Lunes, abril 04 2011 19: 48

Cultura y Gestión de la Seguridad

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La cultura de la seguridad es un concepto nuevo entre los profesionales de la seguridad y los investigadores académicos. Se puede considerar que la cultura de seguridad incluye varios otros conceptos que se refieren a los aspectos culturales de la seguridad ocupacional, como las actitudes y comportamientos de seguridad, así como el clima de seguridad en el lugar de trabajo, a los que se hace referencia más comúnmente y están bastante bien documentados.

Surge la pregunta de si la cultura de la seguridad es solo una palabra nueva que se usa para reemplazar viejas nociones, o si trae un nuevo contenido sustantivo que puede ampliar nuestra comprensión de la dinámica de la seguridad en las organizaciones. La primera sección de este artículo responde a esta pregunta definiendo el concepto de cultura de seguridad y explorando sus posibles dimensiones.

Otra pregunta que puede surgir acerca de la cultura de la seguridad tiene que ver con su relación con el desempeño de las empresas en materia de seguridad. Se acepta que empresas similares clasificadas en una categoría de riesgo dada difieren con frecuencia en cuanto a su desempeño real en materia de seguridad. ¿Es la cultura de seguridad un factor de la eficacia de la seguridad y, de ser así, qué tipo de cultura de seguridad logrará contribuir a un impacto deseable? Esta pregunta se aborda en la segunda sección del artículo al revisar algunas pruebas empíricas relevantes sobre el impacto de la cultura de seguridad en el desempeño de seguridad.

La tercera sección aborda la cuestión práctica de la gestión de la cultura de seguridad, con el fin de ayudar a los gerentes y otros líderes organizacionales a construir una cultura de seguridad que contribuya a la reducción de accidentes laborales.

Cultura de Seguridad: Concepto y Realidades

El concepto de cultura de seguridad aún no está muy bien definido y se refiere a una amplia gama de fenómenos. Algunos de estos ya han sido parcialmente documentados, como las actitudes y los comportamientos de los gerentes o trabajadores hacia el riesgo y la seguridad (Andriessen 1978; Cru y Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman y Spengler 1980). ; Haas 1977). Estos estudios son importantes para presentar evidencia sobre la naturaleza social y organizacional de las actitudes y comportamientos de seguridad de los individuos (Simard 1988). Sin embargo, al centrarse en actores organizacionales particulares como gerentes o trabajadores, no abordan la cuestión más amplia del concepto de cultura de seguridad, que caracteriza a las organizaciones.

Una tendencia de investigación que está más cerca del enfoque integral enfatizado por el concepto de cultura de seguridad está representada por los estudios sobre el clima de seguridad que se desarrollaron en la década de 1980. El concepto de clima de seguridad se refiere a las percepciones que tienen los trabajadores de su entorno de trabajo, particularmente el nivel de preocupación y actividades de seguridad de la gerencia y su propia participación en el control de riesgos en el trabajo (Brown y Holmes 1986; Dedobbeleer y Béland 1991; Zohar 1980). En teoría, se cree que los trabajadores desarrollan y utilizan tales conjuntos de percepciones para determinar lo que creen que se espera de ellos dentro del entorno organizacional y comportarse en consecuencia. Aunque conceptualizado como un INSTRUMENTO individual atributo desde una perspectiva psicológica, las percepciones que forman el clima de seguridad dan una valiosa evaluación de la reacción común de los trabajadores a un organizativo atributo que se construye social y culturalmente, en este caso por la gestión de la seguridad laboral en el lugar de trabajo. En consecuencia, aunque el clima de seguridad no captura completamente la cultura de seguridad, puede verse como una fuente de información sobre la cultura de seguridad de un lugar de trabajo.

