la organización.
Objetivos de la ergonomía
Ya estará claro que los beneficios de la ergonomía pueden manifestarse en muchas formas diferentes, en productividad y calidad, en seguridad y salud, en confiabilidad, en satisfacción laboral y en desarrollo personal.
La razón de esta amplitud de alcance es que su objetivo básico es la eficiencia en la actividad con un propósito, la eficiencia en el sentido más amplio de lograr el resultado deseado sin despilfarro, sin error y sin daño a la persona involucrada oa otros. No es eficiente gastar energía o tiempo innecesarios porque no se ha pensado lo suficiente en el diseño del trabajo, el espacio de trabajo, el entorno de trabajo y las condiciones de trabajo. No es eficiente lograr el resultado deseado a pesar del diseño de la situación y no con el apoyo de este.
El objetivo de la ergonomía es asegurar que la situación de trabajo esté en armonía con las actividades del trabajador. Este objetivo es evidentemente válido, pero lograrlo dista mucho de ser fácil por una variedad de razones. El operador humano es flexible y adaptable y hay un aprendizaje continuo, pero hay diferencias individuales bastante grandes. Algunas diferencias, como el tamaño físico y la fuerza, son obvias, pero otras, como las diferencias culturales y las diferencias en estilo y nivel de habilidad, son menos fáciles de identificar.
En vista de estas complejidades, podría parecer que la solución es proporcionar una situación flexible en la que el operador humano pueda optimizar una forma específicamente adecuada de hacer las cosas. Desafortunadamente, este enfoque a veces es impracticable porque la forma más eficiente a menudo no es obvia, con el resultado de que un trabajador puede seguir haciendo algo de la manera incorrecta o en las condiciones incorrectas durante años.
Por lo tanto, es necesario adoptar un enfoque sistemático: partir de una teoría sólida, establecer objetivos mensurables y comparar el éxito con estos objetivos. Los diversos objetivos posibles se consideran a continuación.
Seguridad y salud
No puede haber desacuerdo sobre la conveniencia de los objetivos de seguridad y salud. La dificultad surge del hecho de que ninguno de los dos es directamente medible: su logro se evalúa por su ausencia más que por su presencia. Los datos en cuestión siempre se refieren a desviaciones de la seguridad y la salud.
En el caso de la salud, gran parte de la evidencia es a largo plazo, ya que se basa en poblaciones en lugar de individuos. Por lo tanto, es necesario mantener registros cuidadosos durante largos períodos y adoptar un enfoque epidemiológico a través del cual se puedan identificar y medir los factores de riesgo. Por ejemplo, ¿cuáles deberían ser las horas máximas por día o por año requeridas de un trabajador en una estación de trabajo con computadora? Depende del diseño de la estación de trabajo, el tipo de trabajo y el tipo de persona (edad, visión, habilidades, etc.). Los efectos sobre la salud pueden ser diversos, desde problemas en las muñecas hasta apatía mental, por lo que es necesario realizar estudios exhaustivos que abarquen poblaciones bastante grandes y, al mismo tiempo, realizar un seguimiento de las diferencias dentro de las poblaciones.
La seguridad es más directamente medible en un sentido negativo en términos de tipos y frecuencias de accidentes y daños. Hay problemas para definir diferentes tipos de accidentes e identificar los factores causales, a menudo múltiples, y suele haber una relación distante entre el tipo de accidente y el grado de daño, desde ninguno hasta la fatalidad.
Sin embargo, se ha acumulado una enorme cantidad de evidencia sobre la seguridad y la salud durante los últimos cincuenta años y se han descubierto consistencias que pueden relacionarse con la teoría, las leyes y las normas y los principios operativos en tipos particulares de situaciones.
Productividad y eficiencia
La productividad suele definirse en términos de producción por unidad de tiempo, mientras que la eficiencia incorpora otras variables, en particular la relación entre producción y entrada. La eficiencia incorpora el costo de lo que se hace en relación con el logro, y en términos humanos esto requiere la consideración de las sanciones al operador humano.
En situaciones industriales, la productividad es relativamente fácil de medir: la cantidad producida se puede contar y el tiempo necesario para producirla es fácil de registrar. Los datos de productividad se utilizan a menudo en comparaciones antes/después de métodos, situaciones o condiciones de trabajo. Implica suposiciones sobre la equivalencia del esfuerzo y otros costos porque se basa en el principio de que el operador humano se desempeñará tan bien como sea factible en las circunstancias. Si la productividad es mayor, entonces las circunstancias deben ser mejores. Hay mucho para recomendar este enfoque simple, siempre que se use con la debida atención a los muchos posibles factores de complicación que pueden disfrazar lo que realmente está sucediendo. La mejor salvaguarda es tratar de asegurarse de que nada haya cambiado entre las situaciones de antes y después, excepto los aspectos que se están estudiando.
La eficiencia es una medida más amplia pero siempre más difícil. Por lo general, debe definirse específicamente para una situación particular y, al evaluar los resultados de cualquier estudio, se debe verificar la relevancia y validez de la definición en términos de las conclusiones que se extraen. Por ejemplo, ¿es más eficiente andar en bicicleta que caminar? Andar en bicicleta es mucho más productivo en cuanto a la distancia que se puede recorrer en una carretera en un tiempo determinado, y es más eficiente en cuanto al gasto energético por unidad de distancia o, para el ejercicio interior, porque el aparato necesario es más económico y sencillo . Por otro lado, el propósito del ejercicio puede ser el gasto de energía por razones de salud o para escalar una montaña en un terreno difícil; en estas circunstancias caminar será más eficiente. Por lo tanto, una medida de eficiencia tiene significado solo en un contexto bien definido.
Fiabilidad y calidad
Como se explicó anteriormente, la confiabilidad en lugar de la productividad se convierte en la medida clave en los sistemas de alta tecnología (por ejemplo, aviones de transporte, refinación de petróleo y generación de energía). Los controladores de dichos sistemas supervisan el rendimiento y contribuyen a la productividad y la seguridad realizando ajustes de sintonización para garantizar que las máquinas automáticas permanezcan en línea y funcionen dentro de los límites. Todos estos sistemas se encuentran en sus estados más seguros, ya sea cuando están inactivos o cuando funcionan de manera constante dentro del entorno de rendimiento diseñado. Se vuelven más peligrosos cuando se mueven o se mueven entre estados de equilibrio, por ejemplo, cuando un avión despega o se apaga un sistema de proceso. La alta confiabilidad es la característica clave no solo por razones de seguridad, sino también porque las paradas o paradas no planificadas son extremadamente costosas. La confiabilidad es sencilla de medir después del desempeño, pero es extremadamente difícil de predecir, excepto por referencia al desempeño anterior de sistemas similares. Cuando o si algo sale mal, el error humano es invariablemente una causa contribuyente, pero no es necesariamente un error por parte del controlador: los errores humanos pueden originarse en la etapa de diseño y durante la configuración y el mantenimiento. Ahora se acepta que tales sistemas complejos de alta tecnología requieren una contribución ergonómica considerable y continua desde el diseño hasta la evaluación de cualquier falla que ocurra.
La calidad está relacionada con la confiabilidad, pero es muy difícil, si no imposible, de medir. Tradicionalmente, en los sistemas de producción por lotes y de flujo, la calidad se ha verificado mediante inspección después de la salida, pero el principio actual establecido es combinar la producción y el mantenimiento de la calidad. Así, cada operador tiene una responsabilidad paralela como inspector. Por lo general, esto resulta ser más efectivo, pero puede significar abandonar los incentivos laborales basados simplemente en la tasa de producción. En términos ergonómicos, tiene sentido tratar al operador como una persona responsable y no como una especie de robot programado para un desempeño repetitivo.
Satisfacción laboral y desarrollo personal.
Del principio de que el trabajador u operador humano debe ser reconocido como una persona y no como un robot, se deduce que deben tenerse en cuenta las responsabilidades, las actitudes, las creencias y los valores. Esto no es fácil porque hay muchas variables, en su mayoría detectables pero no cuantificables, y hay grandes diferencias individuales y culturales. No obstante, ahora se dedica un gran esfuerzo al diseño y la gestión del trabajo con el objetivo de garantizar que la situación sea tan satisfactoria como sea razonablemente practicable desde el punto de vista del operador. Algunas mediciones son posibles mediante el uso de técnicas de encuesta y algunos principios están disponibles basados en características de trabajo como la autonomía y el empoderamiento.
Incluso aceptando que estos esfuerzos toman tiempo y cuestan dinero, todavía puede haber dividendos considerables al escuchar las sugerencias, opiniones y actitudes de las personas que realmente están haciendo el trabajo. Es posible que su enfoque no sea el mismo que el del diseñador de trabajo externo ni las suposiciones hechas por el diseñador o gerente de trabajo. Estas diferencias de puntos de vista son importantes y pueden proporcionar un cambio refrescante en la estrategia por parte de todos los involucrados.
Está bien establecido que el ser humano es un aprendiz continuo o puede serlo, dadas las condiciones adecuadas. La condición clave es proporcionar retroalimentación sobre el desempeño pasado y presente que se puede utilizar para mejorar el desempeño futuro. Además, dicha retroalimentación en sí misma actúa como un incentivo para el desempeño. Así todos ganan, el ejecutante y los responsables en un sentido más amplio de la actuación. De ello se deduce que hay mucho que ganar con la mejora del desempeño, incluido el autodesarrollo. El principio de que el desarrollo personal debe ser un aspecto de la aplicación de la ergonomía requiere mayores habilidades de diseño y gestión pero, si se puede aplicar con éxito, puede mejorar todos los aspectos del desempeño humano discutidos anteriormente.
La aplicación exitosa de la ergonomía a menudo se deriva de no hacer más que desarrollar la actitud o el punto de vista apropiado. Las personas involucradas son inevitablemente el factor central en cualquier esfuerzo humano y la consideración sistemática de sus ventajas, limitaciones, necesidades y aspiraciones es inherentemente importante.
Conclusión
La ergonomía es el estudio sistemático de las personas en el trabajo con el objetivo de mejorar la situación laboral, las condiciones de trabajo y las tareas realizadas. El énfasis está en adquirir evidencia relevante y confiable sobre la cual basar recomendaciones para cambios en situaciones específicas y en desarrollar teorías, conceptos, pautas y procedimientos más generales que contribuirán a la experiencia en continuo desarrollo disponible de la ergonomía.
Análisis de Actividades, Tareas y Sistemas de Trabajo
Es difícil hablar de análisis del trabajo sin ponerlo en la perspectiva de los cambios recientes en el mundo industrial, porque la naturaleza de las actividades y las condiciones en que se llevan a cabo han experimentado una evolución considerable en los últimos años. Los factores que han dado lugar a estos cambios han sido numerosos, pero hay dos cuyo impacto ha resultado crucial. Por un lado, el progreso tecnológico con su ritmo cada vez más acelerado y los cambios provocados por las tecnologías de la información han revolucionado los puestos de trabajo (De Keyser 1986). Por otro lado, la incertidumbre del mercado económico ha requerido una mayor flexibilidad en la gestión del personal y la organización del trabajo. Si los trabajadores han ganado una visión más amplia del proceso de producción, menos rutinaria y sin duda más sistemática, al mismo tiempo han perdido vínculos exclusivos con un entorno, un equipo, una herramienta de producción. Es difícil ver estos cambios con serenidad, pero hay que afrontar que se ha creado un nuevo paisaje industrial, a veces más enriquecedor para aquellos trabajadores que encuentran en él su lugar, pero también lleno de escollos y preocupaciones para quienes son marginados o excluidos. Sin embargo, una idea está siendo retomada en las empresas y ha sido confirmada por experimentos piloto en muchos países: debería ser posible guiar los cambios y suavizar sus efectos adversos con el uso de análisis relevantes y utilizando todos los recursos para la negociación entre los diferentes trabajos. actores Es en este contexto en el que debemos situar hoy los análisis del trabajo, como herramientas que nos permitan describir mejor las tareas y actividades para orientar intervenciones de diversa índole, como la formación, la puesta en marcha de nuevos modos organizativos o el diseño de herramientas y trabajos. sistemas Hablamos de análisis, y no de uno solo, ya que existen un gran número de ellos, dependiendo de los contextos teóricos y culturales en los que se desarrollen, los fines particulares que persigan, las evidencias que recojan o la preocupación del analizador por una u otra. especificidad o generalidad. En este artículo nos limitaremos a presentar algunas características de los análisis del trabajo y enfatizar la importancia del trabajo colectivo. Nuestras conclusiones señalarán otros caminos que los límites de este texto nos impiden recorrer con mayor profundidad.
