Vivimos en una era de nuevas tecnologías y sistemas de producción más complejos, donde las fluctuaciones en la economía global, los requisitos de los clientes y los acuerdos comerciales afectan las relaciones de una organización de trabajo (Moravec 1994). Las industrias se enfrentan a nuevos desafíos en el establecimiento y mantenimiento de un entorno de trabajo saludable y seguro. En varios estudios, los esfuerzos de seguridad de la dirección, el compromiso y la participación de la dirección en la seguridad, así como la calidad de la gestión, se han destacado como elementos clave del sistema de seguridad (Mattila, Hyttinen y Rantanen 1994; Dedobbeleer y Béland 1989; Smith 1989; Heinrich, Petersen y Roos 1980; Simonds y Shafai-Sahrai 1977; Komaki 1986; Smith et al. 1978).

Según Hansen (1993a), el compromiso de la dirección con la seguridad no es suficiente si se trata de un estado pasivo; solo un liderazgo activo y visible que cree un clima propicio para el desempeño puede guiar con éxito a una corporación hacia un lugar de trabajo seguro. Rogers (1961) indicó que “si el administrador, o el líder militar o industrial, crea tal clima dentro de la organización, entonces el personal se volverá más receptivo, más creativo, más capaz de adaptarse a nuevos problemas, básicamente más cooperativo”. Por lo tanto, se considera que el liderazgo en seguridad fomenta un clima en el que se valora el trabajo seguro: un clima de seguridad.

Se ha investigado muy poco sobre el concepto de clima de seguridad (Zohar 1980; Brown y Holmes 1986; Dedobbeleer y Béland 1991; Oliver, Tomas y Melia 1993; Melia, Tomas y Oliver 1992). Las personas en las organizaciones se encuentran con miles de eventos, prácticas y procedimientos, y perciben estos eventos en conjuntos relacionados. Lo que esto implica es que los lugares de trabajo tienen numerosos climas y que el clima de seguridad es visto como uno de ellos. Como el concepto de clima es un fenómeno complejo y multinivel, la investigación del clima organizacional ha estado plagada de problemas teóricos, conceptuales y de medición. Por lo tanto, parece crucial examinar estos temas en la investigación del clima de seguridad si se quiere que el clima de seguridad siga siendo un tema de investigación viable y una herramienta de gestión valiosa.

El clima de seguridad se ha considerado un concepto significativo que tiene implicaciones considerables para comprender el desempeño de los empleados (Brown y Holmes 1986) y para asegurar el éxito en el control de lesiones (Matttila, Hyttinen y Rantanen 1994). Si las dimensiones del clima de seguridad pueden evaluarse con precisión, la gerencia puede usarlas tanto para reconocer como para evaluar posibles áreas problemáticas. Además, los resultados de la investigación obtenidos con un puntaje de clima de seguridad estandarizado pueden generar comparaciones útiles entre industrias, independientemente de las diferencias en tecnología y niveles de riesgo. Por lo tanto, una puntuación del clima de seguridad puede servir como guía en el establecimiento de la política de seguridad de una organización de trabajo. Este artículo examina el concepto de clima de seguridad en el contexto de la literatura sobre clima organizacional, discute la relación entre la política de seguridad y el clima de seguridad y examina las implicaciones del concepto de clima de seguridad para el liderazgo en el desarrollo y aplicación de una política de seguridad en una organización industrial.

El concepto de clima de seguridad en la investigación del clima organizacional

Investigación del clima organizacional

El clima organizacional ha sido un concepto popular durante algún tiempo. Múltiples revisiones del clima organizacional han aparecido desde mediados de la década de 1960 (Schneider 1975a; Jones y James 1979; Naylor, Pritchard e Ilgen 1980; Schneider y Reichers 1983; Glick 1985; Koys y DeCotiis 1991). Hay varias definiciones del concepto. Clima organizacional se ha usado vagamente para referirse a una amplia clase de variables organizacionales y perceptivas que reflejan interacciones entre individuos y organizaciones (Glick 1985; Field y Abelson 1982; Jones y James 1979). Según Schneider (1975a), debería referirse a un área de investigación más que a una unidad específica de análisis oa un conjunto particular de dimensiones. El termino clima organizacional debe ser suplantado por la palabra climáticos referirse a un clima para algo.

El estudio de los climas en las organizaciones ha sido difícil porque es un fenómeno complejo y de múltiples niveles (Glick 1985; Koys y DeCotiis 1991). No obstante, se ha avanzado en la conceptualización del constructo climático (Schneider y Reichers 1983; Koys y DeCotiis 1991). Una distinción propuesta por James y Jones (1974) entre climas psicológicos y climas organizacionales ha ganado aceptación general. La diferenciación se hace en función del nivel de análisis. El clima psicológico se estudia a nivel de análisis individual, y el clima organizacional se estudia a nivel de análisis organizacional. Cuando se considera como un atributo individual, el término clima psicologico es recomendado. Cuando se considera como un atributo organizacional, el término clima organizacional se considera apropiado. Ambos aspectos del clima se consideran fenómenos multidimensionales, descriptivos de la naturaleza de las percepciones de los empleados sobre sus experiencias dentro de una organización de trabajo.

Aunque la distinción entre clima psicológico y organizacional es generalmente aceptada, no ha sacado a la investigación del clima organizacional de sus problemas conceptuales y metodológicos (Glick 1985). Uno de los problemas no resueltos es el problema de la agregación. El clima organizacional a menudo se define como una simple agregación del clima psicológico en una organización (James 1982; Joyce y Slocum 1984). La pregunta es: ¿cómo podemos agregar las descripciones de los individuos de su entorno de trabajo para representar una unidad social más grande, la organización? Schneider y Reichers (1983) señalaron que “se requiere un arduo trabajo conceptual antes de la recopilación de datos para que (a) los grupos de eventos evaluados muestreen el dominio relevante de los problemas y (b) la encuesta tenga un enfoque relativamente descriptivo y se refiera a la unidad. (es decir, individuo, subsistema, organización total) de interés para fines analíticos.” Glick (1985) agregó que el clima organizacional debe ser conceptualizado como un fenómeno organizacional, no como una simple agregación de clima psicológico. También reconoció la existencia de múltiples unidades de teoría y análisis (es decir, individual, subunidad y organizacional). El clima organizacional connota una unidad organizacional de teoría; no se refiere al clima de un individuo, grupo de trabajo, ocupación, departamento o trabajo. Se deben usar otras etiquetas y unidades de teoría y análisis para el clima de un individuo y el clima de un grupo de trabajo.

El acuerdo perceptivo entre los empleados de una organización ha recibido una atención considerable (Abbey y Dickson 1983; James 1982). El bajo acuerdo perceptivo sobre las medidas del clima psicológico se atribuye tanto al error aleatorio como a factores sustantivos. Como se pide a los empleados que informen sobre el clima de la organización y no sobre su clima psicológico o de grupo de trabajo, se considera que muchos de los errores aleatorios a nivel individual y las fuentes de sesgo se cancelan entre sí cuando las medidas perceptivas se agregan al nivel organizacional (Glick 1985). ). Para desentrañar los climas psicológico y organizacional y estimar las contribuciones relativas de los procesos organizacionales y psicológicos como determinantes de los climas organizacional y psicológico, el uso de modelos multinivel parece ser crucial (Hox y Kreft 1994; Rabash y Woodhouse 1995). Estos modelos tienen en cuenta los niveles psicológicos y organizacionales sin utilizar medidas promedio de climas organizacionales que generalmente se toman en una muestra representativa de individuos en varias organizaciones. Se puede demostrar (Manson, Wong y Entwisle 1983) que las estimaciones sesgadas de los promedios del clima organizacional y de los efectos de las características organizacionales sobre los climas resultan de la agregación a nivel organizacional, de mediciones tomadas a nivel individual. La creencia de que los errores de medición a nivel individual se cancelan cuando se promedian sobre una organización es infundada.

Otro problema persistente con el concepto de clima es la especificación de las dimensiones apropiadas del clima organizacional y/o psicológico. Jones y James (1979) y Schneider (1975a) sugirieron el uso de dimensiones climáticas que puedan influir o estar asociadas con los criterios de interés del estudio. Schneider y Reichers (1983) ampliaron esta idea al argumentar que las organizaciones de trabajo tienen climas diferentes para aspectos específicos como la seguridad, el servicio (Schneider, Parkington y Buxton 1980), las relaciones laborales dentro de la empresa (Bluen y Donald 1991), la producción, la seguridad y la calidad. Si bien la referencia de criterios proporciona algún enfoque en la elección de las dimensiones climáticas, el clima sigue siendo un término genérico amplio. No se ha alcanzado el nivel de sofisticación requerido para poder identificar qué dimensiones de prácticas y procedimientos son relevantes para comprender criterios particulares en colectividades específicas (por ejemplo, grupos, posiciones, funciones) (Schneider 1975a). Sin embargo, la convocatoria de estudios orientados a criterios no descarta per se la posibilidad de que un conjunto relativamente pequeño de dimensiones aún pueda describir múltiples entornos, mientras que cualquier dimensión en particular puede estar positivamente relacionada con algunos criterios, no relacionada con otros y negativamente relacionada con un tercero. conjunto de resultados.

El concepto de clima de seguridad

El concepto de clima de seguridad se ha desarrollado en el contexto de las definiciones generalmente aceptadas del clima organizacional y psicológico. Todavía no se ha ofrecido una definición específica del concepto para proporcionar pautas claras para la medición y la construcción de teorías. Muy pocos estudios han medido el concepto, incluida una muestra estratificada de 20 organizaciones industriales en Israel (Zohar 1980), 10 empresas de producción y producción en los estados de Wisconsin e Illinois (Brown y Holmes 1986), 9 sitios de construcción en el estado de Maryland (Dedobbeleer y Béland 1991), 16 obras de construcción en Finlandia (Mattila, Hyttinen y Rantanen 1994, Mattila, Rantanen y Hyttinen 1994), y entre trabajadores de Valencia (Oliver, Tomas y Melia 1993; Melia, Tomas y Oliver 1992).

El clima fue visto como un resumen de las percepciones que comparten los trabajadores sobre sus entornos de trabajo. Las percepciones del clima resumen la descripción de un individuo de sus experiencias organizacionales más que su reacción evaluativa afectiva a lo que ha experimentado (Koys y DeCotiis 1991). Siguiendo a Schneider y Reichers (1983) y Dieterly y Schneider (1974), los modelos de clima de seguridad asumieron que estas percepciones se desarrollan porque son necesarias como marco de referencia para medir la adecuación del comportamiento. Con base en una variedad de señales presentes en su entorno de trabajo, se creía que los empleados desarrollaban conjuntos coherentes de percepciones y expectativas con respecto a las contingencias de comportamiento-resultado y que se comportaban en consecuencia (Frederiksen, Jensen y Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

La Tabla 1 demuestra cierta diversidad en el tipo y número de dimensiones del clima de seguridad presentadas en los estudios de validación sobre el clima de seguridad. En la literatura general sobre el clima organizacional, hay muy poco acuerdo sobre las dimensiones del clima organizacional. Sin embargo, se alienta a los investigadores a utilizar dimensiones climáticas que puedan influir o estar asociadas con los criterios de interés del estudio. Este enfoque ha sido adoptado con éxito en los estudios sobre el clima de seguridad. Zohar (1980) desarrolló siete conjuntos de ítems que describían eventos, prácticas y procedimientos organizacionales y que se encontró que diferenciaban las fábricas con alto y bajo nivel de accidentes (Cohen 1977). Brown y Holmes (1986) utilizaron el cuestionario de 40 ítems de Zohar y encontraron un modelo de tres factores en lugar del modelo de ocho factores de Zohar. Dedobbeleer y Béland utilizaron nueve variables para medir el modelo de tres factores de Brown y Holmes. Las variables se eligieron para representar las preocupaciones de seguridad en la industria de la construcción y no todas eran idénticas a las incluidas en el cuestionario de Zohar. Se encontró un modelo de dos factores. Nos queda debatir si las diferencias entre los resultados de Brown y Holmes y los resultados de Dedobbeleer y Béland son atribuibles al uso de un procedimiento estadístico más adecuado (procedimiento LISREL de mínimos cuadrados ponderados con coeficientes de correlación tetracóricos). Oliver, Tomas y Melia (1993) y Melia, Tomas y Oliver (1992) realizaron una réplica con nueve variables similares pero no idénticas que miden las percepciones climáticas entre trabajadores postraumáticos y pretraumáticos de diferentes tipos de industrias. Se encontraron resultados similares a los del estudio de Dedobbeleer y Béland.

Tabla 1. Medidas de clima de seguridad

Se han utilizado varias estrategias para mejorar la validez de las medidas del clima de seguridad. Existen diferentes tipos de validez (p. ej., de contenido, concurrente y de constructo) y varias formas de evaluar la validez de un instrumento. Validez de contenido es la adecuación del muestreo del contenido de un instrumento de medición (Nunnally 1978). En la investigación del clima de seguridad, los ítems son aquellos que investigaciones previas han demostrado que son medidas significativas de seguridad ocupacional. Otros jueces “competentes” generalmente juzgan el contenido de los ítems y luego se utiliza algún método para agrupar estos juicios independientes. No se menciona tal procedimiento en los artículos sobre el clima de seguridad.

Validez de constructo es la medida en que un instrumento mide el constructo teórico que el investigador desea medir. Requiere una demostración de que el constructo existe, que es distinto de otros constructos y que el instrumento particular mide ese constructo particular y no otros (Nunnally 1978). El estudio de Zohar siguió varias sugerencias para mejorar la validez. Se eligieron muestras representativas de fábricas. En cada planta se tomó una muestra aleatoria estratificada de 20 trabajadores de producción. Todas las preguntas se centraron en el clima organizacional para la seguridad. Para estudiar la validez de construcción de su instrumento de clima de seguridad, utilizó los coeficientes de correlación de rango de Spearman para probar la concordancia entre las puntuaciones del clima de seguridad de las fábricas y la clasificación de los inspectores de seguridad de las fábricas seleccionadas en cada categoría de producción de acuerdo con las prácticas de seguridad y los programas de prevención de accidentes. El nivel de clima de seguridad se correlacionó con la eficacia del programa de seguridad a juicio de los inspectores de seguridad. Usando análisis factoriales confirmatorios LISREL, Brown y Holmes (1986) verificaron la validez factorial del modelo de medición Zohar con una muestra de trabajadores estadounidenses. Querían validar el modelo de Zohar mediante la replicación recomendada de las estructuras factoriales (Rummel 1970). El modelo no fue apoyado por los datos. Un modelo de tres factores proporcionó un mejor ajuste. Los resultados también indicaron que las estructuras climáticas mostraron estabilidad en diferentes poblaciones. No difirieron entre los empleados que sufrieron accidentes y los que no los tuvieron, lo que posteriormente proporcionó una medida climática válida y confiable en todos los grupos. Luego se compararon los puntajes climáticos de los grupos y se detectaron diferencias en la percepción del clima entre los grupos. Como el modelo tiene la capacidad de distinguir individuos que se sabe que difieren, validez concurrente ha sido mostrado.

Para probar la estabilidad del modelo de tres factores de Brown y Holmes (1986), Dedobbeleer y Béland (1991) utilizaron dos procedimientos LISREL (el método de máxima verosimilitud elegido por Brown y Holmes y el método de mínimos cuadrados ponderados) con trabajadores de la construcción. Los resultados revelaron que un modelo de dos factores proporcionó un mejor ajuste general. La validación de constructo también se probó investigando la relación entre una medida del clima de seguridad perceptible y medidas objetivas (es decir, características estructurales y de procesos de los sitios de construcción). Se encontraron relaciones positivas entre las dos medidas. La evidencia se reunió de diferentes fuentes (es decir, trabajadores y superintendentes) y de diferentes maneras (es decir, cuestionario escrito y entrevistas). Mattila, Rantanen y Hyttinen (1994) replicaron este estudio mostrando que se obtuvieron resultados similares de las medidas objetivas del ambiente de trabajo, resultando en un índice de seguridad, y las medidas del clima de seguridad perceptual.

