La informatización del trabajo ha hecho posible el desarrollo de un nuevo enfoque de seguimiento del trabajo denominado seguimiento electrónico del rendimiento (EPM). EPM ha sido definido como la “recolección, almacenamiento, análisis y reporte computarizado de información sobre las actividades de los empleados en forma continua” (USOTA 1987). Aunque está prohibido en muchos países europeos, el control electrónico del rendimiento está aumentando en todo el mundo debido a las intensas presiones competitivas para mejorar la productividad en una economía global.
EPM ha cambiado el ambiente psicosocial del trabajo. Esta aplicación de la tecnología informática tiene implicaciones significativas para la supervisión del trabajo, las demandas de la carga de trabajo, la evaluación del desempeño, la retroalimentación del desempeño, las recompensas, la equidad y la privacidad. Como resultado, los investigadores de salud ocupacional, los representantes de los trabajadores, las agencias gubernamentales y los medios de comunicación públicos han expresado su preocupación por los efectos sobre el estrés y la salud del monitoreo electrónico del desempeño (USOTA 1987).
Los enfoques tradicionales para el monitoreo del trabajo incluyen la observación directa de los comportamientos laborales, el examen de muestras de trabajo, la revisión de informes de progreso y el análisis de medidas de desempeño (Larson y Callahan 1990). Históricamente, los empleadores siempre han intentado mejorar estos métodos de monitoreo del desempeño de los trabajadores. Considerado como parte de un esfuerzo continuo de monitoreo a lo largo de los años, EPM no es un desarrollo nuevo. Lo que es nuevo, sin embargo, es el uso de EPM, particularmente en el trabajo de oficina y de servicios, para capturar el desempeño de los empleados segundo a segundo, pulsación de tecla a pulsación de tecla para que la gestión del trabajo en forma de acción correctiva, retroalimentación del desempeño , la entrega de pago de incentivos o medidas disciplinarias pueden tomarse en cualquier momento (Smith 1988). En efecto, el supervisor humano está siendo reemplazado por un supervisor electrónico.
EPM se utiliza en el trabajo de oficina, como el procesamiento de textos y la entrada de datos para monitorear la producción de pulsaciones de teclas y las tasas de error. Los empleados de reservas de líneas aéreas y los operadores de asistencia de directorio son monitoreados por computadoras para determinar cuánto tiempo lleva atender a los clientes y medir el intervalo de tiempo entre llamadas. EPM también se utiliza en sectores económicos más tradicionales. Los transportistas de carga, por ejemplo, están usando computadoras para monitorear la velocidad del conductor y el consumo de combustible, y los fabricantes de llantas están monitoreando electrónicamente la productividad de los trabajadores del caucho. En resumen, EPM se usa para establecer estándares de desempeño, monitorear el desempeño de los empleados, comparar el desempeño real con estándares predeterminados y administrar programas de pago de incentivos basados en estos estándares (USOTA 1987).
Los defensores de EPM afirman que el monitoreo electrónico continuo del trabajo es esencial para un alto rendimiento y productividad en el lugar de trabajo contemporáneo. Se argumenta que EPM permite a los gerentes y supervisores organizar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros. Específicamente, EPM prevé:
- mayor control sobre la variabilidad del rendimiento
- mayor objetividad y oportunidad de la evaluación del desempeño y la retroalimentación
- gestión eficiente de grandes operaciones de oficina y atención al cliente a través de la supervisión electrónica del trabajo, y
- establecimiento y aplicación de estándares de desempeño (por ejemplo, número de formularios procesados por hora).
Los partidarios del monitoreo electrónico también afirman que, desde la perspectiva del trabajador, existen varios beneficios. El monitoreo electrónico, por ejemplo, puede brindar retroalimentación periódica sobre el desempeño del trabajo, lo que permite a los trabajadores tomar medidas correctivas cuando sea necesario. También satisface la necesidad de autoevaluación del trabajador y reduce la incertidumbre del desempeño.
A pesar de los posibles beneficios de EPM, existe la preocupación de que ciertas prácticas de monitoreo sean abusivas y constituyan una invasión de la privacidad de los empleados (USOTA 1987). La privacidad se ha convertido en un problema, especialmente cuando los trabajadores no saben cuándo ni con qué frecuencia están siendo monitoreados. Dado que las organizaciones laborales a menudo no comparten datos de desempeño con los trabajadores, un problema relacionado con la privacidad es si los trabajadores deben tener acceso a sus propios registros de desempeño o el derecho a cuestionar información posiblemente incorrecta.