Algunas características de los análisis de trabajo
El contexto
Si el objetivo principal de cualquier análisis de trabajo es describir lo que el operador sío deberían hacer, ubicarlo más precisamente en su contexto a menudo ha parecido indispensable para los investigadores. Mencionan, según sus propios puntos de vista, pero de manera muy similar, los conceptos de contexto, situación, entorno, dominio de trabajo, mundo laboral or ambiente de trabajo. El problema radica menos en los matices entre estos términos que en la selección de variables que deben describirse para darles un significado útil. En efecto, el mundo es vasto y la industria es compleja, y las características a las que se podría hacer referencia son innumerables. Se pueden notar dos tendencias entre los autores en el campo. El primero ve la descripción del contexto como un medio para captar el interés del lector y proporcionarle un marco semántico adecuado. El segundo tiene una perspectiva teórica diferente: intenta abarcar tanto el contexto como la actividad, describiendo solo aquellos elementos del contexto que son capaces de influir en el comportamiento de los operadores.
El marco semántico
El contexto tiene poder evocador. Basta, para un lector informado, leer acerca de un operador en una sala de control en proceso continuo para llamar un cuadro de trabajo a través de comandos y vigilancia a distancia, donde predominan las tareas de detección, diagnóstico y regulación. ¿Qué variables deben describirse para crear un contexto suficientemente significativo? Todo depende del lector. No obstante, existe un consenso en la literatura sobre algunas variables clave. Él la naturaleza del sector económico, el tipo de producción o servicio, el tamaño y la ubicación geográfica del sitio son útiles.
Los procesos de producción, la herramientas o maquinas y ellos nivel de automatización permitir adivinar ciertas limitaciones y ciertas cualificaciones necesarias. Él estructura del personal, junto con la edad y el nivel de cualificación y experiencia son datos cruciales siempre que el análisis se refiera a aspectos de formación o de flexibilidad organizativa. Él organización de trabajo establecido depende más de la filosofía de la empresa que de la tecnología. Su descripción incluye, en particular, los horarios de trabajo, el grado de centralización de las decisiones y los tipos de control que se ejercen sobre los trabajadores. Se pueden añadir otros elementos en diferentes casos. Están vinculados a la historia y la cultura de la empresa, su situación económica, las condiciones de trabajo y cualquier reestructuración, fusión e inversión. Existen al menos tantos sistemas de clasificación como autores, y hay numerosas listas descriptivas en circulación. En Francia, se ha hecho un esfuerzo especial para generalizar métodos descriptivos simples, en particular permitiendo clasificar ciertos factores según sean o no satisfactorios para el operador (RNUR 1976; Guelaud et al. 1977).
La descripción de los factores relevantes con respecto a la actividad.
La taxonomía de sistemas complejos descrita por Rasmussen, Pejtersen y Schmidts (1990) representa uno de los intentos más ambiciosos de abarcar al mismo tiempo el contexto y su influencia sobre el operador. Su idea principal es integrar, de manera sistemática, los diferentes elementos que lo componen y resaltar los grados de libertad y las restricciones dentro de las cuales se pueden desarrollar las estrategias individuales. Su objetivo exhaustivo hace que sea difícil de manipular, pero el uso de múltiples modos de representación, incluidos los gráficos, para ilustrar las restricciones tiene un valor heurístico que atraerá a muchos lectores. Otros enfoques son más específicos. Lo que buscan los autores es la selección de factores que puedan influir en una actividad concreta. Así, con interés en el control de procesos en un entorno cambiante, Brehmer (1990) propone una serie de características temporales del contexto que inciden en el control y anticipación del operador (ver figura 1). La tipología de este autor ha sido desarrollada a partir de “micro-mundos”, simulaciones computarizadas de situaciones dinámicas, pero el propio autor, junto con muchos otros desde entonces, la utilizó para la industria de procesos continuos (Van Daele 1992). Para ciertas actividades, la influencia del entorno es bien conocida y la selección de factores no es demasiado difícil. Así, si estamos interesados en la frecuencia cardíaca en el entorno de trabajo, a menudo nos limitamos a describir las temperaturas del aire, las limitaciones físicas de la tarea o la edad y la formación del sujeto, aunque sabemos que al hacerlo tal vez nos salimos. elementos relevantes. Para otros, la elección es más difícil. Los estudios sobre errores humanos, por ejemplo, muestran que los factores capaces de producirlos son numerosos (Reason 1989). A veces, cuando el conocimiento teórico es insuficiente, sólo el procesamiento estadístico, que combina el análisis del contexto y de la actividad, nos permite resaltar los factores contextuales relevantes (Fadier 1990).
Figura 1. Los criterios y subcriterios de la taxonomía de micromundos propuesta por Brehmer (1990)
¿La tarea o la actividad?
La tarea
La tarea se define por sus objetivos, sus limitaciones y los medios que requiere para su realización. Una función dentro de la empresa generalmente se caracteriza por un conjunto de tareas. La tarea realizada difiere de la tarea prescrita programada por la empresa por una gran cantidad de razones: las estrategias de los operadores varían dentro y entre los individuos, el entorno fluctúa y los eventos aleatorios requieren respuestas que a menudo están fuera del marco prescrito. Finalmente, el tarea no siempre se programa con el correcto conocimiento de sus condiciones de ejecución, de ahí la necesidad de adaptaciones en tiempo real. Pero incluso si la tarea se actualiza durante la actividad, a veces hasta el punto de transformarse, sigue siendo la referencia central.
Los cuestionarios, inventarios y taxonomías de tareas son numerosos, especialmente en la literatura en inglés; el lector encontrará excelentes revisiones en Fleishman y Quaintance (1984) y en Greuter y Algera (1989). Algunos de estos instrumentos son meras listas de elementos —por ejemplo, los verbos de acción para ilustrar tareas— que se marcan según la función estudiada. Otros han adoptado un principio jerárquico, caracterizando una tarea como elementos entrelazados, ordenados de lo global a lo particular. Estos métodos están estandarizados y se pueden aplicar a un gran número de funciones; son fáciles de usar y la etapa analítica se acorta mucho. Pero cuando se trata de definir un trabajo específico, son demasiado estáticos y demasiado generales para ser útiles.
A continuación, están aquellos instrumentos que requieren mayor habilidad por parte del investigador; dado que los elementos de análisis no están predefinidos, corresponde al investigador caracterizarlos. A este grupo pertenece la ya obsoleta técnica del incidente crítico de Flanagan (1954), donde el observador describe una función a partir de sus dificultades e identifica los incidentes a los que tendrá que enfrentarse el individuo.
También es el camino adoptado por el análisis de tareas cognitivas (Roth y Woods 1988). Esta técnica tiene como objetivo sacar a la luz los requisitos cognitivos de un trabajo. Una forma de hacerlo es dividir el trabajo en objetivos, limitaciones y medios. La figura 2 muestra cómo la tarea de un anestesista, caracterizada en primer lugar por un objetivo muy global de supervivencia del paciente, puede dividirse en una serie de subobjetivos, que a su vez pueden clasificarse como acciones y medios a emplear. Fueron necesarias más de 100 horas de observación en quirófano y posteriores entrevistas con anestesistas para obtener esta “fotografía” sinóptica de los requerimientos de la función. Esta técnica, aunque bastante laboriosa, es sin embargo útil en ergonomía para determinar si todos los objetivos de una tarea cuentan con los medios para alcanzarlos. También permite comprender la complejidad de una tarea (sus dificultades particulares y objetivos conflictivos, por ejemplo) y facilita la interpretación de ciertos errores humanos. Pero adolece, al igual que otros métodos, de la ausencia de un lenguaje descriptivo (Grant y Mayes 1991). Además, no permite formular hipótesis sobre la naturaleza de los procesos cognitivos puestos en juego para alcanzar las metas en cuestión.
Figura 2. Análisis cognitivo de la tarea: anestesia general
Otros enfoques han analizado los procesos cognitivos asociados con determinadas tareas mediante la elaboración de hipótesis sobre el procesamiento de la información necesario para llevarlas a cabo. Un modelo cognitivo de este tipo empleado con frecuencia es el de Rasmussen (1986), que proporciona, según la naturaleza de la tarea y su familiaridad para el sujeto, tres posibles niveles de actividad basados en hábitos y reflejos basados en habilidades, en reglas adquiridas basados en procedimientos o en procedimientos basados en el conocimiento. Pero otros modelos o teorías que alcanzaron el apogeo de su popularidad durante la década de 1970 siguen en uso. Por lo tanto, la teoría del control óptimo, que considera al hombre como un controlador de las discrepancias entre las metas asignadas y las observadas, todavía se aplica a veces a los procesos cognitivos. Y el modelado mediante redes de tareas interconectadas y diagramas de flujo sigue inspirando a los autores del análisis cognitivo de tareas; la figura 3 proporciona una descripción simplificada de las secuencias de comportamiento en una tarea de control de energía, construyendo una hipótesis sobre ciertas operaciones mentales. Todos estos intentos reflejan la preocupación de los investigadores por reunir en una misma descripción no sólo elementos del contexto, sino también la tarea misma y los procesos cognitivos que la subyacen, y reflejar también el carácter dinámico del trabajo.
Figura 3. Descripción simplificada de los determinantes de una secuencia de comportamiento en tareas de control energético: un caso de consumo inaceptable de energía
Desde la llegada de la organización científica del trabajo, el concepto de tarea prescrita ha sido criticado negativamente porque se ha considerado que implica la imposición a los trabajadores de tareas que no solo se diseñan sin consultar sus necesidades, sino que a menudo van acompañadas de un tiempo específico de ejecución. , una restricción no bien recibida por muchos trabajadores. Incluso si el aspecto de la imposición se ha vuelto bastante más flexible hoy en día e incluso si los trabajadores contribuyen más a menudo al diseño de las tareas, un tiempo asignado para las tareas sigue siendo necesario para la planificación del horario y sigue siendo un componente esencial de la organización del trabajo. La cuantificación del tiempo no siempre debe ser percibida de manera negativa. Constituye un valioso indicador de carga de trabajo. Un método simple pero común de medir la presión del tiempo ejercida sobre un trabajador consiste en determinar el cociente del tiempo necesario para la ejecución de una tarea dividido por el tiempo disponible. Cuanto más cerca esté este cociente de la unidad, mayor será la presión (Wickens 1992). Además, la cuantificación se puede utilizar en una gestión de personal flexible pero adecuada. Tomemos el caso de las enfermeras donde se ha generalizado la técnica de análisis predictivo de tareas, por ejemplo, en la normativa canadiense Planificación de Enfermería Requerida (PRN 80) (Kepenne 1984) o una de sus variantes europeas. Gracias a dichas listas de tareas, acompañadas de su tiempo de ejecución, cada mañana, teniendo en cuenta el número de pacientes y sus condiciones médicas, se puede establecer un horario de atención y una distribución del personal. Lejos de ser una limitante, el PRN 80 ha demostrado en varios hospitales que existe escasez de personal de enfermería, ya que la técnica permite establecer una diferencia (ver figura 4) entre lo deseado y lo observado, es decir, entre el número de personal necesario y el número disponible, e incluso entre las tareas previstas y las tareas realizadas. Los tiempos calculados son solo promedios, y las fluctuaciones de la situación no siempre los hacen aplicables, pero este aspecto negativo se minimiza con una organización flexible que acepta ajustes y permite que el personal participe en efectuar esos ajustes.