Oliver, Tomas y Melia (1991) y Melia, Tomas y Oliver (1993) realizaron una réplica sistemática de la estructura bifactorial de Dedobbeleer y Béland (1992) en dos muestras diferentes de trabajadores en diferentes ocupaciones. El modelo de dos factores proporcionó el mejor ajuste global. Las estructuras climáticas no difirieron entre los trabajadores de la construcción de EE. UU. y los trabajadores españoles de diferentes tipos de industrias, lo que posteriormente proporcionó una medida climática válida en diferentes poblaciones y diferentes tipos de ocupaciones.

La confiabilidad es un tema importante en el uso de un instrumento de medición. Se refiere a la precisión (consistencia y estabilidad) de la medición por un instrumento (Nunnally 1978). Zohar (1980) evaluó el clima organizacional para la seguridad en muestras de organizaciones con diversas tecnologías. Glick (1985) estimó la confiabilidad de sus medidas perceptivas agregadas del clima organizacional. Calculó la confiabilidad media del evaluador a nivel agregado utilizando la fórmula de Spearman-Brown basada en la correlación intraclase de un análisis de varianza unidireccional, y encontró un ICC_(1k) de 0.981. Glick concluyó que las medidas agregadas de Zohar eran medidas consistentes del clima organizacional para la seguridad. Los análisis factoriales confirmatorios LISREL realizados por Brown y Holmes (1986), Dedobbeleer y Béland (1991), Oliver, Tomas y Melia (1993) y Melia, Tomas y Oliver (1992) también mostraron evidencia de la confiabilidad de las medidas del clima de seguridad. En el estudio de Brown y Holmes, las estructuras factoriales permanecieron iguales para los grupos sin accidentes versus accidentes. Óliver et al. y Meliá et al. demostró la estabilidad de las estructuras factoriales de Dedobbeleer y Béland en dos muestras diferentes.

Política de seguridad y clima de seguridad

El concepto de clima de seguridad tiene implicaciones importantes para las organizaciones industriales. Implica que los trabajadores tengan un conjunto unificado de cogniciones con respecto a los aspectos de seguridad de sus entornos de trabajo. Dado que estas cogniciones se consideran un marco de referencia necesario para medir la adecuación del comportamiento (Schneider 1975a), tienen una influencia directa en el desempeño de seguridad de los trabajadores (Dedobbeleer, Béland y German 1990). Por lo tanto, existen implicaciones aplicadas básicas del concepto de clima de seguridad en las organizaciones industriales. La medición del clima de seguridad es una herramienta práctica que la gerencia puede utilizar a bajo costo para evaluar y reconocer posibles áreas problemáticas. Por lo tanto, debería recomendarse incluirlo como un elemento del sistema de información de seguridad operacional de una organización. La información proporcionada puede servir como guía en el establecimiento de una política de seguridad.

Dado que las percepciones del clima de seguridad de los trabajadores están en gran medida relacionadas con las actitudes de la gerencia sobre la seguridad y el compromiso de la gerencia con la seguridad, se puede concluir que un cambio en las actitudes y comportamientos de la gerencia son requisitos previos para cualquier intento exitoso de mejorar el nivel de seguridad en las organizaciones industriales. La gestión excelente se convierte en política de seguridad. Zohar (1980) concluyó que la seguridad debe integrarse en el sistema de producción de una manera que esté estrechamente relacionada con el grado general de control que la gerencia tiene sobre los procesos de producción. Este punto ha sido enfatizado en la literatura con respecto a la política de seguridad. La participación de la gerencia se considera fundamental para la mejora de la seguridad (Minter 1991). Los enfoques tradicionales muestran una efectividad limitada (Sarkis 1990). Se basan en elementos como comités de seguridad, reuniones de seguridad, normas de seguridad, consignas, campañas de carteles e incentivos o concursos de seguridad. Según Hansen (1993b), estas estrategias tradicionales asignan la responsabilidad de la seguridad a un coordinador de personal que está separado de la misión de línea y cuya tarea es casi exclusivamente inspeccionar los peligros. El principal problema es que este enfoque no logra integrar la seguridad en el sistema de producción, lo que limita su capacidad para identificar y resolver los descuidos e insuficiencias de gestión que contribuyen a la causalidad de accidentes (Hansen 1993b; Cohen 1977).

Contrariamente a los trabajadores de producción en los estudios de Zohar y Brown y Holmes, los trabajadores de la construcción percibieron las actitudes y acciones de seguridad de la gerencia como una sola dimensión (Dedobbeleer y Béland 1991). Los trabajadores de la construcción también percibían la seguridad como una responsabilidad conjunta entre los individuos y la gerencia. Estos resultados tienen implicaciones importantes para el desarrollo de políticas de seguridad. Sugieren que el apoyo y el compromiso de la dirección con la seguridad deberían ser muy visibles. Además, indican que las políticas de seguridad deben abordar las preocupaciones de seguridad tanto de la gerencia como de los trabajadores. Las reuniones de seguridad como los “círculos culturales” de Freire (1988) pueden ser un medio adecuado para involucrar a los trabajadores en la identificación de problemas de seguridad y soluciones a estos problemas. Las dimensiones del clima de seguridad están, por lo tanto, en estrecha relación con la mentalidad de asociación para mejorar la seguridad laboral, en contraste con la mentalidad de aplicación policial que estaba presente en la industria de la construcción (Smith 1993). En el contexto de la expansión de los costos de la atención de la salud y la compensación de los trabajadores, ha surgido un enfoque de gestión laboral no adversario para la salud y la seguridad (Smith 1993). Por lo tanto, este enfoque de asociación exige una revolución en la gestión de la seguridad, alejándose de los programas y políticas de seguridad tradicionales.

En Canadá, Sass (1989) indicó la fuerte resistencia de la gerencia y el gobierno a la extensión de los derechos de los trabajadores en salud y seguridad ocupacional. Esta resistencia se basa en consideraciones económicas. Por lo tanto, Sass abogó por “el desarrollo de una ética del entorno de trabajo basada en principios igualitarios y la transformación del grupo de trabajo primario en una comunidad de trabajadores que pueden moldear el carácter de su entorno de trabajo”. También sugirió que la relación adecuada en la industria para reflejar un ambiente de trabajo democrático es la “asociación”, la unión de los grupos de trabajo primarios como iguales. En Quebec, esta filosofía progresista se ha puesto en práctica en el establecimiento de “comités paritarios” (Gouvernement du Québec 1978). De acuerdo con la ley, cada organización que tenga más de diez empleados debe crear un comité paritario, que incluye representantes de los empleadores y los trabajadores. Este comité tiene poder decisorio en las siguientes cuestiones relacionadas con el programa de prevención: determinación de un programa de servicios sanitarios, elección del médico de empresa, constatación de peligros inminentes y desarrollo de programas de formación e información. El comité también es responsable del seguimiento preventivo en la organización; responder a las quejas de los trabajadores y de los empleadores; analizar y comentar los informes de accidentes; establecer un registro de accidentes, lesiones, enfermedades y quejas de los trabajadores; estudiar estadísticas e informes; y comunicar información sobre las actividades del comité.

Liderazgo y Clima de Seguridad

Para que sucedan cosas que permitan a la empresa evolucionar hacia nuevos supuestos culturales, la gerencia debe estar dispuesta a ir más allá del "compromiso" hacia el liderazgo participativo (Hansen 1993a). Por lo tanto, el lugar de trabajo necesita líderes con visión, habilidades de empoderamiento y voluntad de provocar el cambio.

El clima de seguridad es creado por las acciones de los líderes. Esto significa fomentar un clima donde se valore el trabajo seguro, invitando a todos los empleados a pensar más allá de sus propios trabajos particulares, a cuidarse a sí mismos y a sus compañeros de trabajo, propagando y cultivando el liderazgo en seguridad (Lark 1991). Para inducir este clima, los líderes necesitan percepción y perspicacia, motivación y habilidad para comunicar dedicación o compromiso con el grupo más allá del interés propio, fuerza emocional, capacidad para inducir la "redefinición de la cognición" al articular y vender nuevas visiones y conceptos, capacidad para crear participación y participación, y profundidad de visión (Schein 1989). Para cambiar cualquier elemento de la organización, los líderes deben estar dispuestos a “descongelar” (Lewin 1951) su propia organización.

Según Lark (1991), el liderazgo en seguridad significa a nivel ejecutivo, la creación de un clima general en el que la seguridad es un valor y en el que los supervisores y no supervisores, conscientemente y a su vez, toman la iniciativa en el control de peligros. Estos líderes ejecutivos publican una política de seguridad en la que: afirman el valor de cada empleado y del grupo, y su propio compromiso con la seguridad; relacionar la seguridad con la continuidad de la empresa y el logro de sus objetivos; expresar sus expectativas de que cada individuo sea responsable de la seguridad y participe activamente en mantener el lugar de trabajo saludable y seguro; nombrar a un representante de seguridad por escrito y facultar a esta persona para ejecutar la política de seguridad corporativa.

Los líderes supervisores esperan un comportamiento seguro de sus subordinados y los involucran directamente en la identificación de problemas y sus soluciones. El liderazgo en seguridad para el no supervisor significa informar las deficiencias, ver las acciones correctivas como un desafío y trabajar para corregir estas deficiencias.

El liderazgo desafía y empodera a las personas para que lideren por derecho propio. En el centro de esta noción de empoderamiento se encuentra el concepto de poder, definido como la capacidad de controlar los factores que determinan la propia vida. El nuevo movimiento de promoción de la salud, sin embargo, intenta reformular el poder no como “poder sobre” sino como “poder para” o como “poder con” (Robertson y Minkler 1994).

Conclusiones

Solo algunos de los problemas conceptuales y metodológicos que afectan a los científicos del clima organizacional se están abordando en la investigación del clima de seguridad. Aún no se ha dado una definición específica del concepto de clima de seguridad. Sin embargo, algunos de los resultados de la investigación son muy alentadores. La mayor parte de los esfuerzos de investigación se han dirigido hacia la validación de un modelo de clima de seguridad. Se ha prestado atención a la especificación de las dimensiones apropiadas del clima de seguridad. Las dimensiones sugeridas por la literatura sobre las características organizacionales encontradas para discriminar empresas con índices de accidentes altos y bajos sirvieron como un punto de partida útil para el proceso de identificación de dimensiones. Se proponen modelos de ocho, tres y dos factores. Como la navaja de Occam exige cierta parsimonia, la limitación de las dimensiones parece pertinente. Por lo tanto, el modelo de dos factores es el más apropiado, en particular en un contexto laboral en el que es necesario administrar cuestionarios cortos. Los resultados de la analítica factorial para las escalas basadas en las dos dimensiones son muy satisfactorios. Además, se proporciona una medida climática válida para diferentes poblaciones y diferentes ocupaciones. Sin embargo, se deben realizar más estudios si se van a cumplir las reglas de reproducción y generalización de la prueba de teoría. El desafío es especificar un universo teóricamente significativo y analíticamente práctico de posibles dimensiones climáticas. La investigación futura también debe centrarse en las unidades de análisis organizacionales para evaluar y mejorar la validez y confiabilidad del clima organizacional para las medidas de seguridad. Varios estudios se están realizando en este momento en diferentes países, y el futuro parece prometedor.

Dado que el concepto de clima de seguridad tiene implicaciones importantes para la política de seguridad, se vuelve particularmente crucial para resolver los problemas conceptuales y metodológicos. El concepto llama claramente a una revolución en la gestión de la seguridad. Un proceso de cambio en las actitudes y comportamientos de gestión se convierte en un requisito previo para lograr el desempeño de la seguridad. El “liderazgo de la asociación” tiene que emerger de este período donde la reestructuración y los despidos son un signo de los tiempos. El liderazgo desafía y empodera. En este proceso de empoderamiento, los empleadores y los empleados aumentarán su capacidad para trabajar juntos de manera participativa. También desarrollarán habilidades para escuchar y hablar, analizar problemas y crear consenso. Debe desarrollarse un sentido de comunidad, así como la autoeficacia. Los empleadores y los empleados podrán aprovechar estos conocimientos y estas habilidades.

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Modificación del comportamiento: una técnica de gestión de la seguridad

La gestión de la seguridad tiene dos tareas principales. Corresponde a la organización de seguridad (1) mantener el desempeño de seguridad de la empresa en el nivel actual y (2) implementar medidas y programas que mejoren el desempeño de seguridad. Las tareas son diferentes y requieren diferentes enfoques. Este artículo describe un método para la segunda tarea que ha sido utilizado en numerosas empresas con excelentes resultados. El trasfondo de este método es la modificación del comportamiento, que es una técnica para mejorar la seguridad que tiene muchas aplicaciones en los negocios y la industria. Dos experimentos realizados de forma independiente sobre las primeras aplicaciones científicas de la modificación del comportamiento fueron publicados por estadounidenses en 1978. Las aplicaciones estaban en lugares bastante diferentes. Komaki, Barwick y Scott (1978) realizaron su estudio en una panadería. Sulzer-Azaroff (1978) hizo su estudio en laboratorios de una universidad.

Consecuencias del comportamiento

La modificación del comportamiento pone el foco en las consecuencias de un comportamiento. Cuando los trabajadores tienen varios comportamientos por los que optar, eligen el que se espera que produzca consecuencias más positivas. Antes de la acción, el trabajador tiene un conjunto de actitudes, habilidades, equipos y condiciones de las instalaciones. Estos tienen una influencia en la elección de la acción. Sin embargo, es principalmente lo que sigue a la acción como consecuencias previsibles lo que determina la elección del comportamiento. Debido a que las consecuencias tienen un efecto sobre las actitudes, habilidades, etc., tienen el papel predominante en inducir un cambio en el comportamiento, según los teóricos (figura 1).

Figura 1. Modificación del comportamiento: una técnica de gestión de la seguridad

El problema en el área de seguridad es que muchos comportamientos inseguros llevan a los trabajadores a elegir consecuencias más positivas (en el sentido de recompensar aparentemente al trabajador) que comportamientos seguros. Un método de trabajo inseguro puede ser más gratificante si es más rápido, tal vez más fácil, e induce la apreciación del supervisor. La consecuencia negativa, por ejemplo, una lesión, no sigue a cada comportamiento inseguro, ya que las lesiones requieren que existan otras condiciones adversas antes de que puedan ocurrir. Por lo tanto, las consecuencias positivas son abrumadoras en su número y frecuencia.

Como ejemplo, se realizó un taller en el que los participantes analizaron videos de varios trabajos en una planta de producción. Estos participantes, ingenieros y operadores de máquinas de la planta, notaron que se operaba una máquina con la protección abierta. “No se puede mantener la guardia cerrada”, afirmó un operador. “Si cesa el funcionamiento automático, presiono el final de carrera y obligo a que salga la última pieza de la máquina”, dijo. “De lo contrario, tengo que sacar la pieza sin terminar, transportarla varios metros y volver a colocarla en el transportador. La parte es pesada; es más fácil y rápido usar el interruptor de límite”.

Este pequeño incidente ilustra bien cómo las consecuencias esperadas afectan nuestras decisiones. El operador quiere hacer el trabajo rápido y evitar levantar una pieza pesada y difícil de manejar. Incluso si esto es más arriesgado, el operador rechaza el método más seguro. El mismo mecanismo se aplica a todos los niveles de las organizaciones. A un gerente de planta, por ejemplo, le gusta maximizar la utilidad de la operación y ser recompensado por buenos resultados económicos. Si la alta dirección no presta atención a la seguridad, el director de la planta puede esperar consecuencias más positivas de las inversiones que maximizan la producción que de las que mejoran la seguridad.

Consecuencias positivas y negativas

Los gobiernos dan reglas a los tomadores de decisiones económicas a través de leyes y hacen cumplir las leyes con sanciones. El mecanismo es directo: cualquier tomador de decisiones puede esperar consecuencias negativas por incumplimiento de la ley. La diferencia entre el enfoque legal y el enfoque defendido aquí está en el tipo de consecuencias. La aplicación de la ley usa consecuencias negativas para el comportamiento inseguro, mientras que las técnicas de modificación del comportamiento usan consecuencias positivas para el comportamiento seguro. Las consecuencias negativas tienen sus inconvenientes incluso si son efectivas. En el área de la seguridad, el uso de consecuencias negativas ha sido común, desde sanciones gubernamentales hasta reprimendas del supervisor. La gente trata de evitar las sanciones. Al hacerlo, asocian fácilmente la seguridad con las sanciones, como algo menos deseable.

