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Lunes, marzo de 14 2011 19: 23

Organización del trabajo

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Diseño de Sistemas de Producción

Muchas empresas invierten millones en sistemas de producción asistidos por computadora y, al mismo tiempo, no aprovechan al máximo sus recursos humanos, cuyo valor puede incrementarse significativamente mediante inversiones en capacitación. De hecho, el uso del potencial de empleados calificados en lugar de una automatización altamente compleja no solo puede, en ciertas circunstancias, reducir significativamente los costos de inversión, sino que también puede aumentar en gran medida la flexibilidad y la capacidad del sistema.

Causas del uso ineficiente de la tecnología

Las mejoras que se pretende lograr con las inversiones en tecnología moderna con frecuencia ni siquiera se logran aproximadamente (Strohm, Kuark y Schilling 1993; Ulich 1994). Las razones más importantes de esto se deben a problemas en las áreas de tecnología, organización y calificación de los empleados.

Se pueden identificar tres causas principales de los problemas con la tecnología:

    1. Tecnología insuficiente. Debido a la rapidez de los cambios tecnológicos, la nueva tecnología que llega al mercado a veces se ha sometido a pruebas continuas de usabilidad inadecuadas y puede resultar en un tiempo de inactividad no planificado.
    2. Tecnología inadecuada. La tecnología desarrollada para grandes empresas a menudo no es adecuada para empresas más pequeñas. Cuando una pequeña empresa introduce un sistema de control y planificación de la producción desarrollado para una gran empresa, puede privarse de la flexibilidad necesaria para su éxito o incluso su supervivencia.
    3. Tecnología excesivamente compleja. Cuando los diseñadores y desarrolladores utilizan todo su conocimiento de planificación para realizar lo que es técnicamente factible sin tener en cuenta la experiencia de los involucrados en la producción, el resultado pueden ser sistemas automatizados complejos que ya no son fáciles de dominar.

         

        Los problemas con la organización se atribuyen principalmente a los continuos intentos de implementar la última tecnología en estructuras organizativas inadecuadas. Por ejemplo, tiene poco sentido introducir computadoras de tercera, cuarta y quinta generación en organizaciones de segunda generación. Pero esto es exactamente lo que hacen muchas empresas (Savage y Appleton 1988). En muchas empresas, una reestructuración radical de la organización es una condición previa para el uso exitoso de la nueva tecnología. Esto incluye particularmente un examen de los conceptos de planificación y control de la producción. En última instancia, el autocontrol local por parte de operadores calificados puede, en ciertas circunstancias, ser significativamente más eficiente y económico que un sistema de control y planificación de la producción técnicamente muy desarrollado.

        Los problemas con las cualificaciones de los empleados surgen principalmente porque un gran número de empresas no reconocen la necesidad de medidas de cualificación junto con la introducción de sistemas de producción asistidos por ordenador. Además, la formación se considera con demasiada frecuencia un factor de coste que debe controlarse y minimizarse, en lugar de una inversión estratégica. De hecho, el tiempo de inactividad del sistema y los costos resultantes a menudo se pueden reducir de manera efectiva al permitir que las fallas se diagnostiquen y resuelvan sobre la base de la competencia de los operadores y el conocimiento y la experiencia específicos del sistema. Este es particularmente el caso en las instalaciones de producción estrechamente acopladas (Köhler et al. 1989). Lo mismo se aplica a la introducción de nuevos productos o variantes de productos. Muchos ejemplos de uso excesivo e ineficiente de la tecnología dan testimonio de tales relaciones.

        La consecuencia del análisis que aquí se presenta brevemente es que la implantación de sistemas de producción asistidos por ordenador sólo promete éxito si se integra en un concepto global que busque optimizar conjuntamente el uso de la tecnología, la estructura de la organización y la mejora de la cualificación del personal. .

        Del quehacer al diseño de sistemas sociotécnicos

        Los conceptos psicológicos del diseño de producción relacionados con el trabajo se basan en la primacía de
        la tarea        . Por un lado, la tarea forma la interfaz entre el individuo y la organización (Volpert 1987). Por otro lado, la tarea vincula el subsistema social con el subsistema técnico. “La tarea debe ser el punto de articulación entre el sistema social y el técnico, vinculando el trabajo en el sistema técnico con su comportamiento de rol correlacionado, en el sistema social” (Blumberg 1988).