Figura 4. Discrepancias entre el número de personal presente y requerido en base al PRN80
La actividad, la evidencia y el desempeño.
Una actividad se define como el conjunto de comportamientos y recursos utilizados por el operador para que se produzca un trabajo, es decir, la transformación o producción de un bien o la prestación de un servicio. Esta actividad se puede entender a través de la observación de diferentes maneras. Faverge (1972) ha descrito cuatro formas de análisis. El primero es un análisis en términos de gestos y posturas, donde el observador ubica, dentro de la actividad visible del operador, clases de comportamiento que son reconocibles y repetidos durante el trabajo. Estas actividades suelen ir acompañadas de una respuesta precisa: por ejemplo, la frecuencia cardíaca, que nos permite valorar la carga física asociada a cada actividad. La segunda forma de análisis es en términos de captación de información. Lo que se descubre, a través de la observación directa —o con la ayuda de cámaras o registradores de movimientos oculares— es el conjunto de señales que capta el operador en el campo de información que lo rodea. Este análisis es particularmente útil en ergonomía cognitiva para tratar de comprender mejor el procesamiento de la información que realiza el operador. El tercer tipo de análisis es en términos de regulación. La idea es identificar los ajustes de actividad llevados a cabo por el operador con el fin de hacer frente a la fluctuación en el medio ambiente o cambios en su propia condición. Ahí encontramos la intervención directa del contexto dentro del análisis. Uno de los proyectos de investigación más citados en esta área es el de Sperandio (1972). Este autor estudió la actividad de los controladores aéreos e identificó importantes cambios de estrategia durante un aumento del tráfico aéreo. Los interpretó como un intento de simplificar la actividad con el objetivo de mantener un nivel de carga aceptable y, al mismo tiempo, continuar cumpliendo con los requisitos de la tarea. El cuarto es un análisis en términos de procesos de pensamiento. Este tipo de análisis ha sido ampliamente utilizado en la ergonomía de puestos altamente automatizados. De hecho, el diseño de ayudas informatizadas y, en particular, de ayudas inteligentes para el operador requiere una comprensión profunda de la forma en que el operador razona para resolver ciertos problemas. El razonamiento involucrado en la programación, la anticipación y el diagnóstico ha sido objeto de análisis, un ejemplo de los cuales se puede encontrar en la figura 5. Sin embargo, la evidencia de actividad mental solo se puede inferir. Aparte de ciertos aspectos observables del comportamiento, como los movimientos oculares y el tiempo de resolución de problemas, la mayoría de estos análisis recurren a la respuesta verbal. En los últimos años se ha hecho especial hincapié en los conocimientos necesarios para realizar determinadas actividades, tratando los investigadores de no postularlos desde un principio sino de hacerlos patentes a través del propio análisis.
Figura 5. Análisis de la actividad mental. Estrategias en el control de procesos con largos tiempos de respuesta: la necesidad del apoyo informatizado en el diagnóstico
Tales esfuerzos han puesto de manifiesto el hecho de que se pueden obtener rendimientos casi idénticos con niveles de conocimiento muy diferentes, siempre que los operadores sean conscientes de sus límites y apliquen estrategias adaptadas a sus capacidades. Por lo tanto, en nuestro estudio de la puesta en marcha de una planta termoeléctrica (De Keyser y Housiaux 1989), las puestas en marcha fueron realizadas tanto por ingenieros como por operadores. Los conocimientos teóricos y procedimentales que poseían estos dos grupos, obtenidos mediante entrevistas y cuestionarios, eran muy diferentes. Los operadores en particular a veces tenían una comprensión errónea de las variables en los eslabones funcionales del proceso. A pesar de ello, las actuaciones de los dos grupos fueron muy igualadas. Pero los operadores tuvieron en cuenta más variables para verificar el control de la puesta en marcha y realizaron verificaciones más frecuentes. Tales resultados también fueron obtenidos por Amalberti (1991), quien mencionó la existencia de metaconocimientos que permiten a los expertos administrar sus propios recursos.
¿ evidencia de actividad es apropiado obtener? Su naturaleza, como hemos visto, depende estrechamente de la forma de análisis planeada. Su forma varía según el grado de cuidado metodológico ejercido por el observador. Provocado La evidencia se distingue de espontáneo evidencia y concomitante en posterior evidencia. En general, cuando la naturaleza del trabajo lo permita, se preferirá la evidencia concomitante y espontánea. Están libres de varios inconvenientes, como la falta de fiabilidad de la memoria, la interferencia del observador, el efecto de la reconstrucción racionalizadora por parte del sujeto, etc. Para ilustrar estas distinciones, tomaremos el ejemplo de las verbalizaciones. Las verbalizaciones espontáneas son intercambios verbales, o monólogos expresados espontáneamente sin ser solicitados por el observador; las verbalizaciones provocadas son aquellas que se realizan a petición específica del observador, como la petición que se hace al sujeto de “pensar en voz alta”, que es bien conocida en la literatura cognitiva. Ambos tipos se pueden realizar en tiempo real, durante el trabajo, y por lo tanto son concomitantes.
También pueden ser posteriores, como en las entrevistas, o verbalizaciones de los sujetos cuando visualizan cintas de vídeo de su trabajo. En cuanto a la validez de las verbalizaciones, el lector no debe ignorar la duda suscitada al respecto por la controversia entre Nisbett y De Camp Wilson (1977) y White (1988) y las precauciones sugeridas por numerosos autores conscientes de su importancia en el estudio. de actividad mental en vista de las dificultades metodológicas encontradas (Ericson y Simon 1984; Savoyant y Leplat 1983; Caverni 1988; Bainbridge 1986).
La organización de esta evidencia, su procesamiento y su formalización requieren lenguajes descriptivos y en ocasiones análisis que van más allá de la observación de campo. Aquellas actividades mentales que se infieren de la evidencia, por ejemplo, siguen siendo hipotéticas. Hoy en día se suelen describir utilizando lenguajes derivados de la inteligencia artificial, haciendo uso de representaciones en términos de esquemas, reglas de producción y redes de conexión. Además, el uso de simulaciones computarizadas —de micromundos— para identificar ciertas actividades mentales se ha generalizado, aunque la validez de los resultados obtenidos de tales simulaciones computarizadas, en vista de la complejidad del mundo industrial, está sujeta a debate. Finalmente, debemos mencionar los modelamientos cognitivos de ciertas actividades mentales extraídas del campo. Entre los más conocidos está el diagnóstico del operador de una central nuclear, realizado en ISPRA (Decortis y Cacciabue 1990), y la planificación del piloto de combate perfeccionada en Centre d'études et de recherches de médecine aérospatiale (CERMA) (Amalberti et al. 1989).
La medición de las discrepancias entre el rendimiento de estos modelos y el de los operadores vivos reales es un campo fructífero en el análisis de actividad. Rendimiento es el resultado de la actividad, la respuesta final dada por el sujeto a los requerimientos de la tarea. Se expresa a nivel de producción: productividad, calidad, error, incidente, accidente, e incluso, a un nivel más global, ausentismo o rotación. Pero también hay que identificarlo a nivel individual: la expresión subjetiva de satisfacción, estrés, fatiga o carga de trabajo, y muchas respuestas fisiológicas también son indicadores de rendimiento. Solo el conjunto completo de datos permite la interpretación de la actividad, es decir, juzgar si promueve o no las metas deseadas mientras permanece dentro de los límites humanos. Existe un conjunto de normas que, hasta cierto punto, guían al observador. Pero estas normas no son situado— no tienen en cuenta el contexto, sus fluctuaciones y la condición del trabajador. Es por eso que en la ergonomía del diseño, incluso cuando existen reglas, normas y modelos, se aconseja a los diseñadores probar el producto utilizando prototipos lo antes posible y evaluar la actividad y el desempeño de los usuarios.
¿Trabajo individual o colectivo?
Mientras que en la gran mayoría de los casos, el trabajo es un acto colectivo, la mayoría de los análisis del trabajo se centran en tareas o actividades individuales. Sin embargo, el hecho es que la evolución tecnológica, al igual que la organización del trabajo, hoy enfatiza el trabajo distribuido, ya sea entre trabajadores y máquinas o simplemente dentro de un grupo. ¿Qué caminos han explorado los autores para tener en cuenta esta distribución (Rasmussen, Pejtersen y Schmidts 1990)? Se centran en tres aspectos: la estructura, la naturaleza de los intercambios y la labilidad estructural.
Estructura
Ya sea que veamos la estructura como elementos del análisis de personas, o de servicios, o incluso de diferentes ramas de una empresa que trabajan en red, la descripción de los vínculos que las unen sigue siendo un problema. Estamos muy familiarizados con los organigramas dentro de las empresas que indican la estructura de autoridad y cuyas diversas formas reflejan la filosofía organizativa de la empresa: muy jerárquicamente organizados para una estructura tipo Taylor, o aplanados como un rastrillo, incluso en forma de matriz, para una estructura más flexible. Son posibles otras descripciones de actividades distribuidas: se da un ejemplo en la figura 6. Más recientemente, la necesidad de las empresas de representar sus intercambios de información a nivel global ha llevado a repensar los sistemas de información. Gracias a ciertos lenguajes descriptivos —por ejemplo, los esquemas de diseño o las matrices entidad-relaciones-atributos—, la estructura de relaciones a nivel colectivo puede hoy describirse de manera muy abstracta y puede servir como trampolín para la creación de sistemas de gestión informatizados. .
Figura 6. Diseño de ciclo de vida integrado
La naturaleza de los intercambios.
El simple hecho de tener una descripción de los enlaces que unen a las entidades dice poco sobre el contenido en sí de los intercambios; por supuesto, se puede especificar la naturaleza de la relación (movimiento de un lugar a otro, transferencias de información, dependencia jerárquica, etc.), pero esto suele ser bastante inadecuado. El análisis de las comunicaciones dentro de los equipos se ha convertido en un medio privilegiado para captar la naturaleza misma del trabajo colectivo, abarcando los temas mencionados, la creación de un lenguaje común en un equipo, la modificación de las comunicaciones cuando las circunstancias son críticas, etc. (Tardieu, Nanci y Pascot 1985; Rolland 1986; Navarro 1990; Van Daele 1992; Lacoste 1983; Moray, Sanderson y Vincente 1989). El conocimiento de estas interacciones es particularmente útil para la creación de herramientas informáticas, en particular ayudas para la toma de decisiones para comprender los errores. Las diferentes etapas y las dificultades metodológicas vinculadas al uso de esta evidencia han sido bien descritas por Falzon (1991).
Labilidad estructural
Es el trabajo sobre actividades más que sobre tareas lo que ha abierto el campo de la labilidad estructural, es decir, de las constantes reconfiguraciones del trabajo colectivo bajo la influencia de factores contextuales. Estudios como el de Rogalski (1991), que analizó durante un largo período las actividades colectivas frente a los incendios forestales en Francia, y el de Bourdon y Weill Fassina (1994), que estudiaron la estructura organizativa establecida para hacer frente a los accidentes ferroviarios, son ambos muy informativo. Muestran claramente cómo el contexto moldea la estructura de los intercambios, el número y tipo de actores involucrados, la naturaleza de las comunicaciones y el número de parámetros esenciales para el trabajo. Cuanto más fluctúa este contexto, más se alejan de la realidad las descripciones fijas de la tarea. El conocimiento de esta labilidad, y una mejor comprensión de los fenómenos que en ella tienen lugar, son esenciales para planificar lo impredecible y para brindar una mejor formación a los involucrados en el trabajo colectivo en una crisis.
