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Factores Macro-Organizacionales

Jueves, enero 13 2011 15: 18

Gestión de Calidad Total

Una de las transformaciones sociales más notables de este siglo fue el surgimiento de una poderosa economía japonesa de los escombros de la Segunda Guerra Mundial. Fue fundamental para este ascenso a la competitividad global el compromiso con la calidad y la determinación de demostrar que era falsa la creencia entonces común de que los productos japoneses eran de mala calidad y sin valor. Guiados por las enseñanzas innovadoras de Deming (1993), Juran (1988) y otros, los gerentes e ingenieros japoneses adoptaron prácticas que finalmente se convirtieron en un sistema de gestión integral arraigado en el concepto básico de calidad. Fundamentalmente, este sistema representa un cambio en el pensamiento. La visión tradicional era que la calidad tenía que equilibrarse con el costo de alcanzarla. La opinión que defendían Deming y Juran era que una mayor calidad conducía a un menor costo total y que un enfoque de sistemas para mejorar los procesos de trabajo ayudaría a lograr ambos objetivos. Los gerentes japoneses adoptaron esta filosofía de gestión, los ingenieros aprendieron y practicaron el control de calidad estadístico, los trabajadores fueron capacitados e involucrados en la mejora de procesos y el resultado fue espectacular (Ishikawa 1985; Imai 1986).

Para 1980, alarmados por la erosión de sus mercados y buscando ampliar su alcance en la economía global, los gerentes europeos y estadounidenses comenzaron a buscar formas de recuperar una posición competitiva. En los 15 años siguientes, cada vez más empresas comprendieron los principios subyacentes a la gestión de calidad y los aplicaron, inicialmente en la producción industrial y luego también en el sector de servicios. Si bien hay una variedad de nombres para este sistema de gestión, el más utilizado es gestión de calidad total o TQM; una excepción es el sector de la atención de la salud, que utiliza con mayor frecuencia el término mejora continua de la calidad o CQI. Recientemente, también se ha utilizado el término reingeniería de procesos empresariales (BPR), pero esto tiende a significar un énfasis en técnicas específicas para la mejora de procesos en lugar de la adopción de un sistema o filosofía de gestión integral.

TQM está disponible en muchos "sabores", pero es importante entenderlo como un sistema que incluye tanto una filosofía de gestión como un poderoso conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia de los procesos de trabajo. Algunos de los elementos comunes de TQM incluyen los siguientes (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

  • énfasis principal en la calidad
  • Centrarse en cumplir con las expectativas del cliente ("satisfacción del cliente")
  • compromiso con la participación e implicación de los empleados (“empoderamiento”)
  • ver la organización como un sistema ("optimización")
  • seguimiento de los resultados estadísticos de los procesos ("gestión por hechos")
  • liderazgo (“visión”)
  • fuerte compromiso con la formación (“convertirse en una organización de aprendizaje”).

 

Por lo general, las organizaciones que adoptan con éxito TQM descubren que deben realizar cambios en tres frentes.

Uno de ellos es transformación. Esto implica acciones tales como definir y comunicar una visión del futuro de la organización, cambiar la cultura de gestión de una supervisión de arriba hacia abajo a una de participación de los empleados, fomentar la colaboración en lugar de la competencia y reenfocar el propósito de todo el trabajo para cumplir con los requisitos del cliente. Ver a la organización como un sistema de procesos interrelacionados es el núcleo de TQM y es un medio esencial para asegurar un esfuerzo totalmente integrado para mejorar el desempeño en todos los niveles. Todos los empleados deben conocer la visión y el objetivo de la organización (el sistema) y comprender dónde encaja su trabajo en él, o ninguna cantidad de capacitación en la aplicación de herramientas de mejora de procesos de TQM puede hacer mucho bien. Sin embargo, la falta de un cambio genuino en la cultura organizacional, particularmente entre los niveles más bajos de gerentes, es frecuentemente la ruina de muchos esfuerzos incipientes de TQM; Heilpern (1989) observa: “Hemos llegado a la conclusión de que las principales barreras para la superioridad de la calidad no son técnicas, sino conductuales”. A diferencia de los programas de "círculo de calidad" anteriores, defectuosos, en los que se esperaba que la mejora se "conviva" hacia arriba, TQM exige el liderazgo de la alta dirección y la firme expectativa de que la dirección media facilitará la participación de los empleados (Hill 1991).

Una segunda base para el éxito de TQM es planificación estratégica. El logro de la visión y los objetivos de una organización está ligado al desarrollo y despliegue de un plan estratégico de calidad. Una corporación definió esto como “un plan impulsado por el cliente para la aplicación de principios de calidad a los objetivos comerciales clave y la mejora continua de los procesos de trabajo” (Yarborough 1994). Es responsabilidad de la alta gerencia—de hecho, su obligación con los trabajadores, accionistas y beneficiarios por igual—vincular su filosofía de calidad a metas sólidas y factibles que puedan alcanzarse razonablemente. Deming (1993) llamó a esto “constancia de propósito” y vio su ausencia como una fuente de inseguridad para la fuerza laboral de la organización. La intención fundamental de la planificación estratégica es alinear las actividades de todas las personas de la empresa u organización para que pueda alcanzar sus objetivos principales y pueda reaccionar con agilidad ante un entorno cambiante. Es evidente que requiere y refuerza la necesidad de una amplia participación de supervisores y trabajadores en todos los niveles para dar forma al trabajo de la empresa dirigido por objetivos (Shiba, Graham y Walden 1994).

Sólo cuando estos dos cambios se lleven a cabo adecuadamente se puede esperar el éxito del tercero: la implementación de mejora continua de la calidad. Los resultados de calidad, y con ellos la satisfacción del cliente y una posición competitiva mejorada, se basan en última instancia en el despliegue generalizado de habilidades de mejora de procesos. A menudo, los programas TQM logran esto a través de mayores inversiones en capacitación y mediante la asignación de trabajadores (con frecuencia voluntarios) a equipos encargados de abordar un problema. Un concepto básico de TQM es que la persona con más probabilidades de saber cómo se puede hacer mejor un trabajo es la persona que lo está haciendo en un momento dado. Empoderar a estos trabajadores para que realicen cambios útiles en sus procesos de trabajo es parte de la transformación cultural que subyace a la TQM; equiparlos con conocimientos, habilidades y herramientas para hacerlo es parte de la mejora continua de la calidad.

La recopilación de datos estadísticos es un paso típico y básico que realizan los trabajadores y los equipos para comprender cómo mejorar los procesos de trabajo. Deming y otros adaptaron sus técnicas del trabajo seminal de Shewhart en la década de 1920 (Schmidt y Finnigan 1992). Entre las herramientas TQM más útiles se encuentran: (a) el diagrama de Pareto, un dispositivo gráfico para identificar los problemas que ocurren con más frecuencia y, por lo tanto, los que se deben abordar primero; (b) el gráfico de control estadístico, una herramienta analítica para determinar el grado de variabilidad en el proceso no mejorado; y (c) diagramas de flujo, un medio para documentar exactamente cómo se lleva a cabo el proceso en la actualidad. Posiblemente la herramienta más ubicua e importante es el Diagrama de Ishikawa (o diagrama de “espina de pescado”), cuya invención se atribuye a Kaoru Ishikawa (1985). Este instrumento es una forma simple pero efectiva mediante la cual los miembros del equipo pueden colaborar en la identificación de las causas raíz del problema del proceso en estudio y así señalar el camino hacia la mejora del proceso.

