El contexto organizacional en el que trabaja la gente se caracteriza por numerosas características (p. ej., liderazgo, estructura, recompensas, comunicación) incluidas en los conceptos generales de clima y cultura organizacional. El clima se refiere a las percepciones de las prácticas organizacionales reportadas por las personas que trabajan allí (Rousseau 1988). Los estudios del clima incluyen muchos de los conceptos más centrales en la investigación organizacional. Las características comunes del clima incluyen la comunicación (como se puede describir, digamos, por la apertura), el conflicto (constructivo o disfuncional), el liderazgo (ya que implica apoyo o enfoque) y el énfasis en la recompensa (es decir, si una organización se caracteriza por una retroalimentación positiva versus negativa, o orientación a la recompensa o al castigo). Cuando se estudian juntos, observamos que las características organizacionales están altamente interrelacionadas (por ejemplo, liderazgo y recompensas). El clima caracteriza las prácticas en varios niveles de las organizaciones (p. ej., clima de la unidad de trabajo y clima organizacional). Los estudios del clima varían en las actividades en las que se enfocan, por ejemplo, climas para la seguridad o climas para el servicio. El clima es esencialmente una descripción del entorno de trabajo por parte de quienes están directamente involucrados en él.
La relación del clima con el bienestar de los empleados (p. ej., satisfacción, estrés y tensión en el trabajo) ha sido ampliamente estudiada. Dado que las medidas del clima incluyen las principales características organizacionales que experimentan los trabajadores, prácticamente cualquier estudio de las percepciones de los empleados sobre su entorno de trabajo puede considerarse como un estudio del clima. Los estudios relacionan las características del clima (en particular, el liderazgo, la apertura de la comunicación, la gestión participativa y la resolución de conflictos) con la satisfacción de los empleados e (inversamente) los niveles de estrés (Schneider 1985). Los climas organizacionales estresantes se caracterizan por una participación limitada en las decisiones, uso de castigos y retroalimentación negativa (en lugar de recompensas y retroalimentación positiva), evitación o confrontación de conflictos (en lugar de resolución de problemas) y relaciones de grupo y líder que no brindan apoyo. Los climas de apoyo social benefician la salud mental de los empleados, con tasas más bajas de ansiedad y depresión en entornos de apoyo (Repetti 1987). Cuando existen climas colectivos (donde los miembros que interactúan entre sí comparten percepciones comunes de la organización), la investigación observa que las percepciones compartidas de características organizacionales indeseables están vinculadas con baja moral e instancias de enfermedades psicógenas (Colligan, Pennebaker y Murphy 1982). Cuando la investigación del clima adopta un enfoque específico, como en el estudio del clima para la seguridad en una organización, se proporciona evidencia de que la falta de apertura en la comunicación sobre temas de seguridad, pocas recompensas por informar los riesgos laborales y otras características negativas del clima aumentan la incidencia del trabajo. relacionados con accidentes y lesiones (Zohar 1980).
Dado que los climas existen en muchos niveles en las organizaciones y pueden abarcar una variedad de prácticas, la evaluación de los factores de riesgo de los empleados debe abarcar sistemáticamente las relaciones (ya sea en la unidad de trabajo, el departamento o toda la organización) y las actividades (p. ej., seguridad, comunicación o recompensas) en las que participan los empleados. Los factores de riesgo basados en el clima pueden diferir de una parte de la organización a otra.