Las consecuencias positivas que refuerzan el comportamiento seguro son más deseables, ya que asocian los sentimientos positivos con la seguridad. Si los operadores pueden esperar consecuencias más positivas de los métodos de trabajo seguros, lo eligen más como un rol probable del comportamiento. Si los gerentes de planta son evaluados y recompensados ​​sobre la base de la seguridad, lo más probable es que le den un mayor valor a los aspectos de seguridad en sus decisiones.

La gama de posibles consecuencias positivas es amplia. Se extienden desde la atención social hasta varios privilegios y tokens. Algunas de las consecuencias pueden vincularse fácilmente al comportamiento; algunos otros exigen acciones administrativas que pueden ser abrumadoras. Afortunadamente, solo la posibilidad de ser recompensado puede cambiar el desempeño.

Cambio de comportamiento inseguro a comportamiento seguro

Lo que fue especialmente interesante en el trabajo original de Komaki, Barwick y Scott (1978) y de Sulzer-Azaroff (1978) fue el uso de información de desempeño como consecuencia. En lugar de usar consecuencias sociales o recompensas tangibles, que pueden ser difíciles de administrar, desarrollaron un método para medir el desempeño en seguridad de un grupo de trabajadores y usaron el índice de desempeño como consecuencia. El índice se construyó de modo que fuera una sola cifra que variaba entre 0 y 100. Siendo simple, comunicaba de manera efectiva el mensaje sobre el desempeño actual a los interesados. La aplicación original de esta técnica apuntaba solo a lograr que los empleados cambiaran su comportamiento. No abordó ningún otro aspecto de la mejora del lugar de trabajo, como la eliminación de problemas por ingeniería o la introducción de cambios de procedimiento. El programa fue implementado por investigadores sin la participación activa de los trabajadores.

Los usuarios de la técnica de modificación del comportamiento (BM) asumen que el comportamiento inseguro es un factor esencial en la causalidad de un accidente y un factor que puede cambiar de forma aislada sin efectos posteriores. Por lo tanto, el punto de partida natural de un programa de BM es la investigación de accidentes para la identificación de comportamientos inseguros (Sulzer-Azaroff y Fellner 1984). Una aplicación típica de la modificación del comportamiento relacionada con la seguridad consta de los pasos que se indican en la figura 2. Los actos seguros deben especificarse con precisión, según los desarrolladores de la técnica. El primer paso es definir cuáles son los actos correctos en un área como un departamento, un área de supervisión, etc. El uso adecuado de gafas de seguridad en determinadas zonas sería un ejemplo de acto seguro. Por lo general, se define un pequeño número de actos seguros específicos, por ejemplo, diez, para un programa de modificación de conducta.

Figura 2. La modificación del comportamiento para la seguridad consta de los siguientes pasos

Algunos otros ejemplos de comportamientos seguros típicos son:

• Al trabajar en una escalera, debe amarrarse.
• Al trabajar en una pasarela, uno no debe inclinarse sobre la barandilla.
• Los bloqueos deben usarse durante el mantenimiento eléctrico.
• equipo de protección debe ser usado.
• Se debe subir o bajar una carretilla elevadora por una rampa con la pluma en la posición adecuada (Krause, Hidley y Hodgson 1990; McSween 1995).

Si un número suficiente de personas, típicamente de 5 a 30, trabaja en un área determinada, es posible generar una lista de verificación de observación basada en comportamientos inseguros. El principio fundamental es elegir elementos de la lista de verificación que tengan solo dos valores, correcto o incorrecto. Si el uso de anteojos de seguridad es uno de los actos seguros especificados, sería apropiado observar a cada persona por separado y determinar si usan o no anteojos de seguridad. De esta forma, las observaciones proporcionan datos objetivos y claros sobre la prevalencia de conductas seguras. Otros comportamientos seguros especificados proporcionan otros elementos para su inclusión en la lista de verificación de observación. Si la lista consta, por ejemplo, de cien elementos, es fácil calcular un índice de rendimiento de seguridad del porcentaje de esos elementos que se marcan como correctos, una vez completada la observación. El índice de rendimiento suele variar de vez en cuando.

Cuando la técnica de medición está lista, los usuarios determinan la línea de base. Las rondas de observación se realizan en momentos aleatorios semanalmente (o durante varias semanas). Cuando se realiza un número suficiente de rondas de observación, existe una imagen razonable de las variaciones del rendimiento de referencia. Esto es necesario para que los mecanismos positivos funcionen. La línea de base debe estar entre el 50 y el 60 % para dar un punto de partida positivo para la mejora y para reconocer el desempeño anterior. La técnica ha demostrado su eficacia para cambiar el comportamiento de seguridad. Sulzer-Azaroff, Harris y McCann (1994) enumeran en su revisión 44 estudios publicados que muestran un efecto definitivo sobre el comportamiento. La técnica parece funcionar casi siempre, con algunas excepciones, como se menciona en Cooper et al. 1994.

Aplicación práctica de la teoría del comportamiento

Debido a varios inconvenientes en la modificación del comportamiento, desarrollamos otra técnica que apunta a rectificar algunos de los inconvenientes. El nuevo programa se llama tuttava, que es un acrónimo de las palabras finlandesas productivo de forma segura. Las principales diferencias se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Diferencias entre Tuttava y otros programas/técnicas

La teoría de seguridad subyacente en los programas de seguridad conductual es muy simple. Supone que hay una línea clara entre ambiente seguro y inseguro. El uso de gafas de seguridad representa un comportamiento seguro. No importa que la calidad óptica de las gafas sea mala o que el campo de visión esté reducido. En términos más generales, la dicotomía entre ambiente seguro y inseguro puede ser una simplificación peligrosa.

La recepcionista de una planta me pidió que me quitara el anillo para hacer un recorrido por la planta. Ella cometió un acto seguro al pedirme que me quitara el anillo, y yo, al hacerlo. El anillo de bodas tiene, sin embargo, un alto valor emocional para mí. Por lo tanto, me preocupaba perder mi anillo durante la gira. Esto tomó parte de mi energía perceptiva y mental lejos de observar el área circundante. Era menos observador y, por lo tanto, mi riesgo de ser atropellado por una carretilla elevadora que pasaba era más alto de lo habitual.

La política de "no anillos" se originó probablemente a partir de un accidente pasado. Al igual que el uso de gafas de seguridad, no está nada claro que en sí mismo represente seguridad. Las investigaciones de accidentes y las personas involucradas son la fuente más natural para la identificación de actos inseguros. Pero esto puede ser muy engañoso. Es posible que el investigador no comprenda realmente cómo un acto contribuyó a la lesión que se investiga. Por lo tanto, un acto etiquetado como "inseguro" puede no ser realmente inseguro en términos generales. Por esta razón, la aplicación desarrollada aquí (Saari y Näsänen 1989) define los objetivos de comportamiento desde el punto de vista del análisis del trabajo. La atención se centra en las herramientas y los materiales, porque los trabajadores los manipulan todos los días y les resulta fácil empezar a hablar de objetos familiares.

Observar a la gente por métodos directos conduce fácilmente a la culpa. La culpa genera tensión organizativa y antagonismo entre la dirección y los trabajadores, y no es beneficiosa para las mejoras continuas de la seguridad. Por lo tanto, es mejor centrarse en las condiciones físicas en lugar de intentar coaccionar el comportamiento directamente. Dirigir la aplicación a comportamientos relacionados con el manejo de materiales y herramientas hará que cualquier cambio relevante sea muy visible. El comportamiento en sí puede durar solo un segundo, pero tiene que dejar una marca visible. Por ejemplo, volver a colocar una herramienta en su lugar designado después de su uso lleva muy poco tiempo. La herramienta en sí permanece visible y observable, y no hay necesidad de observar el comportamiento en sí.

El cambio visible brinda dos beneficios: (1) se vuelve obvio para todos que ocurren mejoras y (2) las personas aprenden a leer su nivel de desempeño directamente desde su entorno. No necesitan los resultados de las rondas de observación para conocer su desempeño actual. De esta forma, las mejoras pasan a actuar como consecuencias positivas respecto al comportamiento correcto, y el índice de rendimiento artificial se vuelve innecesario.

Los investigadores y consultores externos son los principales actores de la aplicación descrita anteriormente. Los trabajadores no necesitan pensar en su trabajo; es suficiente si cambian su comportamiento. Sin embargo, para obtener resultados más profundos y duraderos, sería mejor que se involucraran en el proceso. Por lo tanto, la aplicación debe integrar tanto a los trabajadores como a la gerencia, de modo que el equipo de implementación esté compuesto por representantes de ambos lados. También sería bueno tener una aplicación que proporcione resultados duraderos sin mediciones continuas. Desafortunadamente, el programa de modificación del comportamiento normal no crea cambios muy visibles, y muchos comportamientos críticos duran solo un segundo o fracciones de segundo.

La técnica tiene algunos inconvenientes en la forma descrita. En teoría, la recaída a la línea de base debería ocurrir cuando finalizan las rondas de observación. Los recursos para desarrollar el programa y realizar la observación pueden ser demasiado extensos en comparación con el cambio temporal obtenido.

Las herramientas y los materiales proporcionan una especie de ventana a la calidad de las funciones de una organización. Por ejemplo, si demasiados componentes o piezas abarrotan una estación de trabajo, puede ser un indicio de problemas en el proceso de compra de la empresa o en los procedimientos de los proveedores. La presencia física de piezas excesivas es una forma concreta de iniciar la discusión sobre las funciones organizacionales. Los trabajadores que no están especialmente acostumbrados a discusiones abstractas sobre organizaciones, pueden participar y aportar sus observaciones al análisis. Las herramientas y los materiales a menudo brindan una vía hacia los factores subyacentes más ocultos que contribuyen a los riesgos de accidentes. Estos factores son típicamente organizativos y de procedimiento por naturaleza y, por lo tanto, difíciles de abordar sin material informativo concreto y sustantivo.

Las fallas organizativas también pueden causar problemas de seguridad. Por ejemplo, en una visita reciente a la planta, se observó a los trabajadores levantando productos manualmente en tarimas que pesaban varias toneladas en total. Esto sucedió porque el sistema de compras y el sistema de proveedores no funcionaba bien y, en consecuencia, las etiquetas de los productos no estaban disponibles en el momento adecuado. Los productos tuvieron que ser apartados durante días en tarimas, obstruyendo un pasillo. Cuando llegaban las etiquetas, los productos eran elevados, nuevamente manualmente, a la línea. Todo esto era trabajo extra, trabajo que contribuye al riesgo de lesiones en la espalda o de otro tipo.

Cuatro condiciones deben cumplirse en un programa de mejora exitoso

Para tener éxito, uno debe poseer una comprensión teórica y práctica correcta sobre el problema y los mecanismos detrás de él. Esta es la base para establecer los objetivos de mejora, según los cuales (1) las personas deben conocer los nuevos objetivos, (2) deben tener los medios técnicos y organizativos para actuar en consecuencia y (3) deben estar motivados (figura 3). Este esquema se aplica a cualquier programa de cambio.

Figura 3. Los cuatro pasos de un programa de seguridad exitoso

Una campaña de seguridad puede ser un buen instrumento para difundir información sobre un objetivo de manera eficiente. Sin embargo, tiene un efecto sobre el comportamiento de las personas sólo si se cumplen los otros criterios. Requerir el uso de cascos no tiene efecto en una persona que no tiene casco, o si un casco es terriblemente incómodo, por ejemplo, debido a un clima frío. Una campaña de seguridad también puede tener como objetivo aumentar la motivación, pero fallará si solo envía un mensaje abstracto, como "la seguridad primero", a menos que los destinatarios tengan las habilidades para traducir el mensaje en comportamientos específicos. Los gerentes de planta a quienes se les dice que reduzcan las lesiones en el área en un 50% se encuentran en una situación similar si no entienden nada sobre los mecanismos de accidentes.

Se deben cumplir los cuatro criterios establecidos en la figura 3. Por ejemplo, se realizó un experimento en el que se suponía que las personas debían usar pantallas independientes para evitar que la luz de soldadura llegara a las áreas de otros trabajadores. El experimento fracasó porque no se percibió que no se hicieron acuerdos organizacionales adecuados. ¿Quién debe colocar la pantalla, el soldador o el otro trabajador cercano expuesto a la luz? Debido a que ambos trabajaban a destajo y no querían perder el tiempo, se debería haber hecho un acuerdo organizacional sobre la compensación antes del experimento. Un programa de seguridad exitoso debe abordar estas cuatro áreas simultáneamente. De lo contrario, el progreso será limitado.

Programa Tuttava

El programa Tuttava (figura 4) tiene una duración de 4 a 6 meses y cubre el área de trabajo de 5 a 30 personas a la vez. Es realizado por un equipo integrado por representantes de la dirección, supervisores y trabajadores.

Figura 4. El programa Tuttava consta de cuatro etapas y ocho pasos

Objetivos de rendimiento

El primer paso es preparar una lista de objetivos de desempeño, o mejores prácticas de trabajo, que consta de unos diez objetivos bien especificados (tabla 2). Los objetivos deben ser (1) positivos y facilitar el trabajo, (2) generalmente aceptables, (3) simples y breves, (4) expresados ​​al principio con verbos de acción para enfatizar los elementos importantes que se deben realizar y (5) fáciles para observar y medir.

• Mantenga las pasarelas y los pasillos despejados.
• Mantenga las herramientas almacenadas en lugares apropiados cuando no estén en uso.
• Utilice recipientes y métodos de eliminación adecuados para los productos químicos.
• Guarde todos los manuales en el lugar correcto después de su uso.
• Asegúrese de la correcta calibración de los instrumentos de medición.
• Devuelva los carros, cochecitos y tarimas en el lugar adecuado después de su uso.
• Tome solo la cantidad correcta de piezas (pernos, tuercas, etc.) de los contenedores y devuelva los artículos no utilizados 
• de vuelta en el lugar adecuado.
• Retire de los bolsillos cualquier objeto suelto que pueda caer sin previo aviso.

Las palabras clave para especificar los objetivos son y materiales. Por lo general, los objetivos se refieren a objetivos como la colocación adecuada de materiales y herramientas, mantener los pasillos abiertos, corregir fugas y otras alteraciones del proceso de inmediato y mantener el libre acceso a los extintores, salidas de emergencia, subestaciones eléctricas, interruptores de seguridad, etc. Los objetivos de desempeño en una fábrica de tintas de impresión se dan en la tabla 3.

• Mantenga los pasillos abiertos.
• Siempre cubra los contenedores cuando sea posible.
• Cierre las botellas después de su uso.
• Limpie y devuelva las herramientas después de su uso.
• Conecte a tierra los contenedores cuando mueva sustancias inflamables.
• Use protección personal como se especifica.
• Use ventilación de extracción local.
• Almacenar en las áreas de trabajo únicamente los materiales y sustancias que se necesiten de inmediato.
• Utilice únicamente la carretilla elevadora designada en el departamento que fabrica tintas de impresión flexográfica.
• Etiquete todos los contenedores.

Estos objetivos son comparables a los comportamientos seguros definidos en los programas de modificación de conducta. La diferencia es que los comportamientos de Tuttava dejan marcas visibles. Cerrar las botellas después de su uso puede ser un comportamiento que lleva menos de un minuto. Sin embargo, es posible ver si esto se hizo o no observando las botellas que no están en uso. No hay necesidad de observar a las personas, un hecho que es importante para evitar señalar con el dedo y culpar.

Los objetivos definen el cambio de comportamiento que el equipo espera de los empleados. En este sentido, se comparan con las conductas seguras en la modificación de conducta. Sin embargo, la mayoría de los objetivos se refieren a cosas que no son solo comportamientos de los trabajadores, sino que tienen un significado mucho más amplio. Por ejemplo, el objetivo puede ser almacenar solo los materiales que se necesitan de inmediato en el área de trabajo. Esto requiere un análisis del proceso de trabajo y una comprensión del mismo, y puede revelar problemas en los arreglos técnicos y organizativos. A veces, los materiales no se almacenan convenientemente para el uso diario. A veces, los sistemas de entrega funcionan tan lentamente o son tan vulnerables a las perturbaciones que los empleados acumulan demasiado material en el área de trabajo.

