Martes, febrero 15 2011 19: 19

Factores Psicosociales y Gestión Organizacional

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El término organización a menudo se usa en un sentido amplio, lo cual no es tan extraño porque el fenómeno de una “organización” tiene muchos aspectos. Se puede decir que el estudio de las organizaciones constituye un área problemática completa en sí misma, sin ubicación natural dentro de ninguna disciplina académica específica. Ciertamente, el concepto de organización ha obtenido una posición central dentro de lo que se denomina ciencia de la administración, que en algunos países es un tema por derecho propio dentro del campo de los estudios empresariales. Pero en una serie de otras áreas temáticas, entre ellas la seguridad y salud en el trabajo, también ha habido razones para reflexionar por qué uno está considerando la teoría organizacional y para determinar qué aspectos de la organización abarcar en los análisis de investigación.

La organización no sólo es importante para la gestión de la empresa, sino que también es de gran importancia para la situación laboral de cada persona, tanto en términos de salud como en relación con sus oportunidades a corto y largo plazo para realizar una contribución efectiva al trabajo. Así, es de vital importancia que los especialistas en el campo de la seguridad y salud en el trabajo estén familiarizados con la teorización, conceptualización y formas de pensar sobre la realidad social a la que se refieren los términos. organización y desarrollo organizacional or el cambio referir.

Los arreglos organizacionales tienen consecuencias para las relaciones sociales que existen entre las personas que trabajan en la organización. Los arreglos organizacionales están concebidos y destinados a lograr ciertas relaciones sociales en el trabajo. Una multiplicidad de estudios sobre aspectos psicosociales de la vida laboral han afirmado que la forma de organización “genera” relaciones sociales. La elección entre estructuras organizativas alternativas se rige por una variedad de consideraciones, algunas de las cuales tienen su origen en un enfoque particular de gestión y coordinación organizativa. Una forma puede basarse en la opinión de que la gestión organizacional eficaz se logra cuando se habilitan interacciones sociales específicas entre los miembros de la organización. La elección de la forma estructural en una organización se hace sobre la base de la forma en que se pretende vincular a las personas para establecer relaciones de interdependencia organizacionalmente efectivas; o, como suelen expresar los teóricos de la administración de empresas: “cómo se facilita el crecimiento de las combinaciones críticas”.

Uno de los miembros prominentes de la "escuela de relaciones humanas", Rensis Likert (1961, 1967) ha proporcionado una idea perdurable sobre cómo los "subsistemas" jerárquicos en una estructura organizativa compleja deberían vincularse idealmente. Likert señaló la importancia de la unidad y la solidaridad entre los miembros de una organización. Aquí, el supervisor/gerente del trabajo tiene una doble tarea:

  1. mantener la unidad y crear un sentido de pertenencia dentro de un grupo de trabajo, y
  2. representar a su grupo de trabajo en reuniones con personal directivo superior y paralelo. De esta manera se refuerzan los lazos entre los niveles jerárquicos.

El “modelo de pasador de unión” de Likert se muestra en la figura 1. Likert empleó la analogía de la familia para caracterizar la interacción social deseable entre diferentes unidades de trabajo, que concibió funcionando como “familias organizacionales”. Estaba convencido de que la provisión por parte de la gerencia de alcance y estímulo para el fortalecimiento de las relaciones personales entre los trabajadores en diferentes niveles era un medio poderoso para aumentar la eficacia organizativa y unir al personal detrás de los objetivos de la empresa. El modelo de Likert es un intento de lograr “una regularidad en la práctica” de algún tipo, lo que reforzaría aún más la estructura organizativa establecida por la dirección. Desde comienzos de la década de 1990 su modelo ha adquirido una relevancia creciente. El modelo de Likert puede considerarse como un ejemplo de estructura recomendada.

  Figura 1. Modelo de pin de enlace de Likert

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Una forma de usar el término organización es con el foco en la competencia del ser humano; la organización en ese sentido es la combinación total de competencias y, si se quiere ir un poco más allá, sus efectos sinérgicos. Otra perspectiva opuesta se centra en la coordinación de las actividades de las personas necesarias para cumplir con un conjunto de objetivos de una empresa. Podemos llamar a eso el "arreglo organizativo" que se decide sobre una base acordada. En este capítulo sobre teoría organizacional la presentación tiene su punto de partida en el arreglo organizacional, y los miembros o trabajadores que participan en este arreglo son vistos desde una perspectiva de salud ocupacional.

La estructura como concepto básico en la teoría organizacional

Estructura es un término común dentro de la teoría de la organización, que se refiere a la forma de arreglo organizacional destinado a lograr una meta efectiva. Las actividades empresariales en la vida laboral pueden analizarse desde una estructural perspectiva. El enfoque estructural ha sido durante mucho tiempo el más popular y el que más ha contribuido, cuantitativamente hablando, al conocimiento que tenemos sobre las organizaciones. (Al mismo tiempo, los miembros de una generación más joven de investigadores de organizaciones han expresado una serie de dudas sobre el valor de este enfoque (Alvesson 1989; Morgan 1986)).

