El término desempleo describe la situación de las personas que desean trabajar pero no pueden intercambiar sus habilidades y trabajo por un salario. Se utiliza para indicar la experiencia personal de un individuo de no poder encontrar un trabajo remunerado, o la experiencia de un agregado en una comunidad, una región geográfica o un país. El fenómeno colectivo del desempleo a menudo se expresa como la tasa de desempleo, es decir, el número de personas que buscan trabajo dividido por el número total de personas en la fuerza laboral, que a su vez se compone de empleados y desempleados. Las personas que desean trabajar por un salario pero han renunciado a sus esfuerzos por encontrar trabajo se denominan trabajadores desalentados. Estas personas no figuran en los informes oficiales como miembros del grupo de trabajadores desocupados, ya que ya no se consideran parte de la fuerza laboral.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) proporciona información estadística sobre la magnitud del desempleo en 25 países alrededor del mundo (OCDE 1995). Estos consisten principalmente en los países económicamente desarrollados de Europa y América del Norte, así como en Japón, Nueva Zelanda y Australia. Según el informe del año 1994, la tasa de desempleo total en estos países era del 8.1% (o 34.3 millones de personas). En los países desarrollados de Europa central y occidental, la tasa de desempleo fue del 9.9% (11 millones), en los países del sur de Europa del 13.7% (9.2 millones) y en Estados Unidos del 6.1% (8 millones). De los 25 países estudiados, solo seis (Austria, Islandia, Japón, México, Luxemburgo y Suiza) tenían una tasa de desempleo inferior al 5%. El informe proyectó solo una leve disminución general (menos de la mitad del 1%) en el desempleo para los años 1995 y 1996. Estas cifras sugieren que millones de personas seguirán siendo vulnerables a los efectos nocivos del desempleo en el futuro previsible ( Reich 1991).

Un gran número de personas quedan desempleadas en varios períodos de su vida. Dependiendo de la estructura de la economía y de sus ciclos de expansión y contracción, el desempleo puede golpear a los estudiantes que abandonan la escuela; aquellos que se han graduado de una escuela secundaria, una escuela de oficios o una universidad pero tienen dificultades para ingresar al mercado laboral por primera vez; mujeres que buscan regresar a un empleo remunerado después de criar a sus hijos; veteranos de las fuerzas armadas; y personas mayores que quieren complementar sus ingresos después de la jubilación. Sin embargo, en un momento dado, el mayor segmento de la población desempleada, normalmente entre el 50 y el 65%, está formado por trabajadores desplazados que han perdido su trabajo. Los problemas asociados con el desempleo son más visibles en este segmento de desempleados en parte debido a su tamaño. El desempleo también es un problema grave para las minorías y los jóvenes. Sus tasas de desempleo suelen ser dos o tres veces más altas que las de la población general (USDOL 1995).

Las causas fundamentales del desempleo tienen sus raíces en los cambios demográficos, económicos y tecnológicos. La reestructuración de las economías locales y nacionales suele dar lugar a períodos al menos temporales de altas tasas de desempleo. La tendencia a la globalización de los mercados, sumada a los cambios tecnológicos acelerados, se traduce en una mayor competencia económica y el traslado de industrias y servicios a nuevos lugares que ofrecen condiciones económicas más ventajosas en términos de impuestos, mano de obra más barata y condiciones laborales y ambientales más acomodaticias. leyes Inevitablemente, estos cambios exacerban los problemas de desempleo en áreas económicamente deprimidas.

La mayoría de las personas dependen de los ingresos de un trabajo para satisfacer sus necesidades y las de sus familias y mantener su nivel de vida habitual. Cuando pierden un trabajo, experimentan una reducción sustancial en sus ingresos. La duración media del desempleo, en los Estados Unidos por ejemplo, varía entre 16 y 20 semanas, con una mediana entre ocho y diez semanas (USDOL 1995). Si el período de desempleo que sigue a la pérdida del empleo persiste de manera que se agotan las prestaciones por desempleo, el trabajador desplazado se enfrenta a una crisis financiera. Esa crisis se desarrolla como una serie en cascada de eventos estresantes que pueden incluir la pérdida de un automóvil a través de la recuperación, la ejecución hipotecaria de una casa, la pérdida de atención médica y la escasez de alimentos. De hecho, una gran cantidad de investigaciones en Europa y los Estados Unidos muestran que las dificultades económicas son el resultado más consistente del desempleo (Fryer y Payne 1986), y que las dificultades económicas median el impacto adverso del desempleo en varios otros resultados, en particular, en la salud mental. salud (Kessler, Turner y House 1988).

