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Factores intrínsecos al trabajo

Miércoles, enero 12 2011 19: 20

Ajuste persona-entorno

Ajuste persona-entorno (PE) ofrece un marco para evaluar y predecir cómo las características del empleado y el ambiente de trabajo determinan conjuntamente el bienestar del trabajador y, a la luz de este conocimiento, cómo se puede elaborar un modelo para identificar puntos de intervención preventiva. Se han propuesto varias formulaciones de PE fit, siendo las más conocidas las de Dawis y Lofquist (1984); Francés, Rodgers y Cobb (1974); Levi (1972); McGrath (1976); y Pervin (1967). La teoría de French y sus colegas, ilustrada en la figura 1, puede usarse para analizar los componentes conceptuales de la teoría del ajuste de PE y sus implicaciones para la investigación y la aplicación.

Figura 1. Esquema de la teoría del ajuste persona-entorno (PE) de French, Rogers y Cobb

El mal ajuste de PE se puede ver desde la perspectiva de las necesidades del empleado (ajuste necesidades-suministros) así como las exigencias del entorno laboral (demandas-capacidades adecuadas). El término ajuste entre necesidades y suministros se refiere al grado en que las necesidades de los empleados, como la necesidad de utilizar destrezas y habilidades, son satisfechas por los suministros y oportunidades del entorno de trabajo para satisfacer esas necesidades. El ajuste demandas-habilidades se refiere al grado en que las demandas del trabajo son satisfechas por las habilidades y capacidades del empleado. Estos dos tipos de ajuste pueden superponerse. Por ejemplo, la sobrecarga de trabajo puede dejar insatisfechas las demandas del empleador y amenazar la necesidad del empleado de satisfacer a los demás.

Conceptualización de Persona (P) y Entorno (E)

Las características de la persona (P) incluyen tanto necesidades como habilidades. Las características del entorno (E) incluyen suministros y oportunidades para satisfacer las necesidades del empleado, así como las demandas que se hacen sobre las habilidades del empleado. Para evaluar el grado en que P es igual (o se ajusta), excede o es menor que E, la teoría requiere que P y E se midan a lo largo de dimensiones proporcionales. Idealmente, P y E deben medirse en escalas de intervalos iguales con puntos cero verdaderos. Por ejemplo, uno podría evaluar el ajuste de PE en la carga de trabajo para un operador de entrada de datos en términos de la cantidad de pulsaciones de teclas de entrada de datos por minuto exigidas por el trabajo (E) y la velocidad de pulsación de teclas del empleado (P). Como alternativa menos ideal, los investigadores suelen utilizar escalas tipo Likert. Por ejemplo, se podría evaluar cuánto quiere el empleado controlar el ritmo de trabajo (P) y cuánto control proporciona la tecnología del trabajo (E) mediante el uso de una escala de calificación, donde un valor de 1 corresponde a ningún control o casi. sin control y un valor de 5 corresponde a control total.

Distinguir el ajuste subjetivo del objetivo

Ajuste subjetivo (FS) se refiere a las percepciones del empleado de P y E, mientras que el ajuste objetivo (FO) se refiere a evaluaciones que, en teoría, están libres de errores y sesgos subjetivos. En la práctica, siempre hay error de medición, por lo que es imposible construir medidas verdaderamente objetivas. En consecuencia, muchos investigadores prefieren crear una distinción funcional entre ajuste subjetivo y objetivo, refiriéndose a las medidas de ajuste objetivo como aquellas que son relativamente inmunes a las fuentes de sesgo y error, en lugar de ser absolutamente inmunes. Por ejemplo, se puede evaluar el ajuste de PE objetivo en la capacidad de pulsación de teclas examinando el ajuste entre un recuento de pulsaciones de teclas requeridas por minuto en la carga de trabajo real asignada al empleado (EO) y la capacidad del empleado evaluada en una prueba de tipo objetivo de capacidad de pulsación de teclas (PO). El ajuste PE subjetivo puede evaluarse pidiéndole al empleado que estime la capacidad de pulsación de teclas por minuto (PS) y el número de pulsaciones de teclas por minuto que demanda el trabajo (ES).

Dados los desafíos de la medición objetiva, la mayoría de las pruebas de la teoría del ajuste de PE han utilizado solo medidas subjetivas de P y E (para una excepción, consulte Chatman 1991). Estas medidas han aprovechado una variedad de dimensiones, incluido el ajuste de la responsabilidad por el trabajo y el bienestar de otras personas, la complejidad del trabajo, la carga de trabajo cuantitativa y la ambigüedad de roles.

Propiedades dinámicas del modelo de ajuste PE

La figura 1 muestra el ajuste objetivo que influye en el ajuste subjetivo que, a su vez, tiene efectos directos sobre el bienestar. El bienestar se descompone en respuestas llamadas tensiones, que sirven como factores de riesgo para enfermedades posteriores. Estas tensiones pueden incluir respuestas emocionales (p. ej., depresión, ansiedad), fisiológicas (p. ej., colesterol sérico, presión arterial), cognitivas (p. ej., baja autoevaluación, atribuciones de culpa a uno mismo o a otros), así como respuestas conductuales (p. ej., agresión, cambios en el estilo de vida, consumo de drogas y alcohol).

Según el modelo, los niveles y cambios en el ajuste objetivo, ya sea debido a una intervención planificada o no, no siempre son percibidos con precisión por el empleado, por lo que surgen discrepancias entre el ajuste objetivo y el subjetivo. Así, los empleados pueden percibir tanto un buen ajuste como un mal ajuste cuando, objetivamente, no es así.

Las percepciones inexactas de los empleados pueden surgir de dos fuentes. Una fuente es la organización, que, sin intención o por diseño (Schlenker 1980), puede proporcionar al empleado información inadecuada sobre el entorno y el empleado. La otra fuente es el empleado. El empleado puede no acceder a la información disponible o puede distorsionar defensivamente la información objetiva sobre lo que requiere el trabajo o sobre sus habilidades y necesidades; Taylor (1991) cita un ejemplo de este tipo.

French, Rodgers y Cobb (1974) utilizan el concepto de defensas para referirse a los procesos de los empleados para distorsionar los componentes del ajuste subjetivo, PS y ES, sin cambiar los componentes proporcionales del ajuste objetivo, PO y EO. Por extensión, la organización también puede involucrarse en procesos defensivos, por ejemplo, encubrimientos, negación o exageración, destinados a modificar las percepciones de los empleados sobre el ajuste subjetivo sin modificar concomitantemente el ajuste objetivo.

El concepto de afrontamiento, por el contrario, se reserva para respuestas y procesos que pretenden alterar y, en particular, mejorar el ajuste objetivo. El empleado puede intentar hacer frente mejorando las habilidades objetivas (PO) o cambiando las demandas y los recursos laborales objetivos (EO) como a través de un cambio de trabajo o responsabilidades asignadas. Por extensión, la organización también puede aplicar estrategias de afrontamiento para mejorar el ajuste de PE objetivo. Por ejemplo, las organizaciones pueden hacer cambios en las estrategias de selección y promoción, en la capacitación y en el diseño del trabajo para alterar EO y PO.

Las distinciones entre afrontamiento y defensa, por un lado, y ajuste objetivo y subjetivo, por el otro, pueden dar lugar a una serie de preguntas prácticas y científicas sobre las consecuencias del uso del afrontamiento y la defensa y los métodos para distinguir entre los efectos del afrontamiento y los efectos de la defensa en Ajuste PE. Por derivación de la teoría, las respuestas sólidas a tales preguntas requieren medidas sólidas de ajuste PE tanto objetivo como subjetivo.

Modelos estadísticos

El ajuste de PE puede tener relaciones no lineales con la tensión psicológica. La Figura 2 presenta una curva en forma de U como ilustración. El nivel más bajo de tensión psicológica en la curva ocurre cuando las características del empleado y del trabajo se ajustan entre sí (P = E). La tensión aumenta a medida que las habilidades o necesidades del empleado no alcanzan las demandas o recursos del trabajo (PMI). Caplan y sus colegas (1980) informan una relación en forma de U entre el ajuste de PE en la complejidad del trabajo y los síntomas de depresión en un estudio de empleados de 23 ocupaciones.

Figura 2. Relación hipotética en forma de U de persona-entorno ajustada a la tensión psicológica

Eficacia del modelo

Una variedad de enfoques diferentes para la medición del ajuste de PE demuestran el potencial del modelo para predecir el bienestar y el rendimiento. Por ejemplo, un modelo estadístico cuidadoso encontró que el ajuste de PE explicaba alrededor de un 6% más de variación en la satisfacción laboral que la que explicaban las medidas de P o E solas (Edwards y Harrison 1993). En una serie de siete estudios de contadores que midieron el ajuste de PE usando un método de clasificación de tarjetas, los de alto desempeño tenían correlaciones más altas entre P y E (promedio r = 0.47) que los de bajo rendimiento (promedio r = 0.26; Caldwell y O'Reilly 1990). P se evaluó como los conocimientos, habilidades y capacidades (KSA) del empleado, y E se evaluó como los KSA proporcionales requeridos por el trabajo. El ajuste PE pobre entre los valores del contador y los de la empresa también sirvió para predecir la rotación de empleados (Chatman 1991).

 

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Miércoles, enero 12 2011 19: 52

carga de trabajo

Carga de trabajo y función cerebral

El conocimiento sobre las necesidades, habilidades y limitaciones humanas proporciona pautas para moldear las condiciones psicosociales de trabajo a fin de reducir el estrés y mejorar la salud ocupacional (Frankenhaeuser 1989). La investigación del cerebro y la investigación del comportamiento han identificado las condiciones bajo las cuales las personas se desempeñan bien y las condiciones bajo las cuales el rendimiento se deteriora. Cuando la afluencia total de impresiones del mundo exterior cae por debajo de un nivel crítico y las demandas laborales son demasiado bajas, las personas tienden a perder la atención y al aburrimiento ya perder la iniciativa. En condiciones de flujo de estímulo excesivo y demandas demasiado altas, las personas pierden su capacidad para integrar mensajes, los procesos de pensamiento se fragmentan y el juicio se ve afectado. Esta relación de U invertida entre la carga de trabajo y la función cerebral es un principio biológico fundamental con amplias aplicaciones en la vida laboral. Expresado en términos de eficiencia en diferentes cargas de trabajo, significa que el nivel óptimo de funcionamiento mental se encuentra en el punto medio de una escala que va desde demandas de trabajo muy bajas a muy altas. Dentro de esta zona media, el grado de desafío es "perfecto" y el cerebro humano funciona de manera eficiente. La ubicación de la zona óptima varía entre diferentes personas, pero el punto crucial es que grandes grupos pasan sus vidas fuera de la zona óptima que les brindaría oportunidades para desarrollar todo su potencial. Sus habilidades son constantemente infrautilizadas o sobrecargadas.

