Los temas de liderazgo y cultura son las dos consideraciones más importantes entre las condiciones necesarias para alcanzar la excelencia en seguridad. La política de seguridad puede considerarse importante o no, dependiendo de la percepción del trabajador sobre si el compromiso de la gerencia y el apoyo a la política se llevan a cabo todos los días. La gerencia a menudo escribe la política de seguridad y luego no se asegura de que los gerentes y supervisores la hagan cumplir en el trabajo, todos los días.
Cultura de Seguridad y Resultados de Seguridad
Solíamos creer que había ciertos "elementos esenciales" de un "programa de seguridad". En los Estados Unidos, las agencias reguladoras brindan pautas sobre cuáles son esos elementos (política, procedimientos, capacitación, inspecciones, investigaciones, etc.). Algunas provincias de Canadá afirman que hay 20 elementos esenciales, mientras que algunas organizaciones en el Reino Unido sugieren que se deben considerar 30 elementos esenciales en los programas de seguridad. Tras un examen detenido de la lógica detrás de las diferentes listas de elementos esenciales, se vuelve obvio que las listas de cada uno reflejan simplemente la opinión de algún escritor del pasado (Heinrich, digamos, o Bird). De manera similar, las regulaciones sobre programación de seguridad a menudo reflejan la opinión de algún escritor temprano. Rara vez hay alguna investigación detrás de estas opiniones, lo que resulta en situaciones en las que los elementos esenciales pueden funcionar en una organización y no en otra. Cuando realmente observamos la investigación sobre la efectividad del sistema de seguridad, comenzamos a comprender que aunque hay muchos elementos esenciales que son aplicables a los resultados de seguridad, es la percepción del trabajador de la cultura lo que determina si un solo elemento será efectivo o no. . Hay una serie de estudios citados en las referencias que llevan a la conclusión de que no hay elementos "imprescindibles" ni "esenciales" en un sistema de seguridad.
Esto plantea algunos problemas serios ya que las normas de seguridad tienden a instruir a las organizaciones simplemente para que “tengan un programa de seguridad” que consta de cinco, siete o cualquier número de elementos, cuando es obvio que muchas de las actividades prescritas no funcionarán y serán una pérdida de tiempo. , esfuerzo y recursos que podrían utilizarse para emprender las actividades proactivas que evitarán pérdidas. No es qué elementos se utilizan lo que determina los resultados de seguridad; más bien es la cultura en la que se utilizan estos elementos lo que determina el éxito. En una cultura de seguridad positiva, casi todos los elementos funcionarán; en una cultura negativa, probablemente ninguno de los elementos obtendrá resultados.
Construyendo Cultura
Si la cultura de la organización es tan importante, los esfuerzos en la gestión de la seguridad deben estar dirigidos ante todo a construir cultura para que las actividades de seguridad que se instituyan tengan resultados. Cultura puede definirse vagamente como "la forma en que es por aquí". La cultura de seguridad es positiva cuando los trabajadores creen honestamente que la seguridad es un valor clave de la organización y pueden percibir que ocupa un lugar destacado en la lista de prioridades de la organización. Esta percepción por parte de la fuerza laboral sólo puede lograrse cuando ven a la gerencia como creíble; cuando el palabras de la política de seguridad se viven a diario; cuando las decisiones de la gerencia sobre los gastos financieros muestran que el dinero se gasta para las personas (así como para ganar más dinero); cuando las medidas y recompensas provistas por la gerencia fuerzan el desempeño de los gerentes intermedios y de supervisión a niveles satisfactorios; cuando los trabajadores tienen un papel en la resolución de problemas y la toma de decisiones; cuando existe un alto grado de seguridad y confianza entre la dirección y los trabajadores; cuando hay apertura de comunicaciones; y cuando los trabajadores reciben un reconocimiento positivo por su trabajo.
En una cultura de seguridad positiva como la descrita anteriormente, casi cualquier elemento del sistema de seguridad será efectivo. De hecho, con la cultura adecuada, una organización apenas necesita un “programa de seguridad”, ya que la seguridad se trata como una parte normal del proceso de gestión. Para lograr una cultura de seguridad positiva, se deben cumplir ciertos criterios
1. Debe existir un sistema que asegure actividades regulares diarias proactivas de supervisión (o equipo).
2. El sistema deberá velar activamente por el desarrollo de las funciones y actividades de los mandos intermedios en las siguientes áreas:
- asegurar el desempeño regular de los subordinados (supervisión o equipo)
- asegurando la calidad de ese desempeño
- participar en ciertas actividades bien definidas para demostrar que la seguridad es tan importante que incluso los altos directivos están haciendo algo al respecto.
3. La alta dirección debe demostrar y apoyar visiblemente que la seguridad tiene una alta prioridad en la organización.
4. Cualquier trabajador que elija hacerlo debería poder participar activamente en actividades significativas relacionadas con la seguridad.