        Esto significa que un sistema sociotécnico, por ejemplo, una isla de producción, se define principalmente por la tarea que debe realizar. La distribución del trabajo entre el hombre y la máquina juega un papel central, porque decide si la persona “funciona” como el brazo largo de la máquina con una función sobrante en un “brecha” de automatización o si la máquina funciona como el brazo largo de la máquina. persona, con una función de herramienta que apoya las capacidades y competencias humanas. Nos referimos a estas posiciones opuestas como "orientadas a la tecnología" y "orientadas al trabajo" (Ulich 1994).

        El concepto de tarea completa

        La principio de actividad completa (Hacker 1986) o tarea completa juega un papel central en los conceptos psicológicos relacionados con el trabajo para definir las tareas laborales y para dividir las tareas entre humanos y máquinas. Las tareas completas son aquellas “sobre las cuales el individuo tiene un control personal considerable” y que “inducen fuertes fuerzas dentro del individuo para completarlas o continuarlas”. Las tareas completas contribuyen al "desarrollo de lo que se ha descrito... como 'orientación a la tarea', es decir, un estado de cosas en el que el interés del individuo se despierta, compromete y dirige por el carácter de la tarea" (Emery 1959) . La figura 1 resume las características de completitud que deben tenerse en cuenta para las medidas orientadas al diseño de sistemas de producción orientado al trabajo.

        Figura 1. Características de las tareas completas

        ERG160T1
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
        Ejemplos de consecuencias concretas para el diseño de producción que surgen del principio de la tarea completa son los siguientes:
         
          1. El establecimiento independiente de objetivos, que pueden incorporarse a metas de orden superior, requiere alejarse de la planificación y el control centralizados en favor del control descentralizado del taller, que brinda la posibilidad de tomar decisiones autodeterminadas dentro de períodos de tiempo definidos.
          2. La preparación autodeterminada para la acción, en el sentido de llevar a cabo funciones de planificación, requiere la integración de las tareas de preparación del trabajo en el taller.
          3. Seleccionar métodos significa, por ejemplo, permitir que un diseñador decida si desea usar el tablero de dibujo en lugar de un sistema automatizado (como una aplicación CAD) para realizar ciertas subtareas, siempre que se garantice que los datos requeridos para otras partes del proceso se ingresan en el sistema.
          4. Funciones de desempeño con retroalimentación del proceso para corregir acciones cuando sea apropiado requieren en el caso de procesos de trabajo encapsulados “ventanas al proceso” que ayudan a minimizar la distancia del proceso.
          5. El control de acciones con retroalimentación de resultados significa que los trabajadores de planta asumen la función de inspección y control de calidad.

                   

                  Estas indicaciones de las consecuencias derivadas de la realización del principio de la tarea completa dejan dos cosas claras: (1) en muchos casos, probablemente incluso en la mayoría de los casos, las tareas completas en el sentido descrito en la figura 1 solo pueden estructurarse como tareas grupales en cuenta de la complejidad resultante y el alcance asociado; (2) la reestructuración de las tareas laborales, especialmente cuando está vinculada a la introducción del trabajo en grupo, requiere su integración en un concepto de reestructuración global que abarque todos los niveles de la empresa.

                  Los principios estructurales que se aplican a los distintos niveles se resumen en el cuadro 1.

                  Tabla 1. Principios orientados al trabajo para la estructuración de la producción

                  Nivel organizativo

                  Principio estructural

                  Empresa

                  Descentralización

                  Unidad organizacional

                  Integración funcional

                  Grupo procesos

                  Autorregulación1

                  Individual

                  Trabajo de producción calificado1

                  1 Teniendo en cuenta el principio de diseño diferencial del trabajo.

                  Fuente: Ulich 1994.

