Una de las transformaciones sociales más notables de este siglo fue el surgimiento de una poderosa economía japonesa de los escombros de la Segunda Guerra Mundial. Fue fundamental para este ascenso a la competitividad global el compromiso con la calidad y la determinación de demostrar que era falsa la creencia entonces común de que los productos japoneses eran de mala calidad y sin valor. Guiados por las enseñanzas innovadoras de Deming (1993), Juran (1988) y otros, los gerentes e ingenieros japoneses adoptaron prácticas que finalmente se convirtieron en un sistema de gestión integral arraigado en el concepto básico de calidad. Fundamentalmente, este sistema representa un cambio en el pensamiento. La visión tradicional era que la calidad tenía que equilibrarse con el costo de alcanzarla. La opinión que defendían Deming y Juran era que una mayor calidad conducía a un menor costo total y que un enfoque de sistemas para mejorar los procesos de trabajo ayudaría a lograr ambos objetivos. Los gerentes japoneses adoptaron esta filosofía de gestión, los ingenieros aprendieron y practicaron el control de calidad estadístico, los trabajadores fueron capacitados e involucrados en la mejora de procesos y el resultado fue espectacular (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Para 1980, alarmados por la erosión de sus mercados y buscando ampliar su alcance en la economía global, los gerentes europeos y estadounidenses comenzaron a buscar formas de recuperar una posición competitiva. En los 15 años siguientes, cada vez más empresas comprendieron los principios subyacentes a la gestión de calidad y los aplicaron, inicialmente en la producción industrial y luego también en el sector de servicios. Si bien hay una variedad de nombres para este sistema de gestión, el más utilizado es gestión de calidad total o TQM; una excepción es el sector de la atención de la salud, que utiliza con mayor frecuencia el término mejora continua de la calidad o CQI. Recientemente, también se ha utilizado el término reingeniería de procesos empresariales (BPR), pero esto tiende a significar un énfasis en técnicas específicas para la mejora de procesos en lugar de la adopción de un sistema o filosofía de gestión integral.
TQM está disponible en muchos "sabores", pero es importante entenderlo como un sistema que incluye tanto una filosofía de gestión como un poderoso conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia de los procesos de trabajo. Algunos de los elementos comunes de TQM incluyen los siguientes (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- énfasis principal en la calidad
- Centrarse en cumplir con las expectativas del cliente ("satisfacción del cliente")
- compromiso con la participación e implicación de los empleados (“empoderamiento”)
- ver la organización como un sistema ("optimización")
- seguimiento de los resultados estadísticos de los procesos ("gestión por hechos")
- liderazgo (“visión”)
- fuerte compromiso con la formación (“convertirse en una organización de aprendizaje”).
Por lo general, las organizaciones que adoptan con éxito TQM descubren que deben realizar cambios en tres frentes.
Uno de ellos es transformación. Esto implica acciones tales como definir y comunicar una visión del futuro de la organización, cambiar la cultura de gestión de una supervisión de arriba hacia abajo a una de participación de los empleados, fomentar la colaboración en lugar de la competencia y reenfocar el propósito de todo el trabajo para cumplir con los requisitos del cliente. Ver a la organización como un sistema de procesos interrelacionados es el núcleo de TQM y es un medio esencial para asegurar un esfuerzo totalmente integrado para mejorar el desempeño en todos los niveles. Todos los empleados deben conocer la visión y el objetivo de la organización (el sistema) y comprender dónde encaja su trabajo en él, o ninguna cantidad de capacitación en la aplicación de herramientas de mejora de procesos de TQM puede hacer mucho bien. Sin embargo, la falta de un cambio genuino en la cultura organizacional, particularmente entre los niveles más bajos de gerentes, es frecuentemente la ruina de muchos esfuerzos incipientes de TQM; Heilpern (1989) observa: “Hemos llegado a la conclusión de que las principales barreras para la superioridad de la calidad no son técnicas, sino conductuales”. A diferencia de los programas de "círculo de calidad" anteriores, defectuosos, en los que se esperaba que la mejora se "conviva" hacia arriba, TQM exige el liderazgo de la alta dirección y la firme expectativa de que la dirección media facilitará la participación de los empleados (Hill 1991).