Debe hacerse una distinción entre la sobrecarga cuantitativa, que significa demasiado trabajo dentro de un período de tiempo determinado, y la subcarga cualitativa, lo que significa que las tareas son demasiado repetitivas, carecen de variedad y desafío (Levi, Frankenhaeuser y Gardell 1986).

La investigación ha identificado criterios para un “trabajo saludable” (Frankenhaeuser y Johansson 1986; Karasek y Theorell 1990). Estos criterios enfatizan que los trabajadores deben tener la oportunidad de: (a) influir y controlar su trabajo; (b) entender su contribución en un contexto más amplio; (c) experimentar un sentido de unión y pertenencia en su lugar de trabajo; y (d) desarrollar sus propias habilidades y destrezas vocacionales mediante el aprendizaje continuo.

Monitoreo de respuestas corporales en el trabajo

Las personas se ven desafiadas por diferentes demandas laborales cuya naturaleza y fuerza se evalúan a través del cerebro. El proceso de evaluación implica sopesar, por así decirlo, la gravedad de las demandas frente a las propias capacidades de afrontamiento. Cualquier situación que se perciba como una amenaza o desafío que requiera un esfuerzo compensatorio se acompaña de la transmisión de señales desde el cerebro a la médula suprarrenal, que responde con una producción de catecolaminas epinefrina y norepinefrina. Estas hormonas del estrés nos hacen mentalmente alertas y físicamente aptos. En el caso de que la situación provoque sentimientos de incertidumbre e impotencia, los mensajes cerebrales también viajan a la corteza suprarrenal, que secreta cortisol, una hormona que juega un papel importante en la defensa inmunológica del organismo (Frankenhaeuser 1986).

Con el desarrollo de técnicas bioquímicas que permiten la determinación de cantidades extremadamente pequeñas de hormonas en sangre, orina y saliva, las hormonas del estrés han llegado a desempeñar un papel cada vez más importante en la investigación sobre la vida laboral. A corto plazo, un aumento de las hormonas del estrés suele ser beneficioso y rara vez representa una amenaza para la salud. Pero a más largo plazo, el cuadro puede incluir efectos perjudiciales (Henry y Stephens 1977; Steptoe 1981). Las elevaciones frecuentes o duraderas de los niveles de la hormona del estrés en el curso de la vida diaria pueden provocar cambios estructurales en los vasos sanguíneos que, a su vez, pueden provocar enfermedades cardiovasculares. En otras palabras, los niveles constantemente altos de hormonas del estrés deben considerarse señales de advertencia que nos indican que la persona puede estar bajo una presión excesiva.

Las técnicas de registro biomédico permiten monitorear las respuestas corporales en el lugar de trabajo sin interferir con las actividades del trabajador. Usando tales técnicas de monitoreo ambulatorio, uno puede descubrir qué hace que la presión arterial aumente, que el corazón lata más rápido y que los músculos se tensen. Estas son piezas importantes de información que, junto con los análisis de hormonas del estrés, han ayudado a identificar tanto los factores aversivos como los protectores relacionados con el contenido del trabajo y la organización del trabajo. Así, cuando se busca en el ambiente de trabajo factores nocivos y protectores, se pueden utilizar las propias personas como “varas de medir”. Esta es una forma en que el estudio del estrés humano y el afrontamiento pueden contribuir a la intervención y prevención en el lugar de trabajo (Frankenhaeuser et al. 1989; Frankenhaeuser 1991).

Control personal como “amortiguador”

Los datos de estudios epidemiológicos y experimentales respaldan la noción de que el control personal y la libertad de decisión son importantes factores de “amortiguación” que ayudan a las personas a trabajar duro, disfrutar de sus trabajos y mantenerse saludables simultáneamente (Karasek y Theorell 1990). La posibilidad de ejercer el control puede “amortiguar” el estrés de dos maneras: en primer lugar, aumentando la satisfacción laboral, lo que reduce las respuestas de estrés corporal y, en segundo lugar, ayudando a las personas a desarrollar un papel laboral activo y participativo. Un trabajo que permita al trabajador utilizar sus habilidades al máximo aumentará la autoestima. Dichos trabajos, si bien son exigentes y exigentes, pueden ayudar a desarrollar competencias que ayuden a hacer frente a cargas de trabajo pesadas.

El patrón de las hormonas del estrés varía con la interacción de las respuestas emocionales positivas frente a las negativas provocadas por la situación. Cuando las demandas se experimentan como un desafío positivo y manejable, la producción de adrenalina suele ser alta, mientras que el sistema de producción de cortisol se pone en reposo. Cuando dominan los sentimientos negativos y la incertidumbre, aumentan tanto el cortisol como la adrenalina. Esto implicaría que la carga total sobre el cuerpo, el “costo de logro”, será menor durante el trabajo exigente y placentero que durante el trabajo menos exigente pero tedioso, y parecería que el hecho de que el cortisol tiende a estar bajo en situaciones controlables podría explicar los efectos positivos para la salud del control personal. Tal mecanismo neuroendocrino podría explicar los datos epidemiológicos obtenidos de encuestas nacionales en diferentes países que muestran que las altas demandas laborales y la sobrecarga de trabajo tienen consecuencias adversas para la salud, principalmente cuando se combinan con un bajo control sobre las decisiones relacionadas con el trabajo (Frankenhaeuser 1991; Karasek y Theorell 1990; Levi , Frankenhaeuser y Gardell 1986).

Carga de trabajo total de mujeres y hombres

Para evaluar las cargas de trabajo relativas asociadas a las diferentes situaciones de vida de hombres y mujeres, es necesario modificar el concepto de trabajo para incluir la noción de carga de trabajo total, es decir, la carga combinada de demandas relacionadas con el trabajo remunerado y no remunerado. Esto incluye todas las formas de actividades productivas definidas como “todas las cosas que hacen las personas que contribuyen a los bienes y servicios que otras personas usan y valoran” (Kahn 1991). Por lo tanto, la carga de trabajo total de una persona incluye el empleo regular y las horas extraordinarias en el trabajo, así como las tareas domésticas, el cuidado de los niños, el cuidado de familiares ancianos y enfermos y el trabajo en organizaciones voluntarias y sindicatos. De acuerdo con esta definición, las mujeres empleadas tienen una mayor carga de trabajo que los hombres en todas las edades y todos los niveles ocupacionales (Frankenhaeuser 1993a, 1993b y 1996; Kahn 1991).

El hecho de que la división del trabajo entre los cónyuges en el hogar se haya mantenido igual, mientras que la situación laboral de las mujeres ha cambiado radicalmente, ha provocado una gran carga de trabajo para las mujeres, con pocas oportunidades para relajarse por las noches (Frankenhaeuser et al. . 1989). Hasta que se obtenga una mejor comprensión de los vínculos causales entre la carga de trabajo, el estrés y la salud, seguirá siendo necesario considerar las respuestas prolongadas al estrés, mostradas en particular por las mujeres a nivel gerencial, como señales de advertencia de posibles riesgos para la salud a largo plazo (Frankenhaeuser , Lundberg y Chesney 1991).

 

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Miércoles, enero 12 2011 19: 55

Horas de trabajo

Introducción

El patrón y la duración de las horas que trabaja una persona son un aspecto muy importante de su experiencia de la situación laboral. La mayoría de los trabajadores sienten que se les paga por su tiempo y no explícitamente por sus esfuerzos y, por lo tanto, la transacción entre el trabajador y el empleador consiste en intercambiar tiempo por dinero. Por lo tanto, la calidad del tiempo que se intercambia es una parte muy importante de la ecuación. El tiempo que tiene un alto valor debido a su importancia para el trabajador en términos de permitir el sueño, la interacción con familiares y amigos y la participación en eventos comunitarios puede ser más preciado y, por lo tanto, requerir una compensación financiera adicional, en comparación con el tiempo normal de "trabajo diurno". cuando muchos de los amigos y familiares del trabajador están en el trabajo o en la escuela. El equilibrio de la transacción también se puede cambiar haciendo que el tiempo dedicado al trabajo sea más agradable para el trabajador, por ejemplo, mejorando las condiciones de trabajo. El viaje hacia y desde el trabajo no está disponible para el trabajador para la recreación, por lo que este tiempo también debe considerarse como "tiempo gris" (Knauth et al. 1983) y, por lo tanto, un "costo" para el trabajador. Por lo tanto, medidas como las semanas laborales comprimidas, que reducen el número de viajes diarios al trabajo realizados por semana, o el horario flexible, que reduce el tiempo de viaje al permitir que el trabajador evite las horas pico, probablemente cambien nuevamente el equilibrio.

Literatura de antecedentes

Como ha señalado Kogi (1991), existe una tendencia general tanto en la industria manufacturera como en la de servicios hacia una mayor flexibilidad en la programación temporal del trabajo. Hay varias razones para esta tendencia, incluido el alto costo de los bienes de capital, la demanda de los consumidores de un servicio las 9 horas, la presión legislativa para reducir la duración de la semana laboral y (en algunas sociedades como Estados Unidos y Australia) presión fiscal sobre el empleador para que tenga el menor número posible de empleados diferentes. Para muchos empleados, la semana laboral convencional de "5 a 8" u "4 a XNUMX", de lunes a viernes, es cosa del pasado, ya sea debido a los nuevos sistemas de trabajo o debido a la gran cantidad de horas extras excesivas requeridas.

Kogi señala que, si bien los beneficios para el empleador de dicha flexibilidad son bastante claros al permitir un horario comercial extendido, adaptarse a la demanda del mercado y una mayor flexibilidad de gestión, los beneficios para el trabajador pueden ser menos seguros. A menos que el horario flexible implique elementos de elección para los trabajadores con respecto a sus horas de trabajo particulares, la flexibilidad a menudo puede significar interrupciones en sus relojes biológicos y situaciones domésticas. Los turnos de trabajo prolongados también pueden provocar fatiga, lo que compromete la seguridad y la productividad, así como una mayor exposición a peligros químicos.