Existe una gran cantidad de evidencia de que la pérdida de empleo y el desempleo producen un deterioro significativo en la salud mental (Fryer y Payne 1986). Los resultados más comunes de la pérdida de empleo y el desempleo son el aumento de la ansiedad, los síntomas somáticos y la sintomatología depresiva (Dooley, Catalano y Wilson 1994; Hamilton et al. 1990; Kessler, House y Turner 1987; Warr, Jackson y Banks 1988). Además, existe alguna evidencia de que el desempleo aumenta en más del doble el riesgo de aparición de depresión clínica (Dooley, Catalano y Wilson 1994). Además de los efectos adversos bien documentados del desempleo en la salud mental, hay investigaciones que implican al desempleo como un factor que contribuye a otros resultados (ver Catalano 1991 para una revisión). Estos resultados incluyen suicidio (Brenner 1976), separación y divorcio (Stack 1981; Liem y Liem 1988), negligencia y abuso infantil (Steinberg, Catalano y Dooley 1981), abuso de alcohol (Dooley, Catalano y Hough 1992; Catalano et al. 1993a). ), violencia en el lugar de trabajo (Catalano et al. 1993b), conducta delictiva (Allan y Steffensmeier 1989) y muertes en las carreteras (Leigh y Waldon 1991). Finalmente, también hay alguna evidencia, basada principalmente en el autoinforme, de que el desempleo contribuye a la enfermedad física (Kessler, House y Turner 1987).

Los efectos adversos del desempleo en los trabajadores desplazados no se limitan al período durante el cual no tienen trabajo. En la mayoría de los casos, cuando los trabajadores vuelven a trabajar, sus nuevos trabajos son significativamente peores que los trabajos que perdieron. Incluso después de cuatro años en sus nuevos puestos, sus ingresos son sustancialmente más bajos que los de trabajadores similares que no fueron despedidos (Ruhm 1991).

Debido a que las causas fundamentales de la pérdida de empleo y el desempleo tienen sus raíces en los procesos sociales y económicos, los remedios para sus efectos sociales adversos deben buscarse en políticas económicas y sociales integrales (Blinder 1987). Al mismo tiempo, se pueden emprender varios programas comunitarios para reducir el impacto social y psicológico negativo del desempleo a nivel local. Existe evidencia abrumadora de que el reempleo reduce los síntomas de angustia y depresión y restaura el funcionamiento psicosocial a los niveles previos al desempleo (Kessler, Turner y House 1989; Vinokur, Caplan y Williams 1987). Por lo tanto, los programas para trabajadores desplazados u otros que deseen obtener un empleo deben estar dirigidos principalmente a promover y facilitar su reempleo o su nueva incorporación a la fuerza laboral. Una variedad de tales programas se han probado con éxito. Entre estos se encuentran programas especiales de intervención basados ​​en la comunidad para crear nuevas empresas que a su vez generan oportunidades de trabajo (p. ej., Last et al. 1995), y otros que se centran en el reciclaje (p. ej., Wolf et al. 1995).

De los diversos programas que intentan promover el reempleo, los más comunes son los programas de búsqueda de empleo organizados como clubes de trabajo que intentan intensificar los esfuerzos de búsqueda de empleo (Azrin y Beasalel 1982), o talleres que se enfocan más ampliamente en mejorar las habilidades de búsqueda de empleo y facilitar transición hacia el reempleo en trabajos de alta calidad (p. ej., Caplan et al. 1989). Los análisis de costo/beneficio han demostrado que estos programas de búsqueda de empleo son rentables (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Además, también hay evidencia de que podrían prevenir el deterioro de la salud mental y posiblemente la aparición de depresión clínica (Price, van Ryn y Vinokur 1992).

De manera similar, en el caso de la reducción de personal organizacional, las industrias pueden reducir el alcance del desempleo ideando formas de involucrar a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones con respecto a la gestión del programa de reducción de personal (Kozlowski et al. 1993; London 1995; Price 1990). Los trabajadores pueden optar por aunar sus recursos y comprar la industria, evitando así los despidos; reducir la jornada laboral para repartir y nivelar la reducción de la plantilla; acordar una reducción de salarios para minimizar los despidos; para volver a capacitarse y/o reubicarse para tomar nuevos trabajos; o participar en programas de outplacement. Los empleadores pueden facilitar el proceso mediante la implementación oportuna de un plan estratégico que ofrezca los programas y servicios antes mencionados a los trabajadores en riesgo de ser despedidos. Como ya se ha indicado, el desempleo conduce a resultados perniciosos tanto a nivel personal como social. Una combinación de políticas gubernamentales integrales, estrategias flexibles de reducción de personal por parte de empresas e industrias y programas comunitarios pueden ayudar a mitigar las consecuencias adversas de un problema que seguirá afectando la vida de millones de personas en los años venideros.

Atras

Una de las transformaciones sociales más notables de este siglo fue el surgimiento de una poderosa economía japonesa de los escombros de la Segunda Guerra Mundial. Fue fundamental para este ascenso a la competitividad global el compromiso con la calidad y la determinación de demostrar que era falsa la creencia entonces común de que los productos japoneses eran de mala calidad y sin valor. Guiados por las enseñanzas innovadoras de Deming (1993), Juran (1988) y otros, los gerentes e ingenieros japoneses adoptaron prácticas que finalmente se convirtieron en un sistema de gestión integral arraigado en el concepto básico de calidad. Fundamentalmente, este sistema representa un cambio en el pensamiento. La visión tradicional era que la calidad tenía que equilibrarse con el costo de alcanzarla. La opinión que defendían Deming y Juran era que una mayor calidad conducía a un menor costo total y que un enfoque de sistemas para mejorar los procesos de trabajo ayudaría a lograr ambos objetivos. Los gerentes japoneses adoptaron esta filosofía de gestión, los ingenieros aprendieron y practicaron el control de calidad estadístico, los trabajadores fueron capacitados e involucrados en la mejora de procesos y el resultado fue espectacular (Ishikawa 1985; Imai 1986).