Lista de verificación de observación

Cuando los objetivos de desempeño están suficientemente bien definidos, el equipo diseña una lista de verificación de observación para medir en qué medida se cumplen los objetivos. Se eligen alrededor de 100 puntos de medición del área. Por ejemplo, el número de puntos de medición fue de 126 en la fábrica de tintas de impresión. En cada punto, el equipo observa uno o varios elementos específicos. Por ejemplo, en lo que respecta a un contenedor de desechos, los elementos podrían ser (1) el contenedor no está demasiado lleno, (2) se coloca el tipo correcto de desechos o (3) ¿tiene la tapa puesta, si es necesario? Cada elemento solo puede ser correcto o incorrecto. Las observaciones dicotómicas hacen que el sistema de medición sea objetivo y fiable. Esto permite calcular un índice de rendimiento después de una ronda de observación que cubre todos los puntos de medición. El índice es simplemente el porcentaje de elementos evaluados correctamente. El índice puede, obviamente, oscilar entre 0 y 100, e indica directamente en qué medida se cumplen los estándares. Cuando el primer borrador de la lista de verificación de observación está disponible, el equipo realiza una ronda de prueba. Si el resultado es de alrededor del 50 al 60 %, y si cada miembro del equipo obtiene aproximadamente el mismo resultado, el equipo puede pasar a la siguiente fase de Tuttava. Si el resultado de la primera ronda de observación es demasiado bajo, digamos, 20%, entonces el equipo revisa la lista de objetivos de desempeño. Esto se debe a que el programa debe ser positivo en todos los aspectos. Una línea de base demasiado baja no evaluaría adecuadamente el desempeño anterior; preferiría simplemente echar la culpa por el mal desempeño. Una buena línea de base es alrededor del 50%.

Mejoras técnicas, organizativas y de procedimiento

Un paso muy importante en el programa es asegurar el logro de los objetivos de desempeño. Por ejemplo, los residuos pueden estar tirados en el suelo simplemente porque el número de contenedores de residuos es insuficiente. Puede haber exceso de materiales y piezas porque el sistema de suministro no funciona. El sistema tiene que mejorar antes de que sea correcto exigir un cambio de comportamiento de los trabajadores. Al examinar cada uno de los objetivos para lograrlos, el equipo generalmente identifica muchas oportunidades para mejoras técnicas, organizativas y de procedimiento. De esta manera, los miembros trabajadores aportan su experiencia práctica al proceso de desarrollo.

Debido a que los trabajadores pasan todo el día en su lugar de trabajo, tienen mucho más conocimiento sobre los procesos de trabajo que la gestión. Al analizar el logro de los objetivos de desempeño, los trabajadores tienen la oportunidad de comunicar sus ideas a la gerencia. A medida que se realizan mejoras, los empleados son mucho más receptivos a la solicitud de cumplir con los objetivos de desempeño. Por lo general, este paso conduce a acciones correctivas fácilmente manejables. Por ejemplo, se eliminaron productos de la línea para ajustes. Algunos de los productos eran buenos, algunos eran malos. Los trabajadores de producción querían tener áreas designadas marcadas para productos buenos y malos para saber qué productos volver a poner en la línea y cuáles enviar para reciclar. Este paso también puede requerir modificaciones técnicas importantes, como un nuevo sistema de ventilación en el área donde se almacenan los productos rechazados. A veces, el número de modificaciones es muy elevado. Por ejemplo, se realizaron más de 300 mejoras técnicas en una planta que produce productos químicos a base de aceite que emplea solo a 60 trabajadores. Es importante gestionar bien la implementación de mejoras para evitar la frustración y la sobrecarga de los respectivos departamentos.

Mediciones de referencia

Las observaciones de línea de base se inician cuando el logro de los objetivos de desempeño está suficientemente garantizado y cuando la lista de verificación de la observación es lo suficientemente confiable. A veces, los objetivos necesitan revisiones, ya que las mejoras llevan más tiempo. El equipo realiza rondas de observación semanales durante algunas semanas para determinar el estándar prevaleciente. Esta fase es importante porque permite comparar el rendimiento en cualquier momento posterior con el rendimiento inicial. La gente olvida fácilmente cómo eran las cosas hace apenas un par de meses. Es importante tener la sensación de progreso para reforzar la mejora continua.

Comentarios

Como siguiente paso, el equipo capacita a todas las personas del área. Por lo general, se realiza en un seminario de una hora. Esta es la primera vez que se dan a conocer los resultados de las mediciones de referencia. La fase de retroalimentación comienza inmediatamente después del seminario. Las rondas de observación continúan semanalmente. Ahora, el resultado de la ronda se da a conocer inmediatamente a todos al publicar el índice en un gráfico colocado en un lugar visible. Todos los comentarios críticos, reproches u otros comentarios negativos están estrictamente prohibidos. Aunque el equipo identificará a las personas que no se comporten como se especifica en los objetivos, se le indica al equipo que se guarde la información. A veces, todos los empleados se integran en el proceso desde el principio, especialmente si el número de personas que trabajan en el área es pequeño. Esto es mejor que tener equipos de implementación representativos. Sin embargo, puede que no sea factible en todas partes.

Efectos sobre el rendimiento

El cambio ocurre dentro de un par de semanas después de que comienza la retroalimentación (figura 5). La gente comienza a mantener el lugar de trabajo en un orden visiblemente mejor. El índice de rendimiento salta típicamente del 50 al 60% y luego incluso al 80 o 90%. Esto puede no parecer grande en términos absolutos, pero is un gran cambio en el taller.

Figura 5. Los resultados de un departamento en un astillero

Dado que los objetivos de rendimiento se refieren a propósito no solo a problemas de seguridad, los beneficios se extienden desde una mayor seguridad hasta la productividad, el ahorro de materiales y metraje del piso, una mejor apariencia física, etc. Para que las mejoras sean atractivas para todos, existen objetivos que integran la seguridad con otros objetivos, como la productividad y la calidad. Esto es necesario para hacer que la seguridad sea más atractiva para la dirección, que de esta manera también proporcionará financiación de forma más voluntaria para las mejoras de seguridad menos importantes.

Resultados sostenibles

Cuando se desarrolló el programa por primera vez, se realizaron 12 experimentos para probar los diversos componentes. Se realizaron observaciones de seguimiento en un astillero durante 2 años. El nuevo nivel de rendimiento se mantuvo bien durante los 2 años de seguimiento. Los resultados sostenibles separan este proceso de la modificación del comportamiento normal. Los cambios visibles en la ubicación de materiales, herramientas, etc., y las mejoras técnicas impiden que la mejora ya asegurada se desvanezca. Al cabo de 3 años se realizó una evaluación del efecto sobre los accidentes en el astillero. El resultado fue dramático. Los accidentes habían bajado del 70 al 80%. Esto fue mucho más de lo que se podía esperar sobre la base del cambio de comportamiento. También se redujo el número de accidentes totalmente ajenos a los objetivos de rendimiento.

El mayor efecto sobre los accidentes no es atribuible a los cambios directos que logra el proceso. Más bien, este es un punto de partida para que sigan otros procesos. Como Tuttava es muy positivo y trae mejoras notables, las relaciones entre la dirección y los trabajadores mejoran y los equipos reciben estímulo para otras mejoras.

Cambio cultural

Una gran planta siderúrgica fue uno de los numerosos usuarios de Tuttava, cuyo objetivo principal es cambiar la cultura de la seguridad. Cuando comenzaron en l987 había 57 accidentes por millón de horas trabajadas. Antes de esto, la gestión de la seguridad dependía en gran medida de los comandos desde arriba. Desafortunadamente, el presidente se retiró y todos se olvidaron de la seguridad, ya que la nueva gerencia no pudo crear una demanda similar de cultura de seguridad. Entre los mandos intermedios, la seguridad fue considerada negativamente como algo más que hacer debido a la exigencia del presidente. Organizaron diez equipos de Tuttava en l987, y se agregaron nuevos equipos cada año después de eso. Ahora tienen menos de 35 accidentes por millón de horas trabajadas y la producción ha ido en aumento durante estos años. El proceso hizo que la cultura de seguridad mejorara ya que los mandos intermedios vieron en sus respectivos departamentos mejoras que eran simultáneamente buenas para la seguridad y la producción. Se volvieron más receptivos a otros programas e iniciativas de seguridad.

Los beneficios prácticos fueron grandes. Por ejemplo, el departamento de servicio de mantenimiento de la acería, que emplea a 300 personas, informó una reducción de 400 días en el número de días perdidos por accidentes laborales, es decir, de 600 días a 200 días. La tasa de ausentismo también cayó un punto porcentual. Los supervisores dijeron que “es más agradable venir a un lugar de trabajo bien organizado, tanto material como mentalmente”. La inversión fue solo una fracción del beneficio económico.

Otra empresa que emplea a 1,500 personas informó de la liberación de 15,000 m² de área de producción, ya que los materiales, equipos, etc., se almacenan en un mejor orden. La empresa pagó US$1.5 millones menos en renta. Una empresa canadiense ahorra alrededor de 1 millón de dólares canadienses al año debido a la reducción de los daños materiales resultantes de la implementación de Tuttava.

Estos son resultados que solo son posibles a través de un cambio cultural. El elemento más importante en la nueva cultura es compartir experiencias positivas. Un gerente dijo: “Puedes comprar el tiempo de las personas, puedes comprar su presencia física en un lugar determinado, incluso puedes comprar una cantidad medida de sus movimientos musculares hábiles por hora. Pero no puedes comprar la lealtad, no puedes comprar la devoción de corazones, mentes o almas. Debes ganártelos. El enfoque positivo de Tuttava ayuda a los gerentes a ganarse la lealtad y la devoción de sus equipos de trabajo. De este modo, el programa ayuda a involucrar a los empleados en proyectos de mejora posteriores.

Atrás

Una empresa es un sistema complejo donde la toma de decisiones tiene lugar en muchas conexiones y bajo diversas circunstancias. La seguridad es solo uno de una serie de requisitos que los gerentes deben considerar al elegir entre acciones. Las decisiones relacionadas con cuestiones de seguridad varían considerablemente en alcance y carácter dependiendo de los atributos de los problemas de riesgo a gestionar y la posición del tomador de decisiones en la organización.

Se han realizado muchas investigaciones sobre cómo las personas realmente toman decisiones, tanto individualmente como en un contexto organizacional: ver, por ejemplo, Janis y Mann (1977); Kahnemann, Slovic y Tversky (1982); Montgomery y Svenson (1989). Este artículo examinará la experiencia de investigación seleccionada en esta área como base para los métodos de toma de decisiones utilizados en la gestión de la seguridad. En principio, la toma de decisiones relativas a la seguridad no es muy diferente de la toma de decisiones en otras áreas de gestión. No existe un método simple o un conjunto de reglas para tomar buenas decisiones en todas las situaciones, ya que las actividades involucradas en la gestión de la seguridad son demasiado complejas y variadas en alcance y carácter.

El enfoque principal de este artículo no será presentar prescripciones o soluciones simples, sino brindar más información sobre algunos de los desafíos y principios importantes para una buena toma de decisiones con respecto a la seguridad. Se brindará una descripción general del alcance, los niveles y los pasos en la resolución de problemas relacionados con la seguridad, principalmente en base al trabajo de Hale et al. (1994). La resolución de problemas es una forma de identificar el problema y obtener soluciones viables. Este es un primer paso importante en cualquier proceso de decisión a ser examinado. Para poner en perspectiva los desafíos de las decisiones de la vida real relacionadas con la seguridad, los principios de teoría de la elección racional sera discutido. La última parte del artículo cubre la toma de decisiones en un contexto organizacional e introduce la perspectiva sociológica sobre la toma de decisiones. También se incluyen algunos de los principales problemas y métodos de toma de decisiones en el contexto de la gestión de la seguridad, a fin de brindar más información sobre las principales dimensiones, desafíos y escollos de la toma de decisiones sobre cuestiones de seguridad como una actividad importante y un desafío en la gestión de la seguridad. .

El contexto de la toma de decisiones de seguridad

Una presentación general de los métodos de toma de decisiones de seguridad es complicada porque tanto las cuestiones de seguridad como el carácter de los problemas de decisión varían considerablemente a lo largo de la vida de una empresa. Desde el concepto y establecimiento hasta el cierre, el ciclo de vida de una empresa se puede dividir en seis etapas principales:

1. personalizable
2. construcción
3. la puesta en marcha
4. Inteligente
5. mantenimiento y modificacion
6. descomposición y demolición.

Cada uno de los elementos del ciclo de vida implica decisiones relativas a la seguridad que no solo son específicas de esa fase sino que también afectan a algunas o todas las demás fases. Durante el diseño, la construcción y la puesta en marcha, los principales desafíos se relacionan con la elección, el desarrollo y la realización de las normas y especificaciones de seguridad que se han decidido. Durante la operación, el mantenimiento y la demolición, los objetivos principales de la gestión de la seguridad serán mantener y posiblemente mejorar el nivel de seguridad determinado. La fase de construcción también representa una “fase de producción” hasta cierto punto, porque al mismo tiempo que se deben cumplir los principios de seguridad de la construcción, se deben cumplir las especificaciones de seguridad de lo que se está construyendo.

Niveles de decisión de gestión de la seguridad

Las decisiones sobre seguridad también difieren en carácter según el nivel organizacional. Hal et al. (1994) distinguen entre tres niveles principales de decisión de la gestión de la seguridad en la organización:

El nivel de ejecución es el nivel en el cual las acciones de los involucrados (trabajadores) influyen directamente en la ocurrencia y control de los peligros en el lugar de trabajo. Este nivel se ocupa del reconocimiento de los peligros y la elección e implementación de acciones para eliminarlos, reducirlos y controlarlos. Los grados de libertad presentes en este nivel son limitados; por lo tanto, los ciclos de retroalimentación y corrección se ocupan esencialmente de corregir las desviaciones de los procedimientos establecidos y devolver la práctica a una norma. Tan pronto como se identifica una situación en la que la norma acordada ya no se considera adecuada, se activa el siguiente nivel superior.

El nivel de planificación, organización y procedimientos se ocupa de diseñar y formalizar las acciones a tomar en el nivel de ejecución con respecto a toda la gama de peligros esperados. El nivel de planificación y organización, que establece responsabilidades, procedimientos, líneas de reporte, etc., se encuentra típicamente en los manuales de seguridad. Es este nivel el que desarrolla nuevos procedimientos para peligros nuevos para la organización y modifica los procedimientos existentes para mantenerse al día con nuevos conocimientos sobre peligros o con estándares para soluciones relacionadas con peligros. Este nivel implica la traducción de principios abstractos en asignación e implementación de tareas concretas, y corresponde al ciclo de mejora requerido en muchos sistemas de calidad.

El nivel de estructura y gestión se ocupa de los principios generales de la gestión de la seguridad. Este nivel se activa cuando la organización considera que los niveles actuales de planificación y organización están fallando en formas fundamentales para lograr el desempeño aceptado. Es el nivel en el cual el funcionamiento “normal” del sistema de gestión de la seguridad es monitoreado críticamente y a través del cual se mejora o mantiene continuamente frente a los cambios en el entorno externo de la organización.

Hal et al. (1994) enfatizan que los tres niveles son abstracciones correspondientes a tres tipos diferentes de retroalimentación. No deben verse como contiguos a los niveles jerárquicos de piso de producción, primera línea y gerencia superior, ya que las actividades especificadas en cada nivel abstracto se pueden aplicar de muchas maneras diferentes. La forma en que se realizan las asignaciones de tareas refleja la cultura y los métodos de trabajo de la empresa individual.

Proceso de toma de decisiones de seguridad

Los problemas de seguridad deben manejarse a través de algún tipo de proceso de resolución de problemas o de toma de decisiones. Según Hale et al. (1994) este proceso, que se denomina el ciclo de resolución de problemas, es común a los tres niveles de gestión de la seguridad descritos anteriormente. El ciclo de resolución de problemas es un modelo de un procedimiento paso a paso idealizado para analizar y tomar decisiones sobre problemas de seguridad causados ​​por desviaciones potenciales o reales de los logros deseados, esperados o planificados (figura 1).