Interrupciones biológicas debido a horas de trabajo anormales

La biología humana está orientada específicamente hacia la vigilia durante el día y el sueño por la noche. Cualquier horario de trabajo que requiera estar despierto hasta tarde en la noche o toda la noche como resultado de semanas de trabajo comprimidas, horas extras obligatorias o trabajo por turnos conducirá, por lo tanto, a interrupciones del reloj biológico (Monk y Folkard 1992). Estas interrupciones pueden evaluarse midiendo los "ritmos circadianos" de los trabajadores, que comprenden fluctuaciones regulares durante las 24 horas en los signos vitales, la composición de la sangre y la orina, el estado de ánimo y la eficiencia del desempeño durante el período de 24 horas (Aschoff 1981). La medida utilizada con mayor frecuencia en los estudios de trabajo por turnos ha sido la temperatura corporal, que, en condiciones normales, muestra un ritmo claro con un pico alrededor de las 2000 horas, un mínimo alrededor de las 0500 horas y una diferencia de alrededor de 0.7°C. entre los dos. Después de un cambio abrupto en la rutina, la amplitud (tamaño) del ritmo disminuye y la fase (sincronización) del ritmo tarda en adaptarse al nuevo horario. Hasta que se completa el proceso de ajuste, el sueño se interrumpe y el estado de ánimo durante el día y la eficiencia del rendimiento se ven afectados. Estos síntomas pueden considerarse como el equivalente del trabajo por turnos al desfase horario y pueden ser extremadamente duraderos (Knauth y Rutenfranz 1976).

Las horas de trabajo anormales también pueden conducir a problemas de salud. Aunque ha resultado difícil cuantificar con precisión el tamaño exacto del efecto, parece que, además de los trastornos del sueño, los trastornos gastrointestinales (incluidas las úlceras pépticas) y las enfermedades cardiovasculares se pueden encontrar con mayor frecuencia en los trabajadores por turnos (y extrabajadores por turnos) que en jornaleros (Scott y LaDou 1990). También hay algunas pruebas preliminares de una mayor incidencia de síntomas psiquiátricos (Cole, Loving y Kripke 1990).

Interrupciones sociales debido a horas de trabajo anormales

No solo la biología humana, sino también la sociedad humana, se opone a aquellos que trabajan horas anormales. A diferencia del sueño nocturno de la mayoría, que está cuidadosamente protegido por estrictos tabúes contra los ruidos fuertes y el uso del teléfono por la noche, el despertarse tarde, el dormir durante el día y las siestas que requieren quienes trabajan en horarios laborales anormales solo se tolera a regañadientes por la sociedad. A estas personas también se les pueden negar los eventos comunitarios nocturnos y de fin de semana, lo que genera sentimientos de alienación.

Es con la familia, sin embargo, que las perturbaciones sociales de horas de trabajo anormales pueden ser las más devastadoras. Para el trabajador, los roles familiares de padre, cuidador, compañero social y compañero sexual pueden verse gravemente comprometidos por horarios de trabajo anormales, lo que lleva a la falta de armonía marital y problemas con los hijos (Colligan y Rosa 1990). Además, los intentos del trabajador por rectificar o evitar tales problemas sociales pueden resultar en una disminución del tiempo de sueño, lo que conduce a un estado de alerta deficiente y compromete la seguridad y la productividad.

Las soluciones sugeridas

Así como los problemas de las horas de trabajo anormales son multifacéticos, también deben serlo las soluciones a esos problemas. Las áreas principales a abordar deben incluir:

  1. selección y educación del trabajador
  2. selección del horario o lista de trabajo más apropiado
  3. mejoramiento del ambiente de trabajo.

 

La selección y educación del trabajador debe involucrar la identificación y el asesoramiento de aquellas personas que puedan experimentar dificultades con horarios de trabajo anormales o prolongados (por ejemplo, trabajadores mayores y aquellos con grandes necesidades de sueño, cargas de trabajo doméstico extensas o viajes largos). La educación sobre los principios de higiene circadiana y del sueño y el asesoramiento familiar también deben estar disponibles (Monk y Folkard 1992). La educación es una herramienta extremadamente poderosa para ayudar a las personas con horarios de trabajo anormales a sobrellevar la situación y para tranquilizarlos acerca de por qué pueden estar experimentando problemas. La selección del horario más apropiado debe comenzar con una decisión sobre si realmente se necesitan horas de trabajo anormales. Por ejemplo, en muchos casos, el trabajo nocturno puede realizarse mejor a una hora diferente del día (Knauth y Rutenfranz 1982). También se debe considerar el horario que mejor se adapte a la situación laboral, teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo y la demografía de la fuerza laboral. La mejora del entorno de trabajo puede implicar el aumento de los niveles de iluminación y la provisión de comedores adecuados durante la noche.

Conclusiones

El patrón particular de horas de trabajo elegido para un empleado puede representar un desafío significativo para su biología, situación doméstica y rol en la comunidad. Se deben tomar decisiones informadas, incorporando un estudio de las demandas de la situación laboral y la demografía de la fuerza laboral. Cualquier cambio en las horas de trabajo debe ser precedido por una investigación detallada y consulta con los empleados y seguido por estudios de evaluación.


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Martes, 11 Enero 2011 20: 43

Diseño ambiental

Descripción

En este artículo se examinan los vínculos entre las características físicas del lugar de trabajo y la salud ocupacional. El diseño del lugar de trabajo se ocupa de una variedad de condiciones físicas dentro de los entornos de trabajo que pueden observarse objetivamente o registrarse y modificarse a través de intervenciones arquitectónicas, de diseño de interiores y de planificación del sitio. Para los propósitos de esta discusión, la salud ocupacional se interpreta ampliamente para abarcar múltiples facetas del bienestar físico, mental y social de los trabajadores (Organización Mundial de la Salud 1984). Por lo tanto, se examina una amplia gama de resultados de salud, incluida la satisfacción y la moral de los empleados, la cohesión del grupo de trabajo, la reducción del estrés, la prevención de enfermedades y lesiones, así como los apoyos ambientales para la promoción de la salud en el lugar de trabajo.

A continuación se revisa la evidencia empírica de los vínculos entre el diseño del lugar de trabajo y la salud ocupacional. Esta revisión, que destaca los efectos en la salud de características de diseño específicas, debe calificarse en ciertos aspectos. En primer lugar, desde una perspectiva ecológica, los lugares de trabajo funcionan como sistemas complejos compuestos por múltiples condiciones ambientales sociales y físicas, que en conjunto influyen en el bienestar de los empleados (Levi 1992; Moos 1986; Stokols 1992). Por lo tanto, las consecuencias para la salud de las condiciones ambientales a menudo son acumulativas y, a veces, involucran relaciones mediadas y moderadas complejas entre el entorno sociofísico, los recursos personales y las disposiciones (Oldham y Fried 1987; Smith 1987; Stellman y Henifin 1983). Además, las cualidades duraderas de la transacción entre las personas y el medio ambiente, como el grado en que los empleados perciben que su situación laboral es controlable, socialmente solidaria y compatible con sus necesidades y habilidades particulares, puede tener una influencia más generalizada en la salud ocupacional que cualquier aspecto individual de la misma. diseño del lugar de trabajo (Caplan 1983; Karasek y Theorell 1990; Parkes 1989; Repetti 1993; Sauter, Hurrell y Cooper 1989). Los resultados de la investigación revisados ​​deben interpretarse a la luz de estas advertencias.

Principales resultados

Las relaciones entre el diseño del lugar de trabajo y la salud ocupacional se pueden considerar en varios niveles de análisis, incluidos los siguientes:

  1. disposición física del área de trabajo inmediata de los empleados
  2. calidades ambientales ambientales del área de trabajo
  3. organización física de los edificios que componen un lugar de trabajo en particular
  4. amenidades exteriores y planificación del sitio de esas instalaciones.

 

Las investigaciones anteriores se han centrado principalmente en el primer y segundo nivel, mientras que prestan menos atención al tercer y cuarto nivel del diseño del lugar de trabajo.

Características físicas del área de trabajo inmediata.

El área de trabajo inmediata se extiende desde el núcleo del escritorio o estación de trabajo de un empleado hasta el recinto físico o el límite imaginario que rodea su espacio de trabajo. Se ha descubierto que varias características del área de trabajo inmediata influyen en el bienestar de los empleados. El grado de cerramiento físico que rodea el escritorio o la estación de trabajo, por ejemplo, ha demostrado en varios estudios que está positivamente relacionado con la percepción de privacidad del empleado, la satisfacción con el ambiente de trabajo y la satisfacción general con el trabajo (Brill, Margulis y Konar 1984; Hedge 1986). ; Marans y Yan 1989; Oldham 1988; Sundstrom 1986; Wineman 1986). Además, las áreas de trabajo de "plan abierto" (cerramiento bajo) se han relacionado con climas sociales más negativos en los grupos de trabajo (Moos 1986) y con informes más frecuentes de dolores de cabeza entre los empleados (Hedge 1986). Sin embargo, es importante tener en cuenta que los efectos potenciales para la salud del encierro de la estación de trabajo pueden depender del tipo de trabajo que se realiza (p. ej., confidencial versus no confidencial, tareas en equipo versus individualizadas; ver Brill, Margulis y Konar 1984), estado del trabajo (Sundstrom 1986), los niveles de densidad social adyacentes al área de trabajo de uno (Oldham y Fried 1987) y las necesidades de privacidad y detección de estimulación de los trabajadores (Oldham 1988).

Varios estudios han demostrado que la presencia de ventanas en las áreas de trabajo inmediatas de los empleados (especialmente ventanas que ofrecen vistas de entornos naturales o paisajísticos), la exposición a elementos naturales interiores (p. ej., plantas en macetas, fotografías de entornos silvestres) y oportunidades personalizar la decoración de la oficina o estación de trabajo se asocian con niveles más altos de satisfacción ambiental y laboral y niveles más bajos de estrés (Brill, Margulis y Konar 1984; Goodrich 1986; Kaplan y Kaplan 1989; Steele 1986; Sundstrom 1986). Proporcionar a los empleados controles localizados sobre las condiciones acústicas, de iluminación y ventilación dentro de sus áreas de trabajo se ha relacionado con niveles más altos de satisfacción ambiental y niveles más bajos de estrés en algunos estudios (Becker 1990; Hedge 1991; Vischer 1989). Finalmente, varios programas de investigación han documentado los beneficios para la salud asociados con el uso de muebles y equipos ajustables y ergonómicos por parte de los empleados; estos beneficios incluyen tasas reducidas de fatiga visual y de lesiones por movimientos repetitivos y dolor lumbar (Dainoff y Dainoff 1986; Grandjean 1987; Smith 1987).

