Selye (1974) sugirió que tener que vivir con otras personas es uno de los aspectos más estresantes de la vida. Las buenas relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo se consideran un factor central en la salud individual y organizacional (Cooper y Payne 1988), particularmente en términos de la relación jefe-subordinado. Las malas relaciones en el trabajo se definen como tener "poca confianza, bajos niveles de apoyo y poco interés en la resolución de problemas dentro de la organización" (Cooper y Payne 1988). La desconfianza se correlaciona positivamente con una alta ambigüedad de roles, lo que lleva a una comunicación interpersonal inadecuada entre los individuos y tensión psicológica en forma de baja satisfacción laboral, disminución del bienestar y un sentimiento de amenaza por parte de los superiores y colegas (Kahn et al. 1964; Francés y Caplan 1973).
Las relaciones sociales de apoyo en el trabajo tienen menos probabilidades de crear las presiones interpersonales asociadas con la rivalidad, la política de la oficina y la competencia no constructiva (Cooper y Payne 1991). McLean (1979) sugiere que el apoyo social en forma de cohesión de grupo, confianza interpersonal y gusto por un superior está asociado con niveles reducidos de estrés laboral percibido y una mejor salud. El comportamiento desconsiderado por parte de un supervisor parece contribuir significativamente a los sentimientos de presión laboral (McLean 1979). La supervisión estrecha y el seguimiento rígido del desempeño también tienen consecuencias estresantes; en este sentido, se ha llevado a cabo una gran cantidad de investigación que indica que un estilo gerencial caracterizado por la falta de consulta y comunicación efectivas, restricciones injustificadas en el comportamiento de los empleados y falta de control sobre los propios el trabajo se asocia con estados de ánimo psicológicos negativos y respuestas conductuales (por ejemplo, consumo excesivo de alcohol y tabaquismo) (Caplan et al. 1975), mayor riesgo cardiovascular (Karasek 1979) y otras manifestaciones relacionadas con el estrés. Por otro lado, ofrecer mayores oportunidades a los empleados para que participen en la toma de decisiones en el trabajo puede resultar en un mejor desempeño, menor rotación de personal y mejores niveles de bienestar mental y físico. Un estilo participativo de gestión también debe extenderse a la participación de los trabajadores en la mejora de la seguridad en el lugar de trabajo; esto podría ayudar a superar la apatía entre los trabajadores de cuello azul, que se reconoce como un factor importante en la causa de los accidentes (Robens 1972; Sutherland y Cooper 1986).
Los primeros trabajos sobre la relación entre el estilo de gestión y el estrés fueron realizados por Lewin (por ejemplo, en Lewin, Lippitt y White 1939), en los que documentó los efectos estresantes e improductivos de los estilos de gestión autoritarios. Más recientemente, el trabajo de Karasek (1979) destaca la importancia de que los gerentes proporcionen a los trabajadores un mayor control en el trabajo o un estilo de gestión más participativo. En un estudio prospectivo de seis años, demostró que el control del trabajo (es decir, la libertad de usar la discreción intelectual de uno) y la libertad de horarios de trabajo eran predictores significativos del riesgo de enfermedad coronaria. La restricción de la oportunidad de participación y autonomía da como resultado un aumento de la depresión, el agotamiento, las tasas de enfermedad y el consumo de píldoras. Los sentimientos de no poder hacer cambios relacionados con un trabajo y la falta de consulta son factores estresantes comúnmente informados entre los trabajadores de cuello azul en la industria del acero (Kelly y Cooper 1981), los trabajadores de petróleo y gas en plataformas en el Mar del Norte (Sutherland y Cooper 1986) y muchos otros trabajadores manuales (Cooper y Smith 1985). Por otro lado, como indican Gowler y Legge (1975), un estilo de gestión participativo puede crear sus propias situaciones potencialmente estresantes, por ejemplo, una falta de coincidencia entre el poder formal y el real, resentimiento por la erosión del poder formal, presiones en conflicto tanto para ser participativo y para cumplir con altos estándares de producción, y la negativa de los subordinados a participar.