Los trabajadores también han planteado objeciones a la forma en que se han implementado los sistemas de monitoreo (Smith, Carayon y Miezio 1986; Westin 1986). En algunos lugares de trabajo, el monitoreo se percibe como una práctica laboral injusta cuando se utiliza para medir el desempeño individual, en lugar del grupal. En particular, los trabajadores se han opuesto al uso de la supervisión para hacer cumplir las normas de desempeño que imponen demandas de carga de trabajo excesivas. El monitoreo electrónico también puede hacer que el proceso de trabajo sea más impersonal al reemplazar un supervisor humano con un supervisor electrónico. Además, el énfasis excesivo en el aumento de la producción puede alentar a los trabajadores a competir en lugar de cooperar entre sí.
Se han postulado varios paradigmas teóricos para explicar los posibles efectos sobre el estrés y la salud del EPM (Amick y Smith 1992; Schleifer y Shell 1992; Smith et al. 1992b). Una suposición fundamental hecha por muchos de estos modelos es que EPM influye indirectamente en los resultados de estrés y salud al intensificar las demandas de carga de trabajo, disminuir el control del trabajo y reducir el apoyo social. En efecto, EPM media cambios en el ambiente psicosocial de trabajo que resultan en un desequilibrio entre las exigencias del puesto y los recursos del trabajador para adaptarse.
El impacto de EPM en el entorno psicosocial del trabajo se siente en tres niveles del sistema de trabajo: la interfaz organización-tecnología, la interfaz trabajo-tecnología y la interfaz hombre-tecnología (Amick y Smith 1992). El alcance de la transformación del sistema de trabajo y las implicaciones subsiguientes para los resultados del estrés dependen de las características inherentes del proceso de EPM; es decir, el tipo de información recolectada, el método de recolección de la información y el uso de la información (Carayon 1993). Estas características de EPM pueden interactuar con varios factores de diseño de trabajo y aumentar los riesgos de estrés para la salud.
Una perspectiva teórica alternativa ve a EPM como un factor estresante que resulta directamente en una tensión independiente de otros factores estresantes del diseño del trabajo (Smith et al. 1992b; Carayon 1994). EPM, por ejemplo, puede generar miedo y tensión debido a que los trabajadores son vigilados constantemente por el “Gran Hermano”. EPM también puede ser percibido por los trabajadores como una invasión a la privacidad que es altamente amenazante.
Con respecto a los efectos de estrés de la EPM, la evidencia empírica obtenida de experimentos de laboratorio controlados indica que la EPM puede producir alteraciones del estado de ánimo (Aiello y Shao 1993; Schleifer, Galinsky y Pan 1995) y reacciones de estrés por hiperventilación (Schleifer y Ley 1994). Los estudios de campo también han informado que EPM altera los factores de estrés del diseño del trabajo (por ejemplo, la carga de trabajo), lo que, a su vez, genera tensión o ansiedad junto con depresión (Smith, Carayon y Miezio 1986; Ditecco et al. 1992; Smith et al. 1992b; Carayón 1994). Además, EPM se asocia con síntomas de malestar musculoesquelético entre los trabajadores de telecomunicaciones y los trabajadores de oficina de entrada de datos (Smith et al. 1992b; Sauter et al. 1993; Schleifer, Galinsky y Pan 1995).
El uso de EPM para hacer cumplir los estándares de desempeño es quizás uno de los aspectos más estresantes de este enfoque de monitoreo del trabajo (Schleifer y Shell 1992). Bajo estas condiciones, puede ser útil ajustar los estándares de desempeño con una asignación por estrés (Schleifer y Shell 1992): una asignación por estrés se aplicaría al tiempo de ciclo normal, como es el caso con otras asignaciones de trabajo más convencionales, tales como descansos y descansos. retrasos de la máquina. Particularmente entre los trabajadores que tienen dificultades para cumplir con los estándares de desempeño de EPM, una asignación por estrés optimizaría las demandas de la carga de trabajo y promovería el bienestar al equilibrar los beneficios de productividad del monitoreo electrónico del desempeño con los efectos del estrés de este enfoque de monitoreo del trabajo.
Más allá de la cuestión de cómo minimizar o prevenir los posibles efectos del EPM en el estrés y la salud, una cuestión más fundamental es si este enfoque "taylorista" de la supervisión del trabajo tiene alguna utilidad en el lugar de trabajo moderno. Las organizaciones de trabajo utilizan cada vez más métodos sociotécnicos de diseño del trabajo, prácticas de "gestión de la calidad total", grupos de trabajo participativos y medidas de desempeño organizativas, en lugar de individuales. Como resultado, el control electrónico del trabajo de los trabajadores individuales de forma continua puede no tener cabida en los sistemas de trabajo de alto rendimiento. En este sentido, es interesante notar que aquellos países (por ejemplo, Suecia y Alemania) que han prohibido EPM son los mismos países que más fácilmente han adoptado los principios y prácticas asociados con los sistemas de trabajo de alto rendimiento.