Conclusiones
Las diversas fases del análisis del trabajo que se han descrito son una parte iterativa de cualquier ciclo de diseño de factores humanos (ver figura 6). En este diseño de cualquier objeto técnico, ya sea una herramienta, un puesto de trabajo o una fábrica, en el que se tiene en cuenta el factor humano, se necesita cierta información en el tiempo. En general, el inicio del ciclo de diseño se caracteriza por la necesidad de datos que involucran las restricciones ambientales, los tipos de trabajos que se van a realizar y las diversas características de los usuarios. Esta información inicial permite elaborar las especificaciones del objeto para tener en cuenta los requisitos de trabajo. Pero esto es, en cierto sentido, solo un modelo tosco en comparación con la situación laboral real. Esto explica por qué son necesarios modelos y prototipos que, desde su origen, permitan evaluar no los puestos de trabajo en sí, sino las actividades de los futuros usuarios. En consecuencia, si bien el diseño de las imágenes en un monitor en una sala de control puede basarse en un análisis cognitivo exhaustivo del trabajo a realizar, solo un análisis de la actividad basado en datos permitirá determinar con precisión si el prototipo realmente funcionará. ser útil en la situación laboral real (Van Daele 1988). Una vez que el objeto técnico terminado se pone en funcionamiento, se pone mayor énfasis en el desempeño de los usuarios y en situaciones disfuncionales, como accidentes o errores humanos. La recopilación de este tipo de información permite realizar las correcciones finales que aumentarán la confiabilidad y usabilidad del objeto terminado. Tanto la industria nuclear como la industria aeronáutica sirven como ejemplo: la retroalimentación operativa implica informar cada incidente que ocurre. De esta manera, el bucle de diseño cierra el círculo.
Ergonomía y Estandarización
Orígenes
La estandarización en el campo de la ergonomía tiene una historia relativamente corta. Comenzó a principios de la década de 1970 cuando se fundaron los primeros comités a nivel nacional (por ejemplo, en Alemania dentro del instituto de normalización DIN), y continuó a nivel internacional después de la fundación del TC ISO (Organización Internacional de Normalización). (Comité Técnico) 159 “Ergonomía”, en 1975. Mientras tanto, la normalización de la ergonomía tiene lugar a nivel regional, por ejemplo, a nivel europeo dentro del CEN (Comisión europea de normalización), que estableció su TC 122 “Ergonomía” en 1987. La existencia de este último comité subraya el hecho de que una de las razones importantes para establecer comités para la estandarización de los conocimientos y principios de la ergonomía se puede encontrar en las leyes (y cuasi-legales) reglamentaciones, especialmente en materia de seguridad y salud, que exigen la aplicación de principios y hallazgos ergonómicos en el diseño de productos y sistemas de trabajo. Las leyes nacionales que exigen la aplicación de conclusiones ergonómicas bien establecidas fueron la razón por la que se estableció el comité de ergonomía alemán en 1970, y las directivas europeas, especialmente la Directiva sobre maquinaria (relacionada con las normas de seguridad), fueron responsables de establecer un comité de ergonomía en la Unión Europea. nivel. Dado que las normas legales por lo general no son, no pueden ni deben ser muy específicas, la tarea de especificar qué principios y hallazgos de la ergonomía deben aplicarse fue encomendada o asumida por los comités de normalización de la ergonomía. Especialmente a nivel europeo, se puede reconocer que la estandarización de la ergonomía puede contribuir a la tarea de proporcionar condiciones amplias y comparables de seguridad de la maquinaria, eliminando así las barreras al libre comercio de maquinaria dentro del propio continente.
Perspectivas
La estandarización de la ergonomía comenzó así con un fuerte protectorperspectiva ergonómica, aunque preventiva, desarrollándose normas ergonómicas con el objetivo de proteger a los trabajadores contra los efectos adversos en los diferentes niveles de protección de la salud. Por lo tanto, se prepararon estándares de ergonomía con las siguientes intenciones en mente:
- asegurar que las tareas asignadas no excedan los límites de las capacidades de desempeño del trabajador
- para prevenir lesiones o cualquier efecto perjudicial para la salud del trabajador, ya sea permanente o transitorio, ya sea a corto o largo plazo, incluso si las tareas en cuestión pueden realizarse, aunque sea por un corto tiempo, sin efectos negativos
- disponer que las tareas y condiciones de trabajo no produzcan impedimentos, incluso si la recuperación es posible con el tiempo.
Por otro lado, la normalización internacional, que no estaba tan estrechamente unida a la legislación, siempre trató de abrir una perspectiva en la dirección de producir normas que irían más allá de la prevención y protección contra los efectos adversos (por ejemplo, especificando mínimos/máximos valores) y en su lugar proactivamente prever condiciones de trabajo óptimas para promover el bienestar y desarrollo personal del trabajador, así como la eficacia, eficiencia, confiabilidad y productividad del sistema de trabajo.
Este es un punto donde se hace evidente que la ergonomía, y especialmente la estandarización de la ergonomía, tiene dimensiones sociales y políticas muy distintas. Mientras que el enfoque protector con respecto a la seguridad y la salud es generalmente aceptado y acordado entre las partes involucradas (empleadores, sindicatos, administración y expertos en ergonomía) para todos los niveles de normalización, el enfoque proactivo no es aceptado por todas las partes de la misma manera. . Esto podría deberse al hecho de que, especialmente cuando la legislación exige la aplicación de principios ergonómicos (y, por tanto, explícita o implícitamente, la aplicación de normas ergonómicas), algunas partes sienten que tales normas podrían limitar su libertad de acción o negociación. Dado que las normas internacionales son menos convincentes (transferirlas al conjunto de normas nacionales queda a discreción de los comités nacionales de normalización), el enfoque proactivo se ha desarrollado más en el nivel internacional de la normalización de la ergonomía.
El hecho de que ciertas reglamentaciones restringieran efectivamente la discrecionalidad de aquellos a quienes se aplicaban sirvió para desalentar la estandarización en ciertas áreas, por ejemplo en relación con las Directivas Europeas bajo el Artículo 118a del Acta Única Europea, relativas a la seguridad y la salud en el uso y operación de maquinaria en el lugar de trabajo, y en el diseño de sistemas de trabajo y diseño del lugar de trabajo. Por otro lado, bajo las Directivas emitidas bajo el Artículo 100a, relacionadas con la seguridad y la salud en el diseño de maquinaria con respecto al libre comercio de esta maquinaria dentro de la Unión Europea (UE), la normalización ergonómica europea es un mandato de la Comisión Europea.
Sin embargo, desde el punto de vista de la ergonomía, es difícil entender por qué la ergonomía en el diseño de la maquinaria debería ser diferente de la del uso y operación de la maquinaria dentro de un sistema de trabajo. Por lo tanto, es de esperar que se abandone la distinción en el futuro, ya que parece ser más perjudicial que beneficiosa para el desarrollo de un cuerpo coherente de normas ergonómicas.
Tipos de normas de ergonomía
La primera norma internacional de ergonomía que se ha desarrollado (basada en una norma nacional alemana DIN) es la ISO 6385, "Principios ergonómicos en el diseño de sistemas de trabajo", publicada en 1981. Es la norma básica de la serie de normas de ergonomía y establece los etapa de las normas que siguió definiendo los conceptos básicos y enunciando los principios generales del diseño ergonómico de los sistemas de trabajo, incluidas las tareas, las herramientas, la maquinaria, los puestos de trabajo, el espacio de trabajo, el entorno de trabajo y la organización del trabajo. Esta norma internacional, actualmente en proceso de revisión, es una norma de directriz, y como tal proporciona pautas a seguir. Sin embargo, no proporciona especificaciones técnicas o físicas que deban cumplirse. Estos se pueden encontrar en un tipo diferente de estándares, es decir, normas de especificación, por ejemplo, los de antropometría o condiciones térmicas. Ambos tipos de normas cumplen funciones diferentes. Mientras que los estándares de las guías tienen la intención de mostrar a sus usuarios “qué hacer y cómo hacerlo” e indicar aquellos principios que deben o deberían observarse, por ejemplo, con respecto a la carga mental, las normas de especificación brindan a los usuarios información detallada sobre distancias de seguridad o procedimientos de medición, para ejemplo, que deben cumplirse y donde el cumplimiento de estas prescripciones puede probarse mediante procedimientos específicos. Esto no siempre es posible con los estándares de las guías, aunque a pesar de su relativa falta de especificidad, por lo general se puede demostrar cuándo y dónde se han violado las guías. Un subconjunto de estándares de especificación son los estándares de "base de datos", que brindan al usuario datos ergonómicos relevantes, por ejemplo, las dimensiones del cuerpo.
Las normas CEN se clasifican como normas de tipo A, B y C, según su alcance y campo de aplicación. Las normas de tipo A son normas generales, básicas, que se aplican a todo tipo de aplicaciones, las normas de tipo B son específicas para un área de aplicación (lo que significa que la mayoría de las normas de ergonomía dentro del CEN serán de este tipo), y las normas de tipo C- Los estándares de tipo son específicos para un cierto tipo de maquinaria, por ejemplo, máquinas perforadoras portátiles.
Comités de Normalización
Los estándares de ergonomía, como otros estándares, se producen en los comités técnicos (TC) correspondientes, sus subcomités (SC) o grupos de trabajo (WG). Para la ISO es el TC 159, para el CEN es el TC 122, ya nivel nacional, los respectivos comités nacionales. Además de los comités de ergonomía, la ergonomía también se trata en los TC que trabajan en seguridad de máquinas (p. ej., CEN TC 114 e ISO TC 199) con los que se mantiene un enlace y una estrecha cooperación. También se establecen enlaces con otros comités para los que la ergonomía podría ser relevante. Sin embargo, la responsabilidad de los estándares de ergonomía está reservada a los propios comités de ergonomía.
Varias otras organizaciones están involucradas en la producción de estándares de ergonomía, como la IEC (Comisión Electrotécnica Internacional); CENELEC, o los respectivos comités nacionales en materia electrotécnica; CCITT (Comité consultivo internacional de organizaciones telefónicas y telefónicas) o ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones) en el campo de las telecomunicaciones; ECMA (Asociación Europea de Fabricantes de Ordenadores) en el campo de los sistemas informáticos; y CAMAC (Asociación de Control y Medición Asistida por Computadora) en el campo de las nuevas tecnologías en la fabricación, por mencionar solo algunos. Con algunos de estos, los comités de ergonomía tienen enlaces para evitar la duplicación de trabajo o especificaciones inconsistentes; con algunas organizaciones (por ejemplo, el IEC) incluso se establecen comités técnicos conjuntos para la cooperación en áreas de interés mutuo. Con otros comités, sin embargo, no hay coordinación ni cooperación en absoluto. El objetivo principal de estos comités es producir estándares (ergonómicos) que sean específicos para su campo de actividad. Dado que el número de tales organizaciones en los diferentes niveles es bastante grande, se vuelve bastante complicado (si no imposible) llevar a cabo una visión general completa de la estandarización de la ergonomía. Por lo tanto, la presente revisión se limitará a la normalización de la ergonomía en los comités de ergonomía europeos e internacionales.
Estructura de los Comités de Normalización
Los comités de estandarización de la ergonomía tienen una estructura bastante similar entre sí. Por lo general, un TC dentro de una organización de normalización es responsable de la ergonomía. Este comité (p. ej., ISO TC 159) tiene que ver principalmente con decisiones sobre lo que debe normalizarse (p. ej., elementos de trabajo) y cómo organizar y coordinar la normalización dentro del comité, pero normalmente no se preparan normas a este nivel. Por debajo del nivel del TC hay otros comités. Por ejemplo, la ISO tiene subcomités (SC), que son responsables de un campo definido de estandarización: SC 1 para principios rectores ergonómicos generales, SC 3 para antropometría y biomecánica, SC 4 para interacción hombre-sistema y SC 5 para el trabajo físico. ambiente. CEN TC 122 tiene grupos de trabajo (WG) por debajo del nivel de TC que están constituidos para tratar campos específicos dentro de la estandarización de la ergonomía. Los SC dentro de ISO TC 159 funcionan como comités directivos para su campo de responsabilidad y realizan la primera votación, pero por lo general no preparan también las normas. Esto se hace en sus WG, que están compuestos por expertos designados por sus comités nacionales, mientras que a las reuniones de SC y TC asisten delegaciones nacionales que representan puntos de vista nacionales. Dentro del CEN, los deberes no se distinguen claramente a nivel de WG; Los WG funcionan como comités de dirección y producción, aunque una gran parte del trabajo se lleva a cabo en grupos ad hoc, que están compuestos por miembros del WG (nominados por sus comités nacionales) y establecidos para preparar los borradores de una norma. Los WG dentro de un SC de ISO se establecen para realizar el trabajo práctico de estandarización, es decir, preparar borradores, trabajar en los comentarios, identificar las necesidades de estandarización y preparar propuestas para el SC y el TC, que luego tomarán las decisiones o acciones apropiadas.