                  La propuesta de reestructuración de una empresa de producción que se muestra en la figura 1 ilustra las posibilidades de realizar los principios para la estructuración de la producción esbozados en la tabla 2. Esta propuesta, que fue aprobada por unanimidad tanto por los responsables de la producción como por el grupo de proyecto formado con el propósito de reestructuración, también demuestra un alejamiento fundamental de los conceptos tayloristas de división del trabajo y de la autoridad. Los ejemplos de muchas empresas muestran que la reestructuración de las estructuras laborales y organizativas sobre la base de tales modelos puede satisfacer tanto los criterios psicológicos laborales de promoción de la salud y el desarrollo de la personalidad como la demanda de eficiencia económica a largo plazo (ver Ulich 1994).

                  Figura 2. Propuesta de reestructuración de una productora

                  ERG160F1

                  La línea de argumentación favorecida aquí, que solo se describe muy brevemente por razones de espacio, busca dejar en claro tres cosas:

                    1. Conceptos como los mencionados aquí representan una alternativa a la “producción ajustada” en el sentido descrito por Womack, Jones y Roos (1990). Mientras que en el último enfoque “se elimina todo espacio libre” y se mantiene la ruptura extrema de las actividades laborales en el sentido taylorista, en el enfoque que se avanza en estas páginas, las tareas completas en grupos con una amplia autorregulación juegan un papel central. .
                    2. Las trayectorias profesionales clásicas de los trabajadores calificados se modifican y, en algunos casos, se excluyen por la necesaria realización del principio de integración funcional, es decir, con la reintegración en el taller de lo que se conoce como funciones indirectamente productivas, como la preparación para el trabajo en el taller. , mantenimiento, control de calidad, etc. Esto requiere una reorientación fundamental en el sentido de reemplazar la cultura tradicional de carrera por una cultura de competencia.
                    3. Conceptos como los aquí mencionados significan un cambio fundamental en las estructuras de poder empresarial que debe encontrar su contrapartida en el desarrollo de las correspondientes posibilidades de participación.

                         

                        Participación de los trabajadores

                        En las secciones anteriores se describieron tipos de organización del trabajo que tienen como característica básica la democratización en los niveles inferiores de la jerarquía de una organización a través de una mayor autonomía y libertad de decisión con respecto al contenido del trabajo, así como las condiciones de trabajo en la planta. En esta sección, la democratización se aborda desde un ángulo diferente al observar la toma de decisiones participativa en general. Primero, se presenta un marco de definición para la participación, seguido de una discusión de la investigación sobre los efectos de la participación. Finalmente, el diseño de sistemas participativos se analiza con cierto detalle.

                        Marco definitorio de la participación

                        El desarrollo organizacional, el liderazgo, el diseño de sistemas y las relaciones laborales son ejemplos de la variedad de tareas y contextos donde la participación se considera relevante. Un denominador común que puede considerarse como el núcleo de la participación es la oportunidad que tienen los individuos y los grupos de promover sus intereses influyendo en la elección entre acciones alternativas en una situación dada (Wilpert 1989). Sin embargo, para describir la participación con más detalle, se necesitan varias dimensiones. Las dimensiones sugeridas con frecuencia son (a) formal-informal, (b) directo-indirecto, (c) grado de influencia y (d) contenido de la decisión (p. ej., Dachler y Wilpert 1978; Locke y Schweiger 1979). La participación formal se refiere a la participación dentro de reglas prescritas legalmente o de otro modo (p. ej., procedimientos de negociación, directrices para la gestión de proyectos), mientras que la participación informal se basa en intercambios no prescritos, por ejemplo, entre supervisor y subordinado. La participación directa permite la influencia directa de los individuos interesados, mientras que la participación indirecta funciona a través de un sistema de representación. El grado de influencia generalmente se describe por medio de una escala que va desde “sin información a los empleados sobre una decisión”, pasando por “información anticipada a los empleados” y “consulta con los empleados” hasta “decisión común de todas las partes involucradas”. En cuanto a la entrega de información previa sin ninguna consulta o toma de decisiones común, algunos autores argumentan que esto no es un bajo nivel de participación en absoluto, sino simplemente una forma de “pseudo-participación” (Wall y Lischeron 1977). Finalmente, se puede especificar el área de contenido para la toma de decisiones participativa, por ejemplo, cambio tecnológico u organizacional, relaciones laborales o decisiones operativas del día a día.