Al adoptar una perspectiva estructural se da más o menos por sentado que existe una orden acordada (estructura) a la forma en que se lleva a cabo un conjunto de actividades. Sobre la base de este supuesto fundamental, la cuestión organizativa planteada se convierte en una de las manifestaciones específicas de esta forma. ¿Con qué detalle y de qué manera se han descrito las tareas de las personas en diferentes puestos de trabajo en los documentos oficiales emitidos formalmente? ¿Qué reglas se aplican a las personas en puestos directivos? La información sobre el patrón organizativo, el cuerpo normativo y las relaciones especificadas está disponible en documentos tales como instrucciones para la gestión y descripciones de puestos.

Una segunda cuestión planteada es cómo se organizan y modelan las actividades. en la práctica: ¿Qué regularidades existen realmente y cuál es la naturaleza de las relaciones entre las personas? Plantear esta pregunta implica en sí mismo que no debe esperarse una correspondencia completa entre las formas de actividades formalmente decretadas y las practicadas. Hay varias razones para esto. Naturalmente, no todas las fases del trabajo pueden estar cubiertas por un conjunto de normas prescritas. Además, definir las operaciones tal como deben llevarse a cabo a menudo no será adecuado para describir las actividades reales de los trabajadores y su interacción entre ellos porque:

  • La estructura oficial no será necesariamente completamente detallada, proporcionando así diferentes grados de alcance para la coordinación/cooperación en la práctica.
  • La naturaleza normativa (especificada) de la estructura organizacional no coincidirá exactamente con las formas que los miembros de la organización consideran efectivas para las actividades.
  • Las normas o reglas establecidas por una organización proporcionan un mayor o menor grado de motivación.
  • La estructura normativa en sí tendrá diversos grados de visibilidad dentro de la organización, dependiendo del acceso de los miembros de la organización a la información relevante.

 

En términos prácticos, es probablemente imposible que el alcance de cualquier norma que se desarrolle para describir adecuadamente las rutinas normales que ocurren. Las normas definidas simplemente no pueden abarcar toda la gama de prácticas y relaciones entre los seres humanos. La adecuación de las normas dependerá del nivel de detalle en que se exprese la estructura oficial. Es interesante e importante en la evaluación de organizaciones y para cualquier programa preventivo establecer el alcance de la correspondencia entre las normas y las prácticas de las actividades organizacionales.

El alcance del contraste entre normas y prácticas (definiciones objetivas y subjetivas de la estructura organizacional) es importante, como lo es la diferencia entre la estructura organizacional que percibe un “investigador” y la imagen o percepción que tiene de ella el miembro individual de la organización. La falta de correspondencia entre los dos no solo es de gran interés intelectual, sino que también puede constituir una desventaja para el individuo en la organización en el sentido de que él o ella puede tener una imagen demasiado inadecuada de la organización para poder proteger y/o promover sus propios intereses.

Algunas dimensiones estructurales básicas

Ha habido una larga sucesión de ideas y principios relacionados con la gestión de las organizaciones, cada uno a su vez luchando por algo nuevo. Sin embargo, a pesar de ello, la estructura organizativa oficial suele estipular una forma de orden jerárquico y división de responsabilidades.Así, especifica los principales aspectos de integración vertical y responsabilidad funcional or autorización.

Figura 2. La forma organizativa original clásica

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Encontramos la idea de influencia vertical más fácilmente en su forma más simple, forma original clásica (ver Figura 2). La organización comprende un superior y varios subordinados, un número lo suficientemente pequeño para que el superior ejerza el control directo. Él forma clásica desarrollada (ver figura 3) demuestra cómo se puede construir una estructura organizativa compleja a partir de pequeños sistemas jerárquicos (ver figura 1). Sin embargo, esta forma extendida y común de la organización clásica no especifica necesariamente la naturaleza de la interacción horizontal entre las personas que no ocupan puestos directivos.

Figura 3. La forma clásica extendida

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Una estructura organizativa consiste principalmente en capas gerenciales (es decir, una estructura “triangular”, con unas pocas o varias capas que descienden desde el ápice), y casi siempre se desea una forma de organización ordenada jerárquicamente más o menos acentuada. El principio básico es el de “unidad de mando” (Alvesson 1989): se crea una cadena de autoridad “escalar”, y se aplica más o menos estrictamente según la naturaleza de la estructura organizativa seleccionada. Puede haber largos canales verticales de influencia, lo que obliga al personal a hacer frente a los inconvenientes de largas cadenas de mando y vías indirectas de comunicación cuando desean llegar a un tomador de decisiones. O, cuando hay sólo unos pocos niveles de gestión (es decir, la estructura organizativa es plano—ver Figura 4), esto indica una preferencia por parte de la alta dirección de restar importancia a la relación supervisor-subordinado. La distancia entre la alta dirección y los empleados es más corta y las líneas de contacto son más directas. Al mismo tiempo, sin embargo, cada gerente tendrá un número relativamente grande de subordinados, de hecho, a veces tantos que él o ella normalmente no pueden ejercer un control directo sobre el personal. De este modo, se da un mayor margen a la interacción horizontal, que se convierte en una necesidad para la eficacia operativa.