5. El sistema de seguridad debe ser flexible, permitiendo tomar decisiones en todos los niveles.
6. El esfuerzo de seguridad debe ser visto como positivo por la fuerza laboral.
Estos seis criterios se pueden cumplir independientemente del estilo de gestión de la organización, ya sea autoritario o participativo, y con enfoques de seguridad completamente diferentes.
Política de Cultura y Seguridad
Tener una política de seguridad rara vez logra algo a menos que se siga con sistemas que hagan que la política viva. Por ejemplo, si la política establece que los supervisores son responsables de la seguridad, no significa nada a menos que se establezca lo siguiente:
- La gerencia tiene un sistema donde hay una definición clara del rol y de qué actividades deben llevarse a cabo para satisfacer la responsabilidad de seguridad.
- Los supervisores saben cómo cumplir ese rol, cuentan con el apoyo de la gerencia, creen que las tareas son realizables y llevan a cabo sus tareas como resultado de una adecuada planificación y capacitación.
- Se miden regularmente para garantizar que hayan completado las tareas definidas (pero no se mide por un registro de accidentes) y para obtener retroalimentación para determinar si las tareas deben cambiarse o no.
- Existe una recompensa supeditada a la finalización de la tarea en el sistema de evaluación del desempeño o en cualquier mecanismo impulsor de la organización.
Estos criterios son válidos en cada nivel de la organización; deben definirse las tareas, debe haber una medida válida de desempeño (finalización de la tarea) y una recompensa supeditada al desempeño. Por lo tanto, la política de seguridad no impulsa el desempeño de la seguridad; la responsabilidad sí. La rendición de cuentas es la clave para construir cultura. Solo cuando los trabajadores ven a los supervisores y a la gerencia cumplir con sus tareas de seguridad diariamente, creen que la gerencia es creíble y que la alta gerencia realmente lo dijo en serio cuando firmaron los documentos de política de seguridad.
Liderazgo y Seguridad
Es obvio por lo anterior que el liderazgo es crucial para los resultados de seguridad, ya que el liderazgo forma la cultura que determina lo que funcionará y lo que no funcionará en los esfuerzos de seguridad de la organización. Un buen líder deja claro lo que se quiere en términos de resultados, y también deja claro exactamente qué se hará en la organización para lograr los resultados. El liderazgo es infinitamente más importante que la política, ya que los líderes, a través de sus acciones y decisiones, envían mensajes claros a toda la organización sobre qué políticas son importantes y cuáles no. Las organizaciones a veces declaran a través de políticas que la salud y la seguridad son valores clave, y luego construyen medidas y estructuras de recompensas que promueven lo contrario.
El liderazgo, a través de sus acciones, sistemas, medidas y recompensas, determina claramente si se logrará o no la seguridad en la organización. Esto nunca ha sido más evidente para todos los trabajadores de la industria que durante la década de 1990. Nunca ha habido una lealtad más declarada a la salud y la seguridad que en los últimos diez años. Al mismo tiempo, nunca ha habido más reducción de tamaño o “adecuación de tamaño” y más presión para aumentar la producción y reducir costos, creando más estrés, más horas extras forzadas, más trabajo para menos trabajadores, más miedo por el futuro y menos seguridad laboral que nunca. El dimensionamiento correcto ha diezmado a los mandos intermedios y supervisores y ha puesto más trabajo en menos trabajadores (las personas clave en seguridad). Existe una percepción general de sobrecarga en todos los niveles de la organización. La sobrecarga provoca más accidentes, más fatiga física, más fatiga psicológica, más reclamaciones por estrés, más condiciones de movimiento repetitivo y más trastornos traumáticos acumulativos. También se ha deteriorado en muchas organizaciones la relación entre la empresa y el trabajador, donde antes existían sentimientos mutuos de confianza y seguridad. En el entorno anterior, un trabajador puede haber continuado “trabajando herido”. Sin embargo, cuando los trabajadores temen por sus trabajos y ven que los rangos gerenciales son tan escasos que no están supervisados, comienzan a sentir que la organización ya no se preocupa por ellos, con el consiguiente deterioro de la cultura de seguridad.
Análisis de las deficiencias
Muchas organizaciones están pasando por un proceso simple conocido como análisis de brechas que consta de tres pasos: (1) determinar dónde quiere estar; (2) determinar dónde se encuentra ahora y (3) determinar cómo llegar desde donde está hasta donde quiere estar, o cómo “cerrar la brecha”.
Determinar dónde quieres estar. ¿Cómo quiere que sea el sistema de seguridad de su organización? Se han sugerido seis criterios contra los cuales evaluar el sistema de seguridad de una organización. Si se rechazan, debe medir el sistema de seguridad de su organización frente a otros criterios. Por ejemplo, es posible que desee observar las siete variables climáticas de la eficacia organizacional establecidas por el Dr. Rensis Likert (1967), quien demostró que cuanto mejor es una organización en ciertas cosas, más probable es que tenga éxito económico. y por lo tanto en seguridad. Estas variables climáticas son las siguientes:
- aumentar la cantidad de confianza de los trabajadores y el interés general de los gerentes en la comprensión de los problemas de seguridad
- dando formación y ayuda donde y cuando sea necesario
- Ofrecer la enseñanza necesaria sobre cómo resolver problemas.