Una segunda base para el éxito de TQM es planificación estratégica. El logro de la visión y los objetivos de una organización está ligado al desarrollo y despliegue de un plan estratégico de calidad. Una corporación definió esto como “un plan impulsado por el cliente para la aplicación de principios de calidad a los objetivos comerciales clave y la mejora continua de los procesos de trabajo” (Yarborough 1994). Es responsabilidad de la alta gerencia—de hecho, su obligación con los trabajadores, accionistas y beneficiarios por igual—vincular su filosofía de calidad a metas sólidas y factibles que puedan alcanzarse razonablemente. Deming (1993) llamó a esto “constancia de propósito” y vio su ausencia como una fuente de inseguridad para la fuerza laboral de la organización. La intención fundamental de la planificación estratégica es alinear las actividades de todas las personas de la empresa u organización para que pueda alcanzar sus objetivos principales y pueda reaccionar con agilidad ante un entorno cambiante. Es evidente que requiere y refuerza la necesidad de una amplia participación de supervisores y trabajadores en todos los niveles para dar forma al trabajo de la empresa dirigido por objetivos (Shiba, Graham y Walden 1994).
Sólo cuando estos dos cambios se lleven a cabo adecuadamente se puede esperar el éxito del tercero: la implementación de mejora continua de la calidad. Los resultados de calidad, y con ellos la satisfacción del cliente y una posición competitiva mejorada, se basan en última instancia en el despliegue generalizado de habilidades de mejora de procesos. A menudo, los programas TQM logran esto a través de mayores inversiones en capacitación y mediante la asignación de trabajadores (con frecuencia voluntarios) a equipos encargados de abordar un problema. Un concepto básico de TQM es que la persona con más probabilidades de saber cómo se puede hacer mejor un trabajo es la persona que lo está haciendo en un momento dado. Empoderar a estos trabajadores para que realicen cambios útiles en sus procesos de trabajo es parte de la transformación cultural que subyace a la TQM; equiparlos con conocimientos, habilidades y herramientas para hacerlo es parte de la mejora continua de la calidad.
La recopilación de datos estadísticos es un paso típico y básico que realizan los trabajadores y los equipos para comprender cómo mejorar los procesos de trabajo. Deming y otros adaptaron sus técnicas del trabajo seminal de Shewhart en la década de 1920 (Schmidt y Finnigan 1992). Entre las herramientas TQM más útiles se encuentran: (a) el diagrama de Pareto, un dispositivo gráfico para identificar los problemas que ocurren con más frecuencia y, por lo tanto, los que se deben abordar primero; (b) el gráfico de control estadístico, una herramienta analítica para determinar el grado de variabilidad en el proceso no mejorado; y (c) diagramas de flujo, un medio para documentar exactamente cómo se lleva a cabo el proceso en la actualidad. Posiblemente la herramienta más ubicua e importante es el Diagrama de Ishikawa (o diagrama de “espina de pescado”), cuya invención se atribuye a Kaoru Ishikawa (1985). Este instrumento es una forma simple pero efectiva mediante la cual los miembros del equipo pueden colaborar en la identificación de las causas raíz del problema del proceso en estudio y así señalar el camino hacia la mejora del proceso.
La TQM, implementada de manera efectiva, puede ser importante para los trabajadores y su salud de muchas maneras. Por ejemplo, la adopción de TQM puede tener una influencia indirecta. En un sentido muy básico, una organización que realiza una transformación de la calidad podría decirse que ha mejorado sus posibilidades de éxito y supervivencia económica y, por lo tanto, las de sus empleados. Además, es probable que sea uno en el que el respeto por las personas sea un principio básico. De hecho, los expertos en TQM a menudo hablan de “valores compartidos”, aquellas cosas que deben ejemplificarse en el comportamiento tanto de la gerencia como de los trabajadores. Estos a menudo se publicitan en toda la organización como declaraciones de valores formales o declaraciones de aspiraciones, y generalmente incluyen un lenguaje emotivo como "confianza", "respeto mutuo", "comunicación abierta" y "valoración de nuestra diversidad" (Howard 1990).