Figura 4. La organización plana

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En una estructura organizacional plana, las normas para la influencia vertical solo se especifican crudamente en un organigrama simple. Por lo tanto, el cuadro debe complementarse con instrucciones para los gerentes y con instrucciones detalladas para el trabajo.

Las estructuras jerárquicas pueden ser vistas como medios normativos de control, que a su vez puede caracterizarse por ofrecer una responsabilidad mínima a los miembros de la organización. Dentro de este marco hay un espacio de influencia y acción individual más o menos generosamente asignado, según lo que se haya decidido en relación con la descentralización de la toma de decisiones, la delegación de tareas, los grupos temporales de coordinación y la estructura de responsabilidades presupuestarias. . Donde hay un margen menos generoso para la influencia y la acción, habrá un margen de error correspondientemente menor por parte del individuo. El grado de latitud generalmente solo se puede adivinar a partir del contenido de los documentos oficiales a los que se hace referencia.

Además del orden jerárquico (influencia vertical), la estructura organizativa oficial especifica alguna forma (normativa) de división de responsabilidad y, por lo tanto, autoridad funcional. Podría decirse que el arte de dirigir una organización como un todo consiste en gran medida en estructurar todas sus actividades de tal manera que la combinación de diferentes funciones a la que se llegue tenga el mayor impacto externo imaginable. Los nombres de las diferentes partes (las funciones) de la estructura especifican, aunque solo como un esquema, cómo la gerencia ha concebido el desglose en varias secciones de actividades y cómo se combinarán y contabilizarán. A partir de esto también podemos rastrear las demandas impuestas a la autoridad funcional de los gerentes.

Modificación de las estructuras organizativas

Hay muchas variantes sobre cómo se puede construir una organización como un todo. Una de las cuestiones básicas es cómo se combinarán las actividades centrales (la producción de bienes o servicios) con otros elementos operativos necesarios, incluida la gestión del personal, la información, la administración, el mantenimiento, la comercialización, etc. Una alternativa es ubicar los principales departamentos de administración, personal, finanzas de la empresa, etc. junto a las unidades de producción (una organización funcional o de “personal”). Detrás de tal arreglo está el interés de la gerencia en que el personal, dentro de sus áreas especializadas, desarrolle una amplia gama de habilidades para que puedan brindar asistencia y apoyo a las unidades de producción, reducir la carga sobre ellas y promover su desarrollo.

Una alternativa a la “administración paralela” es dotar de personal a las unidades de producción con personas que posean las habilidades administrativas especializadas requeridas. De esta manera se puede lograr la cooperación a través de fronteras administrativas especializadas, beneficiando así a la unidad de producción en cuestión. Son posibles estructuras alternativas adicionales, basadas en ideas relativas a combinaciones funcionales que promoverían el trabajo cooperativo dentro de las organizaciones. A menudo, se requiere que las organizaciones respondan a cambios en el entorno operativo y, por lo tanto, se produce un cambio en la estructura. La transición de una estructura organizativa a otra puede implicar cambios drásticos en las formas deseadas de interacción y cooperación. Estos no necesitan afectar a todos en la organización; a menudo son imperceptibles para los ocupantes de determinados puestos de trabajo. Es importante tener en cuenta los cambios en cualquier análisis de las estructuras organizacionales.

Identificar los tipos de estructuras existentes se ha convertido en una importante tarea de investigación para muchos teóricos de la organización en el campo de la administración de empresas (ver, por ejemplo, Mintzberg 1983; Miller y Mintzberg 1983), con la idea de que sería beneficioso si los investigadores pudieran reconocer la naturaleza de organizaciones y ubicarlos en categorías fácilmente identificables. Por el contrario, otros investigadores han utilizado datos empíricos (datos basados ​​en observaciones de estructuras organizacionales) para demostrar que limitar la descripción a tipologías tan estrictas oscurece los matices de la realidad (Alvesson 1989). En su opinión, es relevante para aprenden del caso individual en lugar de simplemente generalizar inmediatamente a una tipología existente. Un investigador de salud ocupacional debería preferir este último enfoque basado en la realidad, ya que contribuye a una mejor y más adecuada comprensión de las condiciones situacionales en las que están involucrados los trabajadores individuales.

Estructuras Paralelas

Además de su estructura organizativa básica (que especifica la influencia vertical y la distribución funcional de las actividades centrales), una organización también puede poseer ciertas estructuras ad hoc, que pueden establecerse para ya sea un período de tiempo definido o indefinido. A menudo se les llama "estructuras paralelas". Pueden instituirse por una variedad de razones, como para reforzar aún más la competitividad de la empresa (principalmente sirven a los intereses de la empresa), como es el caso de la creación de redes, o para fortalecer los derechos de los empleados (principalmente sirven a los intereses de los empleados) , tales como mecanismos de vigilancia (por ejemplo, comités de salud y seguridad).

Dado que la vigilancia del entorno de trabajo tiene como función principal promover los intereses de seguridad de los empleados, con frecuencia se organiza en una estructura paralela bastante más permanente. Tales estructuras existen en muchos países, a menudo con procedimientos operativos establecidos por la legislación nacional (ver el capítulo Relaciones Laborales y Gestión de Recursos Humanos).