La cultura constituye los valores, normas y formas de comportamiento que comparten los miembros de la organización. Los investigadores identifican cinco elementos básicos de la cultura en las organizaciones: suposiciones fundamentales (creencias inconscientes que dan forma a las interpretaciones de los miembros, por ejemplo, puntos de vista sobre el tiempo, la hostilidad ambiental o la estabilidad), valores (preferencias por ciertos resultados sobre otros, por ejemplo, servicio o beneficio), normas de comportamiento (creencias con respecto a comportamientos apropiados e inapropiados, por ejemplo, códigos de vestimenta y trabajo en equipo), patrones de comportamiento (prácticas recurrentes observables, por ejemplo, retroalimentación estructurada sobre el desempeño y remisión ascendente de decisiones) y artefactos (símbolos y objetos utilizados para expresar mensajes culturales, por ejemplo, misión declaraciones y logotipos). Los elementos culturales que son más subjetivos (es decir, suposiciones, valores y normas) reflejan la forma en que los miembros piensan e interpretan su entorno de trabajo. Estas características subjetivas dan forma al significado que adquieren los patrones de comportamiento y los artefactos dentro de la organización. La cultura, como el clima, puede existir en muchos niveles, incluyendo:
- una cultura organizacional dominante
- subculturas asociadas con unidades específicas, y
- contraculturas, que se encuentran en unidades de trabajo que están mal integradas con la organización más grande.
Las culturas pueden ser fuertes (ampliamente compartidas por los miembros), débiles (no ampliamente compartidas) o en transición (caracterizadas por el reemplazo gradual de una cultura por otra).
En contraste con el clima, la cultura se estudia con menos frecuencia como un factor que contribuye al bienestar de los empleados o al riesgo laboral. La ausencia de dicha investigación se debe tanto al surgimiento relativamente reciente de la cultura como concepto en los estudios organizacionales como a los debates ideológicos sobre la naturaleza de la cultura, su medición (cuantitativa versus cualitativa) y la idoneidad del concepto para un estudio transversal. (Rousseau 1990). De acuerdo con la investigación cultural cuantitativa que se enfoca en las normas y valores conductuales, las normas orientadas al equipo están asociadas con una mayor satisfacción de los miembros y una menor tensión que las normas orientadas al control o burocráticamente (Rousseau 1989). Además, la medida en que los valores del trabajador son consistentes con los de la organización afecta el estrés y la satisfacción (O'Reilly y Chatman 1991). Las culturas débiles y las culturas fragmentadas por el conflicto de roles y el desacuerdo entre los miembros provocan reacciones de estrés y crisis en las identidades profesionales (Meyerson 1990). La fragmentación o ruptura de las culturas organizacionales debido a trastornos económicos o políticos afecta el bienestar psicológico y físico de los miembros, en particular a raíz de reducciones, cierres de plantas y otros efectos de reestructuraciones organizacionales concurrentes (Hirsch 1987). La idoneidad de formas culturales particulares (p. ej., jerárquicas o militaristas) para la sociedad moderna ha sido cuestionada por varios estudios culturales (p. ej., Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) relacionados con el estrés y los resultados relacionados con la salud de los operadores (p. ej., técnicos de energía nuclear y controladores de tránsito aéreo) y los consiguientes riesgos para el público en general.
Evaluar los factores de riesgo a la luz de la información sobre la cultura organizacional requiere primero prestar atención a la medida en que los miembros de la organización comparten o difieren en creencias, valores y normas básicos. Las diferencias en función, ubicación y educación crean subculturas dentro de las organizaciones y significan que los factores de riesgo basados en la cultura pueden variar dentro de la misma organización. Dado que las culturas tienden a ser estables y resistentes al cambio, la historia organizacional puede ayudar a evaluar los factores de riesgo tanto en términos de características culturales estables y continuas como de cambios recientes que pueden crear factores estresantes asociados con la turbulencia (Hirsch 1987).
El clima y la cultura se superponen hasta cierto punto, siendo las percepciones de los patrones de comportamiento de la cultura una gran parte de lo que aborda la investigación climática. Sin embargo, los miembros de la organización pueden describir las características de la organización (clima) de la misma manera pero interpretarlas de manera diferente debido a las influencias culturales y subculturales (Rosen, Greenlagh y Anderson 1981). Por ejemplo, el liderazgo estructurado y la participación limitada en la toma de decisiones pueden verse como negativos y controladores desde una perspectiva o como positivos y legítimos desde otra. La influencia social que refleja la cultura de la organización da forma a la interpretación que hacen los miembros de las características y actividades de la organización. Por lo tanto, parecería apropiado evaluar tanto el clima como la cultura simultáneamente al investigar el impacto de la organización en el bienestar de los miembros.