Por lo tanto, es tentador suponer que los lugares de trabajo de calidad serán “amigables para los trabajadores”, donde los procesos mejorados por los trabajadores se vuelven menos peligrosos y donde el clima es menos estresante. La lógica de la calidad es construir calidad en un producto o servicio, no detectar fallas después del hecho. Se puede resumir en una palabra: prevención (Widfeldt y Widfeldt 1992). Tal lógica es claramente compatible con la lógica de salud pública de enfatizar la prevención en salud ocupacional. Como señala Williams (1993) en un ejemplo hipotético, "si se mejorara la calidad y el diseño de las piezas fundidas en la industria de la fundición, se reduciría la exposición... a la vibración, ya que se necesitaría menos acabado de las piezas fundidas". Parte del apoyo anecdótico para esta suposición proviene de empleadores satisfechos que citan datos de tendencias sobre medidas de salud laboral, encuestas de clima que muestran una mejor satisfacción de los empleados y más premios de seguridad y salud en instalaciones que utilizan TQM. Williams presenta además dos estudios de caso en escenarios del Reino Unido que ejemplifican tales informes de empleadores (Williams 1993).
Desafortunadamente, prácticamente ningún estudio publicado ofrece evidencia firme al respecto. Lo que falta es una base de investigación de estudios controlados que documenten los resultados de salud, consideren la posibilidad de influencias negativas y positivas para la salud, y vinculen todo esto causalmente con factores medibles de la filosofía empresarial y la práctica de TQM. Dada la prevalencia significativa de las empresas TQM en la economía global de la década de 1990, esta es una agenda de investigación con un potencial genuino para definir si TQM es de hecho una herramienta de apoyo en el armamento de prevención de la seguridad y salud ocupacional.
Estamos en un terreno algo más firme para sugerir que TQM puede tener una influencia directa en la salud del trabajador cuando enfoca explícitamente los esfuerzos de mejora de la calidad en la seguridad y la salud. Obviamente, como todos los demás trabajos en una empresa, la actividad de salud ocupacional y ambiental se compone de procesos interrelacionados, y las herramientas de mejora de procesos se les aplican fácilmente. Uno de los criterios con los que se examina a los candidatos para el Premio Baldridge, el honor competitivo más importante otorgado a las organizaciones de EE. UU., es la mejora del competidor en salud y seguridad ocupacional. Yarborough ha descrito cómo los empleados de salud ambiental y ocupacional (OEH, por sus siglas en inglés) de una corporación importante recibieron instrucciones de la alta gerencia para que adoptaran TQM con el resto de la empresa y cómo OEH se integró en el plan estratégico de calidad de la empresa (Yarborough 1994). El director ejecutivo de una empresa de servicios públicos de EE. UU. que fue la primera empresa no japonesa en ganar el codiciado Premio Deming de Japón señala que se otorgó a la seguridad una alta prioridad en el esfuerzo de TQM: "De todos los principales indicadores de calidad de la empresa, el único que aborda la cliente interno es la seguridad de los empleados.” Al definir la seguridad como un proceso, someterla a una mejora continua y rastrear las lesiones con tiempo perdido por cada 100 empleados como indicador de calidad, la empresa de servicios públicos redujo su tasa de lesiones a la mitad, alcanzando el punto más bajo en la historia de la empresa (Hudiberg 1991). .
En resumen, TQM es un sistema de gestión integral basado en una filosofía de gestión que enfatiza las dimensiones humanas del trabajo. Está respaldado por un poderoso conjunto de tecnologías que utilizan datos derivados de procesos de trabajo para documentar, analizar y mejorar continuamente estos procesos.