Networking

En la gestión empresarial moderna, del sistema, es un término que ha adquirido un uso especializado. Crear una red significa organizar círculos de gerentes de nivel intermedio y personal clave de diversas partes de una organización para un propósito específico. La tarea de la red puede ser promover el desarrollo (p. ej., puestos de secretaria en toda la empresa), brindar capacitación (p. ej., personal en todos los puntos de venta) o efectuar la racionalización (p. ej., todas las rutinas internas de pedidos de la empresa). Por lo general, una tarea de trabajo en red implica mejorar las operaciones corporativas en algún aspecto concreto, de modo que toda la empresa esté impregnada de la mejora.

En comparación con el modelo de pin de enlace de Likert, que tiene como objetivo promover la interacción tanto vertical como horizontal dentro y entre las capas de la estructura jerárquica, el objetivo de una red es unir a las personas en constelaciones diferentes a las que ofrece la estructura base (pero, tenga en cuenta , sin otro motivo que el de servir a los intereses de la empresa).

La gestión inicia la creación de redes para contrarrestar, pero no desmantelar, la estructura jerárquica establecida (con sus divisiones funcionales) que ha resultado ser demasiado lenta en respuesta a las nuevas demandas del entorno. Crear una red puede ser una mejor opción que embarcarse en un arduo proceso de cambio o reestructuración de toda la organización. Según Charan (1991), la clave para una red eficaz es que la alta dirección haga que la red funcione y seleccione a sus miembros (que deben estar muy motivados, enérgicos y comprometidos, rápidos y eficaces, y con la capacidad de difundir información fácilmente a otros empleados). ). La alta dirección también debe estar atenta a las actividades continuas dentro de la red. En este sentido, la creación de redes es un enfoque "de arriba hacia abajo". Con la aprobación de la administración y los fondos a su disposición, una red puede convertirse en una estructura poderosa que atraviesa la organización de base.

 


 

Networking

Un ejemplo de trabajo en red es el esfuerzo reciente destinado a mejorar el nivel general de competencia de los operadores que tuvo lugar en una empresa de Volvo. La gerencia inició una red cuyos miembros podían elaborar un sistema de tareas ordenadas según el nivel de dificultad. Un programa de formación correspondiente garantizaba a los trabajadores la posibilidad de seguir una "escalera profesional" que incluía un sistema salarial correspondiente. Los miembros de la red fueron seleccionados entre empleados experimentados de diferentes partes de la planta y en diferentes niveles. Debido a que el sistema propuesto fue percibido como una innovación, la colaboración en la red se volvió altamente motivadora y el plan se realizó en el menor tiempo posible.

 


 

Implicaciones para la salud y la seguridad

El especialista en salud ocupacional tiene mucho que ganar si se pregunta cuánto de la interacción entre las personas de la organización se basa en la estructura orgánica básica y cuánto en las estructuras paralelas que se han establecido. ¿En cuál participa activamente el individuo? ¿Qué se le exige al individuo en términos de esfuerzo y lealtad? ¿Cómo afecta esto los encuentros y la cooperación entre colegas, compañeros de trabajo, gerentes y otros participantes activos en contextos formales?

Para el especialista en salud ocupacional preocupado por cuestiones psicosociales es importante tener en cuenta que siempre hay alguna(s) persona(s) (fuera o dentro de la organización) que ha asumido o se le ha asignado la tarea de diseñar el conjunto de prescripciones normativas para las actividades. . Estos “creadores organizacionales” no actúan solos sino que son asistidos dentro de la organización por leales partidarios de la estructura que crean. Algunos de los simpatizantes son participantes activos en el proceso creativo que utilizan y desarrollan aún más los principios. Otros son los representantes o “voceros” del personal, ya sea colectivamente o de grupos específicos (ver figura 5). Además, también hay un gran grupo de personal que puede caracterizarse como administradores de la forma prescrita de actividades pero que no tienen voz en su diseño o el método de su implementación.

Figura 5. La organización de la seguridad en el trabajo - una estructura paralela

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Cambio organizacional

Al estudiar el cambio organizacional adoptamos una perspectiva de proceso. El concepto cambio organizacional cubre todo, desde un cambio en la macroestructura total de una empresa hasta alteraciones en la asignación del trabajo: coordinación de actividades en unidades más pequeñas definidas con precisión; puede implicar cambios en la administración o en la producción. De una u otra manera se trata de reorganizar las relaciones laborales entre los empleados.

Los cambios organizacionales tendrán implicaciones para la salud y el bienestar de aquellos en la organización. Las dimensiones de la salud más fáciles de observar se encuentran en el dominio psicosocial. Podemos afirmar que el cambio organizacional es muy exigente para muchos empleados. Será un desafío positivo para muchas personas, y los períodos de cansancio, cansancio e irritación son inevitables. Lo importante para los responsables de la salud laboral es evitar que esos sentimientos de cansancio se vuelvan permanentes y convertirlos en algo positivo. Se debe prestar atención a las actitudes más duraderas hacia la calidad del trabajo y la retroalimentación que se obtiene en forma de competencia propia y desarrollo personal; las satisfacciones sociales (de contactos, colaboración, “pertenencia”, espíritu de equipo, cohesión) y finalmente las emociones (seguridad, ansiedad, estrés y tensión) derivadas de estas condiciones. El éxito de un cambio organizacional debe evaluarse teniendo en cuenta estos aspectos de la satisfacción laboral.

