Ajuste persona-entorno (PE) ofrece un marco para evaluar y predecir cómo las características del empleado y el ambiente de trabajo determinan conjuntamente el bienestar del trabajador y, a la luz de este conocimiento, cómo se puede elaborar un modelo para identificar puntos de intervención preventiva. Se han propuesto varias formulaciones de PE fit, siendo las más conocidas las de Dawis y Lofquist (1984); Francés, Rodgers y Cobb (1974); Levi (1972); McGrath (1976); y Pervin (1967). La teoría de French y sus colegas, ilustrada en la figura 1, puede usarse para analizar los componentes conceptuales de la teoría del ajuste de PE y sus implicaciones para la investigación y la aplicación.

Figura 1. Esquema de la teoría del ajuste persona-entorno (PE) de French, Rogers y Cobb

El mal ajuste de PE se puede ver desde la perspectiva de las necesidades del empleado (ajuste necesidades-suministros) así como las exigencias del entorno laboral (demandas-capacidades adecuadas). El término ajuste entre necesidades y suministros se refiere al grado en que las necesidades de los empleados, como la necesidad de utilizar destrezas y habilidades, son satisfechas por los suministros y oportunidades del entorno de trabajo para satisfacer esas necesidades. El ajuste demandas-habilidades se refiere al grado en que las demandas del trabajo son satisfechas por las habilidades y capacidades del empleado. Estos dos tipos de ajuste pueden superponerse. Por ejemplo, la sobrecarga de trabajo puede dejar insatisfechas las demandas del empleador y amenazar la necesidad del empleado de satisfacer a los demás.

Conceptualización de Persona (P) y Entorno (E)

Las características de la persona (P) incluyen tanto necesidades como habilidades. Las características del entorno (E) incluyen suministros y oportunidades para satisfacer las necesidades del empleado, así como las demandas que se hacen sobre las habilidades del empleado. Para evaluar el grado en que P es igual (o se ajusta), excede o es menor que E, la teoría requiere que P y E se midan a lo largo de dimensiones proporcionales. Idealmente, P y E deben medirse en escalas de intervalos iguales con puntos cero verdaderos. Por ejemplo, uno podría evaluar el ajuste de PE en la carga de trabajo para un operador de entrada de datos en términos de la cantidad de pulsaciones de teclas de entrada de datos por minuto exigidas por el trabajo (E) y la velocidad de pulsación de teclas del empleado (P). Como alternativa menos ideal, los investigadores suelen utilizar escalas tipo Likert. Por ejemplo, se podría evaluar cuánto quiere el empleado controlar el ritmo de trabajo (P) y cuánto control proporciona la tecnología del trabajo (E) mediante el uso de una escala de calificación, donde un valor de 1 corresponde a ningún control o casi. sin control y un valor de 5 corresponde a control total.

Distinguir el ajuste subjetivo del objetivo

Ajuste subjetivo (F_S) se refiere a las percepciones del empleado de P y E, mientras que el ajuste objetivo (F_O) se refiere a evaluaciones que, en teoría, están libres de errores y sesgos subjetivos. En la práctica, siempre hay error de medición, por lo que es imposible construir medidas verdaderamente objetivas. En consecuencia, muchos investigadores prefieren crear una distinción funcional entre ajuste subjetivo y objetivo, refiriéndose a las medidas de ajuste objetivo como aquellas que son relativamente inmunes a las fuentes de sesgo y error, en lugar de ser absolutamente inmunes. Por ejemplo, se puede evaluar el ajuste de PE objetivo en la capacidad de pulsación de teclas examinando el ajuste entre un recuento de pulsaciones de teclas requeridas por minuto en la carga de trabajo real asignada al empleado (E_O) y la capacidad del empleado evaluada en una prueba de tipo objetivo de capacidad de pulsación de teclas (P_O). El ajuste PE subjetivo puede evaluarse pidiéndole al empleado que estime la capacidad de pulsación de teclas por minuto (P_S) y el número de pulsaciones de teclas por minuto que demanda el trabajo (E_S).

Dados los desafíos de la medición objetiva, la mayoría de las pruebas de la teoría del ajuste de PE han utilizado solo medidas subjetivas de P y E (para una excepción, consulte Chatman 1991). Estas medidas han aprovechado una variedad de dimensiones, incluido el ajuste de la responsabilidad por el trabajo y el bienestar de otras personas, la complejidad del trabajo, la carga de trabajo cuantitativa y la ambigüedad de roles.

