Reducción de personal, despidos, reingeniería, remodelación, reducción de personal (RIF), fusiones, jubilación anticipada y reubicación: la descripción de estos cambios cada vez más familiares se ha convertido en una jerga común en todo el mundo en las últimas dos décadas. A medida que las empresas han atravesado tiempos difíciles, se han gastado trabajadores en todos los niveles de la organización y se han modificado muchos puestos de trabajo restantes. El recuento de pérdidas de empleo en un solo año (1992–93) incluye a Eastman Kodak, 2,000; Siemens, 13,000; Daimler-Benz, 27,000; Phillips, 40,000; e IBM, 65,000 (The Economist 1993, extraído de “Job Future Ambiguity” (John M. Ivancevich)). Se han producido recortes de puestos de trabajo en empresas que obtienen beneficios saludables, así como en empresas que se enfrentan a la necesidad de reducir costes. Se espera que la tendencia de eliminar empleos y cambiar la forma en que se realizan los trabajos restantes continúe incluso después de que regrese el crecimiento económico mundial.
¿Por qué se ha generalizado tanto la pérdida y el cambio de empleo? No existe una respuesta sencilla que se adapte a todas las organizaciones o situaciones. Sin embargo, uno o más de una serie de factores suelen estar implicados, incluida la pérdida de participación en el mercado, el aumento de la competencia internacional y nacional, el aumento de los costos laborales, la obsolescencia de plantas y tecnologías y las prácticas gerenciales deficientes. Estos factores han resultado en decisiones administrativas para reducir, rediseñar los puestos de trabajo y alterar el contrato psicológico entre el empleador y el trabajador.
Una situación laboral en la que un empleado podía contar con la seguridad laboral o la oportunidad de ocupar varios puestos a través de promociones para mejorar su carrera en una sola empresa ha cambiado drásticamente. De manera similar, el poder vinculante del contrato psicológico tradicional empleador-trabajador se ha debilitado a medida que se han despedido a millones de gerentes y no gerentes. Japón fue una vez famoso por proporcionar empleo "de por vida" a las personas. Hoy, incluso en Japón, un número creciente de trabajadores, especialmente en las grandes empresas, no tienen asegurado un empleo de por vida. Los japoneses, al igual que sus homólogos de todo el mundo, se enfrentan a lo que se puede denominar una mayor inseguridad laboral y una imagen ambigua de lo que depara el futuro.
Precariedad laboral: una interpretación
Maslow (1954), Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) y Super (1957) han propuesto que los individuos tienen necesidad de seguridad o protección. Es decir, los trabajadores individuales sienten seguridad al tener un trabajo permanente o al poder controlar las tareas realizadas en el trabajo. Desafortunadamente, ha habido un número limitado de estudios empíricos que han examinado a fondo las necesidades de seguridad laboral de los trabajadores (Kuhnert y Pulmer 1991; Kuhnert, Sims y Lahey 1989).
Por otro lado, con la mayor atención que se está prestando a las reducciones, los despidos y las fusiones, más investigadores han comenzado a investigar la noción de inseguridad laboral. La naturaleza, las causas y las consecuencias de la inseguridad laboral han sido consideradas por Greenhalgh y Rosenblatt (1984) quienes ofrecen una definición de inseguridad laboral como “impotencia percibida para mantener la continuidad deseada en una situación laboral amenazada”. En el marco de Greenhalgh y Rosenblatt, la inseguridad laboral se considera parte del entorno de una persona. En la literatura sobre el estrés, la inseguridad laboral se considera un factor estresante que introduce una amenaza que el individuo interpreta y responde. La interpretación y respuesta de un individuo posiblemente podría incluir la disminución del esfuerzo para desempeñarse bien, sentirse enfermo o por debajo del nivel normal, buscar empleo en otro lugar, aumentar el afrontamiento para lidiar con la amenaza o buscar más interacción con los colegas para amortiguar los sentimientos de inseguridad.
La teoría del estrés psicológico de Lazarus (Lazarus 1966; Lazarus y Folkman 1984) se centra en el concepto de evaluación cognitiva. Independientemente de la gravedad real del peligro al que se enfrenta una persona, la aparición de estrés psicológico depende de la propia evaluación del individuo de la situación amenazante (aquí, la inseguridad laboral).
Investigaciones seleccionadas sobre la precariedad laboral
Desafortunadamente, al igual que la investigación sobre la seguridad laboral, hay una escasez de estudios bien diseñados sobre la inseguridad laboral. Además, la mayoría de los estudios de precariedad laboral incorporan métodos de medición unitaria. Pocos investigadores que examinan los factores estresantes en general o la inseguridad laboral en particular han adoptado un enfoque de evaluación de múltiples niveles. Esto es comprensible debido a las limitaciones de recursos. Sin embargo, los problemas creados por las evaluaciones unitarias de la precariedad laboral han resultado en una comprensión limitada del constructo. Hay a disposición de los investigadores cuatro métodos básicos de medición de la precariedad laboral: autoinforme, desempeño, psicofisiológico y bioquímico. Todavía es discutible si estos cuatro tipos de medidas evalúan diferentes aspectos de las consecuencias de la inseguridad laboral (Baum, Grunberg y Singer 1982). Cada tipo de medida tiene limitaciones que deben ser reconocidas.