La cultura de seguridad es un concepto que (1) incluye los valores, creencias y principios que sirven de base para el sistema de gestión de seguridad y (2) también incluye el conjunto de prácticas y comportamientos que ejemplifican y refuerzan esos principios básicos. Estas creencias y prácticas son significados producidos por los miembros de la organización en su búsqueda de estrategias que aborden temas como los riesgos laborales, los accidentes y la seguridad en el trabajo. Estos significados (creencias y prácticas) no solo son compartidos en cierta medida por los miembros del lugar de trabajo, sino que también actúan como una fuente primaria de actividad motivada y coordinada con respecto a la cuestión de la seguridad en el trabajo. Se puede deducir que la cultura debe diferenciarse tanto de las estructuras concretas de seguridad en el trabajo (la presencia de un departamento de seguridad, de un comité paritario de seguridad y salud, etc.) como de los programas de seguridad en el trabajo existentes (compuestos por actividades de identificación y control de peligros tales como inspecciones de trabajo, investigación de accidentes, análisis de seguridad laboral, etc.).

Petersen (1993) argumenta que la cultura de seguridad “está en el centro de cómo se utilizan los elementos o herramientas de los sistemas de seguridad...” al dar el siguiente ejemplo:

Dos empresas tenían una política similar de investigar accidentes e incidentes como parte de sus programas de seguridad. Incidentes similares ocurrieron en ambas empresas y se iniciaron investigaciones. En la primera empresa, el supervisor encontró que los trabajadores involucrados se comportaron de manera insegura, inmediatamente les advirtió sobre la infracción de seguridad y actualizó sus registros de seguridad personal. El gerente senior a cargo reconoció a este supervisor por hacer cumplir la seguridad en el lugar de trabajo. En la segunda empresa, el supervisor consideró las circunstancias del incidente, a saber, que ocurrió mientras el operador estaba bajo una fuerte presión para cumplir con los plazos de producción después de un período de problemas de mantenimiento mecánico que habían frenado la producción, y en un contexto donde la atención de los empleados se extrajo de las prácticas de seguridad porque los recortes recientes de la empresa tenían a los trabajadores preocupados por su seguridad laboral. Los funcionarios de la empresa reconocieron el problema del mantenimiento preventivo y realizaron una reunión con todos los empleados donde discutieron la situación financiera actual y pidieron a los trabajadores mantener la seguridad mientras trabajan juntos para mejorar la producción con miras a ayudar a la viabilidad de la corporación.

"¿Por qué", preguntó Petersen, "una empresa culpó al empleado, llenó los formularios de investigación de incidentes y volvió al trabajo mientras que la otra empresa descubrió que debe lidiar con la culpa en todos los niveles de la organización?" La diferencia radica en las culturas de seguridad, no en los programas de seguridad en sí mismos, aunque la forma cultural en que se pone en práctica este programa, y ​​los valores y creencias que dan sentido a las prácticas reales, determinan en gran medida si el programa tiene suficiente contenido e impacto reales.

A partir de este ejemplo, se desprende que la alta dirección es un actor clave cuyos principios y acciones en seguridad laboral contribuyen en gran medida a establecer la cultura de seguridad corporativa. En ambos casos, los supervisores respondieron de acuerdo a lo que percibían como “la forma correcta de hacer las cosas”, una percepción que había sido reforzada por las acciones consecuentes de la alta dirección. Obviamente, en el primer caso, la alta dirección estaba a favor de un enfoque de control de seguridad "por el libro", o burocrático y jerárquico, mientras que en el segundo caso, el enfoque era más integral y propicio para el compromiso de los gerentes y los trabajadores. participación en la seguridad en el trabajo. También son posibles otros enfoques culturales. Por ejemplo, Eakin (1992) ha demostrado que en empresas muy pequeñas, es común que el alto directivo delegue completamente la responsabilidad de la seguridad a los trabajadores.

Estos ejemplos plantean la importante cuestión de la dinámica de una cultura de seguridad y los procesos involucrados en la construcción, el mantenimiento y el cambio de cultura organizacional con respecto a la seguridad en el trabajo. Uno de estos procesos es el liderazgo demostrado por los altos directivos y otros líderes organizacionales, como los dirigentes sindicales. El enfoque de la cultura organizacional ha contribuido a renovar los estudios de liderazgo en las organizaciones al mostrar la importancia del rol personal de los líderes tanto naturales como organizacionales para demostrar compromiso con los valores y crear significados compartidos entre los miembros de la organización (Nadler y Tushman 1990; Schein 1985). El ejemplo de Petersen de la primera empresa ilustra una situación en la que el liderazgo de la alta dirección era estrictamente estructural, una cuestión meramente de establecer y reforzar el cumplimiento del programa de seguridad y las normas. En la segunda empresa, los altos directivos demostraron un enfoque más amplio del liderazgo, combinando un papel estructural al decidir dar tiempo para realizar el mantenimiento preventivo necesario con un papel personal al reunirse con los empleados para hablar sobre seguridad y producción en una situación financiera difícil. Por último, en el estudio de Eakin, los altos directivos de algunas pequeñas empresas parecen no desempeñar ningún papel de liderazgo.

Otros actores organizacionales que juegan un papel muy importante en la dinámica cultural de la seguridad en el trabajo son los mandos medios y los supervisores. En su estudio de más de mil supervisores de primera línea, Simard y Marchand (1994) muestran que una gran mayoría de los supervisores están involucrados en la seguridad ocupacional, aunque los patrones culturales de su participación pueden diferir. En algunos lugares de trabajo, el patrón dominante es lo que llaman “participación jerárquica” y está más orientado al control; en otras organizaciones el patrón es de “participación participativa”, porque los supervisores animan y permiten que sus empleados participen en actividades de prevención de accidentes; y en una pequeña minoría de organizaciones, los supervisores se retiran y dejan la seguridad en manos de los trabajadores. Es fácil ver la correspondencia entre estos estilos de gestión de seguridad de supervisión y lo que se ha dicho anteriormente sobre los patrones de liderazgo de los gerentes de nivel superior en seguridad ocupacional. Empíricamente, sin embargo, el estudio de Simard y Marchand muestra que la correlación no es perfecta, una circunstancia que respalda la hipótesis de Petersen de que un problema importante de muchos ejecutivos es cómo construir una cultura de seguridad sólida y orientada a las personas entre los medios y los ejecutivos. gestión de supervisión. Parte de este problema puede deberse al hecho de que la mayoría de los gerentes de nivel inferior todavía tienen una mentalidad predominantemente productiva y son propensos a culpar a los trabajadores por los accidentes en el lugar de trabajo y otros percances de seguridad (DeJoy 1987 y 1994; Taylor 1981).

Este énfasis en la gestión no debe verse como una indiferencia a la importancia de los trabajadores en la dinámica de la cultura de seguridad de los lugares de trabajo. La motivación y los comportamientos de los trabajadores con respecto a la seguridad en el trabajo están influenciados por las percepciones que tienen de la prioridad que sus supervisores y altos directivos le dan a la seguridad en el trabajo (Andriessen 1978). Este patrón de influencia de arriba hacia abajo ha sido probado en numerosos experimentos de comportamiento, utilizando la retroalimentación positiva de los gerentes para reforzar el cumplimiento de las reglas formales de seguridad (McAfee y Winn 1989; Näsänen y Saari 1987). Los trabajadores también forman espontáneamente grupos de trabajo cuando la organización del trabajo ofrece condiciones adecuadas que les permiten involucrarse en la gestión y regulación de la seguridad formal o informal del lugar de trabajo (Cru y Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Este último patrón de comportamiento de los trabajadores, más orientado hacia las iniciativas de seguridad de los grupos de trabajo y su capacidad de autorregulación, puede ser utilizado positivamente por la gerencia para desarrollar la participación de la fuerza laboral y la seguridad en la construcción de una cultura de seguridad en el lugar de trabajo.

Cultura de seguridad y desempeño de seguridad

Hay un creciente cuerpo de evidencia empírica sobre el impacto de la cultura de seguridad en el desempeño de seguridad. Numerosos estudios han investigado las características de las empresas que tienen bajas tasas de accidentes, mientras que en general las comparan con empresas similares que tienen tasas de accidentes superiores a la media. Un resultado bastante consistente de estos estudios, llevados a cabo tanto en países industrializados como en países en desarrollo, enfatiza la importancia del compromiso y liderazgo de seguridad de los gerentes superiores para el desempeño de seguridad (Chew 1988; Hunt y Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. . 1978). Además, la mayoría de los estudios muestran que en las empresas con índices de accidentes más bajos, la participación personal de los altos directivos en la seguridad laboral es al menos tan importante como sus decisiones en la estructuración del sistema de gestión de la seguridad (funciones que incluirían el uso de recursos financieros y profesionales). y la creación de políticas y programas, etc.). Según Smith et al. (1978) la participación activa de los altos directivos actúa como un motivador para todos los niveles de gestión al mantener su interés a través de la participación, y para los empleados al demostrar el compromiso de la dirección con su bienestar. Los resultados de muchos estudios sugieren que una de las mejores formas de demostrar y promover sus valores humanísticos y su filosofía orientada a las personas es que la alta dirección participe en actividades muy visibles, como inspecciones de seguridad en el lugar de trabajo y reuniones con los empleados.

Numerosos estudios sobre la relación entre la cultura de la seguridad y el desempeño de la seguridad identifican los comportamientos de seguridad de los supervisores de primera línea al mostrar que la participación de los supervisores en un enfoque participativo de la gestión de la seguridad generalmente se asocia con menores tasas de accidentes (Chew 1988; Mattila, Hyttinen y Rantanen 1994). ; Simard y Marchand 1994; Smith et al. 1978). Tal patrón de comportamiento de los supervisores se ejemplifica en las frecuentes interacciones y comunicaciones formales e informales con los trabajadores sobre el trabajo y la seguridad, prestando atención al monitoreo del desempeño de seguridad de los trabajadores y brindando retroalimentación positiva, así como desarrollando la participación de los trabajadores en actividades de prevención de accidentes. . Además, las características de una supervisión eficaz de la seguridad son las mismas que las de una supervisión generalmente eficiente de las operaciones y la producción, lo que respalda la hipótesis de que existe una estrecha relación entre la gestión eficiente de la seguridad y la buena dirección general.

Existe evidencia de que una fuerza laboral orientada a la seguridad es un factor positivo para el desempeño de seguridad de la empresa. Sin embargo, la percepción y la concepción de los comportamientos de seguridad de los trabajadores no deben reducirse al mero cuidado y cumplimiento de las normas de seguridad de la dirección, aunque numerosos experimentos de comportamiento han demostrado que un mayor nivel de conformidad de los trabajadores con las prácticas de seguridad reduce las tasas de accidentes (Saari 1990). De hecho, el empoderamiento de la fuerza laboral y la participación activa también están documentados como factores de éxito en los programas de seguridad ocupacional. A nivel del lugar de trabajo, algunos estudios ofrecen evidencia de que los comités conjuntos de salud y seguridad que funcionan de manera efectiva (compuestos por miembros que están bien capacitados en seguridad ocupacional, cooperan en el cumplimiento de su mandato y cuentan con el apoyo de sus electores) contribuyen significativamente al desempeño de seguridad de la empresa. (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy y Simard 1992). De manera similar, a nivel de planta, los grupos de trabajo que son alentados por la gerencia para desarrollar la seguridad y la autorregulación del equipo generalmente tienen un mejor desempeño en seguridad que los grupos de trabajo sujetos al autoritarismo y la desintegración social (Dwyer 1992; Lanier 1992).

Se puede concluir a partir de la evidencia científica mencionada anteriormente que un tipo particular de cultura de la seguridad es más propicio para el desempeño de la seguridad. En resumen, esta cultura de seguridad combina el liderazgo y el apoyo de la alta dirección, el compromiso de la baja dirección y la participación de los empleados en la seguridad laboral. En realidad, tal cultura de seguridad es una que obtiene un puntaje alto en lo que podría conceptualizarse como las dos dimensiones principales del concepto de cultura de seguridad, a saber: misión de seguridad y participación en la seguridad, como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Tipología de culturas de seguridad

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misión de seguridad se refiere a la prioridad otorgada a la seguridad en el trabajo en la misión de la empresa. La literatura sobre cultura organizacional destaca la importancia de una definición explícita y compartida de una misión que surge de los valores clave de la organización y los apoya (Denison 1990). En consecuencia, la dimensión de la misión de seguridad refleja el grado en que la alta dirección reconoce la seguridad y la salud en el trabajo como un valor clave de la empresa, y el grado en que los altos directivos utilizan su liderazgo para promover la internalización de este valor en los sistemas de gestión. y prácticas. Entonces se puede plantear la hipótesis de que un fuerte sentido de misión de seguridad (+) impacta positivamente en el desempeño de seguridad porque motiva a los miembros individuales del lugar de trabajo a adoptar un comportamiento dirigido a objetivos con respecto a la seguridad en el trabajo, y facilita la coordinación al definir un objetivo común así como un criterio externo para orientar el comportamiento.

Participación en la seguridad es donde los supervisores y los empleados se unen para desarrollar la seguridad del equipo a nivel de planta. La literatura sobre cultura organizacional apoya el argumento de que los altos niveles de involucramiento y participación contribuyen al desempeño porque crean entre los miembros de la organización un sentido de propiedad y responsabilidad que lleva a un mayor compromiso voluntario que facilita la coordinación del comportamiento y reduce la necesidad de sistemas de control burocrático explícito. (Denison 1990). Además, algunos estudios muestran que la participación puede ser una estrategia de los gerentes para un desempeño efectivo, así como una estrategia de los trabajadores para un mejor ambiente de trabajo (Lawler 1986; Walton 1986).

Según la figura 1, los lugares de trabajo que combinan un alto nivel de estas dos dimensiones deberían caracterizarse por lo que llamamos un cultura de seguridad integrada, lo que significa que la seguridad laboral se integra en la cultura organizacional como un valor clave y en los comportamientos de todos los miembros de la organización, lo que refuerza la participación desde los altos directivos hasta los empleados de base. La evidencia empírica mencionada anteriormente respalda la hipótesis de que este tipo de cultura de seguridad debería conducir a los lugares de trabajo al mejor desempeño de seguridad en comparación con otros tipos de culturas de seguridad.

La Gestión de una Cultura de Seguridad Integrada

La gestión de una cultura de seguridad integrada primero requiere la voluntad de la alta dirección para incorporarla a la cultura organizacional de la empresa. Esta no es una tarea sencilla. Va mucho más allá de adoptar una política corporativa oficial que enfatice el valor clave y la prioridad que se otorga a la seguridad en el trabajo y a la filosofía de su gestión, si bien la integración de la seguridad en el trabajo en los valores fundamentales de la organización es una piedra angular en la construcción de un sistema integral de seguridad. cultura. De hecho, la alta dirección debe ser consciente de que dicha política es el punto de partida de un importante proceso de cambio organizacional, ya que la mayoría de las organizaciones aún no funcionan de acuerdo con una cultura de seguridad integrada. Por supuesto, los detalles de la estrategia de cambio variarán dependiendo de cuál sea la cultura de seguridad existente en el lugar de trabajo (consulte las celdas A, B y C de la figura 1). En cualquier caso, una de las cuestiones clave es que la alta dirección se comporte de manera congruente con esa política (es decir, practique lo que predica). Esto es parte del liderazgo personal que los altos directivos deben demostrar al implementar y hacer cumplir dicha política. Otra cuestión clave es que la alta dirección facilite la estructuración o reestructuración de varios sistemas formales de gestión para apoyar la construcción de una cultura de seguridad integrada. Por ejemplo, si la cultura de seguridad existente es burocrática, el papel del personal de seguridad y del comité conjunto de salud y seguridad debe reorientarse de tal manera que apoye el desarrollo de la participación en seguridad de los supervisores y equipos de trabajo. De la misma manera, el sistema de evaluación del desempeño debe adecuarse para reconocer la responsabilidad de los mandos inferiores y el desempeño de los grupos de trabajo en seguridad laboral.

Los gerentes de nivel inferior, y en particular los supervisores, también desempeñan un papel fundamental en la gestión de una cultura de seguridad integrada. Más específicamente, deberían ser responsables del desempeño de seguridad de sus equipos de trabajo y deberían alentar a los trabajadores a involucrarse activamente en la seguridad ocupacional. Según Petersen (1993), la mayoría de los gerentes de nivel inferior tienden a ser cínicos acerca de la seguridad porque se enfrentan a la realidad de los mensajes contradictorios de la alta gerencia, así como a la promoción de varios programas que van y vienen con poco impacto duradero. Por lo tanto, construir una cultura de seguridad integrada a menudo puede requerir un cambio en el patrón de comportamiento de seguridad de los supervisores.