Elaboración de Normas de Ergonomía
La preparación de estándares de ergonomía ha cambiado bastante en los últimos años en vista del mayor énfasis que ahora se está poniendo en los desarrollos europeos e internacionales. Al principio, los estándares nacionales, que habían sido preparados por expertos de un país en su comité nacional y acordados por las partes interesadas entre el público en general de ese país en un procedimiento de votación específico, se transfirieron como información al SC y WG responsables. de ISO TC 159, después de que se hubiera realizado una votación formal a nivel de TC para que se preparara una norma internacional de este tipo. El grupo de trabajo, compuesto por expertos en ergonomía (y expertos de partes políticamente interesadas) de todos los organismos miembros participantes (es decir, las organizaciones nacionales de normalización) del TC 159 que estaban dispuestos a cooperar en este proyecto de trabajo, luego trabajaría en cualquier aporte y prepararía un borrador de trabajo (WD). Una vez que este borrador de propuesta es acordado en el WG, se convierte en un borrador de comité (CD), que se distribuye a los organismos miembros del SC para su aprobación y comentarios. Si el borrador recibe un apoyo sustancial de los organismos miembros del SC (es decir, si al menos dos tercios votan a favor) y después de que el WG haya incorporado los comentarios de los comités nacionales en la versión mejorada, se crea un Borrador de Norma Internacional (DIS). presentado para votación a todos los miembros del TC 159. Si se logra un apoyo sustancial, en este paso de los organismos miembros del TC (y quizás después de incorporar cambios editoriales), esta versión se publicará como un estándar internacional (IS) por la ISO. La votación de los organismos miembros a nivel de TC y SC se basa en la votación a nivel nacional, y los comentarios pueden ser proporcionados a través de los organismos miembros por expertos o partes interesadas en cada país. El procedimiento es aproximadamente equivalente en CEN TC 122, con la excepción de que no hay SC por debajo del nivel de TC y que la votación se realiza con votos ponderados (según el tamaño del país), mientras que en ISO la regla es un país, uno votar. Si un borrador falla en cualquier paso, y a menos que el WG decida que no se puede lograr una revisión aceptable, debe revisarse y luego pasar por el procedimiento de votación nuevamente.
Los estándares internacionales luego se transfieren a estándares nacionales si los comités nacionales votan en consecuencia. Por el contrario, las normas europeas (EN) deben ser transferidas a normas nacionales por los miembros del CEN y las normas nacionales en conflicto deben ser retiradas. Eso significa que las EN armonizadas serán efectivas en todos los países CEN (y, debido a su influencia en el comercio, serán relevantes para los fabricantes en todos los demás países que tengan la intención de vender productos a un cliente en un país CEN).
Cooperación ISO-CEN
Para evitar conflictos entre normas y la duplicación del trabajo y para permitir que los miembros no pertenecientes al CEN participen en los desarrollos del CEN, se logró un acuerdo de cooperación entre la ISO y el CEN (el llamado Acuerdo de Viena) que regula las formalidades y prevé el llamado procedimiento de votación paralela, que permite votar los mismos proyectos en el CEN y en la ISO en paralelo, si los comités responsables así lo acuerdan. Entre los comités de ergonomía, la tendencia es bastante clara: evitar la duplicación del trabajo (la mano de obra y los recursos financieros son demasiado limitados), evitar las especificaciones contradictorias y tratar de lograr un conjunto uniforme de normas ergonómicas basadas en la división del trabajo. Mientras que CEN TC 122 está sujeto a las decisiones de la administración de la UE y obtiene elementos de trabajo obligatorios para estipular las especificaciones de las directivas europeas, ISO TC 159 es libre de estandarizar lo que considere necesario o apropiado en el campo de la ergonomía. Esto ha llevado a cambios en el énfasis de ambos comités, con el CEN concentrándose en temas relacionados con la maquinaria y la seguridad y el ISO concentrándose en áreas donde los intereses del mercado son más amplios que los de Europa (p. ej., trabajo con pantallas de visualización y diseño de salas de control para procesos). e industrias relacionadas); en áreas de operación de maquinaria, como en el diseño de sistemas de trabajo; y también en áreas tales como el ambiente de trabajo y la organización del trabajo. La intención, sin embargo, es transferir los resultados del trabajo del CEN a la ISO, y viceversa, con el fin de construir un conjunto de normas ergonómicas consistentes que, de hecho, sean efectivas en todo el mundo.
El procedimiento formal de elaboración de normas sigue siendo el mismo en la actualidad. Pero dado que el énfasis se ha desplazado cada vez más hacia el nivel internacional o europeo, cada vez se transfieren más actividades a estos comités. Actualmente, los borradores se elaboran directamente en estos comités y ya no se basan en las normas nacionales existentes. Una vez que se ha tomado la decisión de que se debe desarrollar un estándar, el trabajo comienza directamente en uno de estos niveles supranacionales, en función de cualquier entrada que pueda estar disponible, a veces comenzando desde cero. Esto cambia drásticamente el papel de los comités nacionales de ergonomía. Si bien hasta ahora desarrollaron formalmente sus propios estándares nacionales de acuerdo con sus reglas nacionales, ahora tienen la tarea de observar e influir en la estandarización en los niveles supranacionales, a través de los expertos que elaboran los estándares o mediante los comentarios realizados en los diferentes pasos de la votación (dentro de el CEN, se paralizará un proyecto de normalización nacional si se está trabajando simultáneamente en un proyecto comparable a nivel del CEN). Esto complica aún más la tarea, ya que esta influencia solo puede ejercerse indirectamente y dado que la elaboración de normas ergonómicas no es solo una cuestión de ciencia pura sino una cuestión de negociación, consenso y acuerdo (sobre todo por las implicaciones políticas que la estándar podría tener). Esta, por supuesto, es una de las razones por las que el proceso de producción de una norma ergonómica internacional o europea suele llevar varios años y por la que las normas ergonómicas no pueden reflejar el último estado de la técnica en ergonomía. Por lo tanto, las normas internacionales de ergonomía deben examinarse cada cinco años y, si es necesario, someterse a revisión.
Campos de la estandarización de la ergonomía
La normalización internacional de la ergonomía comenzó con directrices sobre los principios generales de la ergonomía en el diseño de sistemas de trabajo; se establecieron en la norma ISO 6385, que ahora se encuentra en proceso de revisión para incorporar nuevos desarrollos. El CEN ha elaborado una norma básica similar (EN 614, Parte 1, 1994), más orientada a la maquinaria y la seguridad, y está preparando una norma con directrices sobre el diseño de tareas como segunda parte de esta norma básica. El CEN enfatiza así la importancia de las tareas del operador en el diseño de maquinaria o sistemas de trabajo, para lo cual se deben diseñar herramientas o maquinaria adecuadas.
Otra área donde se han establecido conceptos y pautas en los estándares es el campo de la carga de trabajo mental. ISO 10075, Parte 1, define términos y conceptos (p. ej., fatiga, monotonía, vigilancia reducida), y la Parte 2 (en la etapa de un DIS en la segunda mitad de la década de 1990) proporciona pautas para el diseño de sistemas de trabajo con respecto a carga de trabajo mental para evitar deficiencias.
SC 3 de ISO TC 159 y WG 1 de CEN TC 122 producen estándares sobre antropometría y biomecánica, que cubren, entre otros temas, métodos de medidas antropométricas, dimensiones corporales, distancias de seguridad y dimensiones de acceso, la evaluación de posturas de trabajo y el diseño de lugares de trabajo en relación a la maquinaria, límites recomendados de fuerza física y problemas de manejo manual.
SC 4 de ISO 159 muestra cómo los cambios tecnológicos y sociales afectan la estandarización de la ergonomía y el programa de dicho subcomité. SC 4 comenzó como "Señales y controles" al estandarizar los principios para mostrar información y diseñar actuadores de control, siendo uno de sus elementos de trabajo la unidad de pantalla visual (VDU), utilizada para tareas de oficina. Sin embargo, pronto se hizo evidente que la estandarización de la ergonomía de las pantallas de visualización no sería suficiente y que la estandarización “alrededor” de esta estación de trabajo, en el sentido de una sistema de trabajo—fue requerido, cubriendo áreas tales como hardware (p. ej., la propia VDU, incluidas pantallas, teclados, dispositivos de entrada sin teclado, estaciones de trabajo), entorno de trabajo (p. ej., iluminación), organización del trabajo (p. ej., requisitos de tareas) y software ( ej., principios de diálogo, menú y diálogos de manipulación directa). Esto condujo a un estándar de varias partes (ISO 9241) que cubre los "requisitos ergonómicos para el trabajo de oficina con VDU" con hasta el momento 17 partes, 3 de las cuales ya han alcanzado el estado de IS. Este estándar se transferirá al CEN (como EN 29241) que especificará los requisitos para la directiva VDU (90/270 EEC) de la UE, aunque esta es una directiva bajo el artículo 118a del Acta Única Europea. Esta serie de estándares brinda pautas y especificaciones, según el tema de la parte dada del estándar, e introduce un nuevo concepto de estandarización, el enfoque de desempeño del usuario, que podría ayudar a resolver algunos de los problemas en la estandarización ergonómica. Se describe con más detalle en el capítulo Unidades de visualización visual .
El enfoque de desempeño del usuario se basa en la idea de que el objetivo de la estandarización es prevenir el deterioro y proporcionar condiciones de trabajo óptimas para el operador, pero no establecer especificaciones técnicas per se. Por lo tanto, la especificación se considera solo como un medio para el fin de un rendimiento óptimo y sin impedimentos del usuario. Lo importante es lograr este desempeño impecable del operador, independientemente de que se cumpla una determinada especificación física. Esto requiere que, en primer lugar, se especifique el rendimiento intacto del operador que debe lograrse, por ejemplo, rendimiento de lectura en una pantalla de visualización, y, en segundo lugar, que se elaboren especificaciones técnicas que permitan lograr el rendimiento deseado, basándose en la evidencia disponible. El fabricante es entonces libre de seguir estas especificaciones técnicas, lo que garantizará que el producto cumpla con los requisitos de ergonomía. O puede demostrar, por comparación con un producto del que se sabe que cumple los requisitos (ya sea por el cumplimiento de las especificaciones técnicas de la norma o por su desempeño comprobado), que con el nuevo producto los requisitos de desempeño se cumplen igual o mejor que con el producto de referencia, con o sin cumplimiento de las especificaciones técnicas de la norma. En la norma se especifica un procedimiento de prueba que debe seguirse para demostrar la conformidad con los requisitos de rendimiento del usuario de la norma.
Este enfoque ayuda a superar dos problemas. Las normas, en virtud de sus especificaciones, que se basan en el estado del arte (y la tecnología) en el momento de la elaboración de la norma, pueden restringir nuevos desarrollos. Las especificaciones que se basan en una determinada tecnología (p. ej., tubos de rayos catódicos) pueden ser inapropiadas para otras tecnologías. Sin embargo, independientemente de la tecnología, el usuario de un dispositivo de visualización (por ejemplo) debe poder leer y comprender la información que se muestra de manera efectiva y eficiente sin ningún impedimento, independientemente de la técnica que se utilice. Sin embargo, el rendimiento en este caso no debe limitarse a la producción pura (medida en términos de velocidad o precisión), sino que también debe incluir consideraciones de comodidad y esfuerzo.