                        Hornby y Clegg (1992) desarrollaron un esquema de clasificación bastante diferente de los derivados de las dimensiones presentadas hasta ahora. Con base en el trabajo de Wall y Lischeron (1977), distinguen tres aspectos de los procesos participativos:

                          1. los tipos y niveles de interacciones entre las partes involucradas en una decisión
                          2. el flujo de información entre los participantes
                          3. la naturaleza y el grado de influencia que las partes ejercen entre sí.

                               

                              Luego usaron estos aspectos para complementar un marco sugerido por Gowler y Legge (1978), que describe la participación como una función de dos variables organizacionales, a saber, tipo de estructura (mecanicista versus orgánica) y tipo de proceso (estable versus inestable). Dado que este modelo incluye una serie de supuestos sobre la participación y su relación con la organización, no puede utilizarse para clasificar los tipos generales de participación. Se presenta aquí como un intento de definir la participación en un contexto más amplio (ver tabla 2). (En la última sección de este artículo, se discutirá el estudio de Hornby y Clegg (1992), que también tenía como objetivo probar los supuestos del modelo).

                              Tabla 2. Participación en el contexto organizacional

                               

                              Estructura organizativa
                               

                              Mecánico

                              Organic

                              Procesos organizacionales

                              		    

                              Estable

                              Regulado
                              Interacción: vertical/comando
                              Flujo de información: no recíproco
                              Influencia: asimétrica

                              Abierto
                              Interacción: lateral/consultiva
                              Flujo de información: recíproco
                              Influencia: asimétrica

                              Inestable

                              Arbitraria
                              Interacción: ritualista/aleatoria
                              Flujo de información:
                              no recíproco/esporádico
                              Influencia: autoritario

                              Regulado
                              Interacción: intensiva/aleatoria
                              Flujo de información:
                              recíproco/interrogativo
                              Influencia: paternalista

                              Fuente: Adaptado de Hornby y Clegg 1992.

                              Una dimensión importante que generalmente no se incluye en las clasificaciones de participación es el objetivo organizacional detrás de elegir una estrategia participativa (Dachler y Wilpert 1978). Más fundamentalmente, la participación puede tener lugar para cumplir con una norma democrática, independientemente de su influencia en la eficacia del proceso de toma de decisiones y la calidad del resultado y la implementación de la decisión. Por otro lado, se puede optar por un procedimiento participativo para beneficiarse del conocimiento y la experiencia de las personas involucradas o para asegurar la aceptación de una decisión. A menudo es difícil identificar los objetivos detrás de la elección de un enfoque participativo para una decisión y, a menudo, se encontrarán varios objetivos al mismo tiempo, por lo que esta dimensión no se puede utilizar fácilmente para clasificar la participación. Sin embargo, para entender los procesos participativos es una dimensión importante a tener en cuenta.

                              Investigación sobre los efectos de la participación

                              Una suposición ampliamente compartida sostiene que la satisfacción y las ganancias en productividad pueden lograrse brindando la oportunidad de participar directamente en la toma de decisiones. En general, la investigación ha respaldado esta suposición, pero la evidencia no es inequívoca y muchos de los estudios han sido criticados por motivos teóricos y metodológicos (Cotton et al. 1988; Locke y Schweiger 1979; Wall y Lischeron 1977). Algodón et al. (1988) argumentaron que los hallazgos inconsistentes se deben a diferencias en la forma de participación estudiada; por ejemplo, la participación informal y la propiedad de los empleados están asociadas con una alta productividad y satisfacción, mientras que la participación a corto plazo es ineficaz en ambos aspectos. Aunque sus conclusiones fueron fuertemente criticadas (Leana, Locke y Schweiger 1990), hay acuerdo en que la investigación participativa se caracteriza generalmente por una serie de deficiencias, que van desde problemas conceptuales como los mencionados por Cotton et al. (1988) a cuestiones metodológicas como variaciones en los resultados basadas en diferentes operacionalizaciones de las variables dependientes (p. ej., Wagner y Gooding 1987).