Para 1980, alarmados por la erosión de sus mercados y buscando ampliar su alcance en la economía global, los gerentes europeos y estadounidenses comenzaron a buscar formas de recuperar una posición competitiva. En los 15 años siguientes, cada vez más empresas comprendieron los principios subyacentes a la gestión de calidad y los aplicaron, inicialmente en la producción industrial y luego también en el sector de servicios. Si bien hay una variedad de nombres para este sistema de gestión, el más utilizado es gestión de calidad total o TQM; una excepción es el sector de la atención de la salud, que utiliza con mayor frecuencia el término mejora continua de la calidad o CQI. Recientemente, también se ha utilizado el término reingeniería de procesos empresariales (BPR), pero esto tiende a significar un énfasis en técnicas específicas para la mejora de procesos en lugar de la adopción de un sistema o filosofía de gestión integral.

TQM está disponible en muchos "sabores", pero es importante entenderlo como un sistema que incluye tanto una filosofía de gestión como un poderoso conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia de los procesos de trabajo. Algunos de los elementos comunes de TQM incluyen los siguientes (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

• énfasis principal en la calidad
• Centrarse en cumplir con las expectativas del cliente ("satisfacción del cliente")
• compromiso con la participación e implicación de los empleados (“empoderamiento”)
• ver la organización como un sistema ("optimización")
• seguimiento de los resultados estadísticos de los procesos ("gestión por hechos")
• liderazgo (“visión”)
• fuerte compromiso con la formación (“convertirse en una organización de aprendizaje”).

Por lo general, las organizaciones que adoptan con éxito TQM descubren que deben realizar cambios en tres frentes.

Uno de ellos es transformación. Esto implica acciones tales como definir y comunicar una visión del futuro de la organización, cambiar la cultura de gestión de una supervisión de arriba hacia abajo a una de participación de los empleados, fomentar la colaboración en lugar de la competencia y reenfocar el propósito de todo el trabajo para cumplir con los requisitos del cliente. Ver a la organización como un sistema de procesos interrelacionados es el núcleo de TQM y es un medio esencial para asegurar un esfuerzo totalmente integrado para mejorar el desempeño en todos los niveles. Todos los empleados deben conocer la visión y el objetivo de la organización (el sistema) y comprender dónde encaja su trabajo en él, o ninguna cantidad de capacitación en la aplicación de herramientas de mejora de procesos de TQM puede hacer mucho bien. Sin embargo, la falta de un cambio genuino en la cultura organizacional, particularmente entre los niveles más bajos de gerentes, es frecuentemente la ruina de muchos esfuerzos incipientes de TQM; Heilpern (1989) observa: “Hemos llegado a la conclusión de que las principales barreras para la superioridad de la calidad no son técnicas, sino conductuales”. A diferencia de los programas de "círculo de calidad" anteriores, defectuosos, en los que se esperaba que la mejora se "conviva" hacia arriba, TQM exige el liderazgo de la alta dirección y la firme expectativa de que la dirección media facilitará la participación de los empleados (Hill 1991).

Una segunda base para el éxito de TQM es planificación estratégica. El logro de la visión y los objetivos de una organización está ligado al desarrollo y despliegue de un plan estratégico de calidad. Una corporación definió esto como “un plan impulsado por el cliente para la aplicación de principios de calidad a los objetivos comerciales clave y la mejora continua de los procesos de trabajo” (Yarborough 1994). Es responsabilidad de la alta gerencia—de hecho, su obligación con los trabajadores, accionistas y beneficiarios por igual—vincular su filosofía de calidad a metas sólidas y factibles que puedan alcanzarse razonablemente. Deming (1993) llamó a esto “constancia de propósito” y vio su ausencia como una fuente de inseguridad para la fuerza laboral de la organización. La intención fundamental de la planificación estratégica es alinear las actividades de todas las personas de la empresa u organización para que pueda alcanzar sus objetivos principales y pueda reaccionar con agilidad ante un entorno cambiante. Es evidente que requiere y refuerza la necesidad de una amplia participación de supervisores y trabajadores en todos los niveles para dar forma al trabajo de la empresa dirigido por objetivos (Shiba, Graham y Walden 1994).

