Los roles representan conjuntos de comportamientos que se esperan de los empleados. Para entender cómo se desarrollan los roles organizacionales, es particularmente informativo ver el proceso a través de los ojos de un nuevo empleado. Desde el primer día en el trabajo, a un nuevo empleado se le presenta información considerable diseñada para comunicar las expectativas del rol de la organización. Parte de esta información se presenta formalmente a través de una descripción escrita del trabajo y comunicaciones periódicas con el supervisor. Hackman (1992), sin embargo, afirma que los trabajadores también reciben una variedad de comunicaciones informales (denominadas estímulos discrecionales) diseñados para dar forma a sus roles organizacionales. Por ejemplo, un miembro de la facultad de una escuela primaria que habla demasiado durante una reunión departamental puede recibir miradas de desaprobación de colegas más experimentados. Tales miradas son sutiles, pero comunican mucho sobre lo que se espera de un colega joven.
Idealmente, el proceso de definición de la función de cada empleado debe proceder de manera que cada empleado tenga clara su función. Desafortunadamente, a menudo este no es el caso y los empleados experimentan una falta de claridad en el rol o, como comúnmente se le llama, ambigüedad en el rol. Según Breaugh y Colihan (1994), los empleados a menudo no tienen claro cómo hacer su trabajo, cuándo deben realizar ciertas tareas y los criterios por los cuales se juzgará su desempeño. En algunos casos, es simplemente difícil proporcionar a un empleado una imagen clara de su función. Por ejemplo, cuando un trabajo es relativamente nuevo, todavía está “evolucionando” dentro de la organización. Además, en muchos trabajos, el empleado individual tiene una gran flexibilidad con respecto a cómo hacer el trabajo. Esto es particularmente cierto en trabajos de alta complejidad. En muchos otros casos, sin embargo, la ambigüedad de roles se debe simplemente a una mala comunicación entre los supervisores y los subordinados o entre los miembros de los grupos de trabajo.
Otro problema que puede surgir cuando se comunica información relacionada con el rol a los empleados es la sobrecarga de roles. Es decir, el rol consiste en demasiadas responsabilidades para que un empleado las maneje en un tiempo razonable. La sobrecarga de roles puede ocurrir por varias razones. En algunas ocupaciones, la sobrecarga de roles es la norma. Por ejemplo, los médicos en formación experimentan una tremenda sobrecarga de roles, en gran parte como preparación para las demandas de la práctica médica. En otros casos, se debe a circunstancias temporales. Por ejemplo, si alguien deja una organización, es posible que sea necesario ampliar temporalmente las funciones de otros empleados para compensar la ausencia del trabajador desaparecido. En otros casos, es posible que las organizaciones no anticipen las demandas de los roles que crean, o que la naturaleza del rol de un empleado cambie con el tiempo. Finalmente, también es posible que un empleado asuma voluntariamente demasiadas responsabilidades de rol.
¿Cuáles son las consecuencias para los trabajadores en circunstancias caracterizadas por la ambigüedad del rol, la sobrecarga del rol o la claridad del rol? Años de investigación sobre la ambigüedad de roles han demostrado que es un estado nocivo asociado con resultados psicológicos, físicos y conductuales negativos (Jackson y Schuler 1985). Es decir, los trabajadores que perciben ambigüedad de roles en sus trabajos tienden a estar insatisfechos con su trabajo, ansiosos, tensos, reportan un alto número de quejas somáticas, tienden a ausentarse del trabajo y pueden abandonar sus trabajos. Los correlatos más comunes de la sobrecarga de roles tienden a ser el agotamiento físico y emocional. Además, la investigación epidemiológica ha demostrado que las personas sobrecargadas (medidas por horas de trabajo) pueden tener un mayor riesgo de enfermedad coronaria. Al considerar los efectos tanto de la ambigüedad del rol como de la sobrecarga de roles, se debe tener en cuenta que la mayoría de los estudios son transversales (miden los factores estresantes del rol y los resultados en un punto en el tiempo) y han examinado los resultados autoinformados. Por lo tanto, las inferencias sobre la causalidad deben ser algo tentativas.
Dados los efectos negativos de la ambigüedad y la sobrecarga de roles, es importante que las organizaciones minimicen, si no eliminan, estos factores estresantes. Dado que la ambigüedad del rol, en muchos casos, se debe a una comunicación deficiente, es necesario tomar medidas para comunicar los requisitos del rol de manera más efectiva. French y Bell (1990), en un libro titulado Desarrollo Organizacional, describa intervenciones tales como diagramas de responsabilidad, análisis de roles y negociación de roles. (Para un ejemplo reciente de la aplicación de gráficos de responsabilidad, ver Schaubroeck et al. 1993). Cada uno de estos está diseñado para hacer explícitos y bien definidos los requisitos de las funciones de los empleados. Además, estas intervenciones permiten a los empleados participar en el proceso de definición de sus roles.
Cuando los requisitos del rol se hacen explícitos, también puede revelarse que las responsabilidades del rol no se distribuyen equitativamente entre los empleados. Por lo tanto, las intervenciones mencionadas anteriormente también pueden prevenir la sobrecarga de roles. Además, las organizaciones deben mantenerse al día con respecto a las responsabilidades de los roles de los individuos mediante la revisión de las descripciones de puestos y la realización de análisis de puestos (Levine 1983). También puede ayudar animar a los empleados a ser realistas sobre la cantidad de funciones que pueden asumir. En algunos casos, los empleados que están bajo presión para asumir demasiado pueden necesitar ser más asertivos al negociar las responsabilidades de los roles.
Como comentario final, debe recordarse que la ambigüedad y la sobrecarga de roles son estados subjetivos. Por lo tanto, los esfuerzos para reducir estos factores estresantes deben considerar las diferencias individuales. De hecho, algunos trabajadores pueden disfrutar el desafío de estos factores estresantes. Otros, sin embargo, pueden encontrarlos aversivos. Si este es el caso, las organizaciones tienen un interés moral, legal y financiero en mantener estos factores estresantes en niveles manejables.