Un concepto erróneo común que puede obstaculizar la capacidad de responder positivamente al cambio organizacional es que las estructuras normativas son solo formalidades que no tienen relevancia para la forma en que las personas actúan realmente o cómo perciben el estado de cosas que encuentran. Las personas que trabajan bajo este concepto erróneo creen que lo importante es “el orden en la práctica”. Se concentran en cómo la gente actúa realmente en la “realidad”. A veces, este punto de vista puede parecer convincente, especialmente en el caso de aquellas organizaciones donde el cambio estructural no se ha implementado durante un período de tiempo considerable y donde las personas se han acostumbrado al sistema organizacional existente. Los empleados se han acostumbrado a un pedido aceptado, probado y probado. En estas situaciones, no reflexionan sobre si es normativo o sólo opera en la práctica, y no les importa mucho si su propia “imagen” de la organización se corresponde con la oficial.

Por otro lado, también se debe señalar que las descripciones normativas pueden parecer que brindan una imagen más precisa de la realidad de una organización de lo que es el caso. El simple hecho de que dichas descripciones estén documentadas por escrito y hayan recibido un sello oficial no significa que sean una representación precisa de la organización en la práctica. La realidad puede diferir mucho, como por ejemplo cuando las descripciones organizacionales normativas están tan desactualizadas que han perdido relevancia actual.

Para optimizar la efectividad al responder al cambio, uno tiene que clasificar cuidadosamente las normas y prácticas de la organización que está experimentando el cambio. Que las normas establecidas formalmente para las operaciones afectan e intervienen en las interacciones entre las personas, se vuelve evidente para muchos cuando han presenciado personalmente o se han visto atraídos por el cambio estructural. Estudiar tales cambios requiere una perspectiva del proceso en la organización.

Una perspectiva de proceso incluye preguntas del tipo:

  • ¿Cómo interactúan en realidad las personas dentro de una organización que ha sido estructurada de acuerdo con un determinado principio o modelo?
  • ¿Cómo reaccionan las personas a un orden formal prescrito para las actividades y cómo manejan esto?
  • ¿Cómo reacciona la gente ante un Nuevo orden, propuesto o ya decidido, y ¿cómo manejan esto?

 

El punto es obtener una imagen general de cómo se prevé que los trabajadores se relacionen entre sí, las formas en que esto sucede en la práctica y la naturaleza del estado de tensión entre el orden oficial y el orden en la práctica.

La incompatibilidad entre la descripción de las organizaciones y su realidad es uno de los indicios de que no existe un modelo organizacional que sea siempre “el mejor” para describir una realidad. La estructura seleccionada como modelo es un intento (realizado con mayor o menor grado de éxito) de adaptar las actividades de los problemas que la dirección considera más urgente resolver en un momento determinado en el que es evidente que una organización debe cambiar. .

La razón para efectuar una transición de una estructura a otra puede ser el resultado de una variedad de causas, tales como cambios en las habilidades del personal disponible, la necesidad de nuevos sistemas de remuneración o el requisito de que la influencia de una sección particular de las funciones de la organización deben ampliarse o reducirse. Uno o varios motivos estratégicos pueden estar detrás de los cambios en la estructura de una organización. A menudo, la fuerza impulsora detrás del cambio es simplemente que la necesidad es tan grande que el objetivo se ha convertido en la supervivencia de la organización. A veces, el problema es la facilidad de supervivencia y, a veces, la supervivencia misma. En algunos casos de cambio estructural, los empleados están involucrados solo de forma limitada, a veces nada. Las consecuencias del cambio pueden ser favorables para algunos y desfavorables para otros. Ocasionalmente, se encuentran casos en los que las estructuras organizativas se modifican principalmente con el propósito de promover la salud y la seguridad en el trabajo de los empleados (Westlander 1991).

El concepto de organización del trabajo

Hasta ahora nos hemos centrado en la organización como un todo. También podemos restringir nuestra unidad de análisis al contenido del trabajo del trabajador individual y la naturaleza de su colaboración con sus colegas. El término más común que encontramos usado para esto es organización del trabajo. Este también es un término que se emplea en varias disciplinas y dentro de varios enfoques de investigación.

En primer lugar, por ejemplo, el concepto de organización del trabajo se encuentra en el pura tradición de investigación ocupacional ergonómica que considera la forma en que los equipos y las personas se adaptan entre sí en el trabajo. Con respecto a los seres humanos, lo central es cómo reaccionan y se enfrentan al equipo. En términos de tensión y eficacia, el cantidad de tiempo dedicado al trabajo también es importante Dichos aspectos temporales incluyen cuánto tiempo debe durar el trabajo, durante qué períodos del día o de la noche, con qué grado de regularidad y qué oportunidades de recuperación relacionadas con el tiempo se ofrecen en forma de programación de descansos y la disponibilidad de períodos más prolongados. periodos de descanso o tiempo libre. Estas condiciones de tiempo deben ser organizadas por la gerencia. Por lo tanto, tales condiciones deben considerarse como factores organizacionales dentro del campo de la investigación ergonómica, y como factores muy importantes. Puede decirse que el tiempo dedicado a la tarea de trabajo puede moderar la relación entre equipo y trabajador con respecto a los efectos sobre la salud.