Calidades ambientales ambientales del área de trabajo

Las condiciones ambientales ambientales se originan fuera del área de trabajo inmediata del trabajador. Estas cualidades omnipresentes del lugar de trabajo influyen en la comodidad y el bienestar de los empleados cuyos espacios de trabajo están ubicados dentro de una región común (por ejemplo, un conjunto de oficinas ubicadas en un piso de un edificio). Los ejemplos de cualidades ambientales ambientales incluyen niveles de ruido, privacidad del habla, densidad social, iluminación y calidad del aire, condiciones que normalmente están presentes en una parte particular del lugar de trabajo. Varios estudios han documentado los impactos adversos para la salud de la perturbación crónica del ruido y los bajos niveles de privacidad del habla en el lugar de trabajo, incluidos niveles elevados de estrés fisiológico y psicológico y niveles reducidos de satisfacción laboral (Brill, Margulis y Konar 1984; Canter 1983; Klitzman y Stellman 1989; Stellman y Henifin 1983; Sundstrom 1986; Sutton y Rafaeli 1987). Los altos niveles de densidad social en las inmediaciones del área de trabajo también se han relacionado con niveles elevados de estrés y una menor satisfacción laboral (Oldham 1988; Oldham y Fried 1987; Oldham y Rotchford 1983).

También se han observado las consecuencias para la salud de los sistemas de iluminación y ventilación de las oficinas. En un estudio, la iluminación ascendente fluorescente indirecta con lentes se asoció con niveles más altos de satisfacción de los empleados y una reducción de la fatiga visual, en comparación con la iluminación descendente fluorescente tradicional (Hedge 1991). También se han informado efectos positivos de la iluminación natural sobre la satisfacción de los empleados con el lugar de trabajo (Brill, Margulis y Konar 1984; Goodrich 1986; Vischer y Mees 1991). En otro estudio, los trabajadores de oficina expuestos a sistemas de ventilación de aire frío evidenciaron índices más altos de problemas respiratorios superiores y síntomas físicos del "síndrome del edificio enfermo" que aquellos cuyos edificios estaban equipados con ventilación natural o mecánica (no refrigerada, no humidificada) (Burge et al. 1987; Hedge 1991).

Las características del entorno ambiental que se han encontrado para mejorar el clima social y la cohesión de los grupos de trabajo incluyen la provisión de espacios orientados al equipo adyacentes a oficinas y estaciones de trabajo individualizadas (Becker 1990; Brill, Margulis y Konar 1984; Steele 1986; Stone y Luchetti 1985) y símbolos visibles de identidad corporativa y de equipo exhibidos en vestíbulos, pasillos, salas de conferencias, salones y otras áreas de uso colectivo del lugar de trabajo (Becker 1990; Danko, Eshelman y Hedge 1990; Ornstein 1990; Steele 1986).

Organización general de edificios e instalaciones.

Este nivel de diseño abarca las características físicas interiores de las instalaciones de trabajo que se extienden por todo un edificio, muchas de las cuales no se experimentan de inmediato dentro del propio espacio de trabajo de un empleado o dentro de los adyacentes. Por ejemplo, mejorar la integridad estructural y la resistencia al fuego de los edificios y diseñar escaleras, pasillos y fábricas para prevenir lesiones son estrategias esenciales para promover la seguridad y la salud en el lugar de trabajo (Archea y Connell 1986; Danko, Eshelman y Hedge 1990). Los diseños de construcción que son consistentes con las necesidades de adyacencia de las unidades que interactúan estrechamente dentro de una organización pueden mejorar la coordinación y la cohesión entre los grupos de trabajo (Becker 1990; Brill, Margulis y Konar 1984; Sundstrom y Altman 1989). Se ha descubierto que la provisión de instalaciones de acondicionamiento físico en el lugar de trabajo es una estrategia eficaz para mejorar las prácticas de salud y el manejo del estrés de los empleados (O'Donnell y Harris 1994). Finalmente, la presencia de letreros legibles y ayudas para orientarse, salas de estar y comedores atractivos e instalaciones para el cuidado de los niños en el lugar de trabajo se han identificado como estrategias de diseño que mejoran la satisfacción laboral de los empleados y el manejo del estrés (Becker 1990; Brill, Margulis y Konar 1984). ; Danko, Eshelman y Hedge 1990; Steele 1986; Stellman y Henifin 1983; Vischer 1989).

Amenidades exteriores y planificación del sitio

Las condiciones ambientales exteriores adyacentes al lugar de trabajo también pueden tener consecuencias para la salud. Un estudio informó una asociación entre el acceso de los empleados a áreas recreativas al aire libre y ajardinadas y niveles reducidos de estrés laboral (Kaplan y Kaplan 1989). Otros investigadores han sugerido que la ubicación geográfica y la planificación del sitio del lugar de trabajo pueden influir en el bienestar mental y físico de los trabajadores en la medida en que brinden un mayor acceso a estacionamiento y transporte público, restaurantes y servicios minoristas, buena calidad del aire regional y la evitación de áreas violentas o inseguras en el vecindario circundante (Danko, Eshelman y Hedge 1990; Michelson 1985; Vischer y Mees 1991). Sin embargo, los beneficios para la salud de estas estrategias de diseño aún no se han evaluado en estudios empíricos.

Instrucciones para futuras investigaciones

Los estudios previos de diseño ambiental y salud ocupacional reflejan ciertas limitaciones y sugieren varios temas para futuras investigaciones. En primer lugar, investigaciones anteriores han enfatizado los efectos en la salud de características de diseño específicas (p. ej., cerramiento de la estación de trabajo, muebles, sistemas de iluminación), mientras descuidan la influencia conjunta de los factores físicos, interpersonales y organizacionales en el bienestar. Sin embargo, los beneficios para la salud de un diseño ambiental mejorado pueden ser moderados por el clima social y las cualidades organizacionales (moderadas, por ejemplo, por una estructura participativa versus no participativa) del lugar de trabajo (Becker 1990; Parkes 1989; Klitzman y Stellman 1989; Sommer 1983; Steele 1986). Los vínculos interactivos entre las características del diseño físico, las características de los empleados, las condiciones sociales en el trabajo y la salud ocupacional, por lo tanto, merecen una mayor atención en estudios posteriores (Levi 1992; Moos 1986; Stokols 1992). Al mismo tiempo, un desafío importante para la investigación futura es aclarar las definiciones operativas de las características particulares del diseño (por ejemplo, la oficina de "plano abierto"), que han variado ampliamente en estudios anteriores (Brill, Margulis y Konar 1984; Marans y Yan 1989; Wineman 1986).

En segundo lugar, se ha descubierto que las características de los empleados, como el estado del trabajo, el género y los estilos de disposición, median las consecuencias para la salud del diseño del lugar de trabajo (Burge et al. 1987; Oldham 1988; Hedge 1986; Sundstrom 1986). Sin embargo, a menudo es difícil separar los efectos separados de las características ambientales y las diferencias individuales (estas diferencias pueden tener que ver, por ejemplo, con los recintos de las estaciones de trabajo, el mobiliario cómodo y el estado del trabajo) debido a las correlaciones ecológicas entre estas variables (Klitzman y Stellman 1989). Los estudios futuros deben incorporar técnicas experimentales y estrategias de muestreo que permitan una evaluación de los efectos principales e interactivos de los factores personales y ambientales en la salud ocupacional. Además, el diseño especializado y los criterios ergonómicos para mejorar la salud de grupos de empleados diversos y vulnerables (p. ej., trabajadoras discapacitadas, ancianas y madres solteras) aún deben desarrollarse en investigaciones futuras (Michelson 1985; Ornstein 1990; Steinfeld 1986).

En tercer lugar, la investigación anterior sobre los resultados de salud del diseño del lugar de trabajo se ha basado en gran medida en los métodos de encuesta para evaluar las percepciones de los empleados sobre sus entornos de trabajo y su estado de salud, lo que impone ciertas restricciones (por ejemplo, "variación del método común") en la interpretación de los datos ( Klitzman y Stellman 1989; Oldham y Rotchford 1983). Además, la mayoría de estos estudios han utilizado diseños de investigación transversales en lugar de longitudinales, incorporando estos últimos evaluaciones comparativas de los grupos de intervención y de control. Los estudios futuros deben enfatizar tanto los diseños de investigación experimental de campo como las estrategias de métodos múltiples que combinan técnicas de encuesta con observaciones y registros más objetivos de las condiciones ambientales, exámenes médicos y medidas fisiológicas.

Finalmente, las consecuencias para la salud de la organización del edificio, las comodidades exteriores y las decisiones de planificación del sitio han recibido mucha menos atención en estudios anteriores que las asociadas con las cualidades ambientales más inmediatas de las áreas de trabajo de los empleados. La relevancia para la salud de los aspectos proximales y remotos del diseño del lugar de trabajo debe examinarse más de cerca en futuras investigaciones.

Papel del diseño del lugar de trabajo en la prevención de enfermedades y la promoción de la salud

Varios recursos de diseño ambiental y sus posibles beneficios para la salud se resumen en la tabla 1, con base en la revisión anterior de los resultados de la investigación. Estos recursos se agrupan de acuerdo con los cuatro niveles de diseño señalados anteriormente y enfatizan las características físicas de los lugares de trabajo que se han relacionado empíricamente con mejores resultados de salud mental, física y social (especialmente los que se encuentran en los niveles 1 y 2), o se han identificado como puntos de apalancamiento teóricamente plausibles para mejorar el bienestar de los empleados (p. ej., varias de las características incluidas en los niveles 3 y 4).