La TQM, implementada de manera efectiva, puede ser importante para los trabajadores y su salud de muchas maneras. Por ejemplo, la adopción de TQM puede tener una influencia indirecta. En un sentido muy básico, una organización que realiza una transformación de la calidad podría decirse que ha mejorado sus posibilidades de éxito y supervivencia económica y, por lo tanto, las de sus empleados. Además, es probable que sea uno en el que el respeto por las personas sea un principio básico. De hecho, los expertos en TQM a menudo hablan de “valores compartidos”, aquellas cosas que deben ejemplificarse en el comportamiento tanto de la gerencia como de los trabajadores. Estos a menudo se publicitan en toda la organización como declaraciones de valores formales o declaraciones de aspiraciones, y generalmente incluyen un lenguaje emotivo como "confianza", "respeto mutuo", "comunicación abierta" y "valoración de nuestra diversidad" (Howard 1990).

Por lo tanto, es tentador suponer que los lugares de trabajo de calidad serán “amigables para los trabajadores”, donde los procesos mejorados por los trabajadores se vuelven menos peligrosos y donde el clima es menos estresante. La lógica de la calidad es construir calidad en un producto o servicio, no detectar fallas después del hecho. Se puede resumir en una palabra: prevención (Widfeldt y Widfeldt 1992). Tal lógica es claramente compatible con la lógica de salud pública de enfatizar la prevención en salud ocupacional. Como señala Williams (1993) en un ejemplo hipotético, "si se mejorara la calidad y el diseño de las piezas fundidas en la industria de la fundición, se reduciría la exposición... a la vibración, ya que se necesitaría menos acabado de las piezas fundidas". Parte del apoyo anecdótico para esta suposición proviene de empleadores satisfechos que citan datos de tendencias sobre medidas de salud laboral, encuestas de clima que muestran una mejor satisfacción de los empleados y más premios de seguridad y salud en instalaciones que utilizan TQM. Williams presenta además dos estudios de caso en escenarios del Reino Unido que ejemplifican tales informes de empleadores (Williams 1993).

Desafortunadamente, prácticamente ningún estudio publicado ofrece evidencia firme al respecto. Lo que falta es una base de investigación de estudios controlados que documenten los resultados de salud, consideren la posibilidad de influencias negativas y positivas para la salud, y vinculen todo esto causalmente con factores medibles de la filosofía empresarial y la práctica de TQM. Dada la prevalencia significativa de las empresas TQM en la economía global de la década de 1990, esta es una agenda de investigación con un potencial genuino para definir si TQM es de hecho una herramienta de apoyo en el armamento de prevención de la seguridad y salud ocupacional.

Estamos en un terreno algo más firme para sugerir que TQM puede tener una influencia directa en la salud del trabajador cuando enfoca explícitamente los esfuerzos de mejora de la calidad en la seguridad y la salud. Obviamente, como todos los demás trabajos en una empresa, la actividad de salud ocupacional y ambiental se compone de procesos interrelacionados, y las herramientas de mejora de procesos se les aplican fácilmente. Uno de los criterios con los que se examina a los candidatos para el Premio Baldridge, el honor competitivo más importante otorgado a las organizaciones de EE. UU., es la mejora del competidor en salud y seguridad ocupacional. Yarborough ha descrito cómo los empleados de salud ambiental y ocupacional (OEH, por sus siglas en inglés) de una corporación importante recibieron instrucciones de la alta gerencia para que adoptaran TQM con el resto de la empresa y cómo OEH se integró en el plan estratégico de calidad de la empresa (Yarborough 1994). El director ejecutivo de una empresa de servicios públicos de EE. UU. que fue la primera empresa no japonesa en ganar el codiciado Premio Deming de Japón señala que se otorgó a la seguridad una alta prioridad en el esfuerzo de TQM: "De todos los principales indicadores de calidad de la empresa, el único que aborda la cliente interno es la seguridad de los empleados.” Al definir la seguridad como un proceso, someterla a una mejora continua y rastrear las lesiones con tiempo perdido por cada 100 empleados como indicador de calidad, la empresa de servicios públicos redujo su tasa de lesiones a la mitad, alcanzando el punto más bajo en la historia de la empresa (Hudiberg 1991). .

En resumen, TQM es un sistema de gestión integral basado en una filosofía de gestión que enfatiza las dimensiones humanas del trabajo. Está respaldado por un poderoso conjunto de tecnologías que utilizan datos derivados de procesos de trabajo para documentar, analizar y mejorar continuamente estos procesos.


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Jueves, enero 13 2011 15: 19

Estilo Gerencial

Selye (1974) sugirió que tener que vivir con otras personas es uno de los aspectos más estresantes de la vida. Las buenas relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo se consideran un factor central en la salud individual y organizacional (Cooper y Payne 1988), particularmente en términos de la relación jefe-subordinado. Las malas relaciones en el trabajo se definen como tener "poca confianza, bajos niveles de apoyo y poco interés en la resolución de problemas dentro de la organización" (Cooper y Payne 1988). La desconfianza se correlaciona positivamente con una alta ambigüedad de roles, lo que lleva a una comunicación interpersonal inadecuada entre los individuos y tensión psicológica en forma de baja satisfacción laboral, disminución del bienestar y un sentimiento de amenaza por parte de los superiores y colegas (Kahn et al. 1964; Francés y Caplan 1973).

Las relaciones sociales de apoyo en el trabajo tienen menos probabilidades de crear las presiones interpersonales asociadas con la rivalidad, la política de la oficina y la competencia no constructiva (Cooper y Payne 1991). McLean (1979) sugiere que el apoyo social en forma de cohesión de grupo, confianza interpersonal y gusto por un superior está asociado con niveles reducidos de estrés laboral percibido y una mejor salud. El comportamiento desconsiderado por parte de un supervisor parece contribuir significativamente a los sentimientos de presión laboral (McLean 1979). La supervisión estrecha y el seguimiento rígido del desempeño también tienen consecuencias estresantes; en este sentido, se ha llevado a cabo una gran cantidad de investigación que indica que un estilo gerencial caracterizado por la falta de consulta y comunicación efectivas, restricciones injustificadas en el comportamiento de los empleados y falta de control sobre los propios el trabajo se asocia con estados de ánimo psicológicos negativos y respuestas conductuales (por ejemplo, consumo excesivo de alcohol y tabaquismo) (Caplan et al. 1975), mayor riesgo cardiovascular (Karasek 1979) y otras manifestaciones relacionadas con el estrés. Por otro lado, ofrecer mayores oportunidades a los empleados para que participen en la toma de decisiones en el trabajo puede resultar en un mejor desempeño, menor rotación de personal y mejores niveles de bienestar mental y físico. Un estilo participativo de gestión también debe extenderse a la participación de los trabajadores en la mejora de la seguridad en el lugar de trabajo; esto podría ayudar a superar la apatía entre los trabajadores de cuello azul, que se reconoce como un factor importante en la causa de los accidentes (Robens 1972; Sutherland y Cooper 1986).