Sólo cuando estos dos cambios se lleven a cabo adecuadamente se puede esperar el éxito del tercero: la implementación de mejora continua de la calidad. Los resultados de calidad, y con ellos la satisfacción del cliente y una posición competitiva mejorada, se basan en última instancia en el despliegue generalizado de habilidades de mejora de procesos. A menudo, los programas TQM logran esto a través de mayores inversiones en capacitación y mediante la asignación de trabajadores (con frecuencia voluntarios) a equipos encargados de abordar un problema. Un concepto básico de TQM es que la persona con más probabilidades de saber cómo se puede hacer mejor un trabajo es la persona que lo está haciendo en un momento dado. Empoderar a estos trabajadores para que realicen cambios útiles en sus procesos de trabajo es parte de la transformación cultural que subyace a la TQM; equiparlos con conocimientos, habilidades y herramientas para hacerlo es parte de la mejora continua de la calidad.

La recopilación de datos estadísticos es un paso típico y básico que realizan los trabajadores y los equipos para comprender cómo mejorar los procesos de trabajo. Deming y otros adaptaron sus técnicas del trabajo seminal de Shewhart en la década de 1920 (Schmidt y Finnigan 1992). Entre las herramientas TQM más útiles se encuentran: (a) el diagrama de Pareto, un dispositivo gráfico para identificar los problemas que ocurren con más frecuencia y, por lo tanto, los que se deben abordar primero; (b) el gráfico de control estadístico, una herramienta analítica para determinar el grado de variabilidad en el proceso no mejorado; y (c) diagramas de flujo, un medio para documentar exactamente cómo se lleva a cabo el proceso en la actualidad. Posiblemente la herramienta más ubicua e importante es el Diagrama de Ishikawa (o diagrama de “espina de pescado”), cuya invención se atribuye a Kaoru Ishikawa (1985). Este instrumento es una forma simple pero efectiva mediante la cual los miembros del equipo pueden colaborar en la identificación de las causas raíz del problema del proceso en estudio y así señalar el camino hacia la mejora del proceso.

La TQM, implementada de manera efectiva, puede ser importante para los trabajadores y su salud de muchas maneras. Por ejemplo, la adopción de TQM puede tener una influencia indirecta. En un sentido muy básico, una organización que realiza una transformación de la calidad podría decirse que ha mejorado sus posibilidades de éxito y supervivencia económica y, por lo tanto, las de sus empleados. Además, es probable que sea uno en el que el respeto por las personas sea un principio básico. De hecho, los expertos en TQM a menudo hablan de “valores compartidos”, aquellas cosas que deben ejemplificarse en el comportamiento tanto de la gerencia como de los trabajadores. Estos a menudo se publicitan en toda la organización como declaraciones de valores formales o declaraciones de aspiraciones, y generalmente incluyen un lenguaje emotivo como "confianza", "respeto mutuo", "comunicación abierta" y "valoración de nuestra diversidad" (Howard 1990).

Por lo tanto, es tentador suponer que los lugares de trabajo de calidad serán “amigables para los trabajadores”, donde los procesos mejorados por los trabajadores se vuelven menos peligrosos y donde el clima es menos estresante. La lógica de la calidad es construir calidad en un producto o servicio, no detectar fallas después del hecho. Se puede resumir en una palabra: prevención (Widfeldt y Widfeldt 1992). Tal lógica es claramente compatible con la lógica de salud pública de enfatizar la prevención en salud ocupacional. Como señala Williams (1993) en un ejemplo hipotético, "si se mejorara la calidad y el diseño de las piezas fundidas en la industria de la fundición, se reduciría la exposición... a la vibración, ya que se necesitaría menos acabado de las piezas fundidas". Parte del apoyo anecdótico para esta suposición proviene de empleadores satisfechos que citan datos de tendencias sobre medidas de salud laboral, encuestas de clima que muestran una mejor satisfacción de los empleados y más premios de seguridad y salud en instalaciones que utilizan TQM. Williams presenta además dos estudios de caso en escenarios del Reino Unido que ejemplifican tales informes de empleadores (Williams 1993).

Desafortunadamente, prácticamente ningún estudio publicado ofrece evidencia firme al respecto. Lo que falta es una base de investigación de estudios controlados que documenten los resultados de salud, consideren la posibilidad de influencias negativas y positivas para la salud, y vinculen todo esto causalmente con factores medibles de la filosofía empresarial y la práctica de TQM. Dada la prevalencia significativa de las empresas TQM en la economía global de la década de 1990, esta es una agenda de investigación con un potencial genuino para definir si TQM es de hecho una herramienta de apoyo en el armamento de prevención de la seguridad y salud ocupacional.

Estamos en un terreno algo más firme para sugerir que TQM puede tener una influencia directa en la salud del trabajador cuando enfoca explícitamente los esfuerzos de mejora de la calidad en la seguridad y la salud. Obviamente, como todos los demás trabajos en una empresa, la actividad de salud ocupacional y ambiental se compone de procesos interrelacionados, y las herramientas de mejora de procesos se les aplican fácilmente. Uno de los criterios con los que se examina a los candidatos para el Premio Baldridge, el honor competitivo más importante otorgado a las organizaciones de EE. UU., es la mejora del competidor en salud y seguridad ocupacional. Yarborough ha descrito cómo los empleados de salud ambiental y ocupacional (OEH, por sus siglas en inglés) de una corporación importante recibieron instrucciones de la alta gerencia para que adoptaran TQM con el resto de la empresa y cómo OEH se integró en el plan estratégico de calidad de la empresa (Yarborough 1994). El director ejecutivo de una empresa de servicios públicos de EE. UU. que fue la primera empresa no japonesa en ganar el codiciado Premio Deming de Japón señala que se otorgó a la seguridad una alta prioridad en el esfuerzo de TQM: "De todos los principales indicadores de calidad de la empresa, el único que aborda la cliente interno es la seguridad de los empleados.” Al definir la seguridad como un proceso, someterla a una mejora continua y rastrear las lesiones con tiempo perdido por cada 100 empleados como indicador de calidad, la empresa de servicios públicos redujo su tasa de lesiones a la mitad, alcanzando el punto más bajo en la historia de la empresa (Hudiberg 1991). .