Tabla 1. Recursos de diseño del lugar de trabajo y posibles beneficios para la salud

Niveles de diseño ambiental Características de diseño ambiental del lugar de trabajo. Resultados de salud emocional, social y física
Área de trabajo inmediata Cerramiento físico del área de trabajo
Mobiliario y equipo ajustable
Controles localizados de acústica, iluminación y ventilación
Elementos naturales y decoración personalizada
Presencia de ventanas en el área de trabajo
Mayor privacidad y satisfacción laboral
Reducción de la fatiga visual y el esfuerzo repetitivo y las lesiones en la parte baja de la espalda.
Mayor comodidad y reducción del estrés.
Mayor sentido de identidad e implicación en el lugar de trabajo
Satisfacción laboral y reducción del estrés
Calidades ambientales
del área de trabajo
Privacidad de voz y control de ruido
Cómodos niveles de densidad social
Buena combinación de espacios privados y de equipo.
Símbolos de identidad corporativa y de equipo
Iluminación indirecta natural, de tareas y con lentes
Ventilación natural vs. sistemas de aire frío
Menor estrés fisiológico y emocional
Menor estrés fisiológico y emocional
Clima social mejorado, cohesión
Clima social mejorado, cohesión
Reducción de la fatiga visual, mayor satisfacción
Tasas más bajas de problemas respiratorios
organización del edificio Adyacencias entre unidades que interactúan
Señalización legible y ayudas de orientación
Arquitectura resistente a lesiones
Atractivos salones y áreas de comida en el lugar
Disponibilidad de cuidado infantil en el lugar de trabajo
Instalaciones de acondicionamiento físico en el lugar
Mayor coordinación y cohesión
Menos confusión y angustia.
Tasas más bajas de lesiones no intencionales
Mayor satisfacción con el trabajo, el lugar de trabajo
Comodidad del empleado, reducción del estrés.
Mejores prácticas de salud, menor estrés.
Servicios exteriores
y planificación del sitio
Disponibilidad de áreas de recreación al aire libre
Acceso a estacionamiento y transporte público
Proximidad a restaurantes y tiendas.
Buena calidad del aire en los alrededores.
Bajos niveles de violencia vecinal
Cohesión mejorada, reducción del estrés.
Comodidad del empleado, reducción del estrés.
Comodidad del empleado, reducción del estrés.
Mejora de la salud respiratoria
Tasas reducidas de lesiones intencionales

 

Idealmente, la incorporación de estos recursos en el diseño de entornos de trabajo debería combinarse con políticas de gestión organizativa y de instalaciones que maximicen las cualidades de promoción de la salud del lugar de trabajo. Estas políticas corporativas incluyen:

  1. la designación de lugares de trabajo como “libres de humo” (Fielding y Phenow 1988)
  2. la especificación y el uso de muebles y equipos no tóxicos y ergonómicos (Danko, Eshelman y Hedge 1990)
  3. apoyo gerencial para la personalización de los empleados de su espacio de trabajo (Becker 1990; Brill, Margulis y Konar 1984; Sommer 1983; Steele 1986)
  4. diseños de puestos de trabajo que previenen problemas de salud relacionados con el trabajo basado en computadoras y tareas repetitivas (Hackman y Oldham 1980; Sauter, Hurrell y Cooper 1989; Smith y Sainfort 1989)
  5. la provisión de programas de capacitación para empleados en las áreas de ergonomía y seguridad y salud ocupacional (Levy y Wegman 1988)
  6. programas de incentivos para fomentar el uso de las instalaciones de acondicionamiento físico por parte de los empleados y el cumplimiento de los protocolos de prevención de lesiones (O'Donnell y Harris 1994)
  7. horarios flexibles, teletrabajo, trabajo compartido y programas de viajes compartidos para mejorar la eficacia de los trabajadores en entornos residenciales y corporativos (Michelson 1985; Ornstein 1990; Parkes 1989; Stokols y Novaco 1981)
  8. la participación de los empleados en la planificación de la reubicación del lugar de trabajo, renovaciones y desarrollos organizacionales relacionados (Becker 1990; Brill, Margulis y Konar 1984; Danko, Eshelman y Hedge 1990; Miller y Monge 1986; Sommer 1983; Steele 1986; Stokols et al. 1990 ).

 

Es probable que los esfuerzos organizacionales para mejorar el bienestar de los empleados sean más efectivos en la medida en que combinen estrategias complementarias de diseño ambiental y administración de instalaciones, en lugar de depender exclusivamente de cualquiera de estos enfoques.


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Miércoles, enero 12 2011 19: 57

Factores ergonómicos

El propósito de este artículo es brindarle al lector una comprensión de cómo las condiciones ergonómicas pueden afectar los aspectos psicosociales del trabajo, la satisfacción de los empleados con el entorno laboral y la salud y el bienestar de los empleados. La tesis principal es que, con respecto al entorno físico, las demandas laborales y los factores tecnológicos, el diseño inadecuado del entorno laboral y las actividades laborales pueden causar percepciones adversas de los empleados, estrés psicológico y problemas de salud (Smith y Sainfort 1989; Cooper y Marshall 1976).

La ergonomía industrial es la ciencia de adaptar el entorno de trabajo y las actividades laborales a las capacidades, dimensiones y necesidades de las personas. La ergonomía se ocupa del entorno físico de trabajo, el diseño de herramientas y tecnología, el diseño del puesto de trabajo, las demandas laborales y la carga fisiológica y biomecánica del cuerpo. Su objetivo es aumentar el grado de encaje entre los empleados, los entornos en los que trabajan, sus herramientas y sus demandas laborales. Cuando el ajuste es deficiente, pueden producirse estrés y problemas de salud. Las muchas relaciones entre las demandas del trabajo y la angustia psicológica se analizan en otra parte de este capítulo, así como en Smith y Sainfort (1989), en el que se da una definición de la teoría del equilibrio del estrés laboral y el diseño del trabajo. El equilibrio es el uso de diferentes aspectos del diseño del trabajo para contrarrestar los factores estresantes del trabajo. El concepto de equilibrio en el trabajo es importante en el examen de las consideraciones ergonómicas y de salud. Por ejemplo, las molestias y los trastornos producidos por las malas condiciones ergonómicas pueden hacer que un individuo sea más susceptible al estrés laboral y los trastornos psicológicos, o pueden intensificar los efectos somáticos del estrés laboral.

Como lo explican Smith y Sainfort (1989), existen varias fuentes de estrés laboral, que incluyen

  1. demandas laborales tales como alta carga de trabajo y ritmo de trabajo
  2. pobre contenido del trabajo factores que producen aburrimiento y falta de significado
  3. control de trabajo limitado o libertad de decisión
  4. políticas y procedimientos organizacionales que alejan a la fuerza laboral
  5. estilo de supervisión que afecta la participación y la socialización
  6. Contaminación ambiental
  7. factores tecnológicos
  8. condiciones ergonómicas.

 

Smith (1987) y Cooper y Marshall (1976) discuten las características del lugar de trabajo que pueden causar estrés psicológico. Estos incluyen carga de trabajo inapropiada, fuerte presión laboral, ambiente hostil, ambigüedad de roles, falta de tareas desafiantes, sobrecarga cognitiva, malas relaciones de supervisión, falta de control de tareas o autoridad para tomar decisiones, mala relación con otros empleados y falta de apoyo social de los supervisores. compañeros de trabajo y familia.

Las características ergonómicas adversas del trabajo pueden causar trastornos visuales, musculares y psicológicos, como fatiga visual, fatiga visual, dolor de ojos, dolores de cabeza, fatiga, dolor muscular, trastornos traumáticos acumulativos, trastornos de la espalda, tensión psicológica, ansiedad y depresión. A veces, estos efectos son temporales y pueden desaparecer cuando se retira al individuo del trabajo o se le da la oportunidad de descansar en el trabajo, o cuando se mejora el diseño del ambiente de trabajo. Cuando la exposición a malas condiciones ergonómicas es crónica, los efectos pueden volverse permanentes. Las alteraciones visuales y musculares, y los dolores y molestias pueden provocar ansiedad en los empleados. El resultado puede ser estrés psicológico o una exacerbación de los efectos del estrés de otras condiciones de trabajo adversas que causan estrés. Los trastornos visuales y musculoesqueléticos que conducen a una pérdida de función y discapacidad pueden provocar ansiedad, depresión, ira y melancolía. Existe una relación sinérgica entre los trastornos causados ​​por el desajuste ergonómico, de manera que se crea un efecto circular en el que las molestias visuales o musculares generan más estrés psicológico, lo que lleva a una mayor sensibilidad en la percepción del dolor en ojos y músculos, lo que lleva a más estrés y así sucesivamente.

Smith y Sainfort (1989) han definido cinco elementos del sistema de trabajo que son importantes en el diseño del trabajo que se relacionan con las causas y el control del estrés. Estos son: (1) la persona; (2) el entorno físico de trabajo; (3) tareas; (4) tecnología; y (5) organización del trabajo. Todos menos la persona se discuten.

Ambiente de trabajo físico

El entorno de trabajo físico produce demandas sensoriales que afectan la capacidad de un empleado para ver, oír y tocar correctamente, e incluye características tales como la calidad del aire, la temperatura y la humedad. Además, el ruido es una de las condiciones ergonómicas más prominentes que producen estrés (Cohen y Spacapan 1983). Cuando las condiciones físicas de trabajo producen un “mal ajuste” a las necesidades y capacidades de los empleados, el resultado es fatiga generalizada, fatiga sensorial y frustración por el desempeño. Tales condiciones pueden provocar estrés psicológico (Grandjean 1968).

Factores de tecnología y estaciones de trabajo

Varios aspectos de la tecnología han demostrado ser problemáticos para los empleados, incluidos controles y pantallas incompatibles, características de respuesta deficientes de los controles, pantallas con poca sensibilidad sensorial, dificultad en las características operativas de la tecnología, equipos que perjudican el desempeño de los empleados y averías en los equipos (Sanders y McCormick 1993; Smith y otros 1992a). La investigación ha demostrado que los empleados con tales problemas reportan más estrés físico y psicológico (Smith y Sainfort 1989; Sauter, Dainoff y Smith 1990).

tareas

Dos factores de tareas ergonómicos muy críticos que se han relacionado con el estrés laboral son las cargas de trabajo pesadas y la presión laboral (Cooper y Smith 1985). Demasiado o muy poco trabajo produce estrés, al igual que las horas extraordinarias no deseadas. Cuando los empleados deben trabajar bajo la presión del tiempo, por ejemplo, para cumplir con los plazos o cuando la carga de trabajo es implacablemente alta, el estrés también es alto. Otros factores críticos de la tarea que se han relacionado con el estrés son el ritmo de la máquina en el proceso de trabajo, la falta de contenido cognitivo de las tareas laborales y el bajo control de la tarea. Desde una perspectiva ergonómica, las cargas de trabajo deben establecerse utilizando métodos científicos de evaluación de tiempo y movimiento (OIT 1986), y no por otros criterios como la necesidad económica de recuperar la inversión de capital o por la capacidad de la tecnología.