Figura 1. El ciclo de resolución de problemas

Aunque los pasos son los mismos en principio en los tres niveles de gestión de la seguridad, la aplicación en la práctica puede diferir un poco dependiendo de la naturaleza de los problemas tratados. El modelo muestra que las decisiones que conciernen a la gestión de la seguridad abarcan muchos tipos de problemas. En la práctica, cada uno de los siguientes seis problemas básicos de decisión en la gestión de la seguridad deberá dividirse en varias subdecisiones que formarán la base para las opciones en cada una de las principales áreas problemáticas.

1. ¿Cuál es un nivel o estándar de seguridad aceptable de la actividad/departamento/empresa, etc.?
2. ¿Qué criterios se utilizarán para evaluar el nivel de seguridad?
3. ¿Cuál es el nivel de seguridad actual?
4. ¿Cuáles son las causas de las desviaciones identificadas entre el nivel de seguridad aceptable y el observado?
5. ¿Qué medios se deben elegir para corregir las desviaciones y mantener el nivel de seguridad?
6. ¿Cómo se deben implementar y dar seguimiento a las acciones correctivas?

Teoría de la elección racional

Los métodos de los gerentes para tomar decisiones deben basarse en algún principio de racionalidad para lograr la aceptación entre los miembros de la organización. En situaciones prácticas, lo que es racional puede no ser siempre fácil de definir, y los requisitos lógicos de lo que puede definirse como decisiones racionales pueden ser difíciles de cumplir. teoría de la elección racional (RCT), la concepción de la toma de decisiones racional, se desarrolló originalmente para explicar el comportamiento económico en el mercado y luego se generalizó para explicar no solo el comportamiento económico sino también el comportamiento estudiado por casi todas las disciplinas de las ciencias sociales, desde la filosofía política hasta la psicología.

El estudio psicológico de la toma óptima de decisiones humanas se llama teoría de la utilidad esperada subjetiva (SEU). RCT y SEU son básicamente lo mismo; sólo difieren las aplicaciones. SEU se centra en el pensamiento de la toma de decisiones individuales, mientras que RCT tiene una aplicación más amplia para explicar el comportamiento dentro de organizaciones o instituciones completas; consulte, por ejemplo, Neumann y Politser (1992). La mayoría de las herramientas de la investigación de operaciones moderna utilizan los supuestos de SEU. Asumen que lo que se desea es maximizar el logro de alguna meta, bajo restricciones específicas y suponiendo que se conocen todas las alternativas y consecuencias (o su distribución de probabilidad) (Simon y asociados 1992). La esencia de RCT y SEU se puede resumir de la siguiente manera (March y Simon 1993):

Los tomadores de decisiones, al encontrarse con una situación de toma de decisiones, adquieren y ven todo el conjunto de alternativas entre las cuales elegirán su acción. Este conjunto está simplemente dado; la teoría no dice cómo se obtiene.

A cada alternativa se adjunta un conjunto de consecuencias: los eventos que se producirán si se elige esa alternativa en particular. Aquí las teorías existentes se dividen en tres categorías:

• Teorías de certeza Asuma que quien toma la decisión tiene un conocimiento completo y preciso de las consecuencias que seguirán a cada alternativa. En el caso de certeza, la elección es inequívoca.
• Teorías del riesgo suponer un conocimiento preciso de una distribución de probabilidad de las consecuencias de cada alternativa. En el caso de riesgos, la racionalidad suele definirse como la elección de aquella alternativa para la cual la utilidad esperada es mayor.
• Teorías de la incertidumbre Asuma que las consecuencias de cada alternativa pertenecen a algún subconjunto de todas las consecuencias posibles, pero que quien toma la decisión no puede asignar probabilidades definidas a la ocurrencia de consecuencias particulares. En el caso de incertidumbre, la definición de racionalidad se vuelve problemática.

Al principio, el tomador de decisiones hace uso de una "función de utilidad" o un "orden de preferencia" que clasifica todos los conjuntos de consecuencias desde la más preferida hasta la menos preferida. Cabe señalar que otra propuesta es la regla de "riesgo minimax", mediante la cual se considera el "peor conjunto de consecuencias" que puede derivarse de cada alternativa, luego se selecciona la alternativa cuyo peor conjunto de consecuencias se prefiere a los peores conjuntos adjuntos. a otras alternativas.

El tomador de decisiones elige la alternativa más cercana al conjunto preferido de consecuencias.

Una dificultad de RCT es que el término racionalidad es en sí mismo problemático. Lo que es racional depende del contexto social en el que tiene lugar la decisión. Como señala Flanagan (1991), es importante distinguir entre los dos términos racionalidad y logicidad. La racionalidad está ligada a cuestiones relacionadas con el significado y la calidad de vida de algún individuo o individuos, mientras que la lógica no lo está. El problema del benefactor es precisamente el tema que los modelos de elección racional no logran aclarar, ya que asumen la neutralidad de valores, que rara vez está presente en la toma de decisiones de la vida real (Zey 1992). Aunque el valor de RCT y SEU como teoría explicativa es algo limitado, ha sido útil como modelo teórico para la toma de decisiones "racionales". La evidencia de que el comportamiento a menudo se desvía de los resultados predichos por la teoría de la utilidad esperada no significa necesariamente que la teoría prescribe de manera inapropiada cómo las personas tienes tomar decisiones. Como modelo normativo, la teoría ha demostrado ser útil para generar investigaciones sobre cómo y por qué las personas toman decisiones que violan el axioma de utilidad óptima.

La aplicación de las ideas de RCT y SEU a la toma de decisiones de seguridad puede proporcionar una base para evaluar la "racionalidad" de las elecciones realizadas con respecto a la seguridad, por ejemplo, en la selección de medidas preventivas dado un problema de seguridad que se quiere aliviar. Muy a menudo no será posible cumplir con los principios de elección racional debido a la falta de datos confiables. Es posible que uno no tenga una imagen completa de las acciones disponibles o posibles, o que la incertidumbre de los efectos de diferentes acciones, por ejemplo, la implementación de diferentes medidas preventivas, sea grande. Por lo tanto, RCT puede ser útil para señalar algunas debilidades en un proceso de decisión, pero brinda poca orientación para mejorar la calidad de las elecciones que se deben hacer. Otra limitación en la aplicabilidad de los modelos de elección racional es que la mayoría de las decisiones en las organizaciones no necesariamente buscan soluciones óptimas.

Resolución de problemas

Los modelos de elección racional describen el proceso de evaluando y eligiendo entre alternativas. Sin embargo, decidir sobre un curso de acción también requiere lo que Simon y asociados (1992) describen como la resolución de problemas. Este es el trabajo de elegir los temas que requieren atención, establecer metas y encontrar o decidir cursos de acción adecuados. (Si bien los gerentes pueden saber que tienen problemas, es posible que no entiendan la situación lo suficientemente bien como para dirigir su atención a cualquier curso de acción plausible). Como se mencionó anteriormente, la teoría de eleccion racional tiene sus raíces principalmente en la economía, la estadística y la investigación de operaciones, y solo recientemente ha recibido la atención de los psicólogos. La teoría y los métodos de resolución de problemas tienen una historia muy diferente. La resolución de problemas fue inicialmente estudiada principalmente por psicólogos y, más recientemente, por investigadores en inteligencia artificial.

La investigación empírica ha demostrado que el proceso de resolución de problemas tiene lugar más o menos de la misma manera para una amplia gama de actividades. En primer lugar, la resolución de problemas generalmente se realiza mediante una búsqueda selectiva a través de grandes conjuntos de posibilidades, utilizando reglas empíricas (heurísticas) para guiar la búsqueda. Debido a que las posibilidades en situaciones de problemas realistas son prácticamente infinitas, una búsqueda de prueba y error simplemente no funcionaría. La búsqueda debe ser altamente selectiva. Uno de los procedimientos utilizados a menudo para guiar la búsqueda se describe como Montañismo—usar alguna medida de acercamiento a la meta para determinar dónde es más rentable mirar a continuación. Otro procedimiento común y más poderoso es análisis de medios y fines. Al usar este método, el solucionador de problemas compara la situación actual con el objetivo, detecta diferencias entre ellos y luego busca en la memoria acciones que probablemente reduzcan la diferencia. Otra cosa que se ha aprendido sobre la resolución de problemas, especialmente cuando el solucionador es un experto, es que el proceso de pensamiento del solucionador se basa en grandes cantidades de información que se almacena en la memoria y que se puede recuperar cada vez que el solucionador reconoce señales que señalan su relevancia.

Uno de los logros de la teoría contemporánea de resolución de problemas ha sido proporcionar una explicación para los fenómenos de la intuición y el juicio que se observan con frecuencia en el comportamiento de los expertos. El acervo de conocimiento experto parece ser de alguna manera indexado por las señales de reconocimiento que lo hacen accesible. En combinación con algunas capacidades inferenciales básicas (quizás en forma de análisis de medios y fines), el experto aplica esta función de indexación para encontrar soluciones satisfactorias a problemas difíciles.

La mayoría de los desafíos que enfrentan los gerentes de seguridad serán del tipo que requieren algún tipo de resolución de problemas, por ejemplo, detectar cuáles son realmente las causas subyacentes de un accidente o un problema de seguridad, para poder encontrar alguna medida preventiva. El ciclo de resolución de problemas desarrollado por Hale et al. (1994)—ver figura 1—da una buena descripción de lo que está involucrado en las etapas de resolución de problemas de seguridad. Lo que parece evidente es que en la actualidad no es posible y puede que ni siquiera sea deseable desarrollar un modelo estrictamente lógico o matemático para lo que es un proceso ideal de resolución de problemas de la misma manera que se ha seguido para las teorías de la elección racional. Este punto de vista está respaldado por el conocimiento de otras dificultades en las instancias de la vida real de resolución de problemas y toma de decisiones que se analizan a continuación.

Problemas mal estructurados, establecimiento de agenda y encuadre

En la vida real, con frecuencia ocurren situaciones en las que el proceso de resolución de problemas se vuelve oscuro porque los objetivos mismos son complejos y, a veces, están mal definidos. Lo que sucede a menudo es que la naturaleza misma del problema se transforma sucesivamente en el curso de la exploración. En la medida en que el problema reúna estas características, puede denominarse mal estructurado. Ejemplos típicos de procesos de resolución de problemas con tales características son (1) el desarrollo de nuevos diseños y (2) el descubrimiento científico.

La resolución de problemas mal definidos se ha convertido recientemente en un tema de estudio científico. Cuando los problemas están mal definidos, el proceso de resolución de problemas requiere un conocimiento sustancial sobre los criterios de solución, así como conocimiento sobre los medios para satisfacer esos criterios. Ambos tipos de conocimiento deben evocarse en el curso del proceso, y la evocación de los criterios y restricciones modifica y remodela continuamente la solución a la que se dirige el proceso de resolución de problemas. Se han publicado algunas investigaciones relacionadas con la estructuración y el análisis de problemas dentro de los problemas de riesgo y seguridad, y pueden estudiarse de manera provechosa; ver, por ejemplo, Rosenhead 1989 y Chicken y Haynes 1989.

Establecer la agenda, que es el primer paso del proceso de resolución de problemas, es también el menos comprendido. Lo que trae un problema a la cabeza de la agenda es la identificación de un problema y el consecuente desafío para determinar cómo puede ser representado de manera que facilite su solución; estos son temas que sólo recientemente se han centrado en los estudios de los procesos de decisión. La tarea de establecer una agenda es de suma importancia porque tanto los seres humanos individuales como las instituciones humanas tienen capacidades limitadas para hacer frente a muchas tareas simultáneamente. Mientras que algunos problemas están recibiendo toda la atención, otros se descuidan. Cuando surgen nuevos problemas de forma repentina e inesperada (p. ej., extinción de incendios), pueden reemplazar la planificación y la deliberación ordenadas.

La forma en que se representan los problemas tiene mucho que ver con la calidad de las soluciones que se encuentran. En la actualidad la representación o encuadre de problemas se comprende aún menos que el establecimiento de una agenda. Una característica de muchos avances en la ciencia y la tecnología es que un cambio en el marco generará un enfoque completamente nuevo para resolver un problema. Un ejemplo de tal cambio en el marco de la definición de problemas en la ciencia de la seguridad en los últimos años, es el cambio de enfoque de los detalles de las operaciones de trabajo a las decisiones y condiciones organizacionales que crean la situación de trabajo completa; véase, por ejemplo, Wagenaar et al. (1994).

Toma de decisiones en las organizaciones

Los modelos de toma de decisiones organizacionales ven la cuestión de la elección como un proceso lógico en el que los tomadores de decisiones intentan maximizar sus objetivos en una serie ordenada de pasos (figura 2). Este proceso es en principio el mismo para la seguridad que para las decisiones sobre otros temas que la organización tiene que gestionar.

Figura 2. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones

Estos modelos pueden servir como marco general para la “toma de decisiones racional” en las organizaciones; sin embargo, tales modelos ideales tienen varias limitaciones y dejan de lado aspectos importantes de los procesos que realmente pueden tener lugar. Algunas de las características significativas de los procesos de toma de decisiones organizacionales se analizan a continuación.

Criterios aplicados en la elección organizacional

Si bien los modelos de elección racional se preocupan por encontrar la alternativa óptima, otros criterios pueden ser aún más relevantes en las decisiones organizacionales. Como observaron March y Simon (1993), las organizaciones por diversas razones buscan satisfactoria más bien que óptimo automatizadas.

• Alternativas óptimas. Una alternativa puede definirse como óptima si (1) existe un conjunto de criterios que permite comparar todas las alternativas y (2) la alternativa en cuestión es preferida, según estos criterios, a todas las demás alternativas (ver también la discusión de racionalidad). elección, arriba).
• Alternativas satisfactorias. Una alternativa es satisfactoria si (1) existe un conjunto de criterios que describe alternativas mínimamente satisfactorias y (2) la alternativa en cuestión cumple o supera estos criterios.

Según March y Simon (1993), la mayoría de las decisiones humanas, ya sean individuales u organizacionales, se relacionan con el descubrimiento y la selección de satisfactoria alternativas. Sólo en casos excepcionales se ocupa del descubrimiento y selección de óptimo alternativas. En la gestión de la seguridad, las alternativas satisfactorias con respecto a la seguridad generalmente serán suficientes, de modo que una solución dada a un problema de seguridad debe cumplir con los estándares especificados. Las restricciones típicas que a menudo se aplican a las decisiones de seguridad de elección óptima son consideraciones económicas tales como: "Suficientemente bueno, pero lo más barato posible".

Toma de decisiones programada

Explorando los paralelismos entre la toma de decisiones humana y la toma de decisiones organizacional, March y Simon (1993) argumentaron que las organizaciones nunca pueden ser perfectamente racionales, porque sus miembros tienen capacidades limitadas de procesamiento de información. Se afirma que los tomadores de decisiones, en el mejor de los casos, solo pueden lograr formas limitadas de racionalidad porque (1) generalmente tienen que actuar sobre la base de información incompleta, (2) solo pueden explorar un número limitado de alternativas relacionadas con cualquier decisión dada, y (3) no pueden asignar valores precisos a los resultados. March y Simon sostienen que los límites de la racionalidad humana están institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de nuestras organizaciones. Para que el proceso de toma de decisiones sea manejable, las organizaciones fragmentan, rutinizan y limitan el proceso de decisión de varias maneras. Los departamentos y unidades de trabajo tienen el efecto de segmentar el ambiente de la organización, de compartimentar responsabilidades, y por ende de simplificar los dominios de interés y toma de decisiones de gerentes, supervisores y trabajadores. Las jerarquías organizacionales realizan una función similar, proporcionando canales de resolución de problemas para hacer la vida más manejable. Esto crea una estructura de atención, interpretación y operación que ejerce una influencia crucial en lo que se aprecia como elecciones “racionales” del tomador de decisiones individual en el contexto organizacional. March y Simon nombraron estos conjuntos organizados de respuestas programas de rendimiento, o simplemente programas. El termino programa cultural, social y deportivo. no pretende connotar una rigidez completa. El contenido del programa puede adaptarse a un gran número de características que lo inician. El programa también puede estar condicionado a datos que son independientes de los estímulos iniciadores. Entonces se llama más propiamente un estrategia de desempeño.