Pero también hay enfoques ergonómicos más amplios: los análisis se amplían para tener en cuenta la situación de trabajo en la que se emplea el equipo. Aquí se trata de que la situación laboral y el trabajador estén bien adaptados entre sí. En tales casos, es el equipo más una serie de factores organizativos del trabajo (tales como contenido del trabajo, tipos y composición de las tareas, responsabilidades, formas de cooperación, formas de supervisión, tiempo dedicado en todos sus aspectos) los que componen la situación compleja. al que el trabajador reacciona, se enfrenta y actúa en su interior.

Estos factores organizativos del trabajo se tienen en cuenta en análisis ergonómicos más amplios; la ergonomía a menudo ha incluido la consideración del tipo de psicología del trabajo que se centra en el contenido del trabajo del individuo (tipos y composición de las tareas) además de otras demandas relacionadas. Se considera que estos operan en paralelo con las condiciones físicas. De esta manera, se convierte en tarea del investigador adoptar una posición sobre si las condiciones físicas y organizativas del trabajo a las que el individuo se enfrenta regularmente contribuyen a aspectos de mala salud (por ejemplo, estrés y tensión) y cómo lo hacen. Aislar la causa y el efecto es una tarea considerablemente más difícil que cuando se adopta un enfoque ergonómico estrecho.

Además de las condiciones organizativas del trabajo a las que el individuo está regularmente expuesto, existen una serie de fenómenos organizativos del trabajo (como las políticas de contratación, los programas de formación, los sistemas salariales) que pueden ser más periféricos, pero que aún tienen una importancia decisiva en términos de lo que es. que ofrece al trabajador su situación laboral inmediata. Este espectro más amplio (y uno podría preguntarse si se ha tratado con suficiente amplitud) es de interés para el investigador que desea comprender la relación entre el trabajador individual y las actividades en su conjunto.

Psicología Organizacional

Mientras que la psicología del trabajo se centra en las tareas ocupacionales del individuo y las demandas laborales relacionadas con la capacidad del individuo, el tema de la psicología organizacional se refiere a los individuos definidos por el lugar que ocupan dentro de una organización, como miembros de la organización más o menos visibles hacia el exterior, más o menos activo. El punto de partida del enfoque organizativo es el funcionamiento de una empresa u organización y las distintas partes de la misma en las que participan los propios individuos.

La realización de actividades requiere diversos arreglos organizativos. Se requiere una estructura organizativa unificadora; las actividades en su conjunto deben dividirse en tareas de trabajo identificables. Se debe crear una estructura de tareas de acuerdo con los principios seleccionados de distribución de puestos. Por lo tanto, se requieren sistemas de gestión, sistemas técnicos y rutinas de mantenimiento; y, en muchos casos, se requieren sistemas especiales de seguridad y de promoción de la salud laboral además de la organización de la seguridad legalmente exigida.

Además de los requisitos estructurales para el cumplimiento de las tareas, se deben implementar sistemas de remuneración y control. Los sistemas de codeterminación y los sistemas para el desarrollo y la formación de habilidades (sobre todo para que se puedan dominar los sistemas técnicos) deben estar todos en funcionamiento. Todos estos sistemas pueden describirse como factores organizacionales. Tienen el carácter de actividades formalizadas diseñadas para lograr un fin específico, y tienen una existencia paralela dentro de la empresa. Como se mencionó anteriormente, pueden ser permanentes o promovidas por un período temporal más corto o más largo, pero todas tienen algún tipo de influencia en los términos en que trabaja el individuo. Pueden ser examinados desde varias perspectivas psicosociales: como recursos de apoyo para el trabajador, como instrumentos de control empleados por la dirección, o como factores de éxito para la dirección o los empleados. La interacción entre estos diversos sistemas organizativos es del mayor interés: sus fines no siempre son compatibles; más bien, pueden estar en curso de colisión. Los “portadores” de los sistemas son los seres humanos.

Cambio Organizacional y sus Aspectos Psicosociales

Para sobrevivir como organización, la gerencia debe prestar atención constantemente a lo que sucede en el mundo exterior y debe estar constantemente lista para el cambio. Los cambios repentinos forzados por influencias externas, como la pérdida de interés de un cliente importante, los cambios en la demanda, la aparición repentina de nuevos competidores, las demandas de información de las autoridades gubernamentales o los actos gubernamentales que reestructuran el sector público, deben producir reacciones inmediatas pero racionales de administración. La reacción suele ser reorganizar parte o la totalidad de la actividad empresarial. La mayoría de las veces, la situación difícilmente pone las necesidades de salud del individuo en primer plano, o proporciona el tiempo necesario para la prolongada participación de los empleados en las negociaciones sobre el cambio. Incluso si, a la larga, tales negociaciones hubieran sido constructivas, el hecho es que la dirección suele poner su esperanza en la obediencia y la confianza de los empleados. Quienes quieran seguir empleados deben aceptar la situación.