Factores organizacionales

Se han identificado tres aspectos ergonómicos de la gestión del proceso de trabajo como condiciones que pueden conducir al estrés psicológico de los empleados. Estos son el trabajo por turnos, el trabajo a ritmo de máquina o el trabajo en línea de montaje y las horas extraordinarias no deseadas (Smith 1987). Se ha demostrado que el trabajo por turnos altera los ritmos biológicos y el funcionamiento fisiológico básico (Tepas y Monk 1987; Monk y Tepas 1985). El trabajo a ritmo de máquina o el trabajo en línea de montaje que produce tareas de ciclo corto con poco contenido cognitivo y bajo control del empleado sobre el proceso conduce al estrés (Sauter, Hurrell y Cooper 1989). Las horas extraordinarias no deseadas pueden provocar fatiga en los empleados y reacciones psicológicas adversas, como ira y alteraciones del estado de ánimo (Smith 1987). El trabajo a ritmo de máquina, las horas extraordinarias no deseadas y la percepción de falta de control sobre las actividades laborales también se han relacionado con enfermedades psicógenas masivas (Colligan 1985).


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Miércoles, enero 12 2011 20: 02

Autonomía y Control

La autonomía y el control del trabajo son conceptos con una larga historia en el estudio del trabajo y la salud. La autonomía, la medida en que los trabajadores pueden ejercer discreción en la forma en que realizan su trabajo, se asocia más estrechamente con las teorías que se preocupan por el desafío de diseñar el trabajo para que sea intrínsecamente motivador, satisfactorio y propicio para el bienestar físico y mental. En prácticamente todas estas teorías, el concepto de autonomía juega un papel central. Generalmente se entiende que el término control (definido a continuación) tiene un significado más amplio que el de autonomía. De hecho, uno podría considerar la autonomía como una forma especializada del concepto más general de control. Debido a que control es el término más inclusivo, se utilizará en el resto de este artículo.

A lo largo de la década de 1980, el concepto de control formó el núcleo de quizás la teoría más influyente del estrés laboral (ver, por ejemplo, la revisión de la literatura sobre estrés laboral de Ganster y Schaubroeck 1991b). Esta teoría, generalmente conocida como Modelo de Latitud de Decisión Laboral (Karasek 1979) estimuló muchos estudios epidemiológicos a gran escala que investigaron los efectos conjuntos del control junto con una variedad de condiciones laborales exigentes sobre la salud del trabajador. Aunque ha habido cierta controversia con respecto a la forma exacta en que el control podría ayudar a determinar los resultados de salud, los epidemiólogos y los psicólogos organizacionales han llegado a considerar el control como una variable crítica que debe considerarse seriamente en cualquier investigación de las condiciones de estrés psicosocial en el trabajo. La preocupación por los posibles efectos perjudiciales del bajo control de los trabajadores era tan grande, por ejemplo, que en 1987 el Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) de los Estados Unidos organizó un taller especial de autoridades de epidemiología, psicofisiología e industrial y organizacional. psicología para revisar críticamente la evidencia sobre el impacto del control en la salud y el bienestar de los trabajadores. Este taller finalmente culminó en el volumen completo Control de Trabajo y Salud del Trabajador (Sauter, Hurrell y Cooper 1989) que proporciona una discusión de los esfuerzos de investigación global sobre el control. Este reconocimiento generalizado del papel del control en el bienestar de los trabajadores también tuvo un impacto en la política gubernamental, con la Ley de Entorno Laboral de Suecia (Ministerio de Trabajo de 1987) que establece que “el objetivo debe ser que el trabajo se organice de tal manera que que el propio empleado puede influir en su situación laboral”. En lo que resta de este artículo, resumo la evidencia de investigación sobre el control del trabajo con el objetivo de proporcionar al especialista en seguridad y salud ocupacional lo siguiente:

  1. una discusión de los aspectos del control de los trabajadores que podrían ser importantes
  2. directrices sobre cómo evaluar el control del trabajo en el lugar de trabajo
  3. ideas sobre cómo intervenir para reducir los efectos nocivos del bajo control de los trabajadores.


Primero, ¿qué significa exactamente el término control? En su sentido más amplio, se refiere a la capacidad de los trabajadores para influir realmente en lo que sucede en su entorno laboral. Además, esta capacidad de influir en el entorno laboral debe considerarse a la luz de los objetivos del trabajador. El término se refiere a la capacidad de influir en asuntos que son relevantes para los objetivos personales de uno. Este énfasis en poder influir en el entorno de trabajo distingue el control del concepto relacionado de previsibilidad. Este último se refiere a que uno sea capaz de anticipar qué demandas se le harán a uno mismo, por ejemplo, pero no implica ninguna habilidad para alterar esas demandas. La falta de previsibilidad constituye una fuente de estrés por derecho propio, particularmente cuando produce un alto nivel de ambigüedad sobre qué estrategias de desempeño se deben adoptar para desempeñarse de manera efectiva o si se tiene un futuro seguro con el empleador. Otra distinción que debe hacerse es la que existe entre el control y el concepto más inclusivo de complejidad del trabajo. Las primeras conceptualizaciones del control lo consideraban junto con aspectos del trabajo como el nivel de habilidad y la disponibilidad de interacción social. Nuestra discusión aquí discrimina el control de estos otros dominios de la complejidad del trabajo.

Uno puede considerar los mecanismos por los cuales los trabajadores pueden ejercer el control y los dominios sobre los cuales se puede aplicar ese control. Una forma en que los trabajadores pueden ejercer el control es tomando decisiones como individuos. Estas decisiones pueden ser sobre qué tareas completar, el orden de esas tareas y los estándares y procesos a seguir para completar esas tareas, por nombrar solo algunos. El trabajador también puede tener algún control colectivo ya sea a través de la representación o por la acción social con los compañeros de trabajo. En términos de dominios, el control puede aplicarse a cuestiones tales como el ritmo de trabajo, la cantidad y el momento de la interacción con los demás, el entorno de trabajo físico (iluminación, ruido y privacidad), la programación de vacaciones o incluso cuestiones de política en el lugar de trabajo. Finalmente, se puede distinguir entre control objetivo y subjetivo. Uno podría, por ejemplo, tener la capacidad de elegir su propio ritmo de trabajo pero no ser consciente de ello. De manera similar, uno podría creer que puede influir en las políticas en el lugar de trabajo aunque esta influencia sea esencialmente nula.

¿Cómo puede el especialista en seguridad y salud en el trabajo evaluar el nivel de control en una situación de trabajo? Como se registra en la literatura, se han adoptado básicamente dos enfoques. Un enfoque ha sido hacer una determinación de control a nivel ocupacional. En este caso, se consideraría que todos los trabajadores de una determinada ocupación tienen el mismo nivel de control, ya que se supone que está determinado por la naturaleza de la propia ocupación. La desventaja de este enfoque, por supuesto, es que no se puede obtener mucha información sobre cómo les está yendo a los trabajadores en un lugar de trabajo en particular, donde su control podría haber sido determinado tanto por las políticas y prácticas de su empleador como por su estado ocupacional. El enfoque más común es encuestar a los trabajadores sobre sus percepciones subjetivas de control. Se han desarrollado una serie de medidas psicométricamente sólidas para este propósito y están fácilmente disponibles. La escala de control de NIOSH (McLaney y Hurrell 1988), por ejemplo, consta de dieciséis preguntas y proporciona evaluaciones de control en los dominios de tarea, decisión, recursos y entorno físico. Estas escalas se pueden incorporar fácilmente en una evaluación de las preocupaciones sobre la seguridad y la salud de los trabajadores.

¿Es el control un determinante significativo de la seguridad y salud de los trabajadores? Esta pregunta ha impulsado muchos esfuerzos de investigación a gran escala desde al menos 1985. Dado que la mayoría de estos estudios han consistido en estudios de campo no experimentales en los que el control no se manipuló deliberadamente, la evidencia solo puede mostrar una correlación sistemática entre el control y la salud y la seguridad. variables de resultado. La falta de evidencia experimental nos impide hacer afirmaciones causales directas, pero la evidencia correlacional es bastante consistente al mostrar que los trabajadores con niveles más bajos de control sufren más problemas de salud mental y física. La evidencia sugiere fuertemente, entonces, que aumentar el control de los trabajadores constituye una estrategia viable para mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores. Una pregunta más controvertida es si el control interactúa con otras fuentes de estrés psicosocial para determinar los resultados de salud. Es decir, ¿los altos niveles de control contrarrestarán los efectos nocivos de otras demandas laborales? Esta es una pregunta intrigante, ya que, de ser cierta, sugiere que los efectos nocivos de las altas cargas de trabajo, por ejemplo, pueden anularse aumentando el control de los trabajadores sin la correspondiente necesidad de reducir las demandas de carga de trabajo. Sin embargo, la evidencia está claramente mezclada en esta pregunta. Tantos investigadores han informado tales efectos de interacción como no lo han hecho. Por lo tanto, el control no debe considerarse una panacea que curará los problemas provocados por otros estresores psicosociales.

El trabajo de los investigadores organizacionales sugiere que aumentar el control de los trabajadores puede mejorar significativamente la salud y el bienestar. Además, es relativamente fácil hacer un diagnóstico de bajo control de los trabajadores mediante el uso de medidas breves de encuesta. ¿Cómo puede intervenir, entonces, el especialista en seguridad y salud para aumentar los niveles de control de los trabajadores? Como hay muchos dominios de control, hay muchas formas de aumentar el control en el lugar de trabajo. Estos van desde brindar oportunidades para que los trabajadores participen en las decisiones que los afectan hasta el rediseño fundamental de los puestos de trabajo. Lo que es claramente importante es que se apunten dominios de control que sean relevantes para los objetivos principales de los trabajadores y que se ajusten a las demandas situacionales. Estos dominios probablemente se pueden determinar mejor involucrando a los trabajadores en sesiones conjuntas de diagnóstico y resolución de problemas. Cabe señalar, sin embargo, que los tipos de cambios en el lugar de trabajo que en muchos casos son necesarios para lograr ganancias reales en el control implican cambios fundamentales en los sistemas y políticas de gestión. Aumentar el control puede ser tan simple como proporcionar un interruptor que permita a los trabajadores controlados por máquinas controlar su ritmo, pero es igualmente probable que implique cambios importantes en la autoridad de toma de decisiones de los trabajadores. Por lo tanto, los tomadores de decisiones organizacionales generalmente deben ser partidarios completos y activos de las intervenciones que mejoran el control.