Además de los problemas de medición en la investigación de la precariedad laboral, hay que señalar que existe un predominio de la concentración en la pérdida inminente o real del empleo. Como señalaron los investigadores (Greenhalgh y Rosenblatt 1984; Roskies y Louis-Guerin 1990), debería prestarse más atención a la “preocupación por un deterioro significativo en los términos y condiciones de empleo”. Lógicamente, el deterioro de las condiciones de trabajo parecería desempeñar un papel en las actitudes y comportamientos de una persona.
Brenner (1987) ha analizado la relación entre un factor de inseguridad laboral, el desempleo y la mortalidad. Propuso que la incertidumbre, o la amenaza de inestabilidad, más que el desempleo en sí, causa una mayor mortalidad. La amenaza de estar desempleado o de perder el control de las actividades laborales de uno puede ser lo suficientemente poderosa como para contribuir a los problemas psiquiátricos.
En un estudio de 1,291 gerentes, Roskies y Louis-Guerin (1990) examinaron las percepciones de los trabajadores que enfrentan despidos, así como las del personal gerencial que trabajaba en empresas que trabajaban en empresas estables y orientadas al crecimiento. Una minoría de gerentes estaba estresada por la pérdida inminente del trabajo. Sin embargo, un número sustancial de gerentes estaban más preocupados por el deterioro de las condiciones de trabajo y la seguridad laboral a largo plazo.
Roskies, Louis-Guerin y Fournier (1993) propusieron en un estudio de investigación que la inseguridad laboral puede ser un importante factor de estrés psicológico. En este estudio del personal de la industria de las aerolíneas, los investigadores determinaron que la disposición de la personalidad (positiva y negativa) juega un papel en el impacto de la seguridad laboral o la salud mental de los trabajadores.
Abordar el problema de la precariedad laboral
Las organizaciones tienen numerosas alternativas a la reducción de personal, los despidos y la reducción de personal. Mostrar compasión que muestre claramente que la gerencia se da cuenta de las dificultades que plantean la pérdida del trabajo y la ambigüedad laboral futura es un paso importante. Se pueden implementar alternativas tales como reducción de semanas de trabajo, recortes salariales generales, atractivos paquetes de jubilación anticipada, readiestramiento de los empleados existentes y programas de despido voluntario (Wexley y Silverman 1993).
El mercado global ha aumentado las demandas laborales y los requisitos de habilidades laborales. Para algunas personas, el efecto de mayores demandas laborales y requisitos de habilidades laborales brindará oportunidades profesionales. Para otros, estos cambios podrían exacerbar los sentimientos de inseguridad laboral. Es difícil precisar exactamente cómo responderán los trabajadores individuales. Sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de cómo la inseguridad laboral puede tener consecuencias negativas. Además, los gerentes deben reconocer y responder a la inseguridad laboral. Pero poseer una mejor comprensión de la noción de inseguridad laboral y su potencial impacto negativo en el desempeño, el comportamiento y las actitudes de los trabajadores es un paso en la dirección correcta para los gerentes.
Obviamente, requerirá una investigación más rigurosa para comprender mejor la gama completa de consecuencias de la inseguridad laboral entre los trabajadores seleccionados. A medida que se disponga de información adicional, los gerentes deben tener la mente abierta para tratar de ayudar a los trabajadores a sobrellevar la inseguridad laboral. Redefinir la forma en que se organiza y ejecuta el trabajo debería convertirse en una alternativa útil a los métodos tradicionales de diseño de puestos. Los gerentes tienen una responsabilidad:
- identificar e intentar aliviar las fuentes de inseguridad laboral entre los trabajadores
- para intentar fomentar sentimientos de estar en control y de empoderamiento en la fuerza laboral, y
- mostrar compasión cuando los trabajadores expresan sentimientos de inseguridad laboral.
Dado que es probable que la inseguridad laboral siga siendo una amenaza percibida para muchos trabajadores, pero no para todos, los gerentes deben desarrollar e implementar estrategias para abordar este factor. Los costos institucionales de ignorar la inseguridad laboral son demasiado altos para que cualquier empresa los acepte. Si los gerentes pueden tratar eficientemente con los trabajadores que se sienten inseguros acerca de sus trabajos y condiciones de trabajo, se está convirtiendo rápidamente en una medida de la competencia gerencial.