                              Para ejemplificar las dificultades de la investigación participativa, se describe brevemente el estudio clásico de Coch y French (1948), seguido de la crítica de Bartlem y Locke (1981). El enfoque del estudio anterior fue la superación de la resistencia al cambio por medio de la participación. A los operadores de una planta textil donde se producían transferencias frecuentes entre tareas de trabajo se les dio la oportunidad de participar en el diseño de sus nuevos puestos de trabajo en diversos grados. Un grupo de operadores participaba en las decisiones (procedimientos de trabajo detallados para nuevos trabajos y tarifas por pieza) a través de representantes elegidos, es decir, varios operadores de su grupo. En dos grupos más pequeños, todos los operadores participaron en esas decisiones y un cuarto grupo sirvió como control sin participación permitida. Previamente se había encontrado en la planta que a la mayoría de los operadores les molestaba ser transferidos y tardaban más en volver a aprender sus nuevos trabajos en comparación con aprender su primer trabajo en la planta y que el ausentismo y la rotación entre los operadores transferidos era mayor que entre los operadores no transferidos recientemente.

                              Esto ocurrió a pesar del hecho de que se otorgó un bono de transferencia para compensar la pérdida inicial de ingresos a destajo después de una transferencia a un nuevo trabajo. Comparando las tres condiciones experimentales se encontró que el grupo sin participación se mantuvo en un nivel de producción bajo, el cual se había fijado como estándar del grupo, durante el primer mes después de la transferencia, mientras que los grupos con participación plena recuperaron su productividad anterior. a los pocos días e incluso lo superó a finales de mes. El tercer grupo que participó a través de representantes elegidos no se recuperó tan rápido, pero mostró su antigua productividad después de un mes. (Sin embargo, tampoco tenían material suficiente para trabajar durante la primera semana). No hubo rotación en los grupos con participación y se observó poca agresión hacia la gerencia. La rotación en el grupo de participación sin participación fue del 17% y la actitud hacia la gerencia fue generalmente hostil. El grupo sin participación se disolvió después de un mes y se reunió nuevamente después de otros dos meses y medio para trabajar en un nuevo trabajo, y esta vez se les dio la oportunidad de participar en el diseño de su trabajo. Luego mostraron el mismo patrón de recuperación y mayor productividad que los grupos que participaron en el primer experimento. Los resultados fueron explicados por Coch y French sobre la base de un modelo general de resistencia al cambio derivado del trabajo de Lewin (1951, ver más abajo).

                              Bartlem y Locke (1981) argumentaron que estos hallazgos no podían interpretarse como apoyo a los efectos positivos de la participación porque había diferencias importantes entre los grupos en cuanto a la explicación de la necesidad de cambios en las reuniones introductorias con la gerencia, la cantidad de capacitación recibido, la forma en que se llevaron a cabo los estudios de tiempo para establecer la tarifa por pieza, la cantidad de trabajo disponible y el tamaño del grupo. Asumieron que la justicia percibida en las tasas de pago y la confianza general en la gerencia contribuyeron al mejor desempeño de los grupos de participación, no a la participación. per se.

                              Además de los problemas asociados con la investigación sobre los efectos de la participación, se sabe muy poco sobre los procesos que conducen a estos efectos (p. ej., Wilpert 1989). En un estudio longitudinal sobre los efectos del diseño participativo del trabajo, Baitsch (1985) describió en detalle los procesos de desarrollo de competencias en varios empleados de planta. Su estudio puede vincularse con la teoría de la motivación intrínseca de Deci (1975) basada en la necesidad de ser competente y autodeterminado. Lewin (1951) sugirió un marco teórico centrado en los efectos de la participación en la resistencia al cambio, quien argumentó que los sistemas sociales obtienen un equilibrio casi estacionario que se ve perturbado por cualquier intento de cambio. Para que el cambio se lleve a cabo con éxito, las fuerzas a favor del cambio deben ser más fuertes que las fuerzas que se resisten. La participación ayuda a reducir las fuerzas de resistencia, así como a aumentar las fuerzas impulsoras, porque las razones de la resistencia se pueden discutir y tratar abiertamente, y las preocupaciones y necesidades individuales se pueden integrar en el cambio propuesto. Además, Lewin asumió que las decisiones comunes resultantes de los procesos de cambio participativos proporcionan el vínculo entre la motivación para el cambio y los cambios reales en el comportamiento.

                              Participación en el diseño de sistemas.

                              Dado el apoyo empírico—aunque no completamente consistente—para la efectividad de la participación, así como sus fundamentos éticos en la democracia industrial, existe un acuerdo generalizado de que para los propósitos del diseño de sistemas se debe seguir una estrategia participativa (Greenbaum y Kyng 1991; Majchrzak 1988; Scarbrough y Corbett 1992). Además, una serie de estudios de casos sobre procesos de diseño participativo han demostrado las ventajas específicas de la participación en el diseño de sistemas, por ejemplo, con respecto a la calidad del diseño resultante, la satisfacción del usuario y la aceptación (es decir, el uso real) del nuevo sistema (Mumford y Henshall 1979; Spinas 1989; Ulich et al. 1991).

                              La pregunta importante entonces no es el si, sino el cómo de la participación. Scarbrough y Corbett (1992) brindaron una descripción general de varios tipos de participación en las diversas etapas del proceso de diseño (ver tabla 3). Como señalan, la participación del usuario en el diseño real de la tecnología es bastante rara y, a menudo, no se extiende más allá de la distribución de información. La participación ocurre principalmente en las últimas etapas de implementación y optimización del sistema técnico y durante el desarrollo de opciones de diseño sociotécnico, es decir, opciones de diseño organizacional y de trabajo en combinación con opciones para el uso del sistema técnico.

                              Tabla 3. Participación de los usuarios en el proceso tecnológico

                               

                              Tipo de participación

                              Fases del proceso tecnológico.

                              Formal

                              Informal

                              Diseño

                              Consulta sindical
                              prototipado

                              Rediseño de usuario

                              Implementación

                              Acuerdos de nuevas tecnologías
                              La negociación colectiva

                              Negociación de habilidades
                              Negociación
                              Cooperación del usuario

                              Uso

                              Diseño de trabajo

                              Círculos de calidad

                              Rediseño del trabajo informal
                              y practicas de trabajo

                              Adaptado de Scarbrough y Corbett 1992.

                              Además de la resistencia de los gerentes e ingenieros a involucrar a los usuarios en el diseño de los sistemas técnicos y las posibles restricciones incrustadas en la estructura de participación formal de una empresa, una dificultad importante se refiere a la necesidad de métodos que permitan la discusión y evaluación de los sistemas que aún no existen (Grote 1994). En el desarrollo de software, los laboratorios de usabilidad pueden ayudar a superar esta dificultad, ya que brindan la oportunidad de realizar pruebas tempranas por parte de futuros usuarios.

                              Al observar el proceso de diseño de sistemas, incluidos los procesos participativos, Hirschheim y Klein (1989) han subrayado los efectos de los supuestos implícitos y explícitos de los desarrolladores y administradores de sistemas sobre temas básicos como la naturaleza de la organización social, la naturaleza de la tecnología y su propio papel en el proceso de desarrollo. Que los diseñadores de sistemas se vean a sí mismos como expertos, catalizadores o emancipadores influirá en gran medida en el proceso de diseño e implementación. Además, como se mencionó anteriormente, debe tenerse en cuenta el contexto organizativo más amplio en el que tiene lugar el diseño participativo. Hornby y Clegg (1992) proporcionaron alguna evidencia de la relación entre las características organizacionales generales y la forma de participación elegida (o, más precisamente, la forma que evoluciona en el curso del diseño e implementación del sistema). Estudiaron la implantación de un sistema de información que se llevó a cabo dentro de una estructura de proyecto participativo y con un compromiso explícito de participación de los usuarios. Sin embargo, los usuarios informaron que tenían poca información sobre los cambios que se suponía que iban a ocurrir y bajos niveles de influencia sobre el diseño del sistema y cuestiones relacionadas como el diseño del trabajo y la seguridad laboral. Este hallazgo fue interpretado en términos de la estructura mecanicista y los procesos inestables de la organización que fomentaban la participación “arbitraria” en lugar de la deseada participación abierta (ver tabla 2).

                              En conclusión, existe evidencia suficiente que demuestra los beneficios de las estrategias de cambio participativo. Sin embargo, aún queda mucho por aprender sobre los procesos subyacentes y los factores influyentes que provocan, moderan o previenen estos efectos positivos.

                               

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                              Leer 7575 veces Ultima modificacion el Viernes, noviembre 15 2019 16: 15
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