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Miércoles, enero 12 2011 20: 04

Ritmo de trabajo

En este artículo, se revisan las razones por las que se utiliza el ritmo de la máquina en el lugar de trabajo. Además, se establece una clasificación del trabajo a ritmo de máquina, información sobre el impacto del trabajo a ritmo de máquina en el bienestar y metodologías mediante las cuales se pueden aliviar o reducir los efectos.

Beneficios del trabajo a ritmo de máquina

La utilización eficaz del trabajo a ritmo de máquina tiene los siguientes beneficios para una organización:

  • Aumenta la satisfacción del cliente: por ejemplo, proporciona un servicio más rápido en los restaurantes de autoservicio cuando se asignan varias estaciones para atender a los clientes de forma secuencial.
  • Reduce los costos generales mediante el uso económico de alta tecnología, la reducción de las existencias reservadas para el procesamiento, la reducción del espacio de la fábrica y la reducción de los costos de supervisión.
  • Reduce los costos directos a través de la reducción del tiempo de capacitación, salarios por hora más bajos y un alto retorno de producción por unidad de salario.
  • Contribuye a la productividad nacional a través de la provisión de empleo para trabajadores no calificados y la reducción de los costos de producción de bienes y servicios.

 

Clasificación del trabajo a ritmo de máquina

En la figura 1 se proporciona una clasificación del trabajo a ritmo.

Figura 1. Modelo de Estrés Laboral del Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH)

Efecto del trabajo a ritmo de máquina sobre el bienestar

La investigación a ritmo de máquina se ha llevado a cabo en entornos de laboratorio, en la industria (mediante estudios de casos y experimentos controlados) y mediante estudios epidemiológicos (Salvendy 1981).

Se realizó un análisis de 85 estudios relacionados con el trabajo a ritmo de máquina y al propio ritmo, de los cuales 48% eran estudios de laboratorio, 30% industriales, 14% estudios de revisión, 4% combinados de laboratorio e industriales y 4% estudios conceptuales (Burke y Salvendy 1981). De las 103 variables utilizadas en estos estudios, el 41% fueron fisiológicas, el 32% fueron variables de rendimiento y el 27% psicológicas. A partir de este análisis, se derivaron las siguientes implicaciones prácticas para el uso de arreglos de trabajo a ritmo de máquina versus a ritmo propio:

  • Las tareas con una alta carga cognitiva o perceptiva deben administrarse a su propio ritmo en lugar de en condiciones de ritmo de máquina.
  • Para reducir el error y la baja productividad, los trabajos deben asignarse de acuerdo con la personalidad y las capacidades del trabajador.
  • Los operadores inteligentes, astutos, creativos y autosuficientes prefieren trabajar a su propio ritmo en lugar de tareas al ritmo de una máquina. (Ver tabla 1 para perfiles psicológicos más completos.)
  • Se debe alentar a los trabajadores a seleccionar una capacidad de carga de trabajo que sea óptima para ellos en cualquier situación dada.
  • Para mantener un alto nivel de activación (o el nivel requerido para realizar la tarea), las sesiones de trabajo deben ser interrumpidas por períodos de descanso o por otro tipo de trabajo. Este tipo de interrupción debe implementarse antes del inicio de la desactivación.
  • Las velocidades de trabajo máximas no son económicas y pueden resultar en que los trabajadores se esfuercen demasiado cuando continúan trabajando excesivamente rápido durante mucho tiempo. Por otro lado, una velocidad demasiado baja también puede ser perjudicial para el rendimiento de los trabajadores.

 

Al estudiar a los trabajadores industriales durante un año completo en nuestra situación controlada experimentalmente, en la que se recolectaron más de 50 millones de puntos de datos, se demostró que el 45 % de la fuerza laboral prefiere el trabajo a su propio ritmo, el 45 % prefiere el trabajo al ritmo de una máquina y el 10 % no le gusta el trabajo de ningún tipo (Salvendy1976).

Tabla 1. Perfiles psicológicos de los operadores que prefieren el trabajo a su propio ritmo y al ritmo de una máquina

Trabajo a ritmo de máquina        

trabajo a su propio ritmo          

Menos inteligente

Más inteligente

humilde

Positivo

Metodología

Imaginativo

Directo

Perspicaz

dependiente del grupo

Autosuficiente

 

 

La incertidumbre es el contribuyente más significativo al estrés y se puede manejar de manera efectiva mediante la retroalimentación del desempeño (ver figura 2) (Salvendy y Knight 1983).

Figura 2. Efectos de la retroalimentación del desempeño en la reducción del estrés

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Miércoles, enero 12 2011 20: 12

Monitoreo electrónico de trabajo

La informatización del trabajo ha hecho posible el desarrollo de un nuevo enfoque de seguimiento del trabajo denominado seguimiento electrónico del rendimiento (EPM). EPM ha sido definido como la “recolección, almacenamiento, análisis y reporte computarizado de información sobre las actividades de los empleados en forma continua” (USOTA 1987). Aunque está prohibido en muchos países europeos, el control electrónico del rendimiento está aumentando en todo el mundo debido a las intensas presiones competitivas para mejorar la productividad en una economía global.

EPM ha cambiado el ambiente psicosocial del trabajo. Esta aplicación de la tecnología informática tiene implicaciones significativas para la supervisión del trabajo, las demandas de la carga de trabajo, la evaluación del desempeño, la retroalimentación del desempeño, las recompensas, la equidad y la privacidad. Como resultado, los investigadores de salud ocupacional, los representantes de los trabajadores, las agencias gubernamentales y los medios de comunicación públicos han expresado su preocupación por los efectos sobre el estrés y la salud del monitoreo electrónico del desempeño (USOTA 1987).

Los enfoques tradicionales para el monitoreo del trabajo incluyen la observación directa de los comportamientos laborales, el examen de muestras de trabajo, la revisión de informes de progreso y el análisis de medidas de desempeño (Larson y Callahan 1990). Históricamente, los empleadores siempre han intentado mejorar estos métodos de monitoreo del desempeño de los trabajadores. Considerado como parte de un esfuerzo continuo de monitoreo a lo largo de los años, EPM no es un desarrollo nuevo. Lo que es nuevo, sin embargo, es el uso de EPM, particularmente en el trabajo de oficina y de servicios, para capturar el desempeño de los empleados segundo a segundo, pulsación de tecla a pulsación de tecla para que la gestión del trabajo en forma de acción correctiva, retroalimentación del desempeño , la entrega de pago de incentivos o medidas disciplinarias pueden tomarse en cualquier momento (Smith 1988). En efecto, el supervisor humano está siendo reemplazado por un supervisor electrónico.

EPM se utiliza en el trabajo de oficina, como el procesamiento de textos y la entrada de datos para monitorear la producción de pulsaciones de teclas y las tasas de error. Los empleados de reservas de líneas aéreas y los operadores de asistencia de directorio son monitoreados por computadoras para determinar cuánto tiempo lleva atender a los clientes y medir el intervalo de tiempo entre llamadas. EPM también se utiliza en sectores económicos más tradicionales. Los transportistas de carga, por ejemplo, están usando computadoras para monitorear la velocidad del conductor y el consumo de combustible, y los fabricantes de llantas están monitoreando electrónicamente la productividad de los trabajadores del caucho. En resumen, EPM se usa para establecer estándares de desempeño, monitorear el desempeño de los empleados, comparar el desempeño real con estándares predeterminados y administrar programas de pago de incentivos basados ​​en estos estándares (USOTA 1987).

Los defensores de EPM afirman que el monitoreo electrónico continuo del trabajo es esencial para un alto rendimiento y productividad en el lugar de trabajo contemporáneo. Se argumenta que EPM permite a los gerentes y supervisores organizar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros. Específicamente, EPM prevé:

  1. mayor control sobre la variabilidad del rendimiento
  2. mayor objetividad y oportunidad de la evaluación del desempeño y la retroalimentación
  3. gestión eficiente de grandes operaciones de oficina y atención al cliente a través de la supervisión electrónica del trabajo, y
  4. establecimiento y aplicación de estándares de desempeño (por ejemplo, número de formularios procesados ​​por hora).

 

Los partidarios del monitoreo electrónico también afirman que, desde la perspectiva del trabajador, existen varios beneficios. El monitoreo electrónico, por ejemplo, puede brindar retroalimentación periódica sobre el desempeño del trabajo, lo que permite a los trabajadores tomar medidas correctivas cuando sea necesario. También satisface la necesidad de autoevaluación del trabajador y reduce la incertidumbre del desempeño.

A pesar de los posibles beneficios de EPM, existe la preocupación de que ciertas prácticas de monitoreo sean abusivas y constituyan una invasión de la privacidad de los empleados (USOTA 1987). La privacidad se ha convertido en un problema, especialmente cuando los trabajadores no saben cuándo ni con qué frecuencia están siendo monitoreados. Dado que las organizaciones laborales a menudo no comparten datos de desempeño con los trabajadores, un problema relacionado con la privacidad es si los trabajadores deben tener acceso a sus propios registros de desempeño o el derecho a cuestionar información posiblemente incorrecta.

Los trabajadores también han planteado objeciones a la forma en que se han implementado los sistemas de monitoreo (Smith, Carayon y Miezio 1986; Westin 1986). En algunos lugares de trabajo, el monitoreo se percibe como una práctica laboral injusta cuando se utiliza para medir el desempeño individual, en lugar del grupal. En particular, los trabajadores se han opuesto al uso de la supervisión para hacer cumplir las normas de desempeño que imponen demandas de carga de trabajo excesivas. El monitoreo electrónico también puede hacer que el proceso de trabajo sea más impersonal al reemplazar un supervisor humano con un supervisor electrónico. Además, el énfasis excesivo en el aumento de la producción puede alentar a los trabajadores a competir en lugar de cooperar entre sí.