El segundo problema que se puede abordar con este enfoque es el problema de las interacciones entre las condiciones. La especificación física por lo general es unidimensional, dejando fuera de consideración otras condiciones. Sin embargo, en el caso de los efectos interactivos, esto puede ser engañoso o incluso erróneo. Al especificar los requisitos de rendimiento, por otro lado, y dejar los medios para lograrlos al fabricante, cualquier solución que satisfaga estos requisitos de rendimiento será aceptable. Tratar la especificación como un medio para un fin representa una perspectiva ergonómica genuina.
Otro estándar con un enfoque de sistema de trabajo está en preparación en SC 4, que se relaciona con el diseño de salas de control, por ejemplo, para industrias de procesos o centrales eléctricas. Como resultado, se espera preparar una norma de varias partes (ISO 11064), con las diferentes partes que tratan aspectos del diseño de la sala de control como la distribución, el diseño de la estación de trabajo del operador y el diseño de pantallas y dispositivos de entrada para el control de procesos. Debido a que estos elementos de trabajo y el enfoque adoptado superan claramente los problemas del diseño de "pantallas y controles", el SC 4 se ha renombrado como "Interacción del sistema humano".
Los problemas ambientales, especialmente los relacionados con las condiciones térmicas y la comunicación en ambientes ruidosos, se tratan en el SC 5, donde se han elaborado o se están elaborando normas sobre métodos de medición, métodos para la estimación del estrés por calor, condiciones de confort térmico, producción de calor metabólico , y sobre las señales de peligro auditivas y visuales, el nivel de interferencia del habla y la evaluación de la comunicación verbal.
CEN TC 122 cubre aproximadamente los mismos campos de la normalización de la ergonomía, aunque con un énfasis diferente y una estructura diferente de sus grupos de trabajo. Sin embargo, se pretende que mediante una división del trabajo entre los comités de ergonomía y la aceptación mutua de los resultados del trabajo, se desarrolle un conjunto general y utilizable de normas de ergonomía.
Listas de Verificación
Los sistemas de trabajo abarcan variables organizacionales de nivel macro tales como el subsistema de personal, el subsistema tecnológico y el entorno externo. El análisis de los sistemas de trabajo es, por lo tanto, esencialmente un esfuerzo por comprender la asignación de funciones entre el trabajador y el equipo técnico y la división del trabajo entre las personas en un entorno sociotécnico. Dicho análisis puede ayudar a tomar decisiones informadas para mejorar la seguridad de los sistemas, la eficiencia en el trabajo, el desarrollo tecnológico y el bienestar mental y físico de los trabajadores.
Los investigadores examinan los sistemas de trabajo según enfoques divergentes (mecanicista, biológico, perceptivo/motor, motivacional) con los correspondientes resultados individuales y organizacionales (Campion y Thayer 1985). La selección de métodos en el análisis de sistemas de trabajo está dictada por los enfoques específicos tomados y el objetivo particular en vista, el contexto organizacional, el trabajo y las características humanas, y la complejidad tecnológica del sistema bajo estudio (Drury 1987). Las listas de verificación y los cuestionarios son los medios comunes para reunir bases de datos para que los planificadores organizacionales prioricen planes de acción en áreas de selección y colocación de personal, evaluación del desempeño, gestión de seguridad y salud, diseño trabajador-máquina y diseño o rediseño del trabajo. Métodos de inventario de listas de verificación, por ejemplo, el Cuestionario de análisis de posición, o PAQ (McCormick 1979), el Inventario de componentes de trabajo (Banks y Miller 1984), la Encuesta de diagnóstico de trabajo (Hackman y Oldham 1975) y el Cuestionario de diseño de trabajo de métodos múltiples ( Campion 1988) son los instrumentos más populares y están dirigidos a una variedad de objetivos.
El PAQ tiene seis divisiones principales, que comprenden 189 elementos de comportamiento necesarios para la evaluación del desempeño laboral y siete elementos complementarios relacionados con la compensación monetaria:
- entrada de información (dónde y cómo se obtiene información sobre los trabajos a realizar) (35 ítems)
- proceso mental (procesamiento de información y toma de decisiones en el desempeño del trabajo) (14 ítems)
- salida de trabajo (trabajo físico realizado, herramientas y dispositivos utilizados) (50 ítems)
- relaciones interpersonales (36 ítems)
- situación laboral y contexto laboral (contextos físicos/sociales) (18 ítems)
- otras características del puesto (horarios de trabajo, demandas del puesto) (36 ítems).
El Inventario de Componentes del Trabajo Mark II contiene siete secciones. La sección introductoria se ocupa de los detalles de la organización, descripciones de puestos y detalles biográficos del titular del puesto. Otras secciones son las siguientes:
- herramientas y equipos: usos de más de 200 herramientas y equipos (26 artículos)
- requisitos físicos y de percepción: fuerza, coordinación, atención selectiva (23 ítems)
- requisitos matemáticos: usos de números, trigonometría, aplicaciones prácticas, p. ej., trabajo con planos y dibujos (127 elementos)
- requisitos de comunicación: preparación de cartas, uso de sistemas de codificación, entrevistas a personas (19 ítems)
- toma de decisiones y responsabilidad—decisiones sobre métodos, orden de trabajo, estándares y temas relacionados (10 ítems)
- condiciones de trabajo y características percibidas del trabajo.
Los métodos de perfil tienen elementos comunes, es decir, (1) un conjunto completo de factores de trabajo que se utilizan para seleccionar el rango de trabajo, (2) una escala de calificación que permite la evaluación de las demandas del trabajo y (3) la ponderación de las características del trabajo. en función de la estructura organizativa y los requisitos sociotécnicos. Los perfiles de los postes., otro instrumento de perfil de tareas, desarrollado en la Organización Renault (RNUR 1976), contiene una tabla de entradas de variables que representan las condiciones de trabajo y proporciona a los encuestados una escala de cinco puntos en la que pueden seleccionar el valor de una variable que va desde muy satisfactorio a muy pobre mediante el registro de respuestas estandarizadas. Las variables abarcan (1) el diseño del puesto de trabajo, (2) el entorno físico, (3) los factores de carga física, (4) la tensión nerviosa, (5) la autonomía laboral, (6) las relaciones, (7) la repetitividad y ( 8) contenidos del trabajo.
El AET (Análisis Ergonómico del Trabajo) (Rohmert y Landau 1985), fue desarrollado con base en el concepto de tensión-deformación. Cada uno de los 216 ítems del AET está codificado: un código define los estresores, indicando si un elemento de trabajo califica o no como estresor; otros códigos definen el grado de estrés asociado con un trabajo; y aún otros describen la duración y frecuencia del estrés durante el turno de trabajo.
El AET consta de tres partes:
- Parte A. El sistema Man-at-Work (143 elementos) incluye los objetos de trabajo, las herramientas y el equipo, y el entorno de trabajo que constituyen las condiciones físicas, organizativas, sociales y económicas del trabajo.
- Parte B. El análisis de tareas (31 ítems) clasificados según los diferentes tipos de objeto de trabajo, como objetos materiales y abstractos, y tareas relacionadas con el trabajador.
- Parte C. El análisis de Demanda de Trabajo (42 ítems) comprende los elementos de percepción, decisión y respuesta/actividad. (El suplemento de la AET, H-AET, cubre posturas y movimientos corporales en actividades de montaje industrial).
En términos generales, las listas de verificación adoptan uno de dos enfoques, (1) el enfoque orientado al trabajo (por ejemplo, el AET, Los perfiles de los postes.) y (2) el enfoque orientado al trabajador (por ejemplo, el PAQ). Los inventarios y perfiles de tareas ofrecen una comparación sutil de tareas complejas y perfiles ocupacionales de puestos de trabajo y determinan los aspectos del trabajo que se consideran a priori como factores inevitables en la mejora de las condiciones de trabajo. El énfasis del PAQ está en la clasificación de familias o grupos de trabajo (Fleishman y Quainence 1984; Mossholder y Arvey 1984; Carter y Biersner 1987), infiriendo la validez del componente del trabajo y el estrés laboral (Jeanneret 1980; Shaw y Riskind 1983). Desde el punto de vista médico, tanto el método AET como el de perfil permiten comparar limitaciones y aptitudes cuando se requiere (Wagner 1985). El cuestionario nórdico es una presentación ilustrativa del análisis ergonómico del lugar de trabajo (Ahonen, Launis y Kuorinka 1989), que cubre los siguientes aspectos:
- espacio de trabajo
- actividad fisica general
- actividad de levantamiento
- posturas y movimientos de trabajo
- riesgo de accidente
- contenido de trabajo
- restricción laboral
- comunicación del trabajador y contactos personales
- la toma de decisiones
- repetitividad del trabajo
- atención
- condiciones de iluminación
- ambiente termal
- ruido.
Entre las deficiencias del formato de lista de verificación de propósito general empleado en el análisis ergonómico del puesto se encuentran las siguientes:
- Con algunas excepciones (por ejemplo, el AET y el cuestionario nórdico), existe una falta general de normas ergonómicas y protocolos de evaluación con respecto a los diferentes aspectos del trabajo y el medio ambiente.
- Hay diferencias en la construcción general de las listas de verificación en cuanto a los medios para determinar las características de las condiciones de trabajo, el formulario de cotización, los criterios y los métodos de prueba.
- La evaluación de la carga física de trabajo, las posturas de trabajo y los métodos de trabajo se ve limitada por la falta de precisión en el análisis de las operaciones de trabajo, con referencia a la escala de niveles relativos de estrés.
- Los principales criterios de evaluación de la carga mental del trabajador son el grado de complejidad de la tarea, la atención requerida por la tarea y la ejecución de habilidades mentales. Las listas de verificación existentes se refieren menos a la infrautilización de los mecanismos de pensamiento abstractos que al uso excesivo de los mecanismos de pensamiento concretos.
- En la mayoría de las listas de verificación, los métodos de análisis otorgan una gran importancia al trabajo como posición en oposición al análisis del trabajo, la compatibilidad trabajador-máquina, etc. Los determinantes psicosociológicos, que son fundamentalmente subjetivos y contingentes, se enfatizan menos en las listas de verificación de ergonomía.
Una lista de verificación construida sistemáticamente nos obliga a investigar los factores de las condiciones de trabajo que son visibles o fáciles de modificar, y nos permite entablar un diálogo social entre los empleadores, los trabajadores y otras personas interesadas. Se debe tener un cierto grado de cautela con respecto a la ilusión de simplicidad y eficiencia de las listas de verificación, y también con respecto a sus enfoques cuantificadores y técnicos. La versatilidad en una lista de verificación o cuestionario se puede lograr al incluir módulos específicos para adaptarse a objetivos específicos. Por lo tanto, la elección de variables está muy ligada al propósito para el cual se van a analizar los sistemas de trabajo y esto determina el enfoque general para la construcción de una lista de verificación fácil de usar.
La "Lista de verificación de ergonomía" sugerida puede adoptarse para varias aplicaciones. La recopilación de datos y el procesamiento computarizado de los datos de la lista de verificación son relativamente sencillos, al responder a las declaraciones primarias y secundarias (qv).
LISTA DE VERIFICACIÓN DE ERGONOMÍA
Aquí se sugiere una guía general para una lista de verificación de sistemas de trabajo con estructura modular, que cubre cinco aspectos principales (mecanicista, biológico, perceptivo/motor, técnico y psicosocial). La ponderación de los módulos varía según la naturaleza de los trabajos que se analizarán, las características específicas del país o la población objeto de estudio, las prioridades de la organización y el uso previsto de los resultados del análisis. Los encuestados marcan la "declaración principal" como Sí/No. Las respuestas afirmativas indican la ausencia aparente de un problema, aunque no se debe descartar la conveniencia de un escrutinio más cuidadoso. Las respuestas "No" indican la necesidad de una evaluación y mejora de la ergonomía. Las respuestas a las "afirmaciones secundarias" se indican con un solo dígito en la escala de gravedad de acuerdo/desacuerdo que se ilustra a continuación.
