Hay muchas formas de compensación que se utilizan en las organizaciones empresariales y gubernamentales de todo el mundo para pagar a los trabajadores por su contribución física y mental. La compensación proporciona dinero por el esfuerzo humano y es necesaria para la existencia individual y familiar en la mayoría de las sociedades. El intercambio de trabajo por dinero es una práctica establecida desde hace mucho tiempo.
El aspecto estresante de la salud de la compensación está más estrechamente relacionado con los planes de compensación que ofrecen incentivos para el esfuerzo humano adicional o sostenido. El estrés laboral ciertamente puede existir en cualquier entorno laboral donde la compensación no se base en incentivos. Sin embargo, los niveles de rendimiento físico y mental que están muy por encima de lo normal y que podrían conducir a lesiones físicas o estrés mental perjudicial es más probable que se encuentren en entornos con ciertos tipos de compensación de incentivos.
Medidas de desempeño y estrés
La mayoría de las organizaciones utilizan medidas de rendimiento de una forma u otra, y son esenciales para los programas de incentivos. Las medidas de rendimiento (estándares) se pueden establecer para la producción, la calidad, el tiempo de producción o cualquier otra medida de productividad. Lord Kelvin en 1883 dijo lo siguiente sobre las medidas: “A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás hablando y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando no podéis medirlo, cuando no podéis expresarlo en números, vuestro conocimiento es escaso e insatisfactorio; puede ser el comienzo del conocimiento, pero apenas habéis avanzado en vuestros pensamientos a la etapa de la ciencia, cualquiera que sea el asunto.”
Las medidas de rendimiento deben vincularse cuidadosamente con los objetivos fundamentales de la organización. Las mediciones de desempeño inapropiadas a menudo han tenido poco o ningún efecto en el logro de la meta. Algunas críticas comunes a las medidas de desempeño incluyen el propósito poco claro, la vaguedad, la falta de conexión (o incluso oposición, para el caso) con la estrategia comercial, la injusticia o la inconsistencia, y su responsabilidad de usarse principalmente para "castigar" a las personas. Pero las mediciones pueden servir como puntos de referencia indispensables: recuerda el dicho: “Si no sabes dónde estás, no puedes llegar a donde quieres estar”. La conclusión es que los trabajadores en todos los niveles de una organización demuestran más de los comportamientos por los que son medidos y recompensados por demostrar. Lo que se mide y recompensa se hace.
Las medidas de desempeño deben ser justas y consistentes para minimizar el estrés entre la fuerza laboral. Hay varios métodos utilizados para establecer medidas de rendimiento que van desde la estimación del juicio (adivinar) hasta las técnicas de medición del trabajo de ingeniería. Según el enfoque de medición del trabajo para establecer medidas de rendimiento, el 100 % de rendimiento se define como un "ritmo de trabajo de un día justo". Este es el esfuerzo laboral y la habilidad con la que un empleado promedio bien capacitado puede trabajar sin fatiga indebida mientras produce un trabajo de calidad aceptable en el transcurso de un turno de trabajo. Un rendimiento del 100% no es el máximo rendimiento; es el esfuerzo y la habilidad normal o promedio de un grupo de trabajadores. A modo de comparación, el punto de referencia del 70 % se considera generalmente como el nivel mínimo tolerable de rendimiento, mientras que el punto de referencia del 120 % es el incentivo al esfuerzo y la habilidad que el trabajador medio debería poder alcanzar cuando se le proporciona una bonificación de al menos el 20 %. por encima de la tasa base de pago. Si bien se han establecido varios planes de incentivos utilizando el punto de referencia del 120 %, este valor varía entre los planes. Los criterios generales de diseño recomendados para los planes de incentivos salariales brindan a los trabajadores la oportunidad de ganar aproximadamente entre un 20 y un 35 % por encima de la tasa base si normalmente están calificados y realizan un gran esfuerzo de forma continua.
A pesar del atractivo inherente de un “día de trabajo justo por un día de pago justo”, existen algunos posibles problemas de estrés con un enfoque de medición del trabajo para establecer medidas de desempeño. Las medidas de desempeño se fijan en referencia al desempeño normal o promedio de un grupo de trabajo dado (es decir, estándares de trabajo basados en el desempeño grupal en oposición al desempeño individual). Así, por definición, un gran segmento de quienes trabajan en una tarea caerán por debajo del promedio (es decir, el punto de referencia de desempeño del 100 %) generando un desequilibrio entre la demanda y los recursos que excede los límites de estrés físico o mental. Es probable que los trabajadores que tienen dificultades para cumplir con las medidas de desempeño experimenten estrés debido a la sobrecarga de trabajo, la retroalimentación negativa del supervisor y la amenaza de perder el trabajo si se desempeñan constantemente por debajo del punto de referencia de desempeño del 100%.
Programas de incentivos
De una forma u otra, los incentivos se han utilizado durante muchos años. Por ejemplo, en el Nuevo Testamento (II Timoteo 2:6) San Pablo declara: “Es el labrador trabajador el que debe tener la primera parte de los cultivos”. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por mejorar la productividad y la calidad para mantener o mejorar su posición en el mundo empresarial. La mayoría de las veces, los trabajadores no harán un esfuerzo adicional o sostenido sin algún tipo de incentivo. Los programas de incentivos financieros adecuadamente diseñados e implementados pueden ayudar. Antes de implementar cualquier programa de incentivos, se debe establecer alguna medida de desempeño. Todos los programas de incentivos se pueden clasificar de la siguiente manera: financieros directos, financieros indirectos e intangibles (no financieros).
Los programas financieros directos pueden aplicarse a individuos o grupos de trabajadores. Para los individuos, el incentivo de cada empleado se rige por su desempeño en relación con un estándar durante un período de tiempo determinado. Los planes de grupo son aplicables a dos o más personas que trabajan en equipo en tareas que suelen ser interdependientes. El incentivo grupal de cada empleado generalmente se basa en su tarifa base y el desempeño del grupo durante el período del incentivo.
La motivación para mantener niveles de producción más altos suele ser mayor para los incentivos individuales debido a la oportunidad que tiene el trabajador de alto rendimiento de ganar un incentivo mayor. Sin embargo, a medida que las organizaciones avanzan hacia la gestión participativa y los grupos y equipos de trabajo empoderados, los incentivos grupales generalmente brindan los mejores resultados generales. El esfuerzo del grupo realiza mejoras generales en el sistema total en comparación con la optimización de los resultados individuales. Gainsharing (un sistema de incentivos grupales que tiene equipos para la mejora continua y proporciona una participación, generalmente del 50%, de todas las ganancias de productividad por encima de un estándar de referencia) es una forma de programa de incentivos grupales directos que se adapta bien a la organización de mejora continua.
Los programas financieros indirectos suelen ser menos efectivos que los programas financieros directos porque los incentivos financieros directos son motivadores más fuertes. La principal ventaja de los planes indirectos es que requieren medidas de desempeño menos detalladas y precisas. Las políticas organizacionales que afectan favorablemente la moral, dan como resultado una mayor productividad y brindan algún beneficio financiero a los empleados se consideran programas de incentivos indirectos. Es importante señalar que para los programas financieros indirectos no existe una relación exacta entre la producción de los empleados y los incentivos financieros. Los ejemplos de programas de incentivos indirectos incluyen tasas base relativamente altas, generosos beneficios complementarios, programas de premios, bonos de fin de año y participación en las ganancias.
Los programas de incentivos intangibles incluyen recompensas que no tienen ningún (o muy poco) impacto financiero en los empleados. Sin embargo, estos programas, cuando los empleados los consideran deseables, pueden mejorar la productividad. Los ejemplos de programas de incentivos intangibles incluyen el enriquecimiento del trabajo (agregar desafío y satisfacción intrínseca a las asignaciones de tareas específicas), la ampliación del trabajo (agregar tareas para completar una pieza "completa" o una unidad de producción de trabajo), planes de sugerencias no financieras, grupos de participación de empleados y tiempo libre. sin reducción de salario.
Resumen y Conclusiones
Los incentivos en alguna forma son una parte integral de muchos planes de compensación. En general, los planes de incentivos deben evaluarse cuidadosamente para asegurarse de que los trabajadores no excedan los límites ergonómicos o de estrés mental seguros. Esto es particularmente importante para los planes financieros directos individuales. Suele ser un problema menor en planes grupales directos, indirectos o intangibles.
Los incentivos son deseables porque mejoran la productividad y brindan a los trabajadores la oportunidad de obtener ingresos adicionales u otros beneficios. El reparto de ganancias es hoy en día una de las mejores formas de compensación de incentivos para cualquier organización de grupos de trabajo o equipos que desee ofrecer ganancias adicionales y lograr mejoras en el lugar de trabajo sin correr el riesgo de que el propio plan de incentivos imponga factores estresantes para la salud.