Se han postulado varios paradigmas teóricos para explicar los posibles efectos sobre el estrés y la salud del EPM (Amick y Smith 1992; Schleifer y Shell 1992; Smith et al. 1992b). Una suposición fundamental hecha por muchos de estos modelos es que EPM influye indirectamente en los resultados de estrés y salud al intensificar las demandas de carga de trabajo, disminuir el control del trabajo y reducir el apoyo social. En efecto, EPM media cambios en el ambiente psicosocial de trabajo que resultan en un desequilibrio entre las exigencias del puesto y los recursos del trabajador para adaptarse.

El impacto de EPM en el entorno psicosocial del trabajo se siente en tres niveles del sistema de trabajo: la interfaz organización-tecnología, la interfaz trabajo-tecnología y la interfaz hombre-tecnología (Amick y Smith 1992). El alcance de la transformación del sistema de trabajo y las implicaciones subsiguientes para los resultados del estrés dependen de las características inherentes del proceso de EPM; es decir, el tipo de información recolectada, el método de recolección de la información y el uso de la información (Carayon 1993). Estas características de EPM pueden interactuar con varios factores de diseño de trabajo y aumentar los riesgos de estrés para la salud.

Una perspectiva teórica alternativa ve a EPM como un factor estresante que resulta directamente en una tensión independiente de otros factores estresantes del diseño del trabajo (Smith et al. 1992b; Carayon 1994). EPM, por ejemplo, puede generar miedo y tensión debido a que los trabajadores son vigilados constantemente por el “Gran Hermano”. EPM también puede ser percibido por los trabajadores como una invasión a la privacidad que es altamente amenazante.

Con respecto a los efectos de estrés de la EPM, la evidencia empírica obtenida de experimentos de laboratorio controlados indica que la EPM puede producir alteraciones del estado de ánimo (Aiello y Shao 1993; Schleifer, Galinsky y Pan 1995) y reacciones de estrés por hiperventilación (Schleifer y Ley 1994). Los estudios de campo también han informado que EPM altera los factores de estrés del diseño del trabajo (por ejemplo, la carga de trabajo), lo que, a su vez, genera tensión o ansiedad junto con depresión (Smith, Carayon y Miezio 1986; Ditecco et al. 1992; Smith et al. 1992b; Carayón 1994). Además, EPM se asocia con síntomas de malestar musculoesquelético entre los trabajadores de telecomunicaciones y los trabajadores de oficina de entrada de datos (Smith et al. 1992b; Sauter et al. 1993; Schleifer, Galinsky y Pan 1995).

El uso de EPM para hacer cumplir los estándares de desempeño es quizás uno de los aspectos más estresantes de este enfoque de monitoreo del trabajo (Schleifer y Shell 1992). Bajo estas condiciones, puede ser útil ajustar los estándares de desempeño con una asignación por estrés (Schleifer y Shell 1992): una asignación por estrés se aplicaría al tiempo de ciclo normal, como es el caso con otras asignaciones de trabajo más convencionales, tales como descansos y descansos. retrasos de la máquina. Particularmente entre los trabajadores que tienen dificultades para cumplir con los estándares de desempeño de EPM, una asignación por estrés optimizaría las demandas de la carga de trabajo y promovería el bienestar al equilibrar los beneficios de productividad del monitoreo electrónico del desempeño con los efectos del estrés de este enfoque de monitoreo del trabajo.

Más allá de la cuestión de cómo minimizar o prevenir los posibles efectos del EPM en el estrés y la salud, una cuestión más fundamental es si este enfoque "taylorista" de la supervisión del trabajo tiene alguna utilidad en el lugar de trabajo moderno. Las organizaciones de trabajo utilizan cada vez más métodos sociotécnicos de diseño del trabajo, prácticas de "gestión de la calidad total", grupos de trabajo participativos y medidas de desempeño organizativas, en lugar de individuales. Como resultado, el control electrónico del trabajo de los trabajadores individuales de forma continua puede no tener cabida en los sistemas de trabajo de alto rendimiento. En este sentido, es interesante notar que aquellos países (por ejemplo, Suecia y Alemania) que han prohibido EPM son los mismos países que más fácilmente han adoptado los principios y prácticas asociados con los sistemas de trabajo de alto rendimiento.


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Miércoles, enero 12 2011 20: 15

Claridad de roles y sobrecarga de roles

Los roles representan conjuntos de comportamientos que se esperan de los empleados. Para entender cómo se desarrollan los roles organizacionales, es particularmente informativo ver el proceso a través de los ojos de un nuevo empleado. Desde el primer día en el trabajo, a un nuevo empleado se le presenta información considerable diseñada para comunicar las expectativas del rol de la organización. Parte de esta información se presenta formalmente a través de una descripción escrita del trabajo y comunicaciones periódicas con el supervisor. Hackman (1992), sin embargo, afirma que los trabajadores también reciben una variedad de comunicaciones informales (denominadas estímulos discrecionales) diseñados para dar forma a sus roles organizacionales. Por ejemplo, un miembro de la facultad de una escuela primaria que habla demasiado durante una reunión departamental puede recibir miradas de desaprobación de colegas más experimentados. Tales miradas son sutiles, pero comunican mucho sobre lo que se espera de un colega joven.

Idealmente, el proceso de definición de la función de cada empleado debe proceder de manera que cada empleado tenga clara su función. Desafortunadamente, a menudo este no es el caso y los empleados experimentan una falta de claridad en el rol o, como comúnmente se le llama, ambigüedad en el rol. Según Breaugh y Colihan (1994), los empleados a menudo no tienen claro cómo hacer su trabajo, cuándo deben realizar ciertas tareas y los criterios por los cuales se juzgará su desempeño. En algunos casos, es simplemente difícil proporcionar a un empleado una imagen clara de su función. Por ejemplo, cuando un trabajo es relativamente nuevo, todavía está “evolucionando” dentro de la organización. Además, en muchos trabajos, el empleado individual tiene una gran flexibilidad con respecto a cómo hacer el trabajo. Esto es particularmente cierto en trabajos de alta complejidad. En muchos otros casos, sin embargo, la ambigüedad de roles se debe simplemente a una mala comunicación entre los supervisores y los subordinados o entre los miembros de los grupos de trabajo.

Otro problema que puede surgir cuando se comunica información relacionada con el rol a los empleados es la sobrecarga de roles. Es decir, el rol consiste en demasiadas responsabilidades para que un empleado las maneje en un tiempo razonable. La sobrecarga de roles puede ocurrir por varias razones. En algunas ocupaciones, la sobrecarga de roles es la norma. Por ejemplo, los médicos en formación experimentan una tremenda sobrecarga de roles, en gran parte como preparación para las demandas de la práctica médica. En otros casos, se debe a circunstancias temporales. Por ejemplo, si alguien deja una organización, es posible que sea necesario ampliar temporalmente las funciones de otros empleados para compensar la ausencia del trabajador desaparecido. En otros casos, es posible que las organizaciones no anticipen las demandas de los roles que crean, o que la naturaleza del rol de un empleado cambie con el tiempo. Finalmente, también es posible que un empleado asuma voluntariamente demasiadas responsabilidades de rol.

¿Cuáles son las consecuencias para los trabajadores en circunstancias caracterizadas por la ambigüedad del rol, la sobrecarga del rol o la claridad del rol? Años de investigación sobre la ambigüedad de roles han demostrado que es un estado nocivo asociado con resultados psicológicos, físicos y conductuales negativos (Jackson y Schuler 1985). Es decir, los trabajadores que perciben ambigüedad de roles en sus trabajos tienden a estar insatisfechos con su trabajo, ansiosos, tensos, reportan un alto número de quejas somáticas, tienden a ausentarse del trabajo y pueden abandonar sus trabajos. Los correlatos más comunes de la sobrecarga de roles tienden a ser el agotamiento físico y emocional. Además, la investigación epidemiológica ha demostrado que las personas sobrecargadas (medidas por horas de trabajo) pueden tener un mayor riesgo de enfermedad coronaria. Al considerar los efectos tanto de la ambigüedad del rol como de la sobrecarga de roles, se debe tener en cuenta que la mayoría de los estudios son transversales (miden los factores estresantes del rol y los resultados en un punto en el tiempo) y han examinado los resultados autoinformados. Por lo tanto, las inferencias sobre la causalidad deben ser algo tentativas.

Dados los efectos negativos de la ambigüedad y la sobrecarga de roles, es importante que las organizaciones minimicen, si no eliminan, estos factores estresantes. Dado que la ambigüedad del rol, en muchos casos, se debe a una comunicación deficiente, es necesario tomar medidas para comunicar los requisitos del rol de manera más efectiva. French y Bell (1990), en un libro titulado Desarrollo Organizacional, describa intervenciones tales como diagramas de responsabilidad, análisis de roles y negociación de roles. (Para un ejemplo reciente de la aplicación de gráficos de responsabilidad, ver Schaubroeck et al. 1993). Cada uno de estos está diseñado para hacer explícitos y bien definidos los requisitos de las funciones de los empleados. Además, estas intervenciones permiten a los empleados participar en el proceso de definición de sus roles.

Cuando los requisitos del rol se hacen explícitos, también puede revelarse que las responsabilidades del rol no se distribuyen equitativamente entre los empleados. Por lo tanto, las intervenciones mencionadas anteriormente también pueden prevenir la sobrecarga de roles. Además, las organizaciones deben mantenerse al día con respecto a las responsabilidades de los roles de los individuos mediante la revisión de las descripciones de puestos y la realización de análisis de puestos (Levine 1983). También puede ayudar animar a los empleados a ser realistas sobre la cantidad de funciones que pueden asumir. En algunos casos, los empleados que están bajo presión para asumir demasiado pueden necesitar ser más asertivos al negociar las responsabilidades de los roles.

Como comentario final, debe recordarse que la ambigüedad y la sobrecarga de roles son estados subjetivos. Por lo tanto, los esfuerzos para reducir estos factores estresantes deben considerar las diferencias individuales. De hecho, algunos trabajadores pueden disfrutar el desafío de estos factores estresantes. Otros, sin embargo, pueden encontrarlos aversivos. Si este es el caso, las organizaciones tienen un interés moral, legal y financiero en mantener estos factores estresantes en niveles manejables.

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