0 No sabe o no aplica
1 Totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
A. Organización, trabajador y tarea Sus respuestas/puntuaciones
El diseñador de la lista de verificación puede proporcionar un dibujo/fotografía de muestra del trabajo y
lugar de trabajo en estudio.
1. Descripción de la organización y funciones.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Características de los trabajadores: Breve reseña del grupo de trabajo.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Descripción de la tarea: Lista de actividades y materiales en uso. Dar alguna indicación de
los riesgos laborales.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
B. Aspecto mecanicista Sus respuestas/puntuaciones
I. Especialización del trabajo
4. Las tareas/patrones de trabajo son simples y sin complicaciones. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
4.1 La asignación de trabajo es específica del operario. 
4.2 Las herramientas y los métodos de trabajo están especializados para el propósito del trabajo.
4.3 Volumen de producción y calidad del trabajo.
4.4 El titular del puesto realiza múltiples tareas.
II. Requisito de habilidad
5. El trabajo requiere acto motor simple. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
5.1 El trabajo requiere conocimiento y habilidad hábil.
5.2 El puesto exige formación para la adquisición de competencias.
5.3 El trabajador comete errores frecuentes en el trabajo.
5.4 El trabajo exige una rotación frecuente, según las indicaciones.
5.5 La operación de trabajo es controlada/asistida por la máquina por automatización.
Comentarios y sugerencias de mejora. Ítems 4 a 5.5:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
q Calificación del analista Calificación del trabajador q
C. Aspecto biológico Sus respuestas/puntuaciones
tercero Actividad física general
6. La actividad física está enteramente determinada y
regulada por el trabajador. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
6.1 El trabajador mantiene un ritmo orientado al objetivo.
6.2 El trabajo implica movimientos repetidos con frecuencia.
6.3 Demanda cardiorrespiratoria del puesto de trabajo:
sedentario/ligero/moderado/pesado/extremadamente pesado.
(¿Cuáles son los elementos de trabajo pesado?):
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
(Ingrese 0-5)
6.4 El trabajo exige un alto esfuerzo de fuerza muscular.
6.5 El trabajo (operación de manija, volante, freno de pedal) es predominantemente un trabajo estático.
6.6. El trabajo requiere una posición de trabajo fija (sentado o de pie).
IV. Manejo Manual de Materiales (MMH)
Naturaleza de los objetos manipulados: animado/inanimado, tamaño y forma.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. El trabajo requiere una actividad MMH mínima. Sí No
If No, especificar el trabajo:
7.1 Modo de trabajo: (circule uno)
tirar/empujar/girar/levantar/bajar/llevar
(Especificar ciclo de repetición):
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7.2 Peso de la carga (kg): (circule uno)
5-10, 10-20, 20-30, 30-40, >>40.
7.3 Distancia horizontal de la carga del sujeto (cm): (circule uno)
<25, 25-40, 40-55, 55-70, >70.
7.4 Altura de la carga del sujeto: (circule uno)
suelo, rodilla, cintura, pecho, nivel del hombro.
(Ingrese 0-5)
7.5 La ropa restringe las tareas del MMH.
8. La situación de la tarea está libre de riesgo de lesiones corporales. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
8.1 La tarea puede modificarse para reducir la carga a manejar.
8.2 Los materiales se pueden empacar en tamaños estándar.
8.3 Se puede mejorar el tamaño/posición de los mangos de los objetos.
8.4 Los trabajadores no adoptan métodos más seguros de manipulación de cargas.
8.5 Las ayudas mecánicas pueden reducir las tensiones corporales.
Haga una lista de cada artículo si hay montacargas u otras ayudas de manejo disponibles.
Sugerencias de mejora, Ítems 6 a 8.5:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
V. Lugar de trabajo/Diseño del espacio de trabajo
El lugar de trabajo puede ilustrarse esquemáticamente, mostrando el alcance humano y
autorización:
9. El lugar de trabajo es compatible con las dimensiones humanas. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
9.1 La distancia de trabajo se aleja del alcance normal en el plano horizontal o vertical (>60 cm).
9.2 La altura del escritorio/equipo de trabajo es fija o mínimamente ajustable.
9.3 No hay espacio para operaciones subsidiarias (por ejemplo, inspección y mantenimiento).
9.4 Las estaciones de trabajo tienen obstáculos, partes sobresalientes o bordes afilados.
9.5 Los pisos de las superficies de trabajo son resbaladizos, irregulares, desordenados o inestables.
10. La disposición de los asientos es adecuada (p. ej., silla cómoda,
buen apoyo postural). Sí No
If No, las causas son: (Ingrese 0-5)
10.1 Las dimensiones del asiento (p. ej., la altura del asiento, el respaldo) no coinciden con las dimensiones humanas.
10.2 Ajustabilidad mínima del asiento.
10.3 El asiento de trabajo no proporciona sujeción/apoyo (p. ej., mediante bordes verticales/cobertura extra rígida) para trabajar con la maquinaria.
10.4 Ausencia de mecanismo amortiguador de vibraciones en el asiento de trabajo.
11. Hay suficiente apoyo auxiliar disponible para la seguridad
en el lugar de trabajo Sí No
If No, mencionar lo siguiente: (Ingrese 0-5)
11.1 No disponibilidad de espacio de almacenamiento de herramientas, artículos personales.
11.2 Las puertas, las rutas de entrada/salida o los corredores están restringidos.
11.3 Desajuste de diseño de manijas, escaleras, escaleras, pasamanos.
11.4 Los asideros para las manos y los pies exigen una posición incómoda de las extremidades.
11.5 Los soportes son irreconocibles por su lugar, forma o construcción.
11.6 Uso limitado de guantes/calzado para trabajar y operar controles de equipos.
Sugerencias de mejora, Ítems 9 a 11.6:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
VI. Postura de trabajo
12. El trabajo permite una postura de trabajo relajada. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
12.1 Trabajar con los brazos por encima del hombro y/o separados del cuerpo.
12.2 Hiperextensión de muñeca y demanda de fuerza elevada.
12.3 El cuello/hombro no se mantienen en un ángulo de unos 15°.
12.4 Espalda doblada y torcida.
12.5 Las caderas y las piernas no están bien apoyadas en la posición sentada.
12.6 Movimiento unilateral y asimétrico del cuerpo.
12.7 Mencione las razones de la postura forzada:
(1) ubicación de la máquina
(2) diseño del asiento,
(3) manejo de equipos,
(4) lugar de trabajo/área de trabajo
12.8 Especifique el código OWAS. (Para una descripción detallada del OWAS
método se refieren a Karhu et al. 1981.)
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Sugerencias de mejora, Ítems 12 a 12.7:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
VIII. Ambiente de trabajo
(Dar medidas cuando sea posible)
RUIDO
[Identificar fuentes de ruido, tipo y duración de la exposición; consulte el código de la OIT de 1984].
13. El nivel de ruido está por debajo del máximo Sí/No
nivel de sonido recomendado. (Use la siguiente tabla.)
|
Clasificación |
Trabajo que no requiere comunicación verbal. |
Trabajo que requiere comunicación verbal. |
Trabajo que requiere concentración |
|
1 |
menos de 60 dBA |
menos de 50 dBA |
menos de 45 dBA |
|
2 |
60-70 dBA |
50-60 dBA |
45-55 dBA |
|
3 |
70-80 dBA |
60-70 dBA |
55-65 dBA |
|
4 |
80-90 dBA |
70-80 dBA |
65-75 dBA |
|
5 |
más de 90 dBA |
más de 80 dBA |
más de 75 dBA |
Fuente: Ahonen et al. 1989.
Da tu puntuación de acuerdo/desacuerdo (0-5)
14. Los ruidos dañinos se suprimen en la fuente. Sí No
Si la respuesta es No, califique las contramedidas: (Ingrese 0-5)
14.1 No hay aislamiento de sonido efectivo presente.
14.2 No se toman medidas de emergencia contra el ruido (p. ej., restricción del tiempo de trabajo, uso de protectores auditivos personales).
15. CLIMA
Especificar condiciones climáticas.
Temperatura ____
Humedad ____
Temperatura radiante ____
Borradores ____
16. El clima es confortable. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
16.1 Sensación de temperatura (circule uno):
frío/ligeramente frío/neutro/caliente/muy caliente
16.2 Los dispositivos de ventilación (p. ej., ventiladores, ventanas, acondicionadores de aire) no son adecuados.
16.3 No ejecución de medidas reglamentarias sobre límites de exposición (si están disponibles, sírvase explicar).
16.4 Los trabajadores no usan ropa de protección/asistencia contra el calor.
16.5 No hay fuentes de agua potable cerca.
17. ILUMINACIÓN
El lugar de trabajo/la(s) máquina(s) están suficientemente iluminados en todo momento. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
17.1 La iluminación es suficientemente intensa.
17.2 La iluminación del área de trabajo es adecuadamente uniforme.
17.3 Los fenómenos de parpadeo son mínimos o están ausentes.
17.4 La formación de sombras no es problemática.
17.5 Los molestos deslumbramientos reflejados son mínimos o están ausentes.
17.6 La dinámica del color (acentuación visual, calidez del color) es adecuada.
18. POLVO, HUMO, TÓXICOS
El ambiente está libre de polvo excesivo,
humos y sustancias tóxicas. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
18.1 Sistemas de ventilación y escape ineficaces para eliminar gases, humo y suciedad.
18.2 Falta de medidas de protección contra liberación de emergencia y contacto con sustancias peligrosas/tóxicas.
Enumere los tóxicos químicos:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
18.3 El control del lugar de trabajo en busca de sustancias químicas tóxicas no es regular.
18.4 No disponibilidad de medidas de protección personal (p. ej., guantes, calzado, mascarilla, delantal).
19. RADIACIÓN
Los trabajadores están efectivamente protegidos contra la exposición a la radiación. Sí No
Si la respuesta es No, mencione las exposiciones.
(ver la lista de control de la AISS, Ergonomía): (Ingrese 0-5)
19.1 Radiación ultravioleta (200 nm – 400 nm).
19.2 Radiación IR (780 nm – 100 μm).
19.3 Radiactividad/radiación de rayos X (<200 nm).
19.4 Microondas (1 mm – 1 m).
19.5 Láseres (300 nm – 1.4 μm).
19.6 Otros (mencionar):
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
20. VIBRACIÓN
La máquina puede funcionar sin transmisión de vibraciones
al cuerpo del operador. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
20.1 La vibración se transmite a todo el cuerpo a través de los pies.
20.2 La transmisión de vibraciones se produce a través del asiento (p. ej., máquinas móviles que se conducen con el operador sentado).
20.3 La vibración se transmite a través del sistema mano-brazo (p. ej., herramientas manuales motorizadas, máquinas accionadas cuando el operador camina).
20.4 Exposición prolongada a una fuente de vibración continua/repetitiva.
20.5 Las fuentes de vibración no pueden aislarse ni eliminarse.
20.6 Identificar las fuentes de vibración.
Comentarios y sugerencias, ítems 13 a 20:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
VIII. Horario de trabajo
Indique el tiempo de trabajo: horas de trabajo/día/semana/año, incluido el trabajo estacional y el sistema de turnos.
21. La presión del tiempo de trabajo es mínima. Sí No
If No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
21.1 El trabajo requiere trabajo nocturno.
21.2 El trabajo implica horas extras/tiempo de trabajo extra.
Especifique la duración media:
_______________________________________________________________
21.3 Las tareas pesadas se distribuyen de manera desigual a lo largo del turno.
21.4 Las personas trabajan a un ritmo/límite de tiempo predeterminado.
21.5 No se incorporan suficientemente las tolerancias por fatiga/patrones de trabajo-descanso (utilice criterios cardiorrespiratorios sobre la gravedad del trabajo).
Comentarios y sugerencias, ítems 21 a 21.5:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Calificación del analista Calificación del trabajador
D. Aspecto perceptivo/motor Sus respuestas/puntuaciones
IX. pantallas
22. Pantallas visuales (indicadores, medidores, señales de advertencia)
son fáciles de leer. Sí No
Si No, califique las dificultades: (Ingrese 0-5)
22.1 Iluminación insuficiente (consulte el artículo No. 17).
22.2 Posición incómoda de la cabeza/ojos para la línea visual.
22.3 El estilo de visualización de números/progresión numérica crea confusión y provoca errores de lectura.
22.4 Las pantallas digitales no están disponibles para una lectura precisa.
22.5 Gran distancia visual para precisión de lectura.
22.6 La información mostrada no se entiende fácilmente.
23. Las señales/impulsos de emergencia son fácilmente reconocibles. Sí No
En caso negativo, evalúe las razones:
23.1 Las señales (visuales/auditivas) no se ajustan al proceso de trabajo.
23.2 Las señales intermitentes están fuera del campo visual.
23.3 Las señales auditivas de visualización no son audibles.
24. Las agrupaciones de las características de la pantalla son lógicas. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente:
24.1 Las pantallas no se distinguen por su forma, posición, color o tono.
24.2 Las pantallas críticas y de uso frecuente se eliminan de la línea de visión central.
X. Controles
25. Los controles (p. ej., interruptores, perillas, grúas, ruedas motrices, pedales) son fáciles de manejar. Sí No
Si No, las causas son: (Ingrese 0-5)
25.1 Las posiciones de control de manos/pies son incómodas.
25.2 La dirección de los controles/herramientas es incorrecta.
25.3 Las dimensiones de los controles no coinciden con la parte del cuerpo operativo.
25.4 Los controles requieren una gran fuerza de accionamiento.
25.5 Los controles requieren alta precisión y velocidad.
25.6 Los controles no tienen códigos de forma para un buen agarre.
25.7 Los controles no están codificados con colores/símbolos para su identificación.
25.8 Los controles provocan una sensación desagradable (calor, frío, vibración).
26. Las pantallas y los controles (combinados) son compatibles con las reacciones humanas fáciles y cómodas. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
26.1 Las ubicaciones no están lo suficientemente cerca unas de otras.
26.2 La pantalla/los controles no están ordenados secuencialmente para funciones/frecuencia de uso.
26.3 Las operaciones de visualización/control son sucesivas, sin lapso de tiempo suficiente para completar la operación (esto crea una sobrecarga sensorial).
26.4 Falta de armonía en la dirección del movimiento de visualización/control (p. ej., el movimiento de control hacia la izquierda no da movimiento de la unidad hacia la izquierda).
Comentarios y sugerencias, ítems 22 a 26.4:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Calificación del analista Calificación del trabajador
E. Aspecto técnico Sus respuestas/puntuaciones
XI. Maquinaria
27. Máquina (p. ej., carro transportador, carretilla elevadora, máquina herramienta)
es fácil de manejar y trabajar. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
27.1 La máquina es inestable en funcionamiento.
27.2 Mal mantenimiento de la maquinaria.
27.3 No se puede regular la velocidad de conducción de la máquina.
27.4 Los volantes/manijas se operan desde la posición de pie.
27.5 Los mecanismos de funcionamiento dificultan los movimientos del cuerpo en el espacio de trabajo.
27.6 Riesgo de lesiones por falta de protección de la máquina.
27.7 La maquinaria no está equipada con señales de advertencia.
27.8 La máquina está mal equipada para amortiguar las vibraciones.
27.9 Los niveles de ruido de la máquina están por encima de los límites legales (consulte los artículos n.° 13 y 14)
27.10 Mala visibilidad de las partes de la máquina y el área adyacente (consulte los artículos n.° 17 y 22).
XII. Pequeñas Herramientas/Implementos
28. Las herramientas/implementos proporcionados a los operarios son
cómodo para trabajar. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
28.1 La herramienta/implemento no tiene correa de transporte/marco trasero.
28.2 La herramienta no se puede usar con manos alternas.
28.3 El peso pesado de la herramienta causa hiperextensión de la muñeca.
28.4 La forma y la posición del mango no están diseñadas para un agarre conveniente.
28.5 La herramienta motorizada no está diseñada para operación con dos manos.
28.6 Los bordes afilados/aristas de la herramienta/equipo pueden causar lesiones.
28.7 Los arneses (guantes, etc.) no se usan regularmente para operar herramientas vibratorias.
28.8 Los niveles de ruido de la herramienta motorizada están por encima de los límites aceptables
(consulte el artículo No. 13).
Sugerencias de mejora, ítems 27 a 28.8:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
XIII. Seguridad del trabajo
29. Las medidas de seguridad de la máquina son adecuadas para evitar
accidentes y riesgos para la salud. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
29.1 Los accesorios de la máquina no se pueden sujetar y quitar fácilmente.
29.2 No se protegen adecuadamente los puntos peligrosos, las partes móviles y las instalaciones eléctricas.
29.3 El contacto directo/indirecto de partes del cuerpo con maquinaria puede causar peligros.
29.4 Dificultad en la inspección y mantenimiento de la máquina.
29.5 No hay instrucciones claras disponibles para la operación, el mantenimiento y la seguridad de la máquina.
Sugerencias de mejora, ítems 29 a 29. 5:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Calificación del analista Calificación del trabajador
F. Aspecto psicosocial Sus respuestas/puntuaciones
XIV. Autonomía laboral
30. El trabajo permite la autonomía (p. ej., libertad en cuanto al método de trabajo,
condiciones de ejecución, cronograma, control de calidad). Sí No
Si No, las posibles causas son: (Ingrese 0-5)
30.1 Sin discrecionalidad sobre los tiempos de inicio/finalización del trabajo.
30.2 No hay apoyo organizativo en cuanto a la llamada de asistencia en el trabajo.
30.3 Número insuficiente de personas para la tarea (trabajo en equipo).
30.4 Rigidez en los métodos y condiciones de trabajo.
XV. Retroalimentación del trabajo (intrínseco y extrínseco)
31. El trabajo permite la retroalimentación directa de la información en cuanto a la calidad.
y la cantidad de la actuación de uno. Sí No
Si No, las razones son: (Ingrese 0-5)
31.1 No participa en la tarea de información y toma de decisiones.
31.2 Restricciones de contacto social por barreras físicas.
31.3 Dificultad de comunicación por alto nivel de ruido.
31.4 Aumento de la demanda de atención en el ritmo de la máquina.
31.5 Otras personas (gerentes, compañeros de trabajo) informan al trabajador sobre la eficacia de su desempeño laboral.
XVI. Tarea Variedad/Claridad
32. El trabajo tiene una variedad de tareas y exige espontaneidad por parte del trabajador. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
32.1 Los roles y objetivos laborales son ambiguos.
32.2 La restricción del trabajo es impuesta por una máquina, proceso o grupo de trabajo.
32.3 La relación trabajador-máquina genera conflicto en cuanto al comportamiento que debe demostrar el operador.
32.4 Nivel restringido de estimulación (p. ej., entorno visual y auditivo invariable).
32.5 Alto nivel de aburrimiento en el trabajo.
32.6 Alcance limitado para la ampliación del trabajo.
XVII. Tarea Identidad/Importancia
33. Al trabajador se le asigna un lote de tareas Sí/No
y organiza su propio horario para completar el trabajo
(por ejemplo, uno planifica y ejecuta el trabajo e inspecciona y
gestiona los productos).
Da tu puntuación de acuerdo/desacuerdo (0-5)
34. El trabajo es importante en la organización. Sí No
Proporciona reconocimiento y reconocimiento de los demás.
(Dé su puntuación de acuerdo/desacuerdo)
XVIII. Sobrecarga/Subcarga Mental
35. El trabajo consiste en tareas para las cuales una comunicación clara y
se dispone de sistemas de apoyo de información inequívocos. Sí No
Si la respuesta es No, califique lo siguiente: (Ingrese 0-5)
35.1 La información proporcionada en relación con el trabajo es extensa.
35.2 Se requiere el manejo de información bajo presión (por ejemplo, maniobras de emergencia en el control de procesos).
35.3 Gran carga de trabajo de manejo de información (p. ej., tarea de posicionamiento difícil, no se requiere motivación especial).
35.4 La atención ocasional se dirige a información distinta a la necesaria para la tarea real.
35.5 La tarea consiste en un acto motor simple repetitivo, con necesidad de atención superficial.
35.6 Las herramientas/equipos no están posicionados previamente para evitar retrasos mentales.
35.7 Se requieren múltiples opciones para tomar decisiones y juzgar los riesgos.
(Comentarios y sugerencias, ítems 30 a 35.7)
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
XIX. Formación y Promoción
36. El trabajo tiene oportunidades para el crecimiento asociado en competencia
y realización de tareas. Sí No
Si No, las posibles causas son: (Ingrese 0-5)
36.1 No hay oportunidad de avanzar a niveles más altos.
36.2 No hay capacitación periódica para los operadores, específica para los puestos de trabajo.
36.3 Los programas/herramientas de capacitación no son fáciles de aprender y usar.
36.4 Sin esquemas de pago de incentivos.
XX. Compromiso organizacional
37. Compromiso definido con la organización Sí/No
eficacia y bienestar físico, mental y social.
Evalúe el grado en que los siguientes están disponibles: (Ingrese 0-5)
37.1 Rol organizacional en conflictos y ambigüedades de roles individuales.
37.2 Servicios médico-administrativos para la intervención preventiva en caso de riesgos laborales.
37.3 Medidas promocionales para el control del absentismo en el grupo de trabajo.
37.4 Normas de seguridad vigentes.
37.5 Inspección del trabajo y seguimiento de mejores prácticas laborales.
37.6 Acción de seguimiento para la gestión de accidentes/lesiones.
La hoja de evaluación resumida se puede utilizar para perfilar y agrupar un grupo seleccionado de elementos, que pueden formar la base para las decisiones sobre los sistemas de trabajo. El proceso de análisis suele llevar mucho tiempo y los usuarios de estos instrumentos deben tener una sólida formación en ergonomía tanto teórica como práctica, en la evaluación de los sistemas de trabajo.
HOJA DE EVALUACIÓN RESUMEN
A. Breve descripción de la organización, características de los trabajadores y descripción de tareas
.................................................. .................................................. .................................................. .................................................. ...................
.................................................. .................................................. .................................................. .................................................. ...................
|
Acuerdo de gravedad |
||||||||||
|
Módulos |
secciones |
Nº de |
|
|
|
|
|
|
Relativo |
Núm. de artículo. |
|
B. Mecanicista |
I. Especialización del trabajo II. Requisito de habilidad |
4 5 |
||||||||
|
C. Biológica |
tercero Actividad física general IV. Manejo manual de materiales V. lugar de trabajo/Diseño del lugar de trabajo VI. Postura de trabajo VIII. Ambiente de trabajo VIII. Horario de trabajo |
5 6 15 6 28 5 |
||||||||
|
D. Perceptivo/motor |
IX. pantallas X. Controles |
12 10 |
||||||||
|
E.Técnico |
XI. Maquinaria XII. Pequeñas Herramientas/Implementos XIII. Seguridad del trabajo |
10 8 5 |
||||||||
|
F. Psicosocial |
XIV. Autonomía laboral XV. Comentarios sobre el trabajo XVI. Tarea Variedad/Claridad XVII. Tarea Identidad/Importancia XVIII. Sobrecarga/Subcarga Mental XIX. Formación y Promoción XX. Compromiso organizacional |
5 5 6 2 7 4 6 |
||||||||
Evaluación general
|
Acuerdo de Severidad de los Módulos |
observaciones |
||
|
A |
|
||
|
B |
|
||
|
C |
|
||
|
D |
|
||
|
E |
|
||
|
F |
|
||
|
Analista de trabajo: |
|||
" EXENCIÓN DE RESPONSABILIDAD: La OIT no se responsabiliza por el contenido presentado en este portal web que se presente en un idioma que no sea el inglés, que es el idioma utilizado para la producción inicial y la revisión por pares del contenido original. Ciertas estadísticas no se han actualizado desde la producción de la 4ª edición de la Enciclopedia (1998)."