La mayoría de los artículos de este capítulo tratan aspectos del entorno de trabajo que son próximos al empleado individual. El enfoque de este artículo, sin embargo, es examinar el impacto de las características de nivel macro más distantes de las organizaciones en su conjunto que pueden afectar la salud y el bienestar de los empleados. Es decir, ¿existen formas en que las organizaciones estructuran sus entornos internos que promuevan la salud entre los empleados de esa organización o, por el contrario, los coloquen en mayor riesgo de experimentar estrés? La mayoría de los modelos teóricos de estrés laboral o ocupacional incorporan variables estructurales organizacionales como el tamaño de la organización, la falta de participación en la toma de decisiones y la formalización (Beehr y Newman 1978; Kahn y Byosiere 1992).
La estructura organizacional se refiere a la distribución formal de roles y funciones de trabajo dentro de una organización coordinando las diversas funciones o subsistemas dentro de la organización para alcanzar eficientemente las metas de la organización (Porras y Robertson 1992). Como tal, la estructura representa un conjunto coordinado de subsistemas para facilitar el logro de las metas y la misión de la organización y define la división del trabajo, las relaciones de autoridad, las líneas formales de comunicación, los roles de cada subsistema organizacional y las interrelaciones entre estos subsistemas. Por lo tanto, la estructura organizacional puede verse como un sistema de mecanismos formales para mejorar la comprensibilidad de los eventos, la previsibilidad de los eventos y el control sobre los eventos dentro de la organización que Sutton y Kahn (1987) propusieron como los tres antídotos relevantes para el trabajo contra el estrés y la tensión. efecto en la vida organizacional.
Una de las primeras características organizativas examinadas como factor de riesgo potencial fue el tamaño de la organización. Contrariamente a la literatura sobre el riesgo de exposición a agentes peligrosos en el entorno laboral, que sugiere que las organizaciones o plantas más grandes son más seguras, menos peligrosas y mejor equipadas para manejar peligros potenciales (Emmett 1991), originalmente se planteó la hipótesis de que las organizaciones más grandes pondrían a los empleados en mayor riesgo de estrés laboral. Se propuso que las organizaciones más grandes tienden a adaptar una estructura organizativa burocrática para coordinar la mayor complejidad. Esta estructura burocrática se caracterizaría por una división del trabajo basada en la especialización funcional, una jerarquía de autoridad bien definida, un sistema de reglas que cubría los derechos y deberes de los titulares del puesto, trato impersonal de los trabajadores y un sistema de procedimientos para tratar el trabajo. situaciones (Bennis 1969). Superficialmente, parecería que muchas de estas dimensiones de la burocracia en realidad mejorarían o mantendrían la previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral y, por lo tanto, servirían para reducir el estrés en el entorno laboral. Sin embargo, también parece que estas dimensiones pueden reducir el control de los empleados sobre los eventos en el ambiente de trabajo a través de una jerarquía rígida de autoridad.
Dadas estas características de la estructura burocrática, no sorprende que el tamaño organizacional, per se, no ha recibido apoyo constante como un factor de riesgo de macroorganización (Kahn y Byosiere 1992). Sin embargo, la revisión de Payne y Pugh (1976) proporciona alguna evidencia de que el tamaño de la organización aumenta indirectamente el riesgo de estrés. Informan que las organizaciones más grandes sufrieron una reducción en la cantidad de comunicación, un aumento en la cantidad de especificaciones de trabajo y tareas y una disminución en la coordinación. Estos efectos podrían conducir a una menor comprensión y previsibilidad de los eventos en el entorno laboral, así como a una disminución del control sobre los eventos laborales, aumentando así el estrés experimentado (Tetrick y LaRocco 1987).
Estos hallazgos sobre el tamaño organizacional han llevado a suponer que los dos aspectos de la estructura organizacional que parecen representar el mayor riesgo para los empleados son la formalización y la centralización. La formalización se refiere a los procedimientos escritos y las reglas que rigen las actividades de los empleados, y la centralización se refiere a la medida en que el poder de toma de decisiones en la organización se distribuye estrechamente a los niveles más altos de la organización. Pines (1982) señaló que no es la formalización dentro de una burocracia lo que genera estrés o agotamiento, sino los trámites burocráticos, el papeleo y los problemas de comunicación innecesarios que pueden resultar de la formalización. Las reglas y los reglamentos pueden ser vagos y crear ambigüedad o contradicción que den como resultado un conflicto o una falta de comprensión sobre las acciones apropiadas que deben tomarse en situaciones específicas. Si las reglas y los reglamentos son demasiado detallados, los empleados pueden sentirse frustrados en su capacidad para lograr sus objetivos, especialmente en las organizaciones orientadas al cliente o al cliente. La comunicación inadecuada puede hacer que los empleados se sientan aislados y alienados debido a la falta de previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral.
Si bien estos aspectos del ambiente de trabajo parecen ser aceptados como factores de riesgo potenciales, la literatura empírica sobre formalización y centralización está lejos de ser consistente. La falta de evidencia consistente puede provenir de al menos dos fuentes. En primer lugar, en muchos de los estudios se supone que una única estructura organizativa tiene un nivel constante de formalización y centralización en toda la organización. Hall (1969) concluyó que las organizaciones pueden estudiarse significativamente como totalidades; sin embargo, demostró que el grado de formalización, así como la autoridad para la toma de decisiones, pueden diferir dentro de las unidades organizacionales. Por lo tanto, si uno está mirando un fenómeno a nivel individual como el estrés ocupacional, puede ser más significativo mirar la estructura de las unidades organizacionales más pequeñas que la de toda la organización. En segundo lugar, hay alguna evidencia que sugiere que existen diferencias individuales en respuesta a variables estructurales. Por ejemplo, Marino y White (1985) encontraron que la formalización estaba positivamente relacionada con el estrés laboral entre individuos con un locus de control interno y negativamente relacionada con el estrés entre individuos que generalmente creen que tienen poco control sobre su entorno. La falta de participación, por otro lado, no fue moderada por el locus de control y resultó en mayores niveles de estrés laboral. También parece haber algunas diferencias culturales que afectan las respuestas individuales a las variables estructurales, lo que sería importante para las organizaciones multinacionales que tienen que operar a través de las fronteras nacionales (Peterson et al. 1995). Estas diferencias culturales también pueden explicar la dificultad de adoptar estructuras y procedimientos organizacionales de otras naciones.
A pesar de la evidencia empírica más bien limitada que implica variables estructurales como factores de riesgo psicosocial, se ha recomendado que las organizaciones deberían cambiar sus estructuras para que sean más planas con menos niveles de jerarquía o número de canales de comunicación, más descentralizadas con más autoridad para la toma de decisiones en los niveles más bajos en la organización y más integrada con menos especialización del trabajo (Newman y Beehr 1979). Estas recomendaciones son consistentes con los teóricos organizacionales que han sugerido que la estructura burocrática tradicional puede no ser la forma más eficiente o saludable de estructura organizacional (Bennis 1969). Esto puede ser especialmente cierto a la luz de los avances tecnológicos en la producción y la comunicación que caracterizan el lugar de trabajo posindustrial (Hirschhorn 1991).
Las últimas dos décadas han visto un interés considerable en el rediseño de las organizaciones para hacer frente a las amenazas ambientales externas resultantes de la creciente globalización y la competencia internacional en América del Norte y Europa Occidental (Whitaker 1991). Straw, Sandelands y Dutton (1988) propusieron que las organizaciones reaccionan a las amenazas ambientales restringiendo la información y restringiendo el control. Se puede esperar que esto reduzca la previsibilidad, la comprensibilidad y el control de los eventos de trabajo, aumentando así el estrés experimentado por los empleados de la organización. Por lo tanto, los cambios estructurales que evitan estos efectos de rigidez de amenazas parecen ser beneficiosos tanto para la salud como para el bienestar de la organización y de los empleados.
El uso de una estructura organizacional matricial es un enfoque para que las organizaciones estructuren sus entornos internos en respuesta a una mayor inestabilidad ambiental. Baber (1983) describe el tipo ideal de organización matricial como aquella en la que hay dos o más líneas de autoridad que se cruzan, las metas organizacionales se logran mediante el uso de grupos de trabajo orientados a tareas que son multifuncionales y temporales, y los departamentos funcionales continúan existir como mecanismos para las funciones rutinarias del personal y el desarrollo profesional. Por lo tanto, la organización matricial proporciona a la organización la flexibilidad necesaria para responder a la inestabilidad ambiental si el personal tiene suficiente flexibilidad gracias a la diversificación de sus habilidades y la capacidad de aprender rápidamente.
Si bien la investigación empírica aún tiene que establecer los efectos de esta estructura organizacional, varios autores han sugerido que la organización matricial puede aumentar el estrés experimentado por los empleados. Por ejemplo, Quick y Quick (1984) señalan que las múltiples líneas de autoridad (supervisores funcionales y de tareas) que se encuentran en las organizaciones matriciales aumentan el potencial de conflicto de roles. Además, Hirschhorn (1991) sugiere que con las organizaciones de trabajo postindustriales, los trabajadores frecuentemente enfrentan nuevos desafíos que les exigen asumir un papel de aprendizaje. Esto da como resultado que los empleados tengan que reconocer sus propias incompetencias temporales y la pérdida de control, lo que puede generar un mayor estrés. Por lo tanto, parece que las nuevas estructuras organizacionales, como la organización matricial, también tienen factores de riesgo potenciales asociados con ellas.
Los intentos de cambiar o rediseñar las organizaciones, independientemente de la estructura particular que una organización decida adoptar, pueden tener propiedades inductoras de estrés al alterar la seguridad y la estabilidad, generar incertidumbre sobre la posición, el rol y el estatus de las personas, y exponer conflictos que deben confrontarse y resolverse. (Golembiewski 1982). Sin embargo, estas propiedades inductoras de estrés pueden compensarse con las propiedades reductoras del estrés del desarrollo organizacional que incorporan mayor empoderamiento y toma de decisiones en todos los niveles de la organización, mayor apertura en la comunicación, colaboración y capacitación en formación de equipos y resolución de conflictos (Golembiewski 1982; Porras y Robertson 1992).
Conclusión
Si bien la literatura sugiere que existen factores de riesgo ocupacional asociados con varias estructuras organizacionales, el impacto de estos aspectos de nivel macro de las organizaciones parece ser indirecto. La estructura organizativa puede proporcionar un marco para mejorar la previsibilidad, la comprensión y el control de los eventos en el entorno laboral; sin embargo, el efecto de la estructura sobre la salud y el bienestar de los empleados está mediado por características más próximas del entorno de trabajo, como las características del rol y las relaciones interpersonales. La estructuración de organizaciones para empleados saludables y organizaciones saludables requiere flexibilidad organizacional, flexibilidad de los trabajadores y atención a los sistemas sociotécnicos que coordinan las demandas tecnológicas y la estructura social dentro de la organización.