En resumen, TQM es un sistema de gestión integral basado en una filosofía de gestión que enfatiza las dimensiones humanas del trabajo. Está respaldado por un poderoso conjunto de tecnologías que utilizan datos derivados de procesos de trabajo para documentar, analizar y mejorar continuamente estos procesos.

Atras

Selye (1974) sugirió que tener que vivir con otras personas es uno de los aspectos más estresantes de la vida. Las buenas relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo se consideran un factor central en la salud individual y organizacional (Cooper y Payne 1988), particularmente en términos de la relación jefe-subordinado. Las malas relaciones en el trabajo se definen como tener "poca confianza, bajos niveles de apoyo y poco interés en la resolución de problemas dentro de la organización" (Cooper y Payne 1988). La desconfianza se correlaciona positivamente con una alta ambigüedad de roles, lo que lleva a una comunicación interpersonal inadecuada entre los individuos y tensión psicológica en forma de baja satisfacción laboral, disminución del bienestar y un sentimiento de amenaza por parte de los superiores y colegas (Kahn et al. 1964; Francés y Caplan 1973).

Las relaciones sociales de apoyo en el trabajo tienen menos probabilidades de crear las presiones interpersonales asociadas con la rivalidad, la política de la oficina y la competencia no constructiva (Cooper y Payne 1991). McLean (1979) sugiere que el apoyo social en forma de cohesión de grupo, confianza interpersonal y gusto por un superior está asociado con niveles reducidos de estrés laboral percibido y una mejor salud. El comportamiento desconsiderado por parte de un supervisor parece contribuir significativamente a los sentimientos de presión laboral (McLean 1979). La supervisión estrecha y el seguimiento rígido del desempeño también tienen consecuencias estresantes; en este sentido, se ha llevado a cabo una gran cantidad de investigación que indica que un estilo gerencial caracterizado por la falta de consulta y comunicación efectivas, restricciones injustificadas en el comportamiento de los empleados y falta de control sobre los propios el trabajo se asocia con estados de ánimo psicológicos negativos y respuestas conductuales (por ejemplo, consumo excesivo de alcohol y tabaquismo) (Caplan et al. 1975), mayor riesgo cardiovascular (Karasek 1979) y otras manifestaciones relacionadas con el estrés. Por otro lado, ofrecer mayores oportunidades a los empleados para que participen en la toma de decisiones en el trabajo puede resultar en un mejor desempeño, menor rotación de personal y mejores niveles de bienestar mental y físico. Un estilo participativo de gestión también debe extenderse a la participación de los trabajadores en la mejora de la seguridad en el lugar de trabajo; esto podría ayudar a superar la apatía entre los trabajadores de cuello azul, que se reconoce como un factor importante en la causa de los accidentes (Robens 1972; Sutherland y Cooper 1986).

Los primeros trabajos sobre la relación entre el estilo de gestión y el estrés fueron realizados por Lewin (por ejemplo, en Lewin, Lippitt y White 1939), en los que documentó los efectos estresantes e improductivos de los estilos de gestión autoritarios. Más recientemente, el trabajo de Karasek (1979) destaca la importancia de que los gerentes proporcionen a los trabajadores un mayor control en el trabajo o un estilo de gestión más participativo. En un estudio prospectivo de seis años, demostró que el control del trabajo (es decir, la libertad de usar la discreción intelectual de uno) y la libertad de horarios de trabajo eran predictores significativos del riesgo de enfermedad coronaria. La restricción de la oportunidad de participación y autonomía da como resultado un aumento de la depresión, el agotamiento, las tasas de enfermedad y el consumo de píldoras. Los sentimientos de no poder hacer cambios relacionados con un trabajo y la falta de consulta son factores estresantes comúnmente informados entre los trabajadores de cuello azul en la industria del acero (Kelly y Cooper 1981), los trabajadores de petróleo y gas en plataformas en el Mar del Norte (Sutherland y Cooper 1986) y muchos otros trabajadores manuales (Cooper y Smith 1985). Por otro lado, como indican Gowler y Legge (1975), un estilo de gestión participativo puede crear sus propias situaciones potencialmente estresantes, por ejemplo, una falta de coincidencia entre el poder formal y el real, resentimiento por la erosión del poder formal, presiones en conflicto tanto para ser participativo y para cumplir con altos estándares de producción, y la negativa de los subordinados a participar.