Karasek (1992) en un estudio de documentos escritos para la OIT distingue entre cambios organizativos planificados en cuanto a la medida en que son "dirigidos por expertos" o "dirigidos por la participación". Los proyectos no presentan diferencias nacionales en cuanto al peso relativo de la dirección experta y de la participación. Sin embargo, se sostiene (Ivancevich et al. 1990) que el papel de la alta dirección es importante en los proyectos de cambio organizacional diseñados para reducir la presencia de estrés laboral y mejorar el bienestar y la salud de los trabajadores. Tales intervenciones requieren los esfuerzos de colaboración de la gerencia/personal y empleados, y posiblemente también de expertos.

Cuando ocurren cambios estructurales, es inevitable que surjan sentimientos de incertidumbre en todos los miembros de la organización. A pesar de que todos experimentarán incertidumbre, el grado y los tipos de incertidumbre variarán según el puesto en la organización. Los requisitos previos para obtener una imagen real de lo bien o mal que la empresa avanza en los cambios son completamente diferentes a nivel de gestión y de empleados. A riesgo de simplificar un poco la situación, podemos hablar de dos tipos de sentimientos de incertidumbre:

1. Saber acerca de la incertidumbre de la existencia continua o el éxito de la organización.. Este tipo de sentimiento de incertidumbre se encontrará en los tomadores de decisiones. “Conocer la incertidumbre” significa que la persona en cuestión puede hacer una evaluación de las ventajas y desventajas relativas para hacer frente a la situación incierta. Él o ella tiene la oportunidad de manejar la situación activamente (p. ej., obteniendo más información, tratando de influir en las personas, etc.). Alternativamente, una persona puede reaccionar negativamente al cambio tratando de evitar la situación de varias maneras, como buscar otro empleo.

2. No saber acerca de la incertidumbre de la existencia continua o el éxito de la organización.. Este tipo de incertidumbre se encontrará en los empleados en puestos de no toma de decisiones. “No saber acerca de la incertidumbre” significa que el individuo tiene dificultad para emitir un juicio y, en general, solo tiene la oportunidad de reaccionar pasivamente (adoptando un enfoque de esperar y ver, permanecer en un estado inestable y difuso, dejando que otros tomen medidas).

 

Psicológicamente, especialmente cuando se trata de prevenir los efectos ambientales del trabajo, estos diferentes sentimientos de incertidumbre son muy importantes. Un lado se sentirá alienado hacia la realidad subjetiva del otro lado. La iniciativa de un cambio en la organización generalmente proviene de un alto nivel jerárquico, y el objetivo principal es aumentar la eficiencia. El trabajo sobre el cambio organizacional revitaliza el contenido del trabajo de un gerente ya que el cambio trae nuevas condiciones que deben ser tratadas. Esto puede convertirse en un desafío positivo, a menudo un estímulo. Entre los empleados no directivos, una reorganización tiene una función más condicional: es buena sólo en la medida en que mejora, o deja inalterada, la situación laboral actual y futura de los empleados.

Desde una perspectiva más desapegada, las personas en puestos administrativos especializados o expertos en organización pueden mostrar un tercer patrón de reacción: la reorganización es interesante, sea cual sea el resultado. Puede verse como un experimento que muestra cómo se ven afectados los empleados y el negocio, conocimiento que será valioso en el futuro para un administrador o un experto organizacional en la misma u otra empresa.

Los cambios en la organización son acciones complicadas no solo por los cambios prácticos que deben introducirse, sino también porque a menudo tienen consecuencias psicológicas y psicosociales. El resultado es que la atmósfera en el trabajo refleja diferentes intereses en los cambios propuestos y varios tipos de estrés psíquico. También esta compleja realidad social es difícil de estudiar de manera sistemática.

Los economistas empresariales, los sociólogos y los psicólogos difieren en su enfoque para interpretar los vínculos entre el cambio organizacional y las condiciones de trabajo individuales. La psicología del trabajo y la organización dirige la atención a los empleados ya las condiciones en las que trabajan. Se hace un esfuerzo por obtener conocimiento sistematizado sobre los efectos del cambio organizacional en la salud individual y las oportunidades laborales. Es este enfoque el que nos da información sobre las consecuencias para la salud mental ocupacional.

En la sociología organizacional, las condiciones individuales sobre las que el cambio organizacional tiene un impacto se analizan principalmente para comprender/describir/descubrir las consecuencias para el contenido de las relaciones y dependencias intergrupales e interorganizacionales. En las ciencias empresariales y administrativas puede existir un interés por los aspectos psicológicos, con el objetivo de comprender ciertas actitudes y comportamientos de los miembros de la organización (a veces sólo de las personas clave en algún sentido) cruciales para la marcha de las actividades empresariales.

