Una empresa es un sistema complejo donde la toma de decisiones tiene lugar en muchas conexiones y bajo diversas circunstancias. La seguridad es solo uno de una serie de requisitos que los gerentes deben considerar al elegir entre acciones. Las decisiones relacionadas con cuestiones de seguridad varían considerablemente en alcance y carácter dependiendo de los atributos de los problemas de riesgo a gestionar y la posición del tomador de decisiones en la organización.

Se han realizado muchas investigaciones sobre cómo las personas realmente toman decisiones, tanto individualmente como en un contexto organizacional: ver, por ejemplo, Janis y Mann (1977); Kahnemann, Slovic y Tversky (1982); Montgomery y Svenson (1989). Este artículo examinará la experiencia de investigación seleccionada en esta área como base para los métodos de toma de decisiones utilizados en la gestión de la seguridad. En principio, la toma de decisiones relativas a la seguridad no es muy diferente de la toma de decisiones en otras áreas de gestión. No existe un método simple o un conjunto de reglas para tomar buenas decisiones en todas las situaciones, ya que las actividades involucradas en la gestión de la seguridad son demasiado complejas y variadas en alcance y carácter.

El enfoque principal de este artículo no será presentar prescripciones o soluciones simples, sino brindar más información sobre algunos de los desafíos y principios importantes para una buena toma de decisiones con respecto a la seguridad. Se brindará una descripción general del alcance, los niveles y los pasos en la resolución de problemas relacionados con la seguridad, principalmente en base al trabajo de Hale et al. (1994). La resolución de problemas es una forma de identificar el problema y obtener soluciones viables. Este es un primer paso importante en cualquier proceso de decisión a ser examinado. Para poner en perspectiva los desafíos de las decisiones de la vida real relacionadas con la seguridad, los principios de teoría de la elección racional sera discutido. La última parte del artículo cubre la toma de decisiones en un contexto organizacional e introduce la perspectiva sociológica sobre la toma de decisiones. También se incluyen algunos de los principales problemas y métodos de toma de decisiones en el contexto de la gestión de la seguridad, a fin de brindar más información sobre las principales dimensiones, desafíos y escollos de la toma de decisiones sobre cuestiones de seguridad como una actividad importante y un desafío en la gestión de la seguridad. .

El contexto de la toma de decisiones de seguridad

Una presentación general de los métodos de toma de decisiones de seguridad es complicada porque tanto las cuestiones de seguridad como el carácter de los problemas de decisión varían considerablemente a lo largo de la vida de una empresa. Desde el concepto y establecimiento hasta el cierre, el ciclo de vida de una empresa se puede dividir en seis etapas principales:

1. personalizable
2. construcción
3. la puesta en marcha
4. Inteligente
5. mantenimiento y modificacion
6. descomposición y demolición.

Cada uno de los elementos del ciclo de vida implica decisiones relativas a la seguridad que no solo son específicas de esa fase sino que también afectan a algunas o todas las demás fases. Durante el diseño, la construcción y la puesta en marcha, los principales desafíos se relacionan con la elección, el desarrollo y la realización de las normas y especificaciones de seguridad que se han decidido. Durante la operación, el mantenimiento y la demolición, los objetivos principales de la gestión de la seguridad serán mantener y posiblemente mejorar el nivel de seguridad determinado. La fase de construcción también representa una “fase de producción” hasta cierto punto, porque al mismo tiempo que se deben cumplir los principios de seguridad de la construcción, se deben cumplir las especificaciones de seguridad de lo que se está construyendo.

Niveles de decisión de gestión de la seguridad

Las decisiones sobre seguridad también difieren en carácter según el nivel organizacional. Hal et al. (1994) distinguen entre tres niveles principales de decisión de la gestión de la seguridad en la organización:

El nivel de ejecución es el nivel en el cual las acciones de los involucrados (trabajadores) influyen directamente en la ocurrencia y control de los peligros en el lugar de trabajo. Este nivel se ocupa del reconocimiento de los peligros y la elección e implementación de acciones para eliminarlos, reducirlos y controlarlos. Los grados de libertad presentes en este nivel son limitados; por lo tanto, los ciclos de retroalimentación y corrección se ocupan esencialmente de corregir las desviaciones de los procedimientos establecidos y devolver la práctica a una norma. Tan pronto como se identifica una situación en la que la norma acordada ya no se considera adecuada, se activa el siguiente nivel superior.

El nivel de planificación, organización y procedimientos se ocupa de diseñar y formalizar las acciones a tomar en el nivel de ejecución con respecto a toda la gama de peligros esperados. El nivel de planificación y organización, que establece responsabilidades, procedimientos, líneas de reporte, etc., se encuentra típicamente en los manuales de seguridad. Es este nivel el que desarrolla nuevos procedimientos para peligros nuevos para la organización y modifica los procedimientos existentes para mantenerse al día con nuevos conocimientos sobre peligros o con estándares para soluciones relacionadas con peligros. Este nivel implica la traducción de principios abstractos en asignación e implementación de tareas concretas, y corresponde al ciclo de mejora requerido en muchos sistemas de calidad.

El nivel de estructura y gestión se ocupa de los principios generales de la gestión de la seguridad. Este nivel se activa cuando la organización considera que los niveles actuales de planificación y organización están fallando en formas fundamentales para lograr el desempeño aceptado. Es el nivel en el cual el funcionamiento “normal” del sistema de gestión de la seguridad es monitoreado críticamente y a través del cual se mejora o mantiene continuamente frente a los cambios en el entorno externo de la organización.

Hal et al. (1994) enfatizan que los tres niveles son abstracciones correspondientes a tres tipos diferentes de retroalimentación. No deben verse como contiguos a los niveles jerárquicos de piso de producción, primera línea y gerencia superior, ya que las actividades especificadas en cada nivel abstracto se pueden aplicar de muchas maneras diferentes. La forma en que se realizan las asignaciones de tareas refleja la cultura y los métodos de trabajo de la empresa individual.

Proceso de toma de decisiones de seguridad

Los problemas de seguridad deben manejarse a través de algún tipo de proceso de resolución de problemas o de toma de decisiones. Según Hale et al. (1994) este proceso, que se denomina el ciclo de resolución de problemas, es común a los tres niveles de gestión de la seguridad descritos anteriormente. El ciclo de resolución de problemas es un modelo de un procedimiento paso a paso idealizado para analizar y tomar decisiones sobre problemas de seguridad causados ​​por desviaciones potenciales o reales de los logros deseados, esperados o planificados (figura 1).

Figura 1. El ciclo de resolución de problemas

Aunque los pasos son los mismos en principio en los tres niveles de gestión de la seguridad, la aplicación en la práctica puede diferir un poco dependiendo de la naturaleza de los problemas tratados. El modelo muestra que las decisiones que conciernen a la gestión de la seguridad abarcan muchos tipos de problemas. En la práctica, cada uno de los siguientes seis problemas básicos de decisión en la gestión de la seguridad deberá dividirse en varias subdecisiones que formarán la base para las opciones en cada una de las principales áreas problemáticas.

1. ¿Cuál es un nivel o estándar de seguridad aceptable de la actividad/departamento/empresa, etc.?
2. ¿Qué criterios se utilizarán para evaluar el nivel de seguridad?
3. ¿Cuál es el nivel de seguridad actual?
4. ¿Cuáles son las causas de las desviaciones identificadas entre el nivel de seguridad aceptable y el observado?
5. ¿Qué medios se deben elegir para corregir las desviaciones y mantener el nivel de seguridad?
6. ¿Cómo se deben implementar y dar seguimiento a las acciones correctivas?

Teoría de la elección racional

Los métodos de los gerentes para tomar decisiones deben basarse en algún principio de racionalidad para lograr la aceptación entre los miembros de la organización. En situaciones prácticas, lo que es racional puede no ser siempre fácil de definir, y los requisitos lógicos de lo que puede definirse como decisiones racionales pueden ser difíciles de cumplir. teoría de la elección racional (RCT), la concepción de la toma de decisiones racional, se desarrolló originalmente para explicar el comportamiento económico en el mercado y luego se generalizó para explicar no solo el comportamiento económico sino también el comportamiento estudiado por casi todas las disciplinas de las ciencias sociales, desde la filosofía política hasta la psicología.

El estudio psicológico de la toma óptima de decisiones humanas se llama teoría de la utilidad esperada subjetiva (SEU). RCT y SEU son básicamente lo mismo; sólo difieren las aplicaciones. SEU se centra en el pensamiento de la toma de decisiones individuales, mientras que RCT tiene una aplicación más amplia para explicar el comportamiento dentro de organizaciones o instituciones completas; consulte, por ejemplo, Neumann y Politser (1992). La mayoría de las herramientas de la investigación de operaciones moderna utilizan los supuestos de SEU. Asumen que lo que se desea es maximizar el logro de alguna meta, bajo restricciones específicas y suponiendo que se conocen todas las alternativas y consecuencias (o su distribución de probabilidad) (Simon y asociados 1992). La esencia de RCT y SEU se puede resumir de la siguiente manera (March y Simon 1993):

Los tomadores de decisiones, al encontrarse con una situación de toma de decisiones, adquieren y ven todo el conjunto de alternativas entre las cuales elegirán su acción. Este conjunto está simplemente dado; la teoría no dice cómo se obtiene.

A cada alternativa se adjunta un conjunto de consecuencias: los eventos que se producirán si se elige esa alternativa en particular. Aquí las teorías existentes se dividen en tres categorías:

• Teorías de certeza Asuma que quien toma la decisión tiene un conocimiento completo y preciso de las consecuencias que seguirán a cada alternativa. En el caso de certeza, la elección es inequívoca.
• Teorías del riesgo suponer un conocimiento preciso de una distribución de probabilidad de las consecuencias de cada alternativa. En el caso de riesgos, la racionalidad suele definirse como la elección de aquella alternativa para la cual la utilidad esperada es mayor.
• Teorías de la incertidumbre Asuma que las consecuencias de cada alternativa pertenecen a algún subconjunto de todas las consecuencias posibles, pero que quien toma la decisión no puede asignar probabilidades definidas a la ocurrencia de consecuencias particulares. En el caso de incertidumbre, la definición de racionalidad se vuelve problemática.

Al principio, el tomador de decisiones hace uso de una "función de utilidad" o un "orden de preferencia" que clasifica todos los conjuntos de consecuencias desde la más preferida hasta la menos preferida. Cabe señalar que otra propuesta es la regla de "riesgo minimax", mediante la cual se considera el "peor conjunto de consecuencias" que puede derivarse de cada alternativa, luego se selecciona la alternativa cuyo peor conjunto de consecuencias se prefiere a los peores conjuntos adjuntos. a otras alternativas.

El tomador de decisiones elige la alternativa más cercana al conjunto preferido de consecuencias.

Una dificultad de RCT es que el término racionalidad es en sí mismo problemático. Lo que es racional depende del contexto social en el que tiene lugar la decisión. Como señala Flanagan (1991), es importante distinguir entre los dos términos racionalidad y logicidad. La racionalidad está ligada a cuestiones relacionadas con el significado y la calidad de vida de algún individuo o individuos, mientras que la lógica no lo está. El problema del benefactor es precisamente el tema que los modelos de elección racional no logran aclarar, ya que asumen la neutralidad de valores, que rara vez está presente en la toma de decisiones de la vida real (Zey 1992). Aunque el valor de RCT y SEU como teoría explicativa es algo limitado, ha sido útil como modelo teórico para la toma de decisiones "racionales". La evidencia de que el comportamiento a menudo se desvía de los resultados predichos por la teoría de la utilidad esperada no significa necesariamente que la teoría prescribe de manera inapropiada cómo las personas tienes tomar decisiones. Como modelo normativo, la teoría ha demostrado ser útil para generar investigaciones sobre cómo y por qué las personas toman decisiones que violan el axioma de utilidad óptima.

La aplicación de las ideas de RCT y SEU a la toma de decisiones de seguridad puede proporcionar una base para evaluar la "racionalidad" de las elecciones realizadas con respecto a la seguridad, por ejemplo, en la selección de medidas preventivas dado un problema de seguridad que se quiere aliviar. Muy a menudo no será posible cumplir con los principios de elección racional debido a la falta de datos confiables. Es posible que uno no tenga una imagen completa de las acciones disponibles o posibles, o que la incertidumbre de los efectos de diferentes acciones, por ejemplo, la implementación de diferentes medidas preventivas, sea grande. Por lo tanto, RCT puede ser útil para señalar algunas debilidades en un proceso de decisión, pero brinda poca orientación para mejorar la calidad de las elecciones que se deben hacer. Otra limitación en la aplicabilidad de los modelos de elección racional es que la mayoría de las decisiones en las organizaciones no necesariamente buscan soluciones óptimas.

Resolución de problemas

Los modelos de elección racional describen el proceso de evaluando y eligiendo entre alternativas. Sin embargo, decidir sobre un curso de acción también requiere lo que Simon y asociados (1992) describen como la resolución de problemas. Este es el trabajo de elegir los temas que requieren atención, establecer metas y encontrar o decidir cursos de acción adecuados. (Si bien los gerentes pueden saber que tienen problemas, es posible que no entiendan la situación lo suficientemente bien como para dirigir su atención a cualquier curso de acción plausible). Como se mencionó anteriormente, la teoría de eleccion racional tiene sus raíces principalmente en la economía, la estadística y la investigación de operaciones, y solo recientemente ha recibido la atención de los psicólogos. La teoría y los métodos de resolución de problemas tienen una historia muy diferente. La resolución de problemas fue inicialmente estudiada principalmente por psicólogos y, más recientemente, por investigadores en inteligencia artificial.

La investigación empírica ha demostrado que el proceso de resolución de problemas tiene lugar más o menos de la misma manera para una amplia gama de actividades. En primer lugar, la resolución de problemas generalmente se realiza mediante una búsqueda selectiva a través de grandes conjuntos de posibilidades, utilizando reglas empíricas (heurísticas) para guiar la búsqueda. Debido a que las posibilidades en situaciones de problemas realistas son prácticamente infinitas, una búsqueda de prueba y error simplemente no funcionaría. La búsqueda debe ser altamente selectiva. Uno de los procedimientos utilizados a menudo para guiar la búsqueda se describe como Montañismo—usar alguna medida de acercamiento a la meta para determinar dónde es más rentable mirar a continuación. Otro procedimiento común y más poderoso es análisis de medios y fines. Al usar este método, el solucionador de problemas compara la situación actual con el objetivo, detecta diferencias entre ellos y luego busca en la memoria acciones que probablemente reduzcan la diferencia. Otra cosa que se ha aprendido sobre la resolución de problemas, especialmente cuando el solucionador es un experto, es que el proceso de pensamiento del solucionador se basa en grandes cantidades de información que se almacena en la memoria y que se puede recuperar cada vez que el solucionador reconoce señales que señalan su relevancia.

Uno de los logros de la teoría contemporánea de resolución de problemas ha sido proporcionar una explicación para los fenómenos de la intuición y el juicio que se observan con frecuencia en el comportamiento de los expertos. El acervo de conocimiento experto parece ser de alguna manera indexado por las señales de reconocimiento que lo hacen accesible. En combinación con algunas capacidades inferenciales básicas (quizás en forma de análisis de medios y fines), el experto aplica esta función de indexación para encontrar soluciones satisfactorias a problemas difíciles.

La mayoría de los desafíos que enfrentan los gerentes de seguridad serán del tipo que requieren algún tipo de resolución de problemas, por ejemplo, detectar cuáles son realmente las causas subyacentes de un accidente o un problema de seguridad, para poder encontrar alguna medida preventiva. El ciclo de resolución de problemas desarrollado por Hale et al. (1994)—ver figura 1—da una buena descripción de lo que está involucrado en las etapas de resolución de problemas de seguridad. Lo que parece evidente es que en la actualidad no es posible y puede que ni siquiera sea deseable desarrollar un modelo estrictamente lógico o matemático para lo que es un proceso ideal de resolución de problemas de la misma manera que se ha seguido para las teorías de la elección racional. Este punto de vista está respaldado por el conocimiento de otras dificultades en las instancias de la vida real de resolución de problemas y toma de decisiones que se analizan a continuación.

Problemas mal estructurados, establecimiento de agenda y encuadre

En la vida real, con frecuencia ocurren situaciones en las que el proceso de resolución de problemas se vuelve oscuro porque los objetivos mismos son complejos y, a veces, están mal definidos. Lo que sucede a menudo es que la naturaleza misma del problema se transforma sucesivamente en el curso de la exploración. En la medida en que el problema reúna estas características, puede denominarse mal estructurado. Ejemplos típicos de procesos de resolución de problemas con tales características son (1) el desarrollo de nuevos diseños y (2) el descubrimiento científico.

La resolución de problemas mal definidos se ha convertido recientemente en un tema de estudio científico. Cuando los problemas están mal definidos, el proceso de resolución de problemas requiere un conocimiento sustancial sobre los criterios de solución, así como conocimiento sobre los medios para satisfacer esos criterios. Ambos tipos de conocimiento deben evocarse en el curso del proceso, y la evocación de los criterios y restricciones modifica y remodela continuamente la solución a la que se dirige el proceso de resolución de problemas. Se han publicado algunas investigaciones relacionadas con la estructuración y el análisis de problemas dentro de los problemas de riesgo y seguridad, y pueden estudiarse de manera provechosa; ver, por ejemplo, Rosenhead 1989 y Chicken y Haynes 1989.

Establecer la agenda, que es el primer paso del proceso de resolución de problemas, es también el menos comprendido. Lo que trae un problema a la cabeza de la agenda es la identificación de un problema y el consecuente desafío para determinar cómo puede ser representado de manera que facilite su solución; estos son temas que sólo recientemente se han centrado en los estudios de los procesos de decisión. La tarea de establecer una agenda es de suma importancia porque tanto los seres humanos individuales como las instituciones humanas tienen capacidades limitadas para hacer frente a muchas tareas simultáneamente. Mientras que algunos problemas están recibiendo toda la atención, otros se descuidan. Cuando surgen nuevos problemas de forma repentina e inesperada (p. ej., extinción de incendios), pueden reemplazar la planificación y la deliberación ordenadas.

La forma en que se representan los problemas tiene mucho que ver con la calidad de las soluciones que se encuentran. En la actualidad la representación o encuadre de problemas se comprende aún menos que el establecimiento de una agenda. Una característica de muchos avances en la ciencia y la tecnología es que un cambio en el marco generará un enfoque completamente nuevo para resolver un problema. Un ejemplo de tal cambio en el marco de la definición de problemas en la ciencia de la seguridad en los últimos años, es el cambio de enfoque de los detalles de las operaciones de trabajo a las decisiones y condiciones organizacionales que crean la situación de trabajo completa; véase, por ejemplo, Wagenaar et al. (1994).

Toma de decisiones en las organizaciones

Los modelos de toma de decisiones organizacionales ven la cuestión de la elección como un proceso lógico en el que los tomadores de decisiones intentan maximizar sus objetivos en una serie ordenada de pasos (figura 2). Este proceso es en principio el mismo para la seguridad que para las decisiones sobre otros temas que la organización tiene que gestionar.

Figura 2. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones

Estos modelos pueden servir como marco general para la “toma de decisiones racional” en las organizaciones; sin embargo, tales modelos ideales tienen varias limitaciones y dejan de lado aspectos importantes de los procesos que realmente pueden tener lugar. Algunas de las características significativas de los procesos de toma de decisiones organizacionales se analizan a continuación.

Criterios aplicados en la elección organizacional

Si bien los modelos de elección racional se preocupan por encontrar la alternativa óptima, otros criterios pueden ser aún más relevantes en las decisiones organizacionales. Como observaron March y Simon (1993), las organizaciones por diversas razones buscan satisfactoria más bien que óptimo automatizadas.

• Alternativas óptimas. Una alternativa puede definirse como óptima si (1) existe un conjunto de criterios que permite comparar todas las alternativas y (2) la alternativa en cuestión es preferida, según estos criterios, a todas las demás alternativas (ver también la discusión de racionalidad). elección, arriba).
• Alternativas satisfactorias. Una alternativa es satisfactoria si (1) existe un conjunto de criterios que describe alternativas mínimamente satisfactorias y (2) la alternativa en cuestión cumple o supera estos criterios.

Según March y Simon (1993), la mayoría de las decisiones humanas, ya sean individuales u organizacionales, se relacionan con el descubrimiento y la selección de satisfactoria alternativas. Sólo en casos excepcionales se ocupa del descubrimiento y selección de óptimo alternativas. En la gestión de la seguridad, las alternativas satisfactorias con respecto a la seguridad generalmente serán suficientes, de modo que una solución dada a un problema de seguridad debe cumplir con los estándares especificados. Las restricciones típicas que a menudo se aplican a las decisiones de seguridad de elección óptima son consideraciones económicas tales como: "Suficientemente bueno, pero lo más barato posible".

Toma de decisiones programada

Explorando los paralelismos entre la toma de decisiones humana y la toma de decisiones organizacional, March y Simon (1993) argumentaron que las organizaciones nunca pueden ser perfectamente racionales, porque sus miembros tienen capacidades limitadas de procesamiento de información. Se afirma que los tomadores de decisiones, en el mejor de los casos, solo pueden lograr formas limitadas de racionalidad porque (1) generalmente tienen que actuar sobre la base de información incompleta, (2) solo pueden explorar un número limitado de alternativas relacionadas con cualquier decisión dada, y (3) no pueden asignar valores precisos a los resultados. March y Simon sostienen que los límites de la racionalidad humana están institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de nuestras organizaciