Modificación del comportamiento: una técnica de gestión de la seguridad

La gestión de la seguridad tiene dos tareas principales. Corresponde a la organización de seguridad (1) mantener el desempeño de seguridad de la empresa en el nivel actual y (2) implementar medidas y programas que mejoren el desempeño de seguridad. Las tareas son diferentes y requieren diferentes enfoques. Este artículo describe un método para la segunda tarea que ha sido utilizado en numerosas empresas con excelentes resultados. El trasfondo de este método es la modificación del comportamiento, que es una técnica para mejorar la seguridad que tiene muchas aplicaciones en los negocios y la industria. Dos experimentos realizados de forma independiente sobre las primeras aplicaciones científicas de la modificación del comportamiento fueron publicados por estadounidenses en 1978. Las aplicaciones estaban en lugares bastante diferentes. Komaki, Barwick y Scott (1978) realizaron su estudio en una panadería. Sulzer-Azaroff (1978) hizo su estudio en laboratorios de una universidad.

Consecuencias del comportamiento

La modificación del comportamiento pone el foco en las consecuencias de un comportamiento. Cuando los trabajadores tienen varios comportamientos por los que optar, eligen el que se espera que produzca consecuencias más positivas. Antes de la acción, el trabajador tiene un conjunto de actitudes, habilidades, equipos y condiciones de las instalaciones. Estos tienen una influencia en la elección de la acción. Sin embargo, es principalmente lo que sigue a la acción como consecuencias previsibles lo que determina la elección del comportamiento. Debido a que las consecuencias tienen un efecto sobre las actitudes, habilidades, etc., tienen el papel predominante en inducir un cambio en el comportamiento, según los teóricos (figura 1).

Figura 1. Modificación del comportamiento: una técnica de gestión de la seguridad

El problema en el área de seguridad es que muchos comportamientos inseguros llevan a los trabajadores a elegir consecuencias más positivas (en el sentido de recompensar aparentemente al trabajador) que comportamientos seguros. Un método de trabajo inseguro puede ser más gratificante si es más rápido, tal vez más fácil, e induce la apreciación del supervisor. La consecuencia negativa, por ejemplo, una lesión, no sigue a cada comportamiento inseguro, ya que las lesiones requieren que existan otras condiciones adversas antes de que puedan ocurrir. Por lo tanto, las consecuencias positivas son abrumadoras en su número y frecuencia.

Como ejemplo, se realizó un taller en el que los participantes analizaron videos de varios trabajos en una planta de producción. Estos participantes, ingenieros y operadores de máquinas de la planta, notaron que se operaba una máquina con la protección abierta. “No se puede mantener la guardia cerrada”, afirmó un operador. “Si cesa el funcionamiento automático, presiono el final de carrera y obligo a que salga la última pieza de la máquina”, dijo. “De lo contrario, tengo que sacar la pieza sin terminar, transportarla varios metros y volver a colocarla en el transportador. La parte es pesada; es más fácil y rápido usar el interruptor de límite”.

Este pequeño incidente ilustra bien cómo las consecuencias esperadas afectan nuestras decisiones. El operador quiere hacer el trabajo rápido y evitar levantar una pieza pesada y difícil de manejar. Incluso si esto es más arriesgado, el operador rechaza el método más seguro. El mismo mecanismo se aplica a todos los niveles de las organizaciones. A un gerente de planta, por ejemplo, le gusta maximizar la utilidad de la operación y ser recompensado por buenos resultados económicos. Si la alta dirección no presta atención a la seguridad, el director de la planta puede esperar consecuencias más positivas de las inversiones que maximizan la producción que de las que mejoran la seguridad.