Medición de Factores Organizacionales

¡Los factores organizacionales, la división del trabajo, la descentralización, los sistemas de recompensa no son objetos físicos! Son intangibles. No es posible apoderarse de ellos, y la mayoría de ellos se expresan en actividades e interacciones que desaparecen con mayor o menor rapidez, solo para ser reemplazadas por otras nuevas. Aquellas dimensiones de la organización del trabajo que es posible “medir” (más o menos de la misma manera que en el caso de los factores físicos) son, como era de esperar, también las que un investigador con experiencia en ciencias naturales encuentra más manejables y aceptables. El tiempo, por ejemplo, se puede medir de forma objetiva, con un instrumento de medida que es independiente del ser humano. La forma en que se organiza el trabajo en términos de tiempo (el tiempo dedicado al trabajo y el tiempo para las pausas y los períodos más prolongados de descanso) difícilmente puede causar problemas de medición importantes para los ergonomistas. Por otro lado, la propia percepción del individuo de los aspectos del tiempo es psicológica, y esto es considerablemente más difícil de medir.

También es relativamente más fácil para el investigador llegar a un acuerdo con el trabajo factores organizacionales a los que se les da forma material. Esto es lo que sucede cuando se ponen por escrito las instrucciones para los gerentes, las descripciones de puestos y los procedimientos de trabajo, y también se aplica cuando se documentan los sistemas de control y las formas de coordinación del personal. El análisis sistemático del contenido de estos textos puede proporcionar información útil. Sin embargo, debe recordarse que la práctica real puede desviarse, a veces significativamente, de lo prescrito por escrito. En tales casos, no es tan fácil obtener una imagen sistemática de las actividades y actitudes de las personas.

Dando el Paso de la Conceptualización al Estudio Empírico

La medición de los fenómenos organizacionales se basa en una variedad de fuentes de información:

  • prescripciones escritas de procedimientos operativos y de coordinación
  • la observación sistemática de los investigadores del comportamiento laboral y la interacción social
  • autoinformes de los empleados sobre comportamiento, interacciones, actividades, actitudes, intenciones y pensamientos
  • documentos de política, acuerdos, actas de conferencias, perspectivas a largo plazo
  • puntos de vista de las personas clave.

 

El tipo de información a la que se debe dar prioridad tiene que ver en parte con el tipo de factor organizativo que se va a evaluar y con las preferencias de método, y en parte con la generosidad de la organización para permitir que el investigador explore el campo de la forma que prefiera.

La medición en la investigación organizacional rara vez es un problema de uno u otro, y más a menudo es una empresa de "fuente múltiple".

en medir cambio organizacional es aún más necesario prestar atención a los rasgos característicos. Mucho sucede en las relaciones interpersonales antes y en una etapa muy temprana después de que se inicia el cambio. A diferencia de los experimentos de laboratorio o en reuniones donde se pueden tomar cuestionarios grupales, la situación (es decir, el proceso de cambio) no está bajo control. Los investigadores que estudian el cambio organizacional deberían encontrar fascinante este proceso impredecible y no irritarse ni impacientarse. Los sociólogos industriales deberían tener el mismo sentimiento. La idea de evaluar los efectos finales debe abandonarse. Debemos darnos cuenta de que el trabajo preventivo consiste en estar disponible todo el tiempo y brindar el apoyo adecuado. Se debe tener especial cuidado con las situaciones formales de superior-subordinado (empleado).

Evaluar la investigación sobre el cambio organizacional desde una perspectiva de salud ocupacional lleva a la conclusión de que ha habido una gran variación en el interés mostrado por la salud de los empleados, especialmente su salud psicosocial, cuando se están produciendo cambios organizacionales. En algunos casos, el asunto se ha dejado totalmente al azar, con una total falta de interés o consideración por parte de la alta dirección e incluso entre los miembros de los comités de seguridad y salud. En otros casos puede haber un interés, pero no una experiencia en la que basarlo. En algunos casos, sin embargo, se puede vislumbrar una combinación de razones de eficiencia y salud como motivación para el cambio organizacional. El caso en que el objetivo principal es preservar o mejorar la salud psicosocial de los empleados es una rareza. Sin embargo, existe una creciente conciencia de la importancia de considerar la salud de los empleados durante todas las etapas del cambio organizacional (Porras y Robertson 1992).

Durante el cambio organizacional, las relaciones idealmente deberían estar marcadas por un sentimiento de cooperación, al menos en el nivel informal. Los recursos para todas estas actividades están disponibles en muchas empresas actuales con sus funciones de personal, su departamento encargado de la organización, los departamentos de salud ocupacional de la empresa y los representantes sindicales interesados. En algunas de estas empresas existe también una filosofía de prevención más explícita, orientando la gestión a diferentes niveles hacia un uso eficaz de todos estos recursos y moviendo a los profesionales de estas diversas funciones hacia una fructífera cooperación. Es de esperar que esta tendencia visible a considerar los aspectos de salud ocupacional en la implementación del cambio organizacional se expanda, algo que, sin embargo, requiere más conciencia entre los expertos en salud ocupacional sobre la importancia de conocer bien el pensamiento y la teoría sobre las condiciones organizacionales.

 

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Leer 12645 veces Ultima modificacion el Martes, julio 26 2022 20: 55

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Contenido

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