Un conjunto de actividades se considera rutinario en la medida en que la elección se ha simplificado mediante el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos. Si se han eliminado las búsquedas, pero la elección permanece en forma de rutinas informáticas sistemáticas claramente definidas, la actividad se designa como rutinizado. Las actividades se consideran no rutinarias en la medida en que deben ser precedidas por actividades de desarrollo de programas del tipo de resolución de problemas. La distinción hecha por Hale et al. (1994) (discutido anteriormente) entre los niveles de ejecución, planificación y estructura/gestión del sistema tienen implicaciones similares con respecto a la estructuración del proceso de toma de decisiones.

La programación influye en la toma de decisiones de dos maneras: (1) al definir cómo debe ejecutarse un proceso de decisión, quién debe participar, etc., y (2) al prescribir opciones que se deben tomar en función de la información y las alternativas disponibles. Los efectos de la programación son, por un lado, positivos en el sentido de que pueden aumentar la eficiencia del proceso de decisión y asegurar que los problemas no queden sin resolver, sino que se traten de forma bien estructurada. Por otro lado, la programación rígida puede obstaculizar la flexibilidad que se necesita especialmente en la fase de resolución de problemas de un proceso de decisión para generar nuevas soluciones. Por ejemplo, muchas líneas aéreas han establecido procedimientos fijos para el tratamiento de las desviaciones notificadas, los llamados informes de vuelo o informes de mantenimiento, que requieren que cada caso sea examinado por una persona designada y que se tome una decisión sobre las acciones preventivas a tomar con base en el incidente. A veces, la decisión puede ser que no se tome ninguna acción, pero los procedimientos aseguran que tal decisión es deliberada, y no resultado de negligencia, y que hay un tomador de decisiones responsable involucrado en las decisiones.

El grado en que se programan las actividades influye en la asunción de riesgos. Wagenaar (1990) sostuvo que la mayoría de los accidentes son consecuencia del comportamiento rutinario sin ninguna consideración de riesgo. El problema real del riesgo ocurre en los niveles más altos de las organizaciones, donde se toman las decisiones no programadas. Pero la mayoría de las veces los riesgos no se toman conscientemente. Tienden a ser el resultado de decisiones tomadas sobre cuestiones que no están directamente relacionadas con la seguridad, pero donde las condiciones previas para una operación segura se vieron afectadas inadvertidamente. Los gerentes y otros tomadores de decisiones de alto nivel son, por lo tanto, más a menudo permitiendo oportunidades para los riesgos que tomar riesgos.

Toma de decisiones, poder y conflicto de intereses

La capacidad de influir en los resultados de los procesos de toma de decisiones es una fuente de poder bien reconocida y que ha atraído una atención considerable en la literatura sobre teoría de la organización. Dado que las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones, un individuo o grupo puede ejercer una gran influencia en los procesos de decisión de la organización. Según Morgan (1986) los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones se pueden clasificar en los siguientes tres elementos interrelacionados:

1. Las premisas de decisión. Influencia en la decisión local puede ejercerse de varias maneras. Una de las formas más efectivas de “tomar” una decisión es permitir que se tome por defecto. Por lo tanto, gran parte de la actividad política dentro de una organización depende del control de las agendas y otras premisas de decisión que influyen en cómo se abordarán las decisiones particulares, tal vez de manera que impidan que surjan ciertos problemas centrales. Además, las premisas de decisión son manipuladas por el control discreto incrustado en la elección de aquellos vocabularios, estructuras de comunicación, actitudes, creencias, reglas y procedimientos que se aceptan sin cuestionamiento. Estos factores dan forma a las decisiones por la forma en que pensamos y actuamos. Según Morgan (1986), las visiones de cuáles son los problemas y las cuestiones y cómo se pueden abordar, a menudo actúan como camisas de fuerza mentales que nos impiden ver otras formas de formular nuestras preocupaciones básicas y los cursos de acción alternativos que están disponibles.
2. Los procesos de decisión. Control de decisión en costes suele ser más visible que el control de las premisas de decisión. La forma de tratar un problema implica preguntas tales como quién debe participar, cuándo se debe tomar la decisión, cómo se debe manejar el problema en las reuniones y cómo se debe informar. Las reglas básicas que deben guiar la toma de decisiones son variables importantes que los miembros de la organización pueden manipular para influir en el resultado.
3. Los temas de decisión y objetivos. Una forma final de controlar la toma de decisiones es influir en el problemas y objetivos abordar y los criterios evaluativos que se emplearán. Una persona puede dar forma a los problemas y objetivos de manera más directa mediante la preparación de informes y la contribución a la discusión en la que se basará la decisión. Al enfatizar la importancia de restricciones particulares, seleccionar y evaluar las alternativas sobre las cuales se tomará una decisión y resaltar la importancia de ciertos valores o resultados, los tomadores de decisiones pueden ejercer una influencia considerable en la decisión que surge de la discusión.

Algunos problemas de decisión pueden conllevar un conflicto de intereses, por ejemplo, entre la gerencia y los empleados. Puede haber desacuerdo sobre la definición de lo que es realmente el problema, lo que Rittel y Webber (1973) caracterizaron como problemas "perversos", para distinguirlos de los problemas que son "dóciles" con respecto a obtener el consentimiento. En otros casos, las partes pueden ponerse de acuerdo sobre la definición del problema, pero no sobre cómo debe resolverse el problema, o cuáles son las soluciones aceptables o los criterios para las soluciones. Las actitudes o estrategias de las partes en conflicto definirán no solo su comportamiento de resolución de problemas, sino también las perspectivas de llegar a una solución aceptable a través de negociaciones. Las variables importantes son cómo las partes intentan satisfacer sus propias preocupaciones frente a las de la otra parte (figura 3). La colaboración exitosa requiere que ambas partes sean asertivas con respecto a sus propias necesidades, pero al mismo tiempo estén dispuestas a tomar en consideración las necesidades de la otra parte.

Figura 3. Cinco estilos de comportamiento de negociación

Otra tipología interesante basada en la cantidad de concordancia entre metas y medios, fue desarrollada por Thompson y Tuden (1959) (citado en Koopman y Pool 1991). Los autores sugirieron cuál era la “estrategia más adecuada” basada en el conocimiento sobre las percepciones de las partes sobre la causalidad del problema y sobre las preferencias de los resultados (figura 4).

Figura 4. Una tipología de estrategia de resolución de problemas

Si hay acuerdo sobre los objetivos y los medios, la decisión puede ser calculada, por ejemplo, desarrollada por algunos expertos. Si los medios para los fines deseados no están claros, estos expertos deberán llegar a una solución a través de consultas (juicio mayoritario). Si existe algún conflicto sobre los objetivos, es necesaria la consulta entre las partes involucradas. Sin embargo, si no hay acuerdo sobre los objetivos y los medios, la organización está realmente en peligro. Tal situación requiere un liderazgo carismático que pueda “inspirar” una solución aceptable para las partes en conflicto.

La toma de decisiones dentro de un marco organizativo abre perspectivas mucho más allá de las de la elección racional o de los modelos individuales de resolución de problemas. Los procesos de decisión deben verse dentro del marco de los procesos organizativos y de gestión, donde el concepto de racionalidad puede adquirir significados nuevos y diferentes de los definidos por la lógica de los enfoques de elección racional integrados, por ejemplo, en los modelos de investigación operativa. La toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de la gestión de la seguridad debe considerarse a la luz de una perspectiva tal que permita una comprensión completa de todos los aspectos de los problemas de decisión en cuestión.

Resumen y Conclusiones

La toma de decisiones generalmente se puede describir como un proceso que comienza con una situación inicial (estado inicial) que los tomadores de decisiones perciben que se está desviando de una situación de meta deseada (estado de meta), aunque no saben de antemano cómo alterar el estado inicial en el estado meta (Huber 1989). El solucionador de problemas transforma el estado inicial en el estado objetivo aplicando uno o más operadores, o actividades para alterar estados. A menudo se requiere una secuencia de operadores para lograr el cambio deseado.

La literatura de investigación sobre el tema no proporciona respuestas simples sobre cómo tomar decisiones sobre cuestiones de seguridad; por lo tanto, los métodos de toma de decisiones deben ser racionales y lógicos. La teoría de la elección racional representa una concepción elegante de cómo se toman las decisiones óptimas. Sin embargo, dentro de la gestión de la seguridad, la teoría de la elección racional no se puede aplicar fácilmente. La limitación más obvia es la falta de datos válidos y confiables sobre las opciones potenciales con respecto tanto a la integridad como al conocimiento de las consecuencias. Otra dificultad es que el concepto racional asume un benefactor, que puede diferir según la perspectiva que se elija en una situación de decisión. Sin embargo, el enfoque de elección racional aún puede ser útil para señalar algunas de las dificultades y deficiencias de las decisiones que se deben tomar.

A menudo, el desafío no es hacer una elección sabia entre acciones alternativas, sino analizar una situación para descubrir cuál es realmente el problema. Al analizar los problemas de gestión de la seguridad, la estructuración suele ser la tarea más importante. Comprender el problema es un requisito previo para encontrar una solución aceptable. La cuestión más importante relativa a la resolución de problemas es no identificar un único método superior, que probablemente no exista debido a la amplia gama de problemas dentro de las áreas de evaluación de riesgos y gestión de la seguridad. El punto principal es más bien adoptar un enfoque estructurado y documentar el análisis y las decisiones tomadas de tal manera que los procedimientos y las evaluaciones sean rastreables.

Las organizaciones gestionarán parte de su toma de decisiones a través de acciones programadas. La programación o los procedimientos fijos para las rutinas de toma de decisiones pueden ser muy útiles en la gestión de la seguridad. Un ejemplo es cómo algunas empresas tratan las desviaciones reportadas y los casi accidentes. La programación puede ser una forma eficiente de controlar los procesos de toma de decisiones en la organización, siempre que las cuestiones de seguridad y las reglas de decisión sean claras.

En la vida real, las decisiones tienen lugar dentro de un contexto organizacional y social donde a veces surgen conflictos de intereses. Los procesos de decisión pueden verse obstaculizados por diferentes percepciones de cuáles son los problemas, de los criterios o de la aceptabilidad de las soluciones propuestas. Ser consciente de la presencia y los posibles efectos de los intereses creados es útil para tomar decisiones que sean aceptables para todas las partes involucradas. La gestión de la seguridad incluye una gran variedad de problemas según el ciclo de vida, el nivel organizacional y la etapa de resolución de problemas o alivio de peligros a los que se refiere un problema. En ese sentido, la toma de decisiones relativas a la seguridad es tan amplia en alcance y carácter como la toma de decisiones sobre cualquier otro tema de gestión.

Atrás

En la percepción del riesgo se pueden distinguir dos procesos psicológicos: la percepción del peligro y la evaluación del riesgo. Saari (1976) define la información procesada durante la realización de una tarea en términos de los siguientes dos componentes: (1) la información requerida para ejecutar una tarea (percepción del peligro) y (2) la información requerida para mantener bajo control los riesgos existentes ( Evaluación de riesgos). Por ejemplo, cuando los trabajadores de la construcción en la parte superior de las escaleras que están perforando agujeros en una pared tienen que mantener el equilibrio y coordinar automáticamente los movimientos de su cuerpo y sus manos, la percepción del peligro es crucial para coordinar el movimiento del cuerpo para mantener los peligros bajo control, mientras que el riesgo consciente la evaluación juega sólo un papel menor, si es que lo tiene. Las actividades humanas generalmente parecen estar impulsadas por el reconocimiento automático de señales que desencadenan una jerarquía de esquemas de acción flexible, pero almacenada. (El proceso más deliberado que conduce a la aceptación o rechazo del riesgo se analiza en otro artículo).

Percepción del riesgo

Desde un punto de vista técnico, un peligro representa una fuente de energía con el posible de causar lesiones inmediatas al personal y daños al equipo, al medio ambiente o a la estructura. Los trabajadores también pueden estar expuestos a diversas sustancias tóxicas, como productos químicos, gases o radiactividad, algunas de las cuales provocan problemas de salud. A diferencia de las energías peligrosas, que tienen un efecto inmediato sobre el cuerpo, las sustancias tóxicas tienen características temporales bastante diferentes, que van desde efectos inmediatos hasta demoras de meses y años. A menudo hay un efecto acumulativo de pequeñas dosis de sustancias tóxicas que son imperceptibles para los trabajadores expuestos.

Por el contrario, no puede haber daño a las personas por energía peligrosa o sustancias tóxicas siempre que no exista peligro. Peligro expresa la exposición relativa al peligro. De hecho, puede haber poco peligro en presencia de algunos peligros como resultado de la provisión de precauciones adecuadas. Existe abundante literatura relacionada con los factores que las personas usan en la evaluación final de si una situación se determina como peligrosa y, de ser así, qué tan peligrosa es. Esto se ha conocido como percepción del riesgo. (La palabra riesgos se usa en el mismo sentido que peligro se utiliza en la literatura de seguridad ocupacional; ver Hoyos y Zimolong 1988.)

La percepción del riesgo se ocupa de la comprensión de las realidades perceptivas y los indicadores de peligros y sustancias tóxicas, es decir, la percepción de objetos, sonidos, sensaciones olfativas o táctiles. El fuego, las alturas, los objetos en movimiento, los ruidos fuertes y los olores ácidos son algunos ejemplos de los peligros más evidentes que no necesitan interpretación. En algunos casos, las personas son igualmente reactivas en sus respuestas a la presencia repentina de un peligro inminente. La aparición repentina de ruidos fuertes, la pérdida del equilibrio y el rápido aumento de tamaño de los objetos (y, por lo tanto, parecen estar a punto de golpear el cuerpo), son estímulos de miedo que provocan respuestas automáticas como saltar, esquivar, parpadear y agarrar. Otras reacciones reflejas incluyen retirar rápidamente una mano que ha tocado una superficie caliente. Rachman (1974) concluye que los estímulos de miedo predominantes son aquellos que tienen los atributos de novedad, brusquedad y alta intensidad.

Probablemente, la mayoría de los peligros y sustancias tóxicas no son perceptibles directamente para los sentidos humanos, sino que se infieren a partir de indicadores. Los ejemplos son la electricidad; gases incoloros e inodoros como el metano y el monóxido de carbono; rayos x y sustancias radiactivas; y atmósferas deficientes en oxígeno. Su presencia debe señalarse mediante dispositivos que traduzcan la presencia del peligro en algo reconocible. Las corrientes eléctricas se pueden percibir con la ayuda de un dispositivo de verificación de corriente, como el que se puede usar para señales en los manómetros y medidores en un registro de sala de control que indican niveles normales y anormales de temperatura y presión en un estado particular de un proceso químico. . También hay situaciones en las que existen peligros que no son perceptibles en absoluto o que no pueden hacerse perceptibles en un momento dado. Un ejemplo es el peligro de infección cuando se abren sondas de sangre para pruebas médicas. El conocimiento de que existen peligros debe deducirse del conocimiento de los principios comunes de causalidad o adquirirse por experiencia.

Evaluación de Riesgos

El siguiente paso en el procesamiento de la información es evaluación de riesgos, que se refiere al proceso de decisión tal como se aplica a cuestiones tales como si una persona estará expuesta al peligro y en qué medida. Considere, por ejemplo, conducir un automóvil a alta velocidad. Desde la perspectiva del individuo, tales decisiones deben tomarse solo en circunstancias inesperadas, como emergencias. La mayor parte del comportamiento de conducción requerido es automático y funciona sin problemas sin un control de atención continuo y una evaluación de riesgos consciente.

Hacker (1987) y Rasmussen (1983) distinguieron tres niveles de comportamiento: (1) comportamiento basado en habilidades, que es casi completamente automático; (2) comportamiento basado en reglas, que opera a través de la aplicación de reglas conscientemente elegidas pero totalmente preprogramadas; y (3) comportamiento basado en el conocimiento, bajo el cual se agrupan todo tipo de planificación consciente y resolución de problemas. En el nivel basado en habilidades, una pieza de información entrante se conecta directamente a una respuesta almacenada que se ejecuta automáticamente y se lleva a cabo sin deliberación o control consciente. Si no hay una respuesta automática disponible o si ocurre algún evento extraordinario, el proceso de evaluación de riesgos pasa al nivel basado en reglas, donde se selecciona la acción adecuada de una muestra de procedimientos que se extraen del almacenamiento y luego se ejecutan. Cada uno de los pasos implica un programa perceptivo-motor finamente ajustado y, por lo general, ningún paso en esta jerarquía organizativa implica decisiones basadas en consideraciones de riesgo. Solo en las transiciones se aplica una verificación condicional, solo para verificar si el progreso está de acuerdo con el plan. Si no, el control automático se detiene y el problema resultante se resuelve a un nivel superior.