Los primeros trabajos sobre la relación entre el estilo de gestión y el estrés fueron realizados por Lewin (por ejemplo, en Lewin, Lippitt y White 1939), en los que documentó los efectos estresantes e improductivos de los estilos de gestión autoritarios. Más recientemente, el trabajo de Karasek (1979) destaca la importancia de que los gerentes proporcionen a los trabajadores un mayor control en el trabajo o un estilo de gestión más participativo. En un estudio prospectivo de seis años, demostró que el control del trabajo (es decir, la libertad de usar la discreción intelectual de uno) y la libertad de horarios de trabajo eran predictores significativos del riesgo de enfermedad coronaria. La restricción de la oportunidad de participación y autonomía da como resultado un aumento de la depresión, el agotamiento, las tasas de enfermedad y el consumo de píldoras. Los sentimientos de no poder hacer cambios relacionados con un trabajo y la falta de consulta son factores estresantes comúnmente informados entre los trabajadores de cuello azul en la industria del acero (Kelly y Cooper 1981), los trabajadores de petróleo y gas en plataformas en el Mar del Norte (Sutherland y Cooper 1986) y muchos otros trabajadores manuales (Cooper y Smith 1985). Por otro lado, como indican Gowler y Legge (1975), un estilo de gestión participativo puede crear sus propias situaciones potencialmente estresantes, por ejemplo, una falta de coincidencia entre el poder formal y el real, resentimiento por la erosión del poder formal, presiones en conflicto tanto para ser participativo y para cumplir con altos estándares de producción, y la negativa de los subordinados a participar.

Aunque ha habido una investigación sustancial centrada en las diferencias entre los estilos de gestión autoritarios y participativos en el desempeño y la salud de los empleados, también ha habido otros enfoques idiosincrásicos del estilo de gestión (Jennings, Cox y Cooper 1994). Por ejemplo, Levinson (1978) se ha centrado en el impacto del gerente “abrasivo”. Los gerentes abrasivos generalmente están orientados al logro, son duros e inteligentes (similar a la personalidad tipo A), pero funcionan menos bien a nivel emocional. Como señalan Quick y Quick (1984), la necesidad de perfección, la preocupación por uno mismo y el estilo condescendiente y crítico del gerente abrasivo inducen sentimientos de insuficiencia entre sus subordinados. Como sugiere Levinson, la personalidad abrasiva como compañero es difícil y estresante de tratar, pero como superior, las consecuencias son potencialmente muy dañinas para las relaciones interpersonales y muy estresantes para los subordinados en la organización.

Además, existen teorías e investigaciones que sugieren que el efecto del estilo y la personalidad gerencial sobre la salud y la seguridad de los empleados solo puede entenderse en el contexto de la naturaleza de la tarea y el poder del gerente o líder. Por ejemplo, la teoría de la contingencia de Fiedler (1967) sugiere que hay ocho situaciones grupales principales basadas en combinaciones de dicotomías: (a) la calidez de las relaciones entre el líder y el seguidor; (b) la estructura de niveles impuesta por la tarea; y (c) el poder del líder. Las ocho combinaciones podrían organizarse en un continuo con, en un extremo (octante uno) un líder que tiene buenas relaciones con los miembros, que enfrenta una tarea altamente estructurada y que posee un fuerte poder; y, en el otro extremo (octante ocho), un líder que tiene malas relaciones con los miembros, enfrenta una tarea poco estructurada y tiene poco poder. En términos de estrés, se podría argumentar que los octantes formaron un continuo desde estrés bajo hasta estrés alto. Fiedler también examinó dos tipos de líderes: el líder que valoraría negativamente la mayoría de las características del miembro que menos le gustaba (el líder de LPC más bajo) y el líder que vería muchas cualidades positivas incluso en los miembros que no le gustaban (el líder de LPC alto). líder). Fiedler hizo predicciones específicas sobre el desempeño del líder. Sugirió que el líder de LPC bajo (que tenía dificultades para ver los méritos de los subordinados que no le gustaban) sería más efectivo en los octantes uno y ocho, donde habría niveles de estrés muy bajos y muy altos, respectivamente. Por otro lado, un líder de alto LPC (que es capaz de ver méritos incluso en aquellos que no le gustan) sería más efectivo en los octantes medios, donde se pueden esperar niveles de estrés moderados. En general, investigaciones posteriores (por ejemplo, Strube y García 1981) han apoyado las ideas de Fiedler.

Las teorías de liderazgo adicionales sugieren que los gerentes o líderes orientados a tareas crean estrés. Seltzer, Numerof y Bass (1989) encontraron que los líderes intelectualmente estimulantes aumentaban el estrés percibido y el “agotamiento” entre sus subordinados. Misumi (1985) encontró que los líderes orientados a la producción generaban síntomas fisiológicos de estrés. Bass (1992) encuentra que en experimentos de laboratorio, el liderazgo orientado a la producción provoca niveles más altos de ansiedad y hostilidad. Por otro lado, las teorías del liderazgo carismático y transformacional (Burns 1978) se enfocan en el efecto que estos líderes tienen sobre sus subordinados quienes generalmente están más seguros de sí mismos y perciben más significado en su trabajo. Se ha encontrado que este tipo de líder o gerente reduce los niveles de estrés de sus subordinados.

En general, por lo tanto, los gerentes que tienden a demostrar un comportamiento "considerado", a tener un estilo de gestión participativo, a estar menos orientados a la producción o a las tareas y a proporcionar a los subordinados el control de sus trabajos, probablemente reduzcan la incidencia de enfermedades y problemas de salud. accidentes de trabajo.

 

 

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Jueves, enero 13 2011 15: 23

Estructura organizativa

La mayoría de los artículos de este capítulo tratan aspectos del entorno de trabajo que son próximos al empleado individual. El enfoque de este artículo, sin embargo, es examinar el impacto de las características de nivel macro más distantes de las organizaciones en su conjunto que pueden afectar la salud y el bienestar de los empleados. Es decir, ¿existen formas en que las organizaciones estructuran sus entornos internos que promuevan la salud entre los empleados de esa organización o, por el contrario, los coloquen en mayor riesgo de experimentar estrés? La mayoría de los modelos teóricos de estrés laboral o ocupacional incorporan variables estructurales organizacionales como el tamaño de la organización, la falta de participación en la toma de decisiones y la formalización (Beehr y Newman 1978; Kahn y Byosiere 1992).

La estructura organizacional se refiere a la distribución formal de roles y funciones de trabajo dentro de una organización coordinando las diversas funciones o subsistemas dentro de la organización para alcanzar eficientemente las metas de la organización (Porras y Robertson 1992). Como tal, la estructura representa un conjunto coordinado de subsistemas para facilitar el logro de las metas y la misión de la organización y define la división del trabajo, las relaciones de autoridad, las líneas formales de comunicación, los roles de cada subsistema organizacional y las interrelaciones entre estos subsistemas. Por lo tanto, la estructura organizacional puede verse como un sistema de mecanismos formales para mejorar la comprensibilidad de los eventos, la previsibilidad de los eventos y el control sobre los eventos dentro de la organización que Sutton y Kahn (1987) propusieron como los tres antídotos relevantes para el trabajo contra el estrés y la tensión. efecto en la vida organizacional.

Una de las primeras características organizativas examinadas como factor de riesgo potencial fue el tamaño de la organización. Contrariamente a la literatura sobre el riesgo de exposición a agentes peligrosos en el entorno laboral, que sugiere que las organizaciones o plantas más grandes son más seguras, menos peligrosas y mejor equipadas para manejar peligros potenciales (Emmett 1991), originalmente se planteó la hipótesis de que las organizaciones más grandes pondrían a los empleados en mayor riesgo de estrés laboral. Se propuso que las organizaciones más grandes tienden a adaptar una estructura organizativa burocrática para coordinar la mayor complejidad. Esta estructura burocrática se caracterizaría por una división del trabajo basada en la especialización funcional, una jerarquía de autoridad bien definida, un sistema de reglas que cubría los derechos y deberes de los titulares del puesto, trato impersonal de los trabajadores y un sistema de procedimientos para tratar el trabajo. situaciones (Bennis 1969). Superficialmente, parecería que muchas de estas dimensiones de la burocracia en realidad mejorarían o mantendrían la previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral y, por lo tanto, servirían para reducir el estrés en el entorno laboral. Sin embargo, también parece que estas dimensiones pueden reducir el control de los empleados sobre los eventos en el ambiente de trabajo a través de una jerarquía rígida de autoridad.

Dadas estas características de la estructura burocrática, no sorprende que el tamaño organizacional, per se, no ha recibido apoyo constante como un factor de riesgo de macroorganización (Kahn y Byosiere 1992). Sin embargo, la revisión de Payne y Pugh (1976) proporciona alguna evidencia de que el tamaño de la organización aumenta indirectamente el riesgo de estrés. Informan que las organizaciones más grandes sufrieron una reducción en la cantidad de comunicación, un aumento en la cantidad de especificaciones de trabajo y tareas y una disminución en la coordinación. Estos efectos podrían conducir a una menor comprensión y previsibilidad de los eventos en el entorno laboral, así como a una disminución del control sobre los eventos laborales, aumentando así el estrés experimentado (Tetrick y LaRocco 1987).

Estos hallazgos sobre el tamaño organizacional han llevado a suponer que los dos aspectos de la estructura organizacional que parecen representar el mayor riesgo para los empleados son la formalización y la centralización. La formalización se refiere a los procedimientos escritos y las reglas que rigen las actividades de los empleados, y la centralización se refiere a la medida en que el poder de toma de decisiones en la organización se distribuye estrechamente a los niveles más altos de la organización. Pines (1982) señaló que no es la formalización dentro de una burocracia lo que genera estrés o agotamiento, sino los trámites burocráticos, el papeleo y los problemas de comunicación innecesarios que pueden resultar de la formalización. Las reglas y los reglamentos pueden ser vagos y crear ambigüedad o contradicción que den como resultado un conflicto o una falta de comprensión sobre las acciones apropiadas que deben tomarse en situaciones específicas. Si las reglas y los reglamentos son demasiado detallados, los empleados pueden sentirse frustrados en su capacidad para lograr sus objetivos, especialmente en las organizaciones orientadas al cliente o al cliente. La comunicación inadecuada puede hacer que los empleados se sientan aislados y alienados debido a la falta de previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral.

Si bien estos aspectos del ambiente de trabajo parecen ser aceptados como factores de riesgo potenciales, la literatura empírica sobre formalización y centralización está lejos de ser consistente. La falta de evidencia consistente puede provenir de al menos dos fuentes. En primer lugar, en muchos de los estudios se supone que una única estructura organizativa tiene un nivel constante de formalización y centralización en toda la organización. Hall (1969) concluyó que las organizaciones pueden estudiarse significativamente como totalidades; sin embargo, demostró que el grado de formalización, así como la autoridad para la toma de decisiones, pueden diferir dentro de las unidades organizacionales. Por lo tanto, si uno está mirando un fenómeno a nivel individual como el estrés ocupacional, puede ser más significativo mirar la estructura de las unidades organizacionales más pequeñas que la de toda la organización. En segundo lugar, hay alguna evidencia que sugiere que existen diferencias individuales en respuesta a variables estructurales. Por ejemplo, Marino y White (1985) encontraron que la formalización estaba positivamente relacionada con el estrés laboral entre individuos con un locus de control interno y negativamente relacionada con el estrés entre individuos que generalmente creen que tienen poco control sobre su entorno. La falta de participación, por otro lado, no fue moderada por el locus de control y resultó en mayores niveles de estrés laboral. También parece haber algunas diferencias culturales que afectan las respuestas individuales a las variables estructurales, lo que sería importante para las organizaciones multinacionales que tienen que operar a través de las fronteras nacionales (Peterson et al. 1995). Estas diferencias culturales también pueden explicar la dificultad de adoptar estructuras y procedimientos organizacionales de otras naciones.

A pesar de la evidencia empírica más bien limitada que implica variables estructurales como factores de riesgo psicosocial, se ha recomendado que las organizaciones deberían cambiar sus estructuras para que sean más planas con menos niveles de jerarquía o número de canales de comunicación, más descentralizadas con más autoridad para la toma de decisiones en los niveles más bajos en la organización y más integrada con menos especialización del trabajo (Newman y Beehr 1979). Estas recomendaciones son consistentes con los teóricos organizacionales que han sugerido que la estructura burocrática tradicional puede no ser la forma más eficiente o saludable de estructura organizacional (Bennis 1969). Esto puede ser especialmente cierto a la luz de los avances tecnológicos en la producción y la comunicación que caracterizan el lugar de trabajo posindustrial (Hirschhorn 1991).

Las últimas dos décadas han visto un interés considerable en el rediseño de las organizaciones para hacer frente a las amenazas ambientales externas resultantes de la creciente globalización y la competencia internacional en América del Norte y Europa Occidental (Whitaker 1991). Straw, Sandelands y Dutton (1988) propusieron que las organizaciones reaccionan a las amenazas ambientales restringiendo la información y restringiendo el control. Se puede esperar que esto reduzca la previsibilidad, la comprensibilidad y el control de los eventos de trabajo, aumentando así el estrés experimentado por los empleados de la organización. Por lo tanto, los cambios estructurales que evitan estos efectos de rigidez de amenazas parecen ser beneficiosos tanto para la salud como para el bienestar de la organización y de los empleados.

El uso de una estructura organizacional matricial es un enfoque para que las organizaciones estructuren sus entornos internos en respuesta a una mayor inestabilidad ambiental. Baber (1983) describe el tipo ideal de organización matricial como aquella en la que hay dos o más líneas de autoridad que se cruzan, las metas organizacionales se logran mediante el uso de grupos de trabajo orientados a tareas que son multifuncionales y temporales, y los departamentos funcionales continúan existir como mecanismos para las funciones rutinarias del personal y el desarrollo profesional. Por lo tanto, la organización matricial proporciona a la organización la flexibilidad necesaria para responder a la inestabilidad ambiental si el personal tiene suficiente flexibilidad gracias a la diversificación de sus habilidades y la capacidad de aprender rápidamente.

Si bien la investigación empírica aún tiene que establecer los efectos de esta estructura organizacional, varios autores han sugerido que la organización matricial puede aumentar el estrés experimentado por los empleados. Por ejemplo, Quick y Quick (1984) señalan que las múltiples líneas de autoridad (supervisores funcionales y de tareas) que se encuentran en las organizaciones matriciales aumentan el potencial de conflicto de roles. Además, Hirschhorn (1991) sugiere que con las organizaciones de trabajo postindustriales, los trabajadores frecuentemente enfrentan nuevos desafíos que les exigen asumir un papel de aprendizaje. Esto da como resultado que los empleados tengan que reconocer sus propias incompetencias temporales y la pérdida de control, lo que puede generar un mayor estrés. Por lo tanto, parece que las nuevas estructuras organizacionales, como la organización matricial, también tienen factores de riesgo potenciales asociados con ellas.

Los intentos de cambiar o rediseñar las organizaciones, independientemente de la estructura particular que una organización decida adoptar, pueden tener propiedades inductoras de estrés al alterar la seguridad y la estabilidad, generar incertidumbre sobre la posición, el rol y el estatus de las personas, y exponer conflictos que deben confrontarse y resolverse. (Golembiewski 1982). Sin embargo, estas propiedades inductoras de estrés pueden compensarse con las propiedades reductoras del estrés del desarrollo organizacional que incorporan mayor empoderamiento y toma de decisiones en todos los niveles de la organización, mayor apertura en la comunicación, colaboración y capacitación en formación de equipos y resolución de conflictos (Golembiewski 1982; Porras y Robertson 1992).

Conclusión

Si bien la literatura sugiere que existen factores de riesgo ocupacional asociados con varias estructuras organizacionales, el impacto de estos aspectos de nivel macro de las organizaciones parece ser indirecto. La estructura organizativa puede proporcionar un marco para mejorar la previsibilidad, la comprensión y el control de los eventos en el entorno laboral; sin embargo, el efecto de la estructura sobre la salud y el bienestar de los empleados está mediado por características más próximas del entorno de trabajo, como las características del rol y las relaciones interpersonales. La estructuración de organizaciones para empleados saludables y organizaciones saludables requiere flexibilidad organizacional, flexibilidad de los trabajadores y atención a los sistemas sociotécnicos que coordinan las demandas tecnológicas y la estructura social dentro de la organización.


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Jueves, enero 13 2011 15: 24

Cultura y Clima Organizacional

El contexto organizacional en el que trabaja la gente se caracteriza por numerosas características (p. ej., liderazgo, estructura, recompensas, comunicación) incluidas en los conceptos generales de clima y cultura organizacional. El clima se refiere a las percepciones de las prácticas organizacionales reportadas por las personas que trabajan allí (Rousseau 1988). Los estudios del clima incluyen muchos de los conceptos más centrales en la investigación organizacional. Las características comunes del clima incluyen la comunicación (como se puede describir, digamos, por la apertura), el conflicto (constructivo o disfuncional), el liderazgo (ya que implica apoyo o enfoque) y el énfasis en la recompensa (es decir, si una organización se caracteriza por una retroalimentación positiva versus negativa, o orientación a la recompensa o al castigo). Cuando se estudian juntos, observamos que las características organizacionales están altamente interrelacionadas (por ejemplo, liderazgo y recompensas). El clima caracteriza las prácticas en varios niveles de las organizaciones (p. ej., clima de la unidad de trabajo y clima organizacional). Los estudios del clima varían en las actividades en las que se enfocan, por ejemplo, climas para la seguridad o climas para el servicio. El clima es esencialmente una descripción del entorno de trabajo por parte de quienes están directamente involucrados en él.

La relación del clima con el bienestar de los empleados (p. ej., satisfacción, estrés y tensión en el trabajo) ha sido ampliamente estudiada. Dado que las medidas del clima incluyen las principales características organizacionales que experimentan los trabajadores, prácticamente cualquier estudio de las percepciones de los empleados sobre su entorno de trabajo puede considerarse como un estudio del clima. Los estudios relacionan las características del clima (en particular, el liderazgo, la apertura de la comunicación, la gestión participativa y la resolución de conflictos) con la satisfacción de los empleados e (inversamente) los niveles de estrés (Schneider 1985). Los climas organizacionales estresantes se caracterizan por una participación limitada en las decisiones, uso de castigos y retroalimentación negativa (en lugar de recompensas y retroalimentación positiva), evitación o confrontación de conflictos (en lugar de resolución de problemas) y relaciones de grupo y líder que no brindan apoyo. Los climas de apoyo social benefician la salud mental de los empleados, con tasas más bajas de ansiedad y depresión en entornos de apoyo (Repetti 1987). Cuando existen climas colectivos (donde los miembros que interactúan entre sí comparten percepciones comunes de la organización), la investigación observa que las percepciones compartidas de características organizacionales indeseables están vinculadas con baja moral e instancias de enfermedades psicógenas (Colligan, Pennebaker y Murphy 1982). Cuando la investigación del clima adopta un enfoque específico, como en el estudio del clima para la seguridad en una organización, se proporciona evidencia de que la falta de apertura en la comunicación sobre temas de seguridad, pocas recompensas por informar los riesgos laborales y otras características negativas del clima aumentan la incidencia del trabajo. relacionados con accidentes y lesiones (Zohar 1980).

Dado que los climas existen en muchos niveles en las organizaciones y pueden abarcar una variedad de prácticas, la evaluación de los factores de riesgo de los empleados debe abarcar sistemáticamente las relaciones (ya sea en la unidad de trabajo, el departamento o toda la organización) y las actividades (p. ej., seguridad, comunicación o recompensas) en las que participan los empleados. Los factores de riesgo basados ​​en el clima pueden diferir de una parte de la organización a otra.

La cultura constituye los valores, normas y formas de comportamiento que comparten los miembros de la organización. Los investigadores identifican cinco elementos básicos de la cultura en las organizaciones: suposiciones fundamentales (creencias inconscientes que dan forma a las interpretaciones de los miembros, por ejemplo, puntos de vista sobre el tiempo, la hostilidad ambiental o la estabilidad), valores (preferencias por ciertos resultados sobre otros, por ejemplo, servicio o beneficio), normas de comportamiento (creencias con respecto a comportamientos apropiados e inapropiados, por ejemplo, códigos de vestimenta y trabajo en equipo), patrones de comportamiento (prácticas recurrentes observables, por ejemplo, retroalimentación estructurada sobre el desempeño y remisión ascendente de decisiones) y artefactos (símbolos y objetos utilizados para expresar mensajes culturales, por ejemplo, misión declaraciones y logotipos). Los elementos culturales que son más subjetivos (es decir, suposiciones, valores y normas) reflejan la forma en que los miembros piensan e interpretan su entorno de trabajo. Estas características subjetivas dan forma al significado que adquieren los patrones de comportamiento y los artefactos dentro de la organización. La cultura, como el clima, puede existir en muchos niveles, incluyendo:

  1. una cultura organizacional dominante
  2. subculturas asociadas con unidades específicas, y
  3. contraculturas, que se encuentran en unidades de trabajo que están mal integradas con la organización más grande.

 

Las culturas pueden ser fuertes (ampliamente compartidas por los miembros), débiles (no ampliamente compartidas) o en transición (caracterizadas por el reemplazo gradual de una cultura por otra).

En contraste con el clima, la cultura se estudia con menos frecuencia como un factor que contribuye al bienestar de los empleados o al riesgo laboral. La ausencia de dicha investigación se debe tanto al surgimiento relativamente reciente de la cultura como concepto en los estudios organizacionales como a los debates ideológicos sobre la naturaleza de la cultura, su medición (cuantitativa versus cualitativa) y la idoneidad del concepto para un estudio transversal. (Rousseau 1990). De acuerdo con la investigación cultural cuantitativa que se enfoca en las normas y valores conductuales, las normas orientadas al equipo están asociadas con una mayor satisfacción de los miembros y una menor tensión que las normas orientadas al control o burocráticamente (Rousseau 1989). Además, la medida en que los valores del trabajador son consistentes con los de la organización afecta el estrés y la satisfacción (O'Reilly y Chatman 1991). Las culturas débiles y las culturas fragmentadas por el conflicto de roles y el desacuerdo entre los miembros provocan reacciones de estrés y crisis en las identidades profesionales (Meyerson 1990). La fragmentación o ruptura de las culturas organizacionales debido a trastornos económicos o políticos afecta el bienestar psicológico y físico de los miembros, en particular a raíz de reducciones, cierres de plantas y otros efectos de reestructuraciones organizacionales concurrentes (Hirsch 1987). La idoneidad de formas culturales particulares (p. ej., jerárquicas o militaristas) para la sociedad moderna ha sido cuestionada por varios estudios culturales (p. ej., Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) relacionados con el estrés y los resultados relacionados con la salud de los operadores (p. ej., técnicos de energía nuclear y controladores de tránsito aéreo) y los consiguientes riesgos para el público en general.

Evaluar los factores de riesgo a la luz de la información sobre la cultura organizacional requiere primero prestar atención a la medida en que los miembros de la organización comparten o difieren en creencias, valores y normas básicos. Las diferencias en función, ubicación y educación crean subculturas dentro de las organizaciones y significan que los factores de riesgo basados ​​en la cultura pueden variar dentro de la misma organización. Dado que las culturas tienden a ser estables y resistentes al cambio, la historia organizacional puede ayudar a evaluar los factores de riesgo tanto en términos de características culturales estables y continuas como de cambios recientes que pueden crear factores estresantes asociados con la turbulencia (Hirsch 1987).

El clima y la cultura se superponen hasta cierto punto, siendo las percepciones de los patrones de comportamiento de la cultura una gran parte de lo que aborda la investigación climática. Sin embargo, los miembros de la organización pueden describir las características de la organización (clima) de la misma manera pero interpretarlas de manera diferente debido a las influencias culturales y subculturales (Rosen, Greenlagh y Anderson 1981). Por ejemplo, el liderazgo estructurado y la participación limitada en la toma de decisiones pueden verse como negativos y controladores desde una perspectiva o como positivos y legítimos desde otra. La influencia social que refleja la cultura de la organización da forma a la interpretación que hacen los miembros de las características y actividades de la organización. Por lo tanto, parecería apropiado evaluar tanto el clima como la cultura simultáneamente al investigar el impacto de la organización en el bienestar de los miembros.

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Jueves, enero 13 2011 15: 26

Medidas de desempeño y compensación

Hay muchas formas de compensación que se utilizan en las organizaciones empresariales y gubernamentales de todo el mundo para pagar a los trabajadores por su contribución física y mental. La compensación proporciona dinero por el esfuerzo humano y es necesaria para la existencia individual y familiar en la mayoría de las sociedades. El intercambio de trabajo por dinero es una práctica establecida desde hace mucho tiempo.

El aspecto estresante de la salud de la compensación está más estrechamente relacionado con los planes de compensación que ofrecen incentivos para el esfuerzo humano adicional o sostenido. El estrés laboral ciertamente puede existir en cualquier entorno laboral donde la compensación no se base en incentivos. Sin embargo, los niveles de rendimiento físico y mental que están muy por encima de lo normal y que podrían conducir a lesiones físicas o estrés mental perjudicial es más probable que se encuentren en entornos con ciertos tipos de compensación de incentivos.

Medidas de desempeño y estrés

La mayoría de las organizaciones utilizan medidas de rendimiento de una forma u otra, y son esenciales para los programas de incentivos. Las medidas de rendimiento (estándares) se pueden establecer para la producción, la calidad, el tiempo de producción o cualquier otra medida de productividad. Lord Kelvin en 1883 dijo lo siguiente sobre las medidas: “A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás hablando y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando no podéis medirlo, cuando no podéis expresarlo en números, vuestro conocimiento es escaso e insatisfactorio; puede ser el comienzo del conocimiento, pero apenas habéis avanzado en vuestros pensamientos a la etapa de la ciencia, cualquiera que sea el asunto.”

Las medidas de rendimiento deben vincularse cuidadosamente con los objetivos fundamentales de la organización. Las mediciones de desempeño inapropiadas a menudo han tenido poco o ningún efecto en el logro de la meta. Algunas críticas comunes a las medidas de desempeño incluyen el propósito poco claro, la vaguedad, la falta de conexión (o incluso oposición, para el caso) con la estrategia comercial, la injusticia o la inconsistencia, y su responsabilidad de usarse principalmente para "castigar" a las personas. Pero las mediciones pueden servir como puntos de referencia indispensables: recuerda el dicho: “Si no sabes dónde estás, no puedes llegar a donde quieres estar”. La conclusión es que los trabajadores en todos los niveles de una organización demuestran más de los comportamientos por los que son medidos y recompensados ​​por demostrar. Lo que se mide y recompensa se hace.

Las medidas de desempeño deben ser justas y consistentes para minimizar el estrés entre la fuerza laboral. Hay varios métodos utilizados para establecer medidas de rendimiento que van desde la estimación del juicio (adivinar) hasta las técnicas de medición del trabajo de ingeniería. Según el enfoque de medición del trabajo para establecer medidas de rendimiento, el 100 % de rendimiento se define como un "ritmo de trabajo de un día justo". Este es el esfuerzo laboral y la habilidad con la que un empleado promedio bien capacitado puede trabajar sin fatiga indebida mientras produce un trabajo de calidad aceptable en el transcurso de un turno de trabajo. Un rendimiento del 100% no es el máximo rendimiento; es el esfuerzo y la habilidad normal o promedio de un grupo de trabajadores. A modo de comparación, el punto de referencia del 70 % se considera generalmente como el nivel mínimo tolerable de rendimiento, mientras que el punto de referencia del 120 % es el incentivo al esfuerzo y la habilidad que el trabajador medio debería poder alcanzar cuando se le proporciona una bonificación de al menos el 20 %. por encima de la tasa base de pago. Si bien se han establecido varios planes de incentivos utilizando el punto de referencia del 120 %, este valor varía entre los planes. Los criterios generales de diseño recomendados para los planes de incentivos salariales brindan a los trabajadores la oportunidad de ganar aproximadamente entre un 20 y un 35 % por encima de la tasa base si normalmente están calificados y realizan un gran esfuerzo de forma continua.

A pesar del atractivo inherente de un “día de trabajo justo por un día de pago justo”, existen algunos posibles problemas de estrés con un enfoque de medición del trabajo para establecer medidas de desempeño. Las medidas de desempeño se fijan en referencia al desempeño normal o promedio de un grupo de trabajo dado (es decir, estándares de trabajo basados ​​en el desempeño grupal en oposición al desempeño individual). Así, por definición, un gran segmento de quienes trabajan en una tarea caerán por debajo del promedio (es decir, el punto de referencia de desempeño del 100 %) generando un desequilibrio entre la demanda y los recursos que excede los límites de estrés físico o mental. Es probable que los trabajadores que tienen dificultades para cumplir con las medidas de desempeño experimenten estrés debido a la sobrecarga de trabajo, la retroalimentación negativa del supervisor y la amenaza de perder el trabajo si se desempeñan constantemente por debajo del punto de referencia de desempeño del 100%.

Programas de incentivos

De una forma u otra, los incentivos se han utilizado durante muchos años. Por ejemplo, en el Nuevo Testamento (II Timoteo 2:6) San Pablo declara: “Es el labrador trabajador el que debe tener la primera parte de los cultivos”. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por mejorar la productividad y la calidad para mantener o mejorar su posición en el mundo empresarial. La mayoría de las veces, los trabajadores no harán un esfuerzo adicional o sostenido sin algún tipo de incentivo. Los programas de incentivos financieros adecuadamente diseñados e implementados pueden ayudar. Antes de implementar cualquier programa de incentivos, se debe establecer alguna medida de desempeño. Todos los programas de incentivos se pueden clasificar de la siguiente manera: financieros directos, financieros indirectos e intangibles (no financieros).

Los programas financieros directos pueden aplicarse a individuos o grupos de trabajadores. Para los individuos, el incentivo de cada empleado se rige por su desempeño en relación con un estándar durante un período de tiempo determinado. Los planes de grupo son aplicables a dos o más personas que trabajan en equipo en tareas que suelen ser interdependientes. El incentivo grupal de cada empleado generalmente se basa en su tarifa base y el desempeño del grupo durante el período del incentivo.

La motivación para mantener niveles de producción más altos suele ser mayor para los incentivos individuales debido a la oportunidad que tiene el trabajador de alto rendimiento de ganar un incentivo mayor. Sin embargo, a medida que las organizaciones avanzan hacia la gestión participativa y los grupos y equipos de trabajo empoderados, los incentivos grupales generalmente brindan los mejores resultados generales. El esfuerzo del grupo realiza mejoras generales en el sistema total en comparación con la optimización de los resultados individuales. Gainsharing (un sistema de incentivos grupales que tiene equipos para la mejora continua y proporciona una participación, generalmente del 50%, de todas las ganancias de productividad por encima de un estándar de referencia) es una forma de programa de incentivos grupales directos que se adapta bien a la organización de mejora continua.

Los programas financieros indirectos suelen ser menos efectivos que los programas financieros directos porque los incentivos financieros directos son motivadores más fuertes. La principal ventaja de los planes indirectos es que requieren medidas de desempeño menos detalladas y precisas. Las políticas organizacionales que afectan favorablemente la moral, dan como resultado una mayor productividad y brindan algún beneficio financiero a los empleados se consideran programas de incentivos indirectos. Es importante señalar que para los programas financieros indirectos no existe una relación exacta entre la producción de los empleados y los incentivos financieros. Los ejemplos de programas de incentivos indirectos incluyen tasas base relativamente altas, generosos beneficios complementarios, programas de premios, bonos de fin de año y participación en las ganancias.

Los programas de incentivos intangibles incluyen recompensas que no tienen ningún (o muy poco) impacto financiero en los empleados. Sin embargo, estos programas, cuando los empleados los consideran deseables, pueden mejorar la productividad. Los ejemplos de programas de incentivos intangibles incluyen el enriquecimiento del trabajo (agregar desafío y satisfacción intrínseca a las asignaciones de tareas específicas), la ampliación del trabajo (agregar tareas para completar una pieza "completa" o una unidad de producción de trabajo), planes de sugerencias no financieras, grupos de participación de empleados y tiempo libre. sin reducción de salario.

Resumen y Conclusiones

Los incentivos en alguna forma son una parte integral de muchos planes de compensación. En general, los planes de incentivos deben evaluarse cuidadosamente para asegurarse de que los trabajadores no excedan los límites ergonómicos o de estrés mental seguros. Esto es particularmente importante para los planes financieros directos individuales. Suele ser un problema menor en planes grupales directos, indirectos o intangibles.

Los incentivos son deseables porque mejoran la productividad y brindan a los trabajadores la oportunidad de obtener ingresos adicionales u otros beneficios. El reparto de ganancias es hoy en día una de las mejores formas de compensación de incentivos para cualquier organización de grupos de trabajo o equipos que desee ofrecer ganancias adicionales y lograr mejoras en el lugar de trabajo sin correr el riesgo de que el propio plan de incentivos imponga factores estresantes para la salud.


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Jueves, enero 13 2011 15: 27

Problemas de personal

Fuerza de trabajo contingente

Las naciones del mundo varían dramáticamente tanto en el uso como en el trato de los empleados en su fuerza laboral eventual. Los trabajadores eventuales incluyen a los trabajadores temporales contratados a través de agencias de trabajo temporal, los trabajadores temporales contratados directamente, los trabajadores a tiempo parcial voluntarios y “no voluntarios” (los no voluntarios preferirían trabajar a tiempo completo) y los trabajadores por cuenta propia. Las comparaciones internacionales son difíciles debido a las diferencias en las definiciones de cada una de estas categorías de trabajadores.

Overman (1993) afirmó que la industria de la ayuda temporal en Europa occidental es aproximadamente un 50 % más grande que en los Estados Unidos, donde alrededor del 1 % de la mano de obra está compuesta por trabajadores temporales. Los trabajadores temporales son casi inexistentes en Italia y España.

Si bien los subgrupos de trabajadores eventuales varían considerablemente, la mayoría de los trabajadores a tiempo parcial en todos los países europeos son mujeres con salarios bajos. En los Estados Unidos, los trabajadores eventuales también suelen ser jóvenes, mujeres y miembros de grupos minoritarios. Los países varían considerablemente en el grado en que protegen a los trabajadores eventuales con leyes y reglamentos que cubren sus condiciones de trabajo, salud y otros beneficios. El Reino Unido, Estados Unidos, Corea, Hong Kong, México y Chile son los menos regulados, mientras que Francia, Alemania, Argentina y Japón tienen requisitos bastante rígidos (Overman 1993). Un nuevo énfasis en brindar mayores beneficios a los trabajadores eventuales a través de mayores requisitos legales y reglamentarios ayudará a aliviar el estrés laboral entre esos trabajadores. Sin embargo, esos mayores requisitos reglamentarios pueden dar lugar a que los empleadores contraten a menos trabajadores en general debido al aumento de los costos de los beneficios.

Trabajo compartido

Una alternativa al trabajo eventual es el “trabajo compartido”, que puede tomar tres formas: dos empleados comparten las responsabilidades de un trabajo de tiempo completo; dos empleados comparten un puesto de tiempo completo y dividen las responsabilidades, generalmente por proyecto o grupo de clientes; o dos empleados realizan tareas completamente separadas y no relacionadas, pero se emparejan a efectos del recuento (Mattis 1990). Las investigaciones han indicado que la mayor parte del trabajo compartido, como el trabajo eventual, lo realizan mujeres. Sin embargo, a diferencia del trabajo eventual, los puestos de trabajo compartido a menudo están sujetos a la protección de las leyes de salarios y horarios y pueden implicar responsabilidades profesionales e incluso gerenciales. Dentro de la Comunidad Europea, el trabajo compartido es más conocido en Gran Bretaña, donde se introdujo por primera vez en el sector público (Lewis, Izraeli y Hootsmans 1992). El Gobierno Federal de los Estados Unidos, a principios de la década de 1990, implementó un programa nacional de trabajo compartido para sus empleados; en contraste, muchos gobiernos estatales han estado estableciendo redes de trabajo compartido desde 1983 (Lee 1983). El trabajo compartido se considera una forma de equilibrar el trabajo y las responsabilidades familiares.

Flexiplace y Trabajo a Domicilio

Se utilizan muchos términos alternativos para denotar el lugar flexible y el trabajo a domicilio: teletrabajo, el lugar de trabajo alternativo, la cabaña electrónica, el trabajo independiente de la ubicación, el lugar de trabajo remoto y el trabajo en el hogar. Para nuestros propósitos, esta categoría de trabajo incluye “el trabajo realizado en una o más 'ubicaciones predeterminadas', como el hogar o un espacio de trabajo satélite lejos de la oficina convencional donde al menos algunas de las comunicaciones mantenidas con el empleador ocurren mediante el uso de equipos de telecomunicaciones tales como computadoras, teléfonos y máquinas de fax” (Pitt-Catsouphes y Marchetta 1991).

LINK Resources, Inc., una empresa del sector privado que supervisa la actividad de teletrabajo en todo el mundo, ha estimado que en 7.6 había 1993 millones de teletrabajadores en los Estados Unidos de los más de 41.1 millones de hogares que trabajaban desde casa. De estos teletrabajadores, el 81 % trabajaba a tiempo parcial para empresas con menos de 100 empleados en una amplia gama de industrias en muchas ubicaciones geográficas. El 1990% eran hombres, en contraste con las cifras que muestran una mayoría de mujeres en trabajos eventuales y de trabajo compartido. La investigación con cincuenta empresas estadounidenses también mostró que la mayoría de los teletrabajadores eran hombres con arreglos de trabajo flexibles exitosos que incluían puestos de supervisión (tanto de línea como de personal), trabajo centrado en el cliente y trabajos que incluían viajes (Mattis 1992). En 1.5, XNUMX millones de hogares canadienses tenían al menos una persona que operaba un negocio desde casa.

Lewis, Izraeli y Hootsman (1992) informaron que, a pesar de las predicciones anteriores, el teletrabajo no se ha apoderado de Europa. Agregaron que está mejor establecido en el Reino Unido y Alemania para trabajos profesionales, incluidos especialistas en informática, contadores y agentes de seguros.

Por el contrario, algunos trabajos a domicilio tanto en los Estados Unidos como en Europa se pagan por pieza y tienen plazos cortos. Por lo general, mientras que los teletrabajadores tienden a ser hombres, los trabajadores a domicilio en trabajos mal pagados, a destajo y sin beneficios tienden a ser mujeres (Hall 1990).

La investigación reciente se ha concentrado en identificar; (a) el tipo de persona más adecuada para el trabajo a domicilio; (b) el tipo de trabajo que se realiza mejor en el hogar; (c) procedimientos para asegurar experiencias exitosas de trabajo a domicilio y (d) razones para el apoyo organizacional (Hall 1990; Christensen 1992).

Servicios de bienestar

El enfoque general de los problemas y programas de bienestar social varía en todo el mundo según la cultura y los valores de la nación estudiada. Ferber, O'Farrell y Allen (1991) documentan algunas de las diferencias en las instalaciones de asistencia social en los Estados Unidos, Canadá y Europa Occidental.

Las propuestas recientes para la reforma del bienestar en los Estados Unidos sugieren revisar la asistencia pública tradicional para que los beneficiarios trabajen para sus beneficios. Los costos estimados para la reforma del bienestar oscilan entre US$ 15 20 millones y US$ 19 1987 millones durante los próximos cinco años, con un considerable ahorro de costos proyectado a largo plazo. Los costos de administración del bienestar en los Estados Unidos para programas tales como cupones de alimentos, Medicaid y Ayuda a Familias con Hijos Dependientes han aumentado 1991% de XNUMX a XNUMX, el mismo porcentaje que el aumento en el número de beneficiarios.

Canadá ha instituido un programa de “trabajo compartido” como alternativa a los despidos y la asistencia social. El programa de la Comisión de Inmigración y Empleo de Canadá (CEIC) permite a los empleadores hacer frente a recortes al acortar la semana laboral de uno a tres días y pagar salarios reducidos en consecuencia. Para los días no trabajados, la CEIC dispone que los trabajadores reciban los beneficios normales del seguro de desempleo, un arreglo que ayuda a compensarlos por los salarios más bajos recibidos de su empleador y aliviar las dificultades de ser despedidos. La duración del programa es de 26 semanas, con una extensión de 12 semanas. Los trabajadores pueden utilizar los días de trabajo compartido para la formación y el gobierno federal canadiense puede reembolsar al empleador una parte importante de los costes directos de formación a través de la “Estrategia de Empleos de Canadá”.

Cuidado De Niños

El grado de apoyo para el cuidado de los niños depende de los fundamentos sociológicos de la cultura de la nación (Scharlach, Lowe y Schneider 1991). Culturas que:

  1. apoyar la plena participación de las mujeres en el lugar de trabajo
  2. ver el cuidado de los niños como una responsabilidad pública en lugar de una preocupación de las familias individuales
  3. valorar el cuidado infantil como una extensión del sistema educativo, y
  4. ver las experiencias de la primera infancia como importantes y formativas

dedicará mayores recursos a apoyar esos programas. Por lo tanto, las comparaciones internacionales se complican por estos cuatro factores y la “atención de alta calidad” puede depender de las necesidades de los niños y las familias en culturas específicas.

Dentro de la Comunidad Europea, Francia ofrece el programa de cuidado infantil más completo. Los Países Bajos y el Reino Unido tardaron en abordar este tema. Solo el 3% de los empleadores británicos brindaban algún tipo de cuidado infantil en 1989. Lamb et al. (1992) presentan estudios de casos de cuidado infantil no parental de Suecia, los Países Bajos, Italia, el Reino Unido, los Estados Unidos, Canadá, Israel, Japón, la República Popular de China, Camerún, África Oriental y Brasil. En los Estados Unidos, aproximadamente 3,500 empresas privadas de los 17 millones de empresas a nivel nacional ofrecen algún tipo de asistencia de cuidado infantil a sus empleados. De esas empresas, aproximadamente 1,100 ofrecen cuentas de gastos flexibles, 1,000 ofrecen información y servicios de referencia y menos de 350 tienen centros de cuidado infantil en el lugar o cerca del lugar (Bureau of National Affairs 1991).

En un estudio de investigación en los Estados Unidos, el 44 % de los hombres y el 76 % de las mujeres con niños menores de seis años faltaron al trabajo en los tres meses anteriores por un motivo relacionado con la familia. Los investigadores estimaron que las organizaciones que estudiaron pagaban más de $4 millones en salarios y beneficios a los empleados que estaban ausentes debido a problemas con el cuidado de los niños (ver el estudio de Galinsky y Hughes en Fernandez 1990). Un estudio realizado por la Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos en 1981 mostró que las empresas estadounidenses pierden más de $ 700 millones al año debido a políticas inadecuadas de licencia por paternidad.

Cuidado de ancianos

Tomará solo 30 años (desde el momento de escribir este artículo, 1994) para que la proporción de ancianos en Japón aumente del 7% al 14%, mientras que en Francia tomó más de 115 años y en Suecia 90 años. Antes de que finalice el siglo, una de cada cuatro personas en muchos Estados miembros de la Comisión de las Comunidades Europeas tendrá más de 60 años. Sin embargo, hasta hace poco tiempo en Japón había pocas instituciones para personas mayores y el tema del cuidado de personas mayores ha recibido poca atención en Gran Bretaña y otros países europeos (Lewis, Izraeli y Hootsmans 1992). En Estados Unidos, hay aproximadamente cinco millones de estadounidenses mayores que requieren asistencia con las tareas cotidianas para permanecer en la comunidad, y 30 millones que actualmente tienen 65 años o más. Los miembros de la familia proporcionan más del 80% de la asistencia que necesitan estas personas mayores (Scharlach, Lowe y Schneider 1991).

La investigación ha demostrado que aquellos empleados que tienen responsabilidades de cuidado de ancianos reportan un estrés laboral general significativamente mayor que otros empleados (Scharlach, Lowe y Schneider 1991). Estos cuidadores a menudo experimentan estrés emocional y tensión física y financiera. Afortunadamente, las corporaciones globales han comenzado a reconocer que las situaciones familiares difíciles pueden resultar en ausentismo, disminución de la productividad y baja moral, y están comenzando a brindar una variedad de “beneficios de cafetería” para ayudar a sus empleados. (El nombre “cafetería” pretende sugerir que los empleados pueden seleccionar los beneficios que les serían más útiles de una variedad de beneficios). Los beneficios pueden incluir horarios de trabajo flexibles, horas pagadas de “enfermedad familiar”, servicios de referencia para asistencia familiar o una cuenta de reducción de salario para el cuidado de dependientes que permite a los empleados pagar el cuidado de ancianos o de día con dólares antes de impuestos.

El autor desea agradecer la asistencia de Charles Anderson del Centro de Desarrollo y Recursos de Personal de la Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos, Tony Kiers del Servicio Canadiense de Trabajo y Familia CALL, y Ellen Bankert y Bradley Googins del Centro de Trabajo y Familia. de la Universidad de Boston en la adquisición e investigación de muchas de las referencias citadas en este artículo.


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