Aunque ha habido una investigación sustancial centrada en las diferencias entre los estilos de gestión autoritarios y participativos en el desempeño y la salud de los empleados, también ha habido otros enfoques idiosincrásicos del estilo de gestión (Jennings, Cox y Cooper 1994). Por ejemplo, Levinson (1978) se ha centrado en el impacto del gerente “abrasivo”. Los gerentes abrasivos generalmente están orientados al logro, son duros e inteligentes (similar a la personalidad tipo A), pero funcionan menos bien a nivel emocional. Como señalan Quick y Quick (1984), la necesidad de perfección, la preocupación por uno mismo y el estilo condescendiente y crítico del gerente abrasivo inducen sentimientos de insuficiencia entre sus subordinados. Como sugiere Levinson, la personalidad abrasiva como compañero es difícil y estresante de tratar, pero como superior, las consecuencias son potencialmente muy dañinas para las relaciones interpersonales y muy estresantes para los subordinados en la organización.

Además, existen teorías e investigaciones que sugieren que el efecto del estilo y la personalidad gerencial sobre la salud y la seguridad de los empleados solo puede entenderse en el contexto de la naturaleza de la tarea y el poder del gerente o líder. Por ejemplo, la teoría de la contingencia de Fiedler (1967) sugiere que hay ocho situaciones grupales principales basadas en combinaciones de dicotomías: (a) la calidez de las relaciones entre el líder y el seguidor; (b) la estructura de niveles impuesta por la tarea; y (c) el poder del líder. Las ocho combinaciones podrían organizarse en un continuo con, en un extremo (octante uno) un líder que tiene buenas relaciones con los miembros, que enfrenta una tarea altamente estructurada y que posee un fuerte poder; y, en el otro extremo (octante ocho), un líder que tiene malas relaciones con los miembros, enfrenta una tarea poco estructurada y tiene poco poder. En términos de estrés, se podría argumentar que los octantes formaron un continuo desde estrés bajo hasta estrés alto. Fiedler también examinó dos tipos de líderes: el líder que valoraría negativamente la mayoría de las características del miembro que menos le gustaba (el líder de LPC más bajo) y el líder que vería muchas cualidades positivas incluso en los miembros que no le gustaban (el líder de LPC alto). líder). Fiedler hizo predicciones específicas sobre el desempeño del líder. Sugirió que el líder de LPC bajo (que tenía dificultades para ver los méritos de los subordinados que no le gustaban) sería más efectivo en los octantes uno y ocho, donde habría niveles de estrés muy bajos y muy altos, respectivamente. Por otro lado, un líder de alto LPC (que es capaz de ver méritos incluso en aquellos que no le gustan) sería más efectivo en los octantes medios, donde se pueden esperar niveles de estrés moderados. En general, investigaciones posteriores (por ejemplo, Strube y García 1981) han apoyado las ideas de Fiedler.

Las teorías de liderazgo adicionales sugieren que los gerentes o líderes orientados a tareas crean estrés. Seltzer, Numerof y Bass (1989) encontraron que los líderes intelectualmente estimulantes aumentaban el estrés percibido y el “agotamiento” entre sus subordinados. Misumi (1985) encontró que los líderes orientados a la producción generaban síntomas fisiológicos de estrés. Bass (1992) encuentra que en experimentos de laboratorio, el liderazgo orientado a la producción provoca niveles más altos de ansiedad y hostilidad. Por otro lado, las teorías del liderazgo carismático y transformacional (Burns 1978) se enfocan en el efecto que estos líderes tienen sobre sus subordinados quienes generalmente están más seguros de sí mismos y perciben más significado en su trabajo. Se ha encontrado que este tipo de líder o gerente reduce los niveles de estrés de sus subordinados.

En general, por lo tanto, los gerentes que tienden a demostrar un comportamiento "considerado", a tener un estilo de gestión participativo, a estar menos orientados a la producción o a las tareas y a proporcionar a los subordinados el control de sus trabajos, probablemente reduzcan la incidencia de enfermedades y problemas de salud. accidentes de trabajo.

Atras

La mayoría de los artículos de este capítulo tratan aspectos del entorno de trabajo que son próximos al empleado individual. El enfoque de este artículo, sin embargo, es examinar el impacto de las características de nivel macro más distantes de las organizaciones en su conjunto que pueden afectar la salud y el bienestar de los empleados. Es decir, ¿existen formas en que las organizaciones estructuran sus entornos internos que promuevan la salud entre los empleados de esa organización o, por el contrario, los coloquen en mayor riesgo de experimentar estrés? La mayoría de los modelos teóricos de estrés laboral o ocupacional incorporan variables estructurales organizacionales como el tamaño de la organización, la falta de participación en la toma de decisiones y la formalización (Beehr y Newman 1978; Kahn y Byosiere 1992).