El modelo GEMS de Reason (1990) describe cómo se produce la transición del control automático a la resolución consciente de problemas cuando surgen circunstancias excepcionales o se encuentran situaciones novedosas. La evaluación de riesgos está ausente en el nivel inferior, pero puede estar completamente presente en el nivel superior. En el nivel medio, se puede asumir algún tipo de evaluación de riesgos “rápida y sucia”, mientras que Rasmussen excluye cualquier tipo de evaluación que no esté incorporada en reglas fijas. La mayor parte del tiempo no habrá una percepción o consideración consciente de los peligros como tales. “La falta de conciencia sobre la seguridad es un estado de cosas normal y saludable, a pesar de lo que se ha dicho en innumerables libros, artículos y discursos. Estar constantemente consciente del peligro es una definición razonable de paranoia” (Hale y Glendon 1987). Las personas que realizan su trabajo de manera rutinaria rara vez consideran estos peligros o accidentes de antemano: corrida riesgos, pero no tomar de ellas.

Percepción de riesgo

La percepción de peligros y sustancias tóxicas, en el sentido de percepción directa de forma y color, volumen y tono, olores y vibraciones, está restringida por las limitaciones de capacidad de los sentidos perceptivos, que pueden verse afectados temporalmente por fatiga, enfermedad, alcohol o drogas Factores como el deslumbramiento, el brillo o la niebla pueden ejercer una gran presión sobre la percepción, y es posible que los peligros no se detecten debido a las distracciones o al estado de alerta insuficiente.

Como ya se ha mencionado, no todos los peligros son directamente perceptibles para los sentidos humanos. La mayoría de las sustancias tóxicas ni siquiera son visibles. Ruppert (1987) encontró en su investigación de una fábrica de hierro y acero, de recolección de basura municipal y de laboratorios médicos, que de 2,230 indicadores de peligro nombrados por 138 trabajadores, solo el 42% eran perceptibles por los sentidos humanos. El veintidós por ciento de los indicadores deben deducirse de comparaciones con estándares (por ejemplo, niveles de ruido). La percepción del peligro se basa en el 23% de los casos en eventos claramente perceptibles que deben interpretarse con respecto al conocimiento sobre peligrosidad (por ejemplo, una superficie brillante de un piso mojado indica resbaladizo). En el 13% de los informes, los indicadores de peligro solo pueden recuperarse de la memoria de los pasos correctos que deben tomarse (p. ej., la corriente en un enchufe de pared solo puede hacerse perceptible mediante el dispositivo de verificación adecuado). Estos resultados demuestran que los requisitos de la percepción del peligro van desde la pura detección y percepción hasta los elaborados procesos de inferencia cognitiva de anticipación y evaluación. Las relaciones de causa y efecto a veces son poco claras, apenas detectables o mal interpretadas, y es probable que los efectos retardados o acumulativos de los peligros y las sustancias tóxicas impongan cargas adicionales a las personas.

Hoyos et al. (1991) han enumerado una imagen completa de los indicadores de peligro, los requisitos de comportamiento y las condiciones relevantes para la seguridad en la industria y los servicios públicos. Se ha desarrollado un Cuestionario de Diagnóstico de Seguridad (SDQ) para proporcionar un instrumento práctico para analizar riesgos y peligros a través de la observación (Hoyos y Ruppert 1993). Se han evaluado más de 390 lugares de trabajo y condiciones laborales y ambientales en 69 empresas relacionadas con la agricultura, la industria, el trabajo manual y las industrias de servicios. Debido a que las empresas tenían tasas de accidentes superiores a 30 accidentes por cada 1,000 empleados con un mínimo de 3 días de trabajo perdidos por accidente, parece haber un sesgo en estos estudios hacia los lugares de trabajo peligrosos. En total, los observadores informaron 2,373 peligros utilizando SDQ, lo que indica una tasa de detección de 6.1 peligros por lugar de trabajo y se detectaron entre 7 y 18 peligros en aproximadamente el 40 % de todos los lugares de trabajo encuestados. La tasa media sorprendentemente baja de 6.1 peligros por lugar de trabajo debe interpretarse teniendo en cuenta las medidas de seguridad ampliamente introducidas en la industria y la agricultura durante los últimos 20 años. Los peligros notificados no incluyen los atribuibles a sustancias tóxicas, ni los peligros controlados por dispositivos y medidas técnicas de seguridad y, por lo tanto, reflejan la distribución de "peligros residuales".

En la figura 1 se presenta una descripción general de los requisitos para los procesos perceptivos de detección y percepción de peligros. Los observadores tenían que evaluar todos los peligros en un lugar de trabajo en particular con respecto a 13 requisitos, como se indica en la figura. En promedio, se identificaron 5 requisitos por peligro, entre reconocimiento visual, atención selectiva, reconocimiento auditivo y vigilancia. Como era de esperar, el reconocimiento visual domina en comparación con el reconocimiento auditivo (el 77.3 % de los peligros se detectaron visualmente y solo el 21.2 % mediante detección auditiva). En el 57% de todos los peligros observados, los trabajadores tenían que dividir su atención entre las tareas y el control de peligros, y la atención dividida es un logro mental muy extenuante que probablemente contribuya a errores. Con frecuencia, los accidentes se remontan a fallas en la atención al realizar tareas duales. Aún más alarmante es el hallazgo de que en el 56% de todos los peligros, los trabajadores tuvieron que hacer frente a actividades rápidas y receptivas para evitar ser golpeados y lesionados. Solo el 15.9 % y el 7.3 % de todos los peligros se indicaron mediante advertencias acústicas u ópticas, respectivamente: en consecuencia, la detección y percepción del peligro se inició por iniciativa propia.

Figura 1. Detección y percepción de indicadores de peligrosidad en la industria

En algunos casos (16.1 %) la percepción de los peligros está respaldada por señales y advertencias, pero, por lo general, los trabajadores confían en el conocimiento, la capacitación y la experiencia laboral. La figura 2 muestra los requisitos de anticipación y evaluación necesarios para controlar los riesgos en el lugar de trabajo. La característica central de todas las actividades resumidas en esta figura es la necesidad de conocimientos y experiencia adquiridos en el proceso de trabajo, incluidos: conocimientos técnicos sobre peso, fuerzas y energías; capacitación para identificar defectos e insuficiencias de herramientas y maquinaria de trabajo; y experiencia para predecir debilidades estructurales de equipos, edificios y materiales. Como Hoyos et al. (1991) han demostrado, los trabajadores tienen poco conocimiento relacionado con los peligros, las normas de seguridad y el comportamiento preventivo personal adecuado. Solo el 60% de los trabajadores de la construcción y el 61% de los mecánicos de automóviles encuestados conocían las soluciones adecuadas a los problemas relacionados con la seguridad que generalmente se encuentran en sus lugares de trabajo.

Figura 2. Anticipación y evaluación de indicadores de peligrosidad

El análisis de la percepción del peligro indica que intervienen diferentes procesos cognitivos, como el reconocimiento visual; atención selectiva y dividida; rápida identificación y capacidad de respuesta; estimaciones de parámetros técnicos; y predicciones de riesgos y peligros no observables. De hecho, los riesgos y los peligros suelen ser desconocidos para los titulares del trabajo: imponen una pesada carga a las personas que tienen que hacer frente secuencialmente a docenas de requisitos visuales y auditivos y son una fuente propensa a errores cuando se realiza el control del trabajo y los riesgos. simultáneamente. Esto requiere mucho más énfasis en el análisis regular y la identificación de riesgos y peligros en el lugar de trabajo. En varios países, las evaluaciones formales de riesgos de los lugares de trabajo son obligatorias: por ejemplo, las Directivas de salud y seguridad de la CEE requieren una evaluación de riesgos de los lugares de trabajo con computadoras antes de comenzar a trabajar en ellos, o cuando se han introducido modificaciones importantes en el trabajo; y la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) de EE. UU. requiere análisis regulares de riesgos de peligros de las unidades de proceso.

Coordinación de Trabajo y Control de Riesgos

Como señalan Hoyos y Ruppert (1993), (1) el trabajo y el control de riesgos pueden requerir atención simultánea; (2) pueden gestionarse alternativamente en pasos secuenciales; o (3) antes del comienzo del trabajo, se pueden tomar medidas de precaución (por ejemplo, ponerse un casco de seguridad).

En el caso de requisitos que ocurren simultáneamente, el control de peligros se basa en el reconocimiento visual, auditivo y táctil. De hecho, es difícil separar el trabajo y el control de riesgos en las tareas rutinarias. Por ejemplo, una fuente de peligro constante está presente cuando se realiza la tarea de cortar hilos de hilos en una fábrica de algodón, una tarea que requiere un cuchillo afilado. Los únicos dos tipos de protección contra cortes son la habilidad para manejar el cuchillo y el uso de equipo de protección. Para que uno o ambos tengan éxito, deben incorporarse totalmente a las secuencias de acción del trabajador. Hábitos tales como cortar en una dirección opuesta a la mano que sostiene el hilo deben arraigarse en las habilidades del trabajador desde el principio. En este ejemplo, el control de peligros está totalmente integrado en el control de tareas; no se requiere un proceso separado de detección de peligros. Probablemente hay un continuo de integración en el trabajo, dependiendo el grado de la habilidad del trabajador y los requisitos de la tarea. Por un lado, la percepción y el control de peligros están inherentemente integrados en las habilidades laborales; por otro lado, la ejecución de tareas y el control de peligros son actividades claramente separadas. El trabajo y el control de peligros pueden llevarse a cabo alternativamente, en pasos secuenciales, cuando durante la tarea, el potencial de peligro aumenta constantemente o hay una señal de peligro de alerta abrupta. Como consecuencia, los trabajadores interrumpen la tarea o proceso y toman medidas preventivas. Por ejemplo, la verificación de un indicador es un ejemplo típico de una prueba de diagnóstico simple. Un operador de la sala de control detecta una desviación del nivel estándar en un indicador que, a primera vista, no constituye una señal dramática de peligro, pero que incita al operador a buscar más en otros indicadores y medidores. Si hay otras desviaciones presentes, se llevará a cabo una serie rápida de actividades de exploración en el nivel basado en reglas. Si las desviaciones en otros medidores no encajan en un patrón familiar, el proceso de diagnóstico cambia al nivel basado en el conocimiento. En la mayoría de los casos, guiados por algunas estrategias, se buscan activamente señales y síntomas para localizar las causas de las desviaciones (Konradt 1994). La asignación de recursos del sistema de control atencional está configurada para monitoreo general. Una señal repentina, como un tono de advertencia o, como en el caso anterior, varias desviaciones de los punteros de un estándar, cambia el sistema de control de atención al tema específico del control de peligros. Inicia una actividad que busca identificar las causas de las desviaciones en el nivel basado en reglas, o en caso de infortunio, en el nivel basado en conocimientos (Reason 1990).

El comportamiento preventivo es el tercer tipo de coordinación. Ocurre antes del trabajo, y el ejemplo más destacado es el uso de equipos de protección personal (EPP).

Los significados del riesgo

Las definiciones de riesgos y los métodos para evaluar los riesgos en la industria y la sociedad se han desarrollado en economía, ingeniería, química, ciencias de la seguridad y ergonomía (Hoyos y Zimolong 1988). Existe una gran variedad de interpretaciones del término riesgos. Por un lado, se interpreta como “probabilidad de un evento no deseado”. Es una expresión de la probabilidad de que suceda algo desagradable. Yates (1992a) utiliza una definición más neutral de riesgo, quien argumenta que el riesgo debe ser percibido como un concepto multidimensional que en su conjunto se refiere a la perspectiva de pérdida. La geografía, la sociología, las ciencias políticas, la antropología y la psicología han hecho contribuciones importantes a nuestra comprensión actual de la evaluación de riesgos en la sociedad. La investigación se centró originalmente en comprender el comportamiento humano frente a los peligros naturales, pero desde entonces se ha ampliado para incorporar también los peligros tecnológicos. La investigación sociológica y los estudios antropológicos han demostrado que la evaluación y aceptación de los riesgos tienen sus raíces en factores sociales y culturales. Short (1984) argumenta que las respuestas a los peligros están mediadas por influencias sociales transmitidas por amigos, familiares, compañeros de trabajo y funcionarios públicos respetados. La investigación psicológica sobre evaluación de riesgos se originó en estudios empíricos de evaluación de probabilidad, evaluación de utilidad y procesos de toma de decisiones (Edwards 1961).

La evaluación técnica del riesgo generalmente se enfoca en el potencial de pérdida, que incluye la probabilidad de que ocurra la pérdida y la magnitud de la pérdida dada en términos de muerte, lesiones o daños. El riesgo es la probabilidad de que ocurra un daño de un tipo específico en un sistema dado durante un período de tiempo definido. Se aplican diferentes técnicas de evaluación para cumplir con los diversos requisitos de la industria y la sociedad. Los métodos de análisis formales para estimar los grados de riesgo se derivan de diferentes tipos de análisis de árboles de fallas; mediante el uso de bancos de datos que comprendan probabilidades de error como THERP (Swain y Guttmann 1983); o en métodos de descomposición basados ​​en clasificaciones subjetivas como SLIM-Maud (Embrey et al. 1984). Estas técnicas difieren considerablemente en su potencial para predecir eventos futuros como percances, errores o accidentes. En términos de predicción de errores en sistemas industriales, los expertos obtuvieron los mejores resultados con THERP. En un estudio de simulación, Zimolong (1992) encontró una estrecha coincidencia entre las probabilidades de error derivadas objetivamente y sus estimaciones derivadas con THERP. Zimolong y Trimpop (1994) argumentaron que tales análisis formales tienen la mayor “objetividad” si se llevan a cabo correctamente, ya que separan los hechos de las creencias y toman en cuenta muchos de los sesgos de juicio.

El sentido de riesgo del público depende de más que la probabilidad y la magnitud de la pérdida. Puede depender de factores como el grado potencial de daño, la falta de familiaridad con las posibles consecuencias, la naturaleza involuntaria de la exposición al riesgo, la incontrolabilidad del daño y la posible cobertura mediática sesgada. La sensación de control en una situación puede ser un factor particularmente importante. Para muchos, volar parece muy inseguro porque uno no tiene control sobre su destino una vez en el aire. Rumar (1988) encontró que el riesgo percibido al conducir un automóvil suele ser bajo, ya que en la mayoría de las situaciones los conductores creen en su propia capacidad para lograr el control y están acostumbrados al riesgo. Otras investigaciones han abordado las reacciones emocionales ante situaciones de riesgo. La posibilidad de una pérdida grave genera una variedad de reacciones emocionales, no todas necesariamente desagradables. Hay una delgada línea entre el miedo y la emoción. Una vez más, un determinante importante del riesgo percibido y de las reacciones afectivas ante situaciones de riesgo parece ser el sentimiento de control o falta de control de una persona. Como consecuencia, para muchas personas, el riesgo puede no ser más que un sentimiento.

Toma de decisiones bajo riesgo

La asunción de riesgos puede ser el resultado de un proceso de decisión deliberado que implica varias actividades: identificación de posibles cursos de acción; identificación de consecuencias; evaluación del atractivo y posibilidades de las consecuencias; o decidir según una combinación de todas las valoraciones anteriores. La abrumadora evidencia de que las personas a menudo toman malas decisiones en situaciones de riesgo implica el potencial para tomar mejores decisiones. En 1738, Bernoulli definió la noción de “mejor apuesta” como aquella que maximiza la utilidad esperada (EU) de la decisión. El concepto de racionalidad de la Unión Europea afirma que las personas deben tomar decisiones evaluando las incertidumbres y considerando sus elecciones, las posibles consecuencias y las preferencias de uno por ellas (von Neumann y Morgenstern 1947). Savage (1954) luego generalizó la teoría para permitir que los valores de probabilidad representaran probabilidades subjetivas o personales.

La utilidad esperada subjetiva (SEU) es una teoría normativa que describe cómo las personas deben proceder al tomar decisiones. Slovic, Kunreuther y White (1974) afirmaron: “La maximización de la utilidad esperada merece respeto como guía para el comportamiento inteligente porque se deduce de principios axiomáticos que presumiblemente serían aceptados por cualquier hombre racional”. Gran parte del debate y la investigación empírica se ha centrado en la cuestión de si esta teoría también podría describir tanto los objetivos que motivan a los tomadores de decisiones reales como los procesos que emplean para tomar sus decisiones. Simon (1959) la criticó como una teoría de una persona que selecciona entre alternativas fijas y conocidas, a cada una de las cuales se le atribuyen consecuencias conocidas. Algunos investigadores incluso han cuestionado si las personas deberían obedecer los principios de la teoría de la utilidad esperada y, después de décadas de investigación, las aplicaciones de SEU siguen siendo controvertidas. La investigación ha revelado que los factores psicológicos juegan un papel importante en la toma de decisiones y que muchos de estos factores no son captados adecuadamente por los modelos SEU.

En particular, la investigación sobre el juicio y la elección ha demostrado que las personas tienen deficiencias metodológicas, como la comprensión de las probabilidades, la negligencia del efecto del tamaño de las muestras, la confianza en experiencias personales engañosas, la celebración de juicios de hecho con una confianza injustificada y la evaluación errónea de los riesgos. Es más probable que las personas subestimen los riesgos si han estado expuestas voluntariamente a riesgos durante un período más largo, como vivir en áreas sujetas a inundaciones o terremotos. Se han informado resultados similares de la industria (Zimolong 1985). Los trabajadores de maniobras, mineros y forestales y de la construcción subestiman drásticamente el riesgo de sus actividades laborales más comunes en comparación con las estadísticas objetivas de accidentes; sin embargo, tienden a sobrestimar las actividades peligrosas obvias de sus compañeros de trabajo cuando se les pide que las califiquen.

Desafortunadamente, los juicios de los expertos parecen ser propensos a muchos de los mismos sesgos que los del público, particularmente cuando los expertos se ven obligados a ir más allá de los límites de los datos disponibles y confiar en sus intuiciones (Kahneman, Slovic y Tversky 1982). La investigación indica además que los desacuerdos sobre el riesgo no deberían desaparecer por completo, incluso cuando se dispone de suficiente evidencia. Las opiniones iniciales sólidas son resistentes al cambio porque influyen en la forma en que se interpreta la información posterior. La nueva evidencia parece confiable e informativa si es consistente con las creencias iniciales de uno; la evidencia contraria tiende a ser descartada como poco confiable, errónea o no representativa (Nisbett y Ross 1980). Cuando las personas carecen de opiniones previas fuertes, prevalece la situación opuesta: están a merced de la formulación del problema. Presentar la misma información sobre el riesgo de diferentes maneras (p. ej., tasas de mortalidad en lugar de tasas de supervivencia) altera sus perspectivas y sus acciones (Tversky y Kahneman 1981). El descubrimiento de este conjunto de estrategias mentales, o heurísticas, que las personas implementan para estructurar su mundo y predecir sus futuros cursos de acción, ha llevado a una comprensión más profunda de la toma de decisiones en situaciones de riesgo. Si bien estas reglas son válidas en muchas circunstancias, en otras dan lugar a sesgos importantes y persistentes con graves implicaciones para la evaluación del riesgo.

Evaluación de riesgos personales

El enfoque más común para estudiar cómo las personas hacen evaluaciones de riesgo utiliza escalas psicofísicas y técnicas de análisis multivariado para producir representaciones cuantitativas de las actitudes y evaluaciones de riesgo (Slovic, Fischhoff y Lichtenstein 1980). Numerosos estudios han demostrado que la evaluación de riesgos basada en juicios subjetivos es cuantificable y predecible. También han demostrado que el concepto de riesgo significa diferentes cosas para diferentes personas. Cuando los expertos juzgan el riesgo y confían en su experiencia personal, sus respuestas se correlacionan en gran medida con las estimaciones técnicas de muertes anuales. Los juicios de riesgo de los legos están más relacionados con otras características, como el potencial catastrófico o la amenaza para las generaciones futuras; como resultado, sus estimaciones de probabilidades de pérdida tienden a diferir de las de los expertos.

Las evaluaciones de riesgo de los peligros por parte de los legos se pueden agrupar en dos factores (Slovic 1987). Uno de los factores refleja el grado en que las personas entienden un riesgo. Comprender un riesgo se relaciona con el grado en que es observable, es conocido por las personas expuestas y puede detectarse de inmediato. El otro factor refleja el grado en que el riesgo evoca un sentimiento de pavor. El pavor está relacionado con el grado de incontrolabilidad, de consecuencias graves, de exposición a riesgos elevados para las generaciones futuras y de aumento involuntario del riesgo. Cuanto mayor sea la puntuación de un peligro en este último factor, mayor será su riesgo evaluado, más personas querrán que se reduzcan sus riesgos actuales y más querrán que se emplee una regulación estricta para lograr la reducción de riesgo deseada. En consecuencia, muchos conflictos sobre el riesgo pueden resultar de los puntos de vista de expertos y profanos que se originan a partir de diferentes definiciones del concepto. En tales casos, las citas de expertos de las estadísticas de riesgo o del resultado de las evaluaciones técnicas de riesgo harán poco para cambiar las actitudes y evaluaciones de las personas (Slovic 1993).

La caracterización de los peligros en términos de "conocimiento" y "amenaza" nos remite a la discusión anterior sobre peligros y señales de peligro en la industria en esta sección, que se discutió en términos de "perceptibilidad". El cuarenta y dos por ciento de los indicadores de peligrosidad en la industria son directamente perceptibles por los sentidos humanos, el 45% de los casos deben deducirse de comparaciones con estándares y el 3% de la memoria. La perceptibilidad, el conocimiento y las amenazas y emociones de los peligros son dimensiones que están estrechamente relacionadas con la experiencia de las personas sobre los peligros y el control percibido; sin embargo, para comprender y predecir el comportamiento individual frente al peligro, debemos obtener una comprensión más profunda de sus relaciones con la personalidad, los requisitos de las tareas y las variables sociales.

Las técnicas psicométricas parecen adecuadas para identificar similitudes y diferencias entre grupos con respecto tanto a los hábitos personales de evaluación del riesgo como a las actitudes. Sin embargo, otros métodos psicométricos, como el análisis multidimensional de los juicios de similitud de peligros, aplicados a conjuntos de peligros muy diferentes, producen representaciones diferentes. El enfoque analítico factorial, aunque informativo, de ninguna manera proporciona una representación universal de los peligros. Otra debilidad de los estudios psicométricos es que las personas enfrentan el riesgo solo en declaraciones escritas y divorcian la evaluación del riesgo del comportamiento en situaciones reales de riesgo. Los factores que afectan la evaluación considerada del riesgo de una persona en un experimento psicométrico pueden ser triviales cuando se confronta con un riesgo real. Howarth (1988) sugiere que dicho conocimiento verbal consciente suele reflejar estereotipos sociales. Por el contrario, las respuestas de asunción de riesgos en situaciones de tráfico o de trabajo están controladas por el conocimiento tácito que subyace en el comportamiento especializado o rutinario.

La mayoría de las decisiones de riesgo personal en la vida cotidiana no son decisiones conscientes en absoluto. La gente, en general, ni siquiera es consciente del riesgo. Por el contrario, la noción subyacente de experimentos psicométricos se presenta como una teoría de elección deliberada. Las evaluaciones de riesgos que generalmente se realizan por medio de un cuestionario se llevan a cabo deliberadamente en forma de “sillón”. En muchos sentidos, sin embargo, es más probable que las respuestas de una persona a situaciones de riesgo resulten de hábitos aprendidos que son automáticos y que están por debajo del nivel general de conciencia. Las personas normalmente no evalúan los riesgos y, por lo tanto, no se puede argumentar que su forma de evaluar el riesgo es inexacta y debe mejorarse. La mayoría de las actividades relacionadas con el riesgo se ejecutan necesariamente en el nivel inferior del comportamiento automatizado, donde simplemente no hay lugar para la consideración de los riesgos. La noción de que los riesgos, identificados después de la ocurrencia de accidentes, se aceptan después de un análisis consciente, puede haber surgido de una confusión entre SEU normativo y modelos descriptivos (Wagenaar 1992). Se prestó menos atención a las condiciones en las que las personas actuarán automáticamente, seguirán su instinto o aceptarán la primera opción que se les ofrezca. Sin embargo, existe una aceptación generalizada en la sociedad y entre los profesionales de la salud y la seguridad de que la asunción de riesgos es un factor primordial para causar percances y errores. En una muestra representativa de suecos de entre 18 y 70 años, el 90% estuvo de acuerdo en que la toma de riesgos es la principal fuente de accidentes (Hovden y Larsson 1987).

Comportamiento Preventivo

Las personas pueden tomar deliberadamente medidas preventivas para excluir peligros, atenuar la energía de los peligros o protegerse con medidas de precaución (por ejemplo, usando gafas de seguridad y cascos). A menudo, las directivas de una empresa o incluso la ley exigen que las personas cumplan con las medidas de protección. Por ejemplo, un techador construye un andamio antes de trabajar en un techo para evitar la eventualidad de sufrir una caída. Esta elección puede ser el resultado de un proceso de evaluación de riesgos consciente de los peligros y de las propias habilidades de afrontamiento o, más simplemente, puede ser el resultado de un proceso de habituación, o puede ser un requisito impuesto por la ley. A menudo, las advertencias se utilizan para indicar acciones preventivas obligatorias.

Hoyos y Ruppert (1993) han analizado varias formas de actividades preventivas en la industria. Algunos de ellos se muestran en la figura 3, junto con su frecuencia de requerimiento. Como se indicó, el comportamiento preventivo es en parte autocontrolado y en parte impuesto por las normas y requisitos legales de la empresa. Las actividades preventivas comprenden algunas de las siguientes medidas: planificación de procedimientos de trabajo y pasos a seguir; uso de EPP; aplicación de la técnica de seguridad en el trabajo; selección de procedimientos de trabajo seguros mediante material y herramientas adecuadas; establecer un ritmo de trabajo adecuado; e inspección de instalaciones, equipos, maquinaria y herramientas.

Figura 3. Ejemplos típicos de comportamiento preventivo personal en la industria y frecuencia de la medida preventiva

Equipo de protección personal

La medida preventiva más frecuentemente requerida es el uso de EPP. Junto con la manipulación y el mantenimiento correctos, es, con mucho, el requisito más común en la industria. Existen grandes diferencias en el uso de EPI entre empresas. En algunas de las mejores empresas, principalmente en plantas químicas y refinerías de petróleo, el uso de EPP se acerca al 100%. Por el contrario, en la industria de la construcción, los funcionarios de seguridad tienen problemas incluso en los intentos de introducir EPP en particular de manera regular. Es dudoso que la percepción del riesgo sea el factor principal que marca la diferencia. Algunas de las empresas han hecho cumplir con éxito el uso de PPE que luego se vuelve habitual (por ejemplo, el uso de cascos de seguridad) al establecer la "cultura de seguridad correcta" y, posteriormente, modificar la evaluación de riesgos personales. Slovic (1987) en su breve discusión sobre el uso de los cinturones de seguridad muestra que alrededor del 20% de los usuarios de la carretera usan cinturones de seguridad voluntariamente, el 50% los usaría solo si fuera obligatorio por ley, y más allá de este número, solo el control y el castigo servirá para mejorar el uso automático.

Por lo tanto, es importante comprender qué factores gobiernan la percepción del riesgo. Sin embargo, es igualmente importante saber cómo cambiar el comportamiento y, posteriormente, cómo modificar la percepción del riesgo. Parece que se deben tomar muchas más medidas de precaución a nivel de la organización, entre los planificadores, diseñadores, gerentes y aquellas autoridades que toman decisiones que tienen implicaciones para muchos miles de personas. Hasta ahora, hay poca comprensión en estos niveles sobre de qué factores dependen la percepción y la evaluación del riesgo. Si las empresas son vistas como sistemas abiertos, donde los diferentes niveles de las organizaciones se influyen mutuamente y están en constante intercambio con la sociedad, un enfoque de sistemas puede revelar aquellos factores que constituyen e influyen en la percepción y evaluación del riesgo.

Etiquetas de advertencia

El uso de etiquetas y advertencias para combatir los peligros potenciales es un procedimiento controvertido para gestionar los riesgos. Con demasiada frecuencia, se los considera una forma de que los fabricantes eviten la responsabilidad por productos irrazonablemente riesgosos. Obviamente, las etiquetas solo tendrán éxito si la información que contienen es leída y comprendida por los miembros de la audiencia prevista. Frantz y Rhoades (1993) encontraron que el 40% del personal de oficina que llenaba un archivador notó una etiqueta de advertencia colocada en el cajón superior del gabinete, el 33% leyó parte de ella y nadie leyó la etiqueta completa. Contrariamente a lo esperado, el 20 % cumplió completamente al no colocar ningún material en el cajón superior primero. Evidentemente, es insuficiente escanear los elementos más importantes de la notificación. Lehto y Papastavrou (1993) proporcionaron un análisis exhaustivo de los hallazgos relacionados con las señales y etiquetas de advertencia al examinar los factores relacionados con el receptor, la tarea, el producto y el mensaje. Además, proporcionaron una contribución significativa para comprender la eficacia de las advertencias al considerar diferentes niveles de comportamiento.

La discusión sobre el comportamiento hábil sugiere que un aviso de advertencia tendrá poco impacto en la forma en que las personas realizan una tarea familiar, ya que simplemente no se leerá. Lehto y Papastavrou (1993) concluyeron a partir de los resultados de la investigación que la interrupción del desempeño de tareas familiares puede aumentar efectivamente el hecho de que los trabajadores se den cuenta de las señales o etiquetas de advertencia. En el experimento de Frantz y Rhoades (1993), notar las etiquetas de advertencia en los archivadores aumentó al 93 % cuando el cajón superior estaba sellado con una advertencia que indicaba que se podía encontrar una etiqueta dentro del cajón. Sin embargo, los autores concluyeron que las formas de interrumpir el comportamiento basado en habilidades no siempre están disponibles y que su efectividad después del uso inicial puede disminuir considerablemente.

En un nivel de desempeño basado en reglas, la información de advertencia debe integrarse en la tarea (Lehto 1992) para que pueda asignarse fácilmente a acciones relevantes inmediatas. En otras palabras, las personas deben intentar ejecutar la tarea siguiendo las instrucciones de la etiqueta de advertencia. Frantz (1992) encontró que el 85% de los sujetos expresaron la necesidad de un requisito en las instrucciones de uso de un conservante de madera o limpiador de desagües. En el lado negativo, los estudios de comprensión han revelado que las personas pueden comprender mal los símbolos y el texto que se utilizan en las señales y etiquetas de advertencia. En particular, Koslowski y Zimolong (1992) encontraron que los trabajadores químicos entendían el significado de solo aproximadamente el 60% de las señales de advertencia más importantes utilizadas en la industria química.

En un nivel de comportamiento basado en el conocimiento, es probable que las personas noten las advertencias cuando las buscan activamente. Esperan encontrar advertencias cerca del producto. Frantz (1992) encontró que los sujetos en ambientes desconocidos cumplían con las instrucciones el 73% del tiempo si las leían, en comparación con solo el 9% cuando no las leían. Una vez leída, la etiqueta debe entenderse y recordarse. Varios estudios de comprensión y memoria también implican que las personas pueden tener problemas para recordar la información que leen en las etiquetas de instrucciones o advertencias. En los Estados Unidos, el Consejo Nacional de Investigación (1989) brinda cierta asistencia en el diseño de advertencias. Hacen hincapié en la importancia de la comunicación bidireccional para mejorar la comprensión. El comunicador debe facilitar la retroalimentación de la información y las preguntas por parte del receptor. Las conclusiones del informe se resumen en dos listas de verificación, una para uso de los gerentes y la otra que sirve como guía para el receptor de la información.

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