Según un estudio reciente de Simard y Marchand (1995), un enfoque sistemático para el cambio de comportamiento de los supervisores es la estrategia más eficiente para efectuar el cambio. Tal enfoque consta de pasos coherentes y activos destinados a resolver tres problemas principales del proceso de cambio: (1) la resistencia de los individuos al cambio, (2) la adaptación de los sistemas formales de gestión existentes para apoyar el proceso de cambio y (3) ) la conformación de la dinámica política y cultural informal de la organización. Estos dos últimos problemas pueden ser abordados por el liderazgo personal y estructural de los altos directivos, como se mencionó en el párrafo anterior. Sin embargo, en los lugares de trabajo sindicalizados, este liderazgo debe dar forma a la dinámica política de la organización para crear un consenso con los líderes sindicales con respecto al desarrollo de la gestión participativa de la seguridad a nivel de planta. En cuanto al problema de la resistencia de los supervisores al cambio, no debe manejarse con un enfoque de comando y control, sino con un enfoque consultivo que ayude a los supervisores a participar en el proceso de cambio y desarrollar un sentido de propiedad. Técnicas como el grupo focal y el comité ad hoc, que permiten a los supervisores y equipos de trabajo expresar sus preocupaciones sobre la gestión de la seguridad y participar en un proceso de resolución de problemas, se utilizan con frecuencia, combinadas con la capacitación adecuada de los supervisores en la gestión de supervisión participativa y eficaz. .

No es fácil concebir una cultura de seguridad realmente integrada en un lugar de trabajo que no cuenta con un comité paritario de seguridad y salud ni un delegado de seguridad de los trabajadores. Sin embargo, muchos países industrializados y algunos países en vías de desarrollo cuentan ahora con leyes y reglamentos que alientan u obligan a los lugares de trabajo a establecer dichos comités y delegados. El riesgo es que estos comités y delegados se conviertan en meros sustitutos de la participación y el empoderamiento reales de los empleados en la seguridad ocupacional a nivel de planta, lo que sirve para reforzar una cultura de seguridad burocrática. Para apoyar el desarrollo de una cultura de seguridad integrada, los comités conjuntos y los delegados deben fomentar un enfoque de gestión de seguridad descentralizado y participativo, por ejemplo (1) organizando actividades que aumenten la conciencia de los empleados sobre los peligros en el lugar de trabajo y los comportamientos de riesgo, (2 ) diseñar procedimientos y programas de capacitación que empoderen a los supervisores y equipos de trabajo para resolver muchos problemas de seguridad a nivel de planta, (3) participar en la evaluación del desempeño de la seguridad en el lugar de trabajo y (4) dar retroalimentación de refuerzo a los supervisores y trabajadores.

Otro medio poderoso de promover una cultura de seguridad integrada entre los empleados es realizar una encuesta de percepción. Los trabajadores generalmente saben dónde están muchos de los problemas de seguridad, pero como nadie les pide su opinión, se resisten a involucrarse en el programa de seguridad. Una encuesta de percepción anónima es un medio para romper este estancamiento y promover la participación de los empleados en la seguridad, al mismo tiempo que proporciona a la alta dirección comentarios que pueden utilizarse para mejorar la gestión del programa de seguridad. Dicha encuesta se puede realizar utilizando un método de entrevista combinado con un cuestionario administrado a todos oa una muestra estadísticamente válida de empleados (Bailey 1993; Petersen 1993). El seguimiento de la encuesta es crucial para construir una cultura de seguridad integrada. Una vez que los datos estén disponibles, la alta dirección debe proceder con el proceso de cambio mediante la creación de grupos de trabajo ad hoc con la participación de todos los niveles de la organización, incluidos los trabajadores. Esto proporcionará diagnósticos más profundos de los problemas identificados en la encuesta y recomendará formas de mejorar los aspectos de la gestión de la seguridad que lo requieran. Tal encuesta de percepción puede repetirse cada uno o dos años, para evaluar periódicamente la mejora de su sistema de gestión y cultura de seguridad.

 

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