La estructura organizacional se refiere a la distribución formal de roles y funciones de trabajo dentro de una organización coordinando las diversas funciones o subsistemas dentro de la organización para alcanzar eficientemente las metas de la organización (Porras y Robertson 1992). Como tal, la estructura representa un conjunto coordinado de subsistemas para facilitar el logro de las metas y la misión de la organización y define la división del trabajo, las relaciones de autoridad, las líneas formales de comunicación, los roles de cada subsistema organizacional y las interrelaciones entre estos subsistemas. Por lo tanto, la estructura organizacional puede verse como un sistema de mecanismos formales para mejorar la comprensibilidad de los eventos, la previsibilidad de los eventos y el control sobre los eventos dentro de la organización que Sutton y Kahn (1987) propusieron como los tres antídotos relevantes para el trabajo contra el estrés y la tensión. efecto en la vida organizacional.

Una de las primeras características organizativas examinadas como factor de riesgo potencial fue el tamaño de la organización. Contrariamente a la literatura sobre el riesgo de exposición a agentes peligrosos en el entorno laboral, que sugiere que las organizaciones o plantas más grandes son más seguras, menos peligrosas y mejor equipadas para manejar peligros potenciales (Emmett 1991), originalmente se planteó la hipótesis de que las organizaciones más grandes pondrían a los empleados en mayor riesgo de estrés laboral. Se propuso que las organizaciones más grandes tienden a adaptar una estructura organizativa burocrática para coordinar la mayor complejidad. Esta estructura burocrática se caracterizaría por una división del trabajo basada en la especialización funcional, una jerarquía de autoridad bien definida, un sistema de reglas que cubría los derechos y deberes de los titulares del puesto, trato impersonal de los trabajadores y un sistema de procedimientos para tratar el trabajo. situaciones (Bennis 1969). Superficialmente, parecería que muchas de estas dimensiones de la burocracia en realidad mejorarían o mantendrían la previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral y, por lo tanto, servirían para reducir el estrés en el entorno laboral. Sin embargo, también parece que estas dimensiones pueden reducir el control de los empleados sobre los eventos en el ambiente de trabajo a través de una jerarquía rígida de autoridad.

Dadas estas características de la estructura burocrática, no sorprende que el tamaño organizacional, per se, no ha recibido apoyo constante como un factor de riesgo de macroorganización (Kahn y Byosiere 1992). Sin embargo, la revisión de Payne y Pugh (1976) proporciona alguna evidencia de que el tamaño de la organización aumenta indirectamente el riesgo de estrés. Informan que las organizaciones más grandes sufrieron una reducción en la cantidad de comunicación, un aumento en la cantidad de especificaciones de trabajo y tareas y una disminución en la coordinación. Estos efectos podrían conducir a una menor comprensión y previsibilidad de los eventos en el entorno laboral, así como a una disminución del control sobre los eventos laborales, aumentando así el estrés experimentado (Tetrick y LaRocco 1987).

Estos hallazgos sobre el tamaño organizacional han llevado a suponer que los dos aspectos de la estructura organizacional que parecen representar el mayor riesgo para los empleados son la formalización y la centralización. La formalización se refiere a los procedimientos escritos y las reglas que rigen las actividades de los empleados, y la centralización se refiere a la medida en que el poder de toma de decisiones en la organización se distribuye estrechamente a los niveles más altos de la organización. Pines (1982) señaló que no es la formalización dentro de una burocracia lo que genera estrés o agotamiento, sino los trámites burocráticos, el papeleo y los problemas de comunicación innecesarios que pueden resultar de la formalización. Las reglas y los reglamentos pueden ser vagos y crear ambigüedad o contradicción que den como resultado un conflicto o una falta de comprensión sobre las acciones apropiadas que deben tomarse en situaciones específicas. Si las reglas y los reglamentos son demasiado detallados, los empleados pueden sentirse frustrados en su capacidad para lograr sus objetivos, especialmente en las organizaciones orientadas al cliente o al cliente. La comunicación inadecuada puede hacer que los empleados se sientan aislados y alienados debido a la falta de previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral.

Si bien estos aspectos del ambiente de trabajo parecen ser aceptados como factores de riesgo potenciales, la literatura empírica sobre formalización y centralización está lejos de ser consistente. La falta de evidencia consistente puede provenir de al menos dos fuentes. En primer lugar, en muchos de los estudios se supone que una única estructura organizativa tiene un nivel constante de formalización y centralización en toda la organización. Hall (1969) concluyó que las organizaciones pueden estudiarse significativamente como totalidades; sin embargo, demostró que el grado de formalización, así como la autoridad para la toma de decisiones, pueden diferir dentro de las unidades organizacionales. Por lo tanto, si uno está mirando un fenómeno a nivel individual como el estrés ocupacional, puede ser más significativo mirar la estructura de las unidades organizacionales más pequeñas que la de toda la organización. En segundo lugar, hay alguna evidencia que sugiere que existen diferencias individuales en respuesta a variables estructurales. Por ejemplo, Marino y White (1985) encontraron que la formalización estaba positivamente relacionada con el estrés laboral entre individuos con un locus de control interno y negativamente relacionada con el estrés entre individuos que generalmente creen que tienen poco control sobre su entorno. La falta de participación, por otro lado, no fue moderada por el locus de control y resultó en mayores niveles de estrés laboral. También parece haber algunas diferencias culturales que afectan las respuestas individuales a las variables estructurales, lo que sería importante para las organizaciones multinacionales que tienen que operar a través de las fronteras nacionales (Peterson et al. 1995). Estas diferencias culturales también pueden explicar la dificultad de adoptar estructuras y procedimientos organizacionales de otras naciones.