Aunque ha habido una investigación sustancial centrada en las diferencias entre los estilos de gestión autoritarios y participativos en el desempeño y la salud de los empleados, también ha habido otros enfoques idiosincrásicos del estilo de gestión (Jennings, Cox y Cooper 1994). Por ejemplo, Levinson (1978) se ha centrado en el impacto del gerente “abrasivo”. Los gerentes abrasivos generalmente están orientados al logro, son duros e inteligentes (similar a la personalidad tipo A), pero funcionan menos bien a nivel emocional. Como señalan Quick y Quick (1984), la necesidad de perfección, la preocupación por uno mismo y el estilo condescendiente y crítico del gerente abrasivo inducen sentimientos de insuficiencia entre sus subordinados. Como sugiere Levinson, la personalidad abrasiva como compañero es difícil y estresante de tratar, pero como superior, las consecuencias son potencialmente muy dañinas para las relaciones interpersonales y muy estresantes para los subordinados en la organización.
Además, existen teorías e investigaciones que sugieren que el efecto del estilo y la personalidad gerencial sobre la salud y la seguridad de los empleados solo puede entenderse en el contexto de la naturaleza de la tarea y el poder del gerente o líder. Por ejemplo, la teoría de la contingencia de Fiedler (1967) sugiere que hay ocho situaciones grupales principales basadas en combinaciones de dicotomías: (a) la calidez de las relaciones entre el líder y el seguidor; (b) la estructura de niveles impuesta por la tarea; y (c) el poder del líder. Las ocho combinaciones podrían organizarse en un continuo con, en un extremo (octante uno) un líder que tiene buenas relaciones con los miembros, que enfrenta una tarea altamente estructurada y que posee un fuerte poder; y, en el otro extremo (octante ocho), un líder que tiene malas relaciones con los miembros, enfrenta una tarea poco estructurada y tiene poco poder. En términos de estrés, se podría argumentar que los octantes formaron un continuo desde estrés bajo hasta estrés alto. Fiedler también examinó dos tipos de líderes: el líder que valoraría negativamente la mayoría de las características del miembro que menos le gustaba (el líder de LPC más bajo) y el líder que vería muchas cualidades positivas incluso en los miembros que no le gustaban (el líder de LPC alto). líder). Fiedler hizo predicciones específicas sobre el desempeño del líder. Sugirió que el líder de LPC bajo (que tenía dificultades para ver los méritos de los subordinados que no le gustaban) sería más efectivo en los octantes uno y ocho, donde habría niveles de estrés muy bajos y muy altos, respectivamente. Por otro lado, un líder de alto LPC (que es capaz de ver méritos incluso en aquellos que no le gustan) sería más efectivo en los octantes medios, donde se pueden esperar niveles de estrés moderados. En general, investigaciones posteriores (por ejemplo, Strube y García 1981) han apoyado las ideas de Fiedler.
Las teorías de liderazgo adicionales sugieren que los gerentes o líderes orientados a tareas crean estrés. Seltzer, Numerof y Bass (1989) encontraron que los líderes intelectualmente estimulantes aumentaban el estrés percibido y el “agotamiento” entre sus subordinados. Misumi (1985) encontró que los líderes orientados a la producción generaban síntomas fisiológicos de estrés. Bass (1992) encuentra que en experimentos de laboratorio, el liderazgo orientado a la producción provoca niveles más altos de ansiedad y hostilidad. Por otro lado, las teorías del liderazgo carismático y transformacional (Burns 1978) se enfocan en el efecto que estos líderes tienen sobre sus subordinados quienes generalmente están más seguros de sí mismos y perciben más significado en su trabajo. Se ha encontrado que este tipo de líder o gerente reduce los niveles de estrés de sus subordinados.
En general, por lo tanto, los gerentes que tienden a demostrar un comportamiento "considerado", a tener un estilo de gestión participativo, a estar menos orientados a la producción o a las tareas y a proporcionar a los subordinados el control de sus trabajos, probablemente reduzcan la incidencia de enfermedades y problemas de salud. accidentes de trabajo.