Propiedades dinámicas del modelo de ajuste PE

La figura 1 muestra el ajuste objetivo que influye en el ajuste subjetivo que, a su vez, tiene efectos directos sobre el bienestar. El bienestar se descompone en respuestas llamadas tensiones, que sirven como factores de riesgo para enfermedades posteriores. Estas tensiones pueden incluir respuestas emocionales (p. ej., depresión, ansiedad), fisiológicas (p. ej., colesterol sérico, presión arterial), cognitivas (p. ej., baja autoevaluación, atribuciones de culpa a uno mismo o a otros), así como respuestas conductuales (p. ej., agresión, cambios en el estilo de vida, consumo de drogas y alcohol).

Según el modelo, los niveles y cambios en el ajuste objetivo, ya sea debido a una intervención planificada o no, no siempre son percibidos con precisión por el empleado, por lo que surgen discrepancias entre el ajuste objetivo y el subjetivo. Así, los empleados pueden percibir tanto un buen ajuste como un mal ajuste cuando, objetivamente, no es así.

Las percepciones inexactas de los empleados pueden surgir de dos fuentes. Una fuente es la organización, que, sin intención o por diseño (Schlenker 1980), puede proporcionar al empleado información inadecuada sobre el entorno y el empleado. La otra fuente es el empleado. El empleado puede no acceder a la información disponible o puede distorsionar defensivamente la información objetiva sobre lo que requiere el trabajo o sobre sus habilidades y necesidades; Taylor (1991) cita un ejemplo de este tipo.

French, Rodgers y Cobb (1974) utilizan el concepto de defensas para referirse a los procesos de los empleados para distorsionar los componentes del ajuste subjetivo, P_S y E_S, sin cambiar los componentes proporcionales del ajuste objetivo, P_O y E_O. Por extensión, la organización también puede involucrarse en procesos defensivos, por ejemplo, encubrimientos, negación o exageración, destinados a modificar las percepciones de los empleados sobre el ajuste subjetivo sin modificar concomitantemente el ajuste objetivo.

El concepto de afrontamiento, por el contrario, se reserva para respuestas y procesos que pretenden alterar y, en particular, mejorar el ajuste objetivo. El empleado puede intentar hacer frente mejorando las habilidades objetivas (P_O) o cambiando las demandas y los recursos laborales objetivos (E_O) como a través de un cambio de trabajo o responsabilidades asignadas. Por extensión, la organización también puede aplicar estrategias de afrontamiento para mejorar el ajuste de PE objetivo. Por ejemplo, las organizaciones pueden hacer cambios en las estrategias de selección y promoción, en la capacitación y en el diseño del trabajo para alterar E_O y P_O.

Las distinciones entre afrontamiento y defensa, por un lado, y ajuste objetivo y subjetivo, por el otro, pueden dar lugar a una serie de preguntas prácticas y científicas sobre las consecuencias del uso del afrontamiento y la defensa y los métodos para distinguir entre los efectos del afrontamiento y los efectos de la defensa en Ajuste PE. Por derivación de la teoría, las respuestas sólidas a tales preguntas requieren medidas sólidas de ajuste PE tanto objetivo como subjetivo.

Modelos estadísticos

El ajuste de PE puede tener relaciones no lineales con la tensión psicológica. La Figura 2 presenta una curva en forma de U como ilustración. El nivel más bajo de tensión psicológica en la curva ocurre cuando las características del empleado y del trabajo se ajustan entre sí (P = E). La tensión aumenta a medida que las habilidades o necesidades del empleado no alcanzan las demandas o recursos del trabajo (PMI). Caplan y sus colegas (1980) informan una relación en forma de U entre el ajuste de PE en la complejidad del trabajo y los síntomas de depresión en un estudio de empleados de 23 ocupaciones.

Figura 2. Relación hipotética en forma de U de persona-entorno ajustada a la tensión psicológica

Eficacia del modelo

Una variedad de enfoques diferentes para la medición del ajuste de PE demuestran el potencial del modelo para predecir el bienestar y el rendimiento. Por ejemplo, un modelo estadístico cuidadoso encontró que el ajuste de PE explicaba alrededor de un 6% más de variación en la satisfacción laboral que la que explicaban las medidas de P o E solas (Edwards y Harrison 1993). En una serie de siete estudios de contadores que midieron el ajuste de PE usando un método de clasificación de tarjetas, los de alto desempeño tenían correlaciones más altas entre P y E (promedio r = 0.47) que los de bajo rendimiento (promedio r = 0.26; Caldwell y O'Reilly 1990). P se evaluó como los conocimientos, habilidades y capacidades (KSA) del empleado, y E se evaluó como los KSA proporcionales requeridos por el trabajo. El ajuste PE pobre entre los valores del contador y los de la empresa también sirvió para predecir la rotación de empleados (Chatman 1991).

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