Consecuencias positivas y negativas

Los gobiernos dan reglas a los tomadores de decisiones económicas a través de leyes y hacen cumplir las leyes con sanciones. El mecanismo es directo: cualquier tomador de decisiones puede esperar consecuencias negativas por incumplimiento de la ley. La diferencia entre el enfoque legal y el enfoque defendido aquí está en el tipo de consecuencias. La aplicación de la ley usa consecuencias negativas para el comportamiento inseguro, mientras que las técnicas de modificación del comportamiento usan consecuencias positivas para el comportamiento seguro. Las consecuencias negativas tienen sus inconvenientes incluso si son efectivas. En el área de la seguridad, el uso de consecuencias negativas ha sido común, desde sanciones gubernamentales hasta reprimendas del supervisor. La gente trata de evitar las sanciones. Al hacerlo, asocian fácilmente la seguridad con las sanciones, como algo menos deseable.

Las consecuencias positivas que refuerzan el comportamiento seguro son más deseables, ya que asocian los sentimientos positivos con la seguridad. Si los operadores pueden esperar consecuencias más positivas de los métodos de trabajo seguros, lo eligen más como un rol probable del comportamiento. Si los gerentes de planta son evaluados y recompensados ​​sobre la base de la seguridad, lo más probable es que le den un mayor valor a los aspectos de seguridad en sus decisiones.

La gama de posibles consecuencias positivas es amplia. Se extienden desde la atención social hasta varios privilegios y tokens. Algunas de las consecuencias pueden vincularse fácilmente al comportamiento; algunos otros exigen acciones administrativas que pueden ser abrumadoras. Afortunadamente, solo la posibilidad de ser recompensado puede cambiar el desempeño.

Cambio de comportamiento inseguro a comportamiento seguro

Lo que fue especialmente interesante en el trabajo original de Komaki, Barwick y Scott (1978) y de Sulzer-Azaroff (1978) fue el uso de información de desempeño como consecuencia. En lugar de usar consecuencias sociales o recompensas tangibles, que pueden ser difíciles de administrar, desarrollaron un método para medir el desempeño en seguridad de un grupo de trabajadores y usaron el índice de desempeño como consecuencia. El índice se construyó de modo que fuera una sola cifra que variaba entre 0 y 100. Siendo simple, comunicaba de manera efectiva el mensaje sobre el desempeño actual a los interesados. La aplicación original de esta técnica apuntaba solo a lograr que los empleados cambiaran su comportamiento. No abordó ningún otro aspecto de la mejora del lugar de trabajo, como la eliminación de problemas por ingeniería o la introducción de cambios de procedimiento. El programa fue implementado por investigadores sin la participación activa de los trabajadores.

Los usuarios de la técnica de modificación del comportamiento (BM) asumen que el comportamiento inseguro es un factor esencial en la causalidad de un accidente y un factor que puede cambiar de forma aislada sin efectos posteriores. Por lo tanto, el punto de partida natural de un programa de BM es la investigación de accidentes para la identificación de comportamientos inseguros (Sulzer-Azaroff y Fellner 1984). Una aplicación típica de la modificación del comportamiento relacionada con la seguridad consta de los pasos que se indican en la figura 2. Los actos seguros deben especificarse con precisión, según los desarrolladores de la técnica. El primer paso es definir cuáles son los actos correctos en un área como un departamento, un área de supervisión, etc. El uso adecuado de gafas de seguridad en determinadas zonas sería un ejemplo de acto seguro. Por lo general, se define un pequeño número de actos seguros específicos, por ejemplo, diez, para un programa de modificación de conducta.

Figura 2. La modificación del comportamiento para la seguridad consta de los siguientes pasos

Algunos otros ejemplos de comportamientos seguros típicos son:

• Al trabajar en una escalera, debe amarrarse.
• Al trabajar en una pasarela, uno no debe inclinarse sobre la barandilla.
• Los bloqueos deben usarse durante el mantenimiento eléctrico.
• equipo de protección debe ser usado.
• Se debe subir o bajar una carretilla elevadora por una rampa con la pluma en la posición adecuada (Krause, Hidley y Hodgson 1990; McSween 1995).

Si un número suficiente de personas, típicamente de 5 a 30, trabaja en un área determinada, es posible generar una lista de verificación de observación basada en comportamientos inseguros. El principio fundamental es elegir elementos de la lista de verificación que tengan solo dos valores, correcto o incorrecto. Si el uso de anteojos de seguridad es uno de los actos seguros especificados, sería apropiado observar a cada persona por separado y determinar si usan o no anteojos de seguridad. De esta forma, las observaciones proporcionan datos objetivos y claros sobre la prevalencia de conductas seguras. Otros comportamientos seguros especificados proporcionan otros elementos para su inclusión en la lista de verificación de observación. Si la lista consta, por ejemplo, de cien elementos, es fácil calcular un índice de rendimiento de seguridad del porcentaje de esos elementos que se marcan como correctos, una vez completada la observación. El índice de rendimiento suele variar de vez en cuando.

Cuando la técnica de medición está lista, los usuarios determinan la línea de base. Las rondas de observación se realizan en momentos aleatorios semanalmente (o durante varias semanas). Cuando se realiza un número suficiente de rondas de observación, existe una imagen razonable de las variaciones del rendimiento de referencia. Esto es necesario para que los mecanismos positivos funcionen. La línea de base debe estar entre el 50 y el 60 % para dar un punto de partida positivo para la mejora y para reconocer el desempeño anterior. La técnica ha demostrado su eficacia para cambiar el comportamiento de seguridad. Sulzer-Azaroff, Harris y McCann (1994) enumeran en su revisión 44 estudios publicados que muestran un efecto definitivo sobre el comportamiento. La técnica parece funcionar casi siempre, con algunas excepciones, como se menciona en Cooper et al. 1994.

Aplicación práctica de la teoría del comportamiento

Debido a varios inconvenientes en la modificación del comportamiento, desarrollamos otra técnica que apunta a rectificar algunos de los inconvenientes. El nuevo programa se llama tuttava, que es un acrónimo de las palabras finlandesas productivo de forma segura. Las principales diferencias se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Diferencias entre Tuttava y otros programas/técnicas

 

La teoría de seguridad subyacente en los programas de seguridad conductual es muy simple. Supone que hay una línea clara entre ambiente seguro y inseguro. El uso de gafas de seguridad representa un comportamiento seguro. No importa que la calidad óptica de las gafas sea mala o que el campo de visión esté reducido. En términos más generales, la dicotomía entre ambiente seguro y inseguro puede ser una simplificación peligrosa.

La recepcionista de una planta me pidió que me quitara el anillo para hacer un recorrido por la planta. Ella cometió un acto seguro al pedirme que me quitara el anillo, y yo, al hacerlo. El anillo de bodas tiene, sin embargo, un alto valor emocional para mí. Por lo tanto, me preocupaba perder mi anillo durante la gira. Esto tomó parte de mi energía perceptiva y mental lejos de observar el área circundante. Era menos observador y, por lo tanto, mi riesgo de ser atropellado por una carretilla elevadora que pasaba era más alto de lo habitual.

La política de "no anillos" se originó probablemente a partir de un accidente pasado. Al igual que el uso de gafas de seguridad, no está nada claro que en sí mismo represente seguridad. Las investigaciones de accidentes y las personas involucradas son la fuente más natural para la identificación de actos inseguros. Pero esto puede ser muy engañoso. Es posible que el investigador no comprenda realmente cómo un acto contribuyó a la lesión que se investiga. Por lo tanto, un acto etiquetado como "inseguro" puede no ser realmente inseguro en términos generales. Por esta razón, la aplicación desarrollada aquí (Saari y Näsänen 1989) define los objetivos de comportamiento desde el punto de vista del análisis del trabajo. La atención se centra en las herramientas y los materiales, porque los trabajadores los manipulan todos los días y les resulta fácil empezar a hablar de objetos familiares.

Observar a la gente por métodos directos conduce fácilmente a la culpa. La culpa genera tensión organizativa y antagonismo entre la dirección y los trabajadores, y no es beneficiosa para las mejoras continuas de la seguridad. Por lo tanto, es mejor centrarse en las condiciones físicas en lugar de intentar coaccionar el comportamiento directamente. Dirigir la aplicación a comportamientos relacionados con el manejo de materiales y herramientas hará que cualquier cambio relevante sea muy visible. El comportamiento en sí puede durar solo un segundo, pero tiene que dejar una marca visible. Por ejemplo, volver a colocar una herramienta en su lugar designado después de su uso lleva muy poco tiempo. La herramienta en sí permanece visible y observable, y no hay necesidad de observar el comportamiento en sí.

El cambio visible brinda dos beneficios: (1) se vuelve obvio para todos que ocurren mejoras y (2) las personas aprenden a leer su nivel de desempeño directamente desde su entorno. No necesitan los resultados de las rondas de observación para conocer su desempeño actual. De esta forma, las mejoras pasan a actuar como consecuencias positivas respecto al comportamiento correcto, y el índice de rendimiento artificial se vuelve innecesario.

Los investigadores y consultores externos son los principales actores de la aplicación descrita anteriormente. Los trabajadores no necesitan pensar en su trabajo; es suficiente si cambian su comportamiento. Sin embargo, para obtener resultados más profundos y duraderos, sería mejor que se involucraran en el proceso. Por lo tanto, la aplicación debe integrar tanto a los trabajadores como a la gerencia, de modo que el equipo de implementación esté compuesto por representantes de ambos lados. También sería bueno tener una aplicación que proporcione resultados duraderos sin mediciones continuas. Desafortunadamente, el programa de modificación del comportamiento normal no crea cambios muy visibles, y muchos comportamientos críticos duran solo un segundo o fracciones de segundo.

La técnica tiene algunos inconvenientes en la forma descrita. En teoría, la recaída a la línea de base debería ocurrir cuando finalizan las rondas de observación. Los recursos para desarrollar el programa y realizar la observación pueden ser demasiado extensos en comparación con el cambio temporal obtenido.

Las herramientas y los materiales proporcionan una especie de ventana a la calidad de las funciones de una organización. Por ejemplo, si demasiados componentes o piezas abarrotan una estación de trabajo, puede ser un indicio de problemas en el proceso de compra de la empresa o en los procedimientos de los proveedores. La presencia física de piezas excesivas es una forma concreta de iniciar la discusión sobre las funciones organizacionales. Los trabajadores que no están especialmente acostumbrados a discusiones abstractas sobre organizaciones, pueden participar y aportar sus observaciones al análisis. Las herramientas y los materiales a menudo brindan una vía hacia los factores subyacentes más ocultos que contribuyen a los riesgos de accidentes. Estos factores son típicamente organizativos y de procedimiento por naturaleza y, por lo tanto, difíciles de abordar sin material informativo concreto y sustantivo.

Las fallas organizativas también pueden causar problemas de seguridad. Por ejemplo, en una visita reciente a la planta, se observó a los trabajadores levantando productos manualmente en tarimas que pesaban varias toneladas en total. Esto sucedió porque el sistema de compras y el sistema de proveedores no funcionaba bien y, en consecuencia, las etiquetas de los productos no estaban disponibles en el momento adecuado. Los productos tuvieron que ser apartados durante días en tarimas, obstruyendo un pasillo. Cuando llegaban las etiquetas, los productos eran elevados, nuevamente manualmente, a la línea. Todo esto era trabajo extra, trabajo que contribuye al riesgo de lesiones en la espalda o de otro tipo.

Cuatro condiciones deben cumplirse en un programa de mejora exitoso

Para tener éxito, uno debe poseer una comprensión teórica y práctica correcta sobre el problema y los mecanismos detrás de él. Esta es la base para establecer los objetivos de mejora, según los cuales (1) las personas deben conocer los nuevos objetivos, (2) deben tener los medios técnicos y organizativos para actuar en consecuencia y (3) deben estar motivados (figura 3). Este esquema se aplica a cualquier programa de cambio.

Figura 3. Los cuatro pasos de un programa de seguridad exitoso

Una campaña de seguridad puede ser un buen instrumento para difundir información sobre un objetivo de manera eficiente. Sin embargo, tiene un efecto sobre el comportamiento de las personas sólo si se cumplen los otros criterios. Requerir el uso de cascos no tiene efecto en una persona que no tiene casco, o si un casco es terriblemente incómodo, por ejemplo, debido a un clima frío. Una campaña de seguridad también puede tener como objetivo aumentar la motivación, pero fallará si solo envía un mensaje abstracto, como "la seguridad primero", a menos que los destinatarios tengan las habilidades para traducir el mensaje en comportamientos específicos. Los gerentes de planta a quienes se les dice que reduzcan las lesiones en el área en un 50% se encuentran en una situación similar si no entienden nada sobre los mecanismos de accidentes.

Se deben cumplir los cuatro criterios establecidos en la figura 3. Por ejemplo, se realizó un experimento en el que se suponía que las personas debían usar pantallas independientes para evitar que la luz de soldadura llegara a las áreas de otros trabajadores. El experimento fracasó porque no se percibió que no se hicieron acuerdos organizacionales adecuados. ¿Quién debe colocar la pantalla, el soldador o el otro trabajador cercano expuesto a la luz? Debido a que ambos trabajaban a destajo y no querían perder el tiempo, se debería haber hecho un acuerdo organizacional sobre la compensación antes del experimento. Un programa de seguridad exitoso debe abordar estas cuatro áreas simultáneamente. De lo contrario, el progreso será limitado.

Programa Tuttava

El programa Tuttava (figura 4) tiene una duración de 4 a 6 meses y cubre el área de trabajo de 5 a 30 personas a la vez. Es realizado por un equipo integrado por representantes de la dirección, supervisores y trabajadores.

Figura 4. El programa Tuttava consta de cuatro etapas y ocho pasos

Objetivos de rendimiento

El primer paso es preparar una lista de objetivos de desempeño, o mejores prácticas de trabajo, que consta de unos diez objetivos bien especificados (tabla 2). Los objetivos deben ser (1) positivos y facilitar el trabajo, (2) generalmente aceptables, (3) simples y breves, (4) expresados ​​al principio con verbos de acción para enfatizar los elementos importantes que se deben realizar y (5) fáciles para observar y medir.

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Tabla 2. Un ejemplo de mejores prácticas de trabajo

• Mantenga las pasarelas y los pasillos despejados.
• Mantenga las herramientas almacenadas en lugares apropiados cuando no estén en uso.
• Utilice recipientes y métodos de eliminación adecuados para los productos químicos.
• Guarde todos los manuales en el lugar correcto después de su uso.
• Asegúrese de la correcta calibración de los instrumentos de medición.
• Devuelva los carros, cochecitos y tarimas en el lugar adecuado después de su uso.
• Tome solo la cantidad correcta de piezas (pernos, tuercas, etc.) de los contenedores y devuelva los artículos no utilizados 
• de vuelta en el lugar adecuado.
• Retire de los bolsillos cualquier objeto suelto que pueda caer sin previo aviso.

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Las palabras clave para especificar los objetivos son y materiales. Por lo general, los objetivos se refieren a objetivos como la colocación adecuada de materiales y herramientas, mantener los pasillos abiertos, corregir fugas y otras alteraciones del proceso de inmediato y mantener el libre acceso a los extintores, salidas de emergencia, subestaciones eléctricas, interruptores de seguridad, etc. Los objetivos de desempeño en una fábrica de tintas de impresión se dan en la tabla 3.

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Tabla 3. Objetivos de rendimiento en una fábrica de tintas de impresión

• Mantenga los pasillos abiertos.
• Siempre cubra los contenedores cuando sea posible.
• Cierre las botellas después de su uso.
• Limpie y devuelva las herramientas después de su uso.
• Conecte a tierra los contenedores cuando mueva sustancias inflamables.
• Use protección personal como se especifica.
• Use ventilación de extracción local.
• Almacenar en las áreas de trabajo únicamente los materiales y sustancias que se necesiten de inmediato.
• Utilice únicamente la carretilla elevadora designada en el departamento que fabrica tintas de impresión flexográfica.
• Etiquete todos los contenedores.

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Estos objetivos son comparables a los comportamientos seguros definidos en los programas de modificación de conducta. La diferencia es que los comportamientos de Tuttava dejan marcas visibles. Cerrar las botellas después de su uso puede ser un comportamiento que lleva menos de un minuto. Sin embargo, es posible ver si esto se hizo o no observando las botellas que no están en uso. No hay necesidad de observar a las personas, un hecho que es importante para evitar señalar con el dedo y culpar.

Los objetivos definen el cambio de comportamiento que el equipo espera de los empleados. En este sentido, se comparan con las conductas seguras en la modificación de conducta. Sin embargo, la mayoría de los objetivos se refieren a cosas que no son solo comportamientos de los trabajadores, sino que tienen un significado mucho más amplio. Por ejemplo, el objetivo puede ser almacenar solo los materiales que se necesitan de inmediato en el área de trabajo. Esto requiere un análisis del proceso de trabajo y una comprensión del mismo, y puede revelar problemas en los arreglos técnicos y organizativos. A veces, los materiales no se almacenan convenientemente para el uso diario. A veces, los sistemas de entrega funcionan tan lentamente o son tan vulnerables a las perturbaciones que los empleados acumulan demasiado material en el área de trabajo.

Lista de verificación de observación

Cuando los objetivos de desempeño están suficientemente bien definidos, el equipo diseña una lista de verificación de observación para medir en qué medida se cumplen los objetivos. Se eligen alrededor de 100 puntos de medición del área. Por ejemplo, el número de puntos de medición fue de 126 en la fábrica de tintas de impresión. En cada punto, el equipo observa uno o varios elementos específicos. Por ejemplo, en lo que respecta a un contenedor de desechos, los elementos podrían ser (1) el contenedor no está demasiado lleno, (2) se coloca el tipo correcto de desechos o (3) ¿tiene la tapa puesta, si es necesario? Cada elemento solo puede ser correcto o incorrecto. Las observaciones dicotómicas hacen que el sistema de medición sea objetivo y fiable. Esto permite calcular un índice de rendimiento después de una ronda de observación que cubre todos los puntos de medición. El índice es simplemente el porcentaje de elementos evaluados correctamente. El índice puede, obviamente, oscilar entre 0 y 100, e indica directamente en qué medida se cumplen los estándares. Cuando el primer borrador de la lista de verificación de observación está disponible, el equipo realiza una ronda de prueba. Si el resultado es de alrededor del 50 al 60 %, y si cada miembro del equipo obtiene aproximadamente el mismo resultado, el equipo puede pasar a la siguiente fase de Tuttava. Si el resultado de la primera ronda de observación es demasiado bajo, digamos, 20%, entonces el equipo revisa la lista de objetivos de desempeño. Esto se debe a que el programa debe ser positivo en todos los aspectos. Una línea de base demasiado baja no evaluaría adecuadamente el desempeño anterior; preferiría simplemente echar la culpa por el mal desempeño. Una buena línea de base es alrededor del 50%.

Mejoras técnicas, organizativas y de procedimiento

Un paso muy importante en el programa es asegurar el logro de los objetivos de desempeño. Por ejemplo, los residuos pueden estar tirados en el suelo simplemente porque el número de contenedores de residuos es insuficiente. Puede haber exceso de materiales y piezas porque el sistema de suministro no funciona. El sistema tiene que mejorar antes de que sea correcto exigir un cambio de comportamiento de los trabajadores. Al examinar cada uno de los objetivos para lograrlos, el equipo generalmente identifica muchas oportunidades para mejoras técnicas, organizativas y de procedimiento. De esta manera, los miembros trabajadores aportan su experiencia práctica al proceso de desarrollo.

Debido a que los trabajadores pasan todo el día en su lugar de trabajo, tienen mucho más conocimiento sobre los procesos de trabajo que la gestión. Al analizar el logro de los objetivos de desempeño, los trabajadores tienen la oportunidad de comunicar sus ideas a la gerencia. A medida que se realizan mejoras, los empleados son mucho más receptivos a la solicitud de cumplir con los objetivos de desempeño. Por lo general, este paso conduce a acciones correctivas fácilmente manejables. Por ejemplo, se eliminaron productos de la línea para ajustes. Algunos de los productos eran buenos, algunos eran malos. Los trabajadores de producción querían tener áreas designadas marcadas para productos buenos y malos para saber qué productos volver a poner en la línea y cuáles enviar para reciclar. Este paso también puede requerir modificaciones técnicas importantes, como un nuevo sistema de ventilación en el área donde se almacenan los productos rechazados. A veces, el número de modificaciones es muy elevado. Por ejemplo, se realizaron más de 300 mejoras técnicas en una planta que produce productos químicos a base de aceite que emplea solo a 60 trabajadores. Es importante gestionar bien la implementación de mejoras para evitar la frustración y la sobrecarga de los respectivos departamentos.

Mediciones de referencia

Las observaciones de línea de base se inician cuando el logro de los objetivos de desempeño está suficientemente garantizado y cuando la lista de verificación de la observación es lo suficientemente confiable. A veces, los objetivos necesitan revisiones, ya que las mejoras llevan más tiempo. El equipo realiza rondas de observación semanales durante algunas semanas para determinar el estándar prevaleciente. Esta fase es importante porque permite comparar el rendimiento en cualquier momento posterior con el rendimiento inicial. La gente olvida fácilmente cómo eran las cosas hace apenas un par de meses. Es importante tener la sensación de progreso para reforzar la mejora continua.

Comentarios

Como siguiente paso, el equipo capacita a todas las personas del área. Por lo general, se realiza en un seminario de una hora. Esta es la primera vez que se dan a conocer los resultados de las mediciones de referencia. La fase de retroalimentación comienza inmediatamente después del seminario. Las rondas de observación continúan semanalmente. Ahora, el resultado de la ronda se da a conocer inmediatamente a todos al publicar el índice en un gráfico colocado en un lugar visible. Todos los comentarios críticos, reproches u otros comentarios negativos están estrictamente prohibidos. Aunque el equipo identificará a las personas que no se comporten como se especifica en los objetivos, se le indica al equipo que se guarde la información. A veces, todos los empleados se integran en el proceso desde el principio, especialmente si el número de personas que trabajan en el área es pequeño. Esto es mejor que tener equipos de implementación representativos. Sin embargo, puede que no sea factible en todas partes.

Efectos sobre el rendimiento

El cambio ocurre dentro de un par de semanas después de que comienza la retroalimentación (figura 5). La gente comienza a mantener el lugar de trabajo en un orden visiblemente mejor. El índice de rendimiento salta típicamente del 50 al 60% y luego incluso al 80 o 90%. Esto puede no parecer grande en términos absolutos, pero is un gran cambio en el taller.

Figura 5. Los resultados de un departamento en un astillero

Dado que los objetivos de rendimiento se refieren a propósito no solo a problemas de seguridad, los beneficios se extienden desde una mayor seguridad hasta la productividad, el ahorro de materiales y metraje del piso, una mejor apariencia física, etc. Para que las mejoras sean atractivas para todos, existen objetivos que integran la seguridad con otros objetivos, como la productividad y la calidad. Esto es necesario para hacer que la seguridad sea más atractiva para la dirección, que de esta manera también proporcionará financiación de forma más voluntaria para las mejoras de seguridad menos importantes.

 

 

Resultados sostenibles

Cuando se desarrolló el programa por primera vez, se realizaron 12 experimentos para probar los diversos componentes. Se realizaron observaciones de seguimiento en un astillero durante 2 años. El nuevo nivel de rendimiento se mantuvo bien durante los 2 años de seguimiento. Los resultados sostenibles separan este proceso de la modificación del comportamiento normal. Los cambios visibles en la ubicación de materiales, herramientas, etc., y las mejoras técnicas impiden que la mejora ya asegurada se desvanezca. Al cabo de 3 años se realizó una evaluación del efecto sobre los accidentes en el astillero. El resultado fue dramático. Los accidentes habían bajado del 70 al 80%. Esto fue mucho más de lo que se podía esperar sobre la base del cambio de comportamiento. También se redujo el número de accidentes totalmente ajenos a los objetivos de rendimiento.

El mayor efecto sobre los accidentes no es atribuible a los cambios directos que logra el proceso. Más bien, este es un punto de partida para que sigan otros procesos. Como Tuttava es muy positivo y trae mejoras notables, las relaciones entre la dirección y los trabajadores mejoran y los equipos reciben estímulo para otras mejoras.

Cambio cultural

Una gran planta siderúrgica fue uno de los numerosos usuarios de Tuttava, cuyo objetivo principal es cambiar la cultura de la seguridad. Cuando comenzaron en l987 había 57 accidentes por millón de horas trabajadas. Antes de esto, la gestión de la seguridad dependía en gran medida de los comandos desde arriba. Desafortunadamente, el presidente se retiró y todos se olvidaron de la seguridad, ya que la nueva gerencia no pudo crear una demanda similar de cultura de seguridad. Entre los mandos intermedios, la seguridad fue considerada negativamente como algo más que hacer debido a la exigencia del presidente. Organizaron diez equipos de Tuttava en l987, y se agregaron nuevos equipos cada año después de eso. Ahora tienen menos de 35 accidentes por millón de horas trabajadas y la producción ha ido en aumento durante estos años. El proceso hizo que la cultura de seguridad mejorara ya que los mandos intermedios vieron en sus respectivos departamentos mejoras que eran simultáneamente buenas para la seguridad y la producción. Se volvieron más receptivos a otros programas e iniciativas de seguridad.

Los beneficios prácticos fueron grandes. Por ejemplo, el departamento de servicio de mantenimiento de la acería, que emplea a 300 personas, informó una reducción de 400 días en el número de días perdidos por accidentes laborales, es decir, de 600 días a 200 días. La tasa de ausentismo también cayó un punto porcentual. Los supervisores dijeron que “es más agradable venir a un lugar de trabajo bien organizado, tanto material como mentalmente”. La inversión fue solo una fracción del beneficio económico.

Otra empresa que emplea a 1,500 personas informó de la liberación de 15,000 m² de área de producción, ya que los materiales, equipos, etc., se almacenan en un mejor orden. La empresa pagó US$1.5 millones menos en renta. Una empresa canadiense ahorra alrededor de 1 millón de dólares canadienses al año debido a la reducción de los daños materiales resultantes de la implementación de Tuttava.

Estos son resultados que solo son posibles a través de un cambio cultural. El elemento más importante en la nueva cultura es compartir experiencias positivas. Un gerente dijo: “Puedes comprar el tiempo de las personas, puedes comprar su presencia física en un lugar determinado, incluso puedes comprar una cantidad medida de sus movimientos musculares hábiles por hora. Pero no puedes comprar la lealtad, no puedes comprar la devoción de corazones, mentes o almas. Debes ganártelos. El enfoque positivo de Tuttava ayuda a los gerentes a ganarse la lealtad y la devoción de sus equipos de trabajo. De este modo, el programa ayuda a involucrar a los empleados en proyectos de mejora posteriores.

 

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