A pesar de la evidencia empírica más bien limitada que implica variables estructurales como factores de riesgo psicosocial, se ha recomendado que las organizaciones deberían cambiar sus estructuras para que sean más planas con menos niveles de jerarquía o número de canales de comunicación, más descentralizadas con más autoridad para la toma de decisiones en los niveles más bajos en la organización y más integrada con menos especialización del trabajo (Newman y Beehr 1979). Estas recomendaciones son consistentes con los teóricos organizacionales que han sugerido que la estructura burocrática tradicional puede no ser la forma más eficiente o saludable de estructura organizacional (Bennis 1969). Esto puede ser especialmente cierto a la luz de los avances tecnológicos en la producción y la comunicación que caracterizan el lugar de trabajo posindustrial (Hirschhorn 1991).

Las últimas dos décadas han visto un interés considerable en el rediseño de las organizaciones para hacer frente a las amenazas ambientales externas resultantes de la creciente globalización y la competencia internacional en América del Norte y Europa Occidental (Whitaker 1991). Straw, Sandelands y Dutton (1988) propusieron que las organizaciones reaccionan a las amenazas ambientales restringiendo la información y restringiendo el control. Se puede esperar que esto reduzca la previsibilidad, la comprensibilidad y el control de los eventos de trabajo, aumentando así el estrés experimentado por los empleados de la organización. Por lo tanto, los cambios estructurales que evitan estos efectos de rigidez de amenazas parecen ser beneficiosos tanto para la salud como para el bienestar de la organización y de los empleados.

El uso de una estructura organizacional matricial es un enfoque para que las organizaciones estructuren sus entornos internos en respuesta a una mayor inestabilidad ambiental. Baber (1983) describe el tipo ideal de organización matricial como aquella en la que hay dos o más líneas de autoridad que se cruzan, las metas organizacionales se logran mediante el uso de grupos de trabajo orientados a tareas que son multifuncionales y temporales, y los departamentos funcionales continúan existir como mecanismos para las funciones rutinarias del personal y el desarrollo profesional. Por lo tanto, la organización matricial proporciona a la organización la flexibilidad necesaria para responder a la inestabilidad ambiental si el personal tiene suficiente flexibilidad gracias a la diversificación de sus habilidades y la capacidad de aprender rápidamente.

Si bien la investigación empírica aún tiene que establecer los efectos de esta estructura organizacional, varios autores han sugerido que la organización matricial puede aumentar el estrés experimentado por los empleados. Por ejemplo, Quick y Quick (1984) señalan que las múltiples líneas de autoridad (supervisores funcionales y de tareas) que se encuentran en las organizaciones matriciales aumentan el potencial de conflicto de roles. Además, Hirschhorn (1991) sugiere que con las organizaciones de trabajo postindustriales, los trabajadores frecuentemente enfrentan nuevos desafíos que les exigen asumir un papel de aprendizaje. Esto da como resultado que los empleados tengan que reconocer sus propias incompetencias temporales y la pérdida de control, lo que puede generar un mayor estrés. Por lo tanto, parece que las nuevas estructuras organizacionales, como la organización matricial, también tienen factores de riesgo potenciales asociados con ellas.

Los intentos de cambiar o rediseñar las organizaciones, independientemente de la estructura particular que una organización decida adoptar, pueden tener propiedades inductoras de estrés al alterar la seguridad y la estabilidad, generar incertidumbre sobre la posición, el rol y el estatus de las personas, y exponer conflictos que deben confrontarse y resolverse. (Golembiewski 1982). Sin embargo, estas propiedades inductoras de estrés pueden compensarse con las propiedades reductoras del estrés del desarrollo organizacional que incorporan mayor empoderamiento y toma de decisiones en todos los niveles de la organización, mayor apertura en la comunicación, colaboración y capacitación en formación de equipos y resolución de conflictos (Golembiewski 1982; Porras y Robertson 1992).

Conclusión

Si bien la literatura sugiere que existen factores de riesgo ocupacional asociados con varias estructuras organizacionales, el impacto de estos aspectos de nivel macro de las organizaciones parece ser indirecto. La estructura organizativa puede proporcionar un marco para mejorar la previsibilidad, la comprensión y el control de los eventos en el entorno laboral; sin embargo, el efecto de la estructura sobre la salud y el bienestar de los empleados está mediado por características más próximas del entorno de trabajo, como las características del rol y las relaciones interpersonales. La estructuración de organizaciones para empleados saludables y organizaciones saludables requiere flexibilidad organizacional, flexibilidad de los trabajadores y atención a los sistemas sociotécnicos que coordinan las demandas tecnológicas y la estructura social dentro de la organización.

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