- proporcionando la confianza requerida disponible, permitiendo el intercambio de información entre la gerencia y sus subordinados
- solicitar las ideas y opiniones del trabajador
- Proporcionar accesibilidad a la alta dirección.
- reconocer al trabajador por hacer un buen trabajo en lugar de limitarse a dar respuestas.
Existen otros criterios contra los cuales evaluarse como el criterio establecido para determinar la probabilidad de eventos catastróficos sugerido por Zembroski (1991).
Determinar dónde se encuentra ahora. Este es quizás el más difícil. Originalmente se pensó que la efectividad del sistema de seguridad podría determinarse midiendo el número de lesiones o algún subconjunto de lesiones (lesiones registrables, lesiones con tiempo perdido, índices de frecuencia, etc.). Debido al bajo número de estos datos, por lo general tienen poca o ninguna validez estadística. Reconociendo esto en las décadas de 1950 y 1960, los investigadores tendieron a alejarse de las medidas de incidentes e intentaron juzgar la efectividad del sistema de seguridad a través de auditorías. Se hizo el intento de predeterminar lo que se debe hacer en una organización para obtener resultados, y luego determinar por medio de la medición si esas cosas se hicieron o no.
Durante años se asumió que los puntajes de las auditorías predecían los resultados de seguridad; cuanto mejor sea el puntaje de la auditoría este año, menor será el registro de accidentes el próximo año. Ahora sabemos (a partir de una variedad de investigaciones) que los puntajes de auditoría no se correlacionan muy bien (si es que lo hacen) con el historial de seguridad. La investigación sugiere que la mayoría de las auditorías (externas ya veces internas) tienden a correlacionarse mucho mejor con el cumplimiento normativo que con el historial de seguridad. Esto está documentado en una serie de estudios y publicaciones.
Varios estudios que correlacionan los puntajes de las auditorías y el registro de lesiones en grandes empresas durante períodos de tiempo (buscando determinar si el registro de lesiones tiene validez estadística) han encontrado una correlación cero, y en algunos casos una correlación negativa, entre los resultados de la auditoría y el récord de lesiones. Las auditorías en estos estudios tienden a correlacionarse positivamente con el cumplimiento normativo.
Superar los desequilibrios
Parece haber solo unas pocas medidas de desempeño de seguridad que son válidas (es decir, realmente se correlacionan con el registro real de accidentes en grandes empresas durante largos períodos de tiempo) que pueden usarse para "cerrar la brecha":
- muestreo de comportamiento
- entrevistas en profundidad a los trabajadores
- encuestas de percepcion
Quizás la medida más importante que se debe considerar es la encuesta de percepción, que se utiliza para evaluar el estado actual de la cultura de seguridad de cualquier organización. Se identifican los problemas críticos de seguridad y se demuestra claramente cualquier diferencia en los puntos de vista de la gerencia y de los empleados sobre la eficacia de los programas de seguridad de la empresa.
La encuesta comienza con un breve conjunto de preguntas demográficas que se pueden usar para organizar gráficos y tablas para mostrar los resultados (ver figura 1). Por lo general, se pregunta a los participantes sobre su nivel de empleado, su ubicación general de trabajo y quizás su grupo comercial. En ningún momento se formulan preguntas a los empleados que permitan ser identificados por las personas que están puntuando los resultados.
Figura 1. Ejemplo de resultados de la encuesta de percepción
La segunda parte de la encuesta consta de una serie de preguntas. Las preguntas están diseñadas para descubrir las percepciones de los empleados sobre varias categorías de seguridad. Cada pregunta puede afectar la puntuación de más de una categoría. Se calcula un porcentaje acumulativo de respuestas positivas para cada categoría. Los porcentajes de las categorías se grafican (ver figura 1) para mostrar los resultados en orden descendente de percepción positiva por parte de los trabajadores de línea. Las categorías en el lado derecho del gráfico son las que los empleados perciben como las menos positivas y, por lo tanto, las que más necesitan mejorar.
Resumen
Mucho se ha aprendido sobre lo que determina la eficacia de un sistema de seguridad en los últimos años. Se reconoce que la cultura es la clave. La percepción de los empleados sobre la cultura de la organización dicta su comportamiento y, por lo tanto, la cultura determina si algún elemento del programa de seguridad será eficaz o no.
La cultura se establece no por una política escrita, sino por el liderazgo; por las acciones y decisiones del día a día; y por los sistemas establecidos que aseguran que se lleven a cabo las actividades (desempeño) de seguridad de los gerentes, supervisores y equipos de trabajo. La cultura se puede construir positivamente a través de sistemas de rendición de cuentas que aseguren el desempeño y mediante sistemas que permitan, alienten y consigan la participación de los trabajadores. Además, la cultura puede evaluarse válidamente a través de encuestas de percepción y mejorarse una vez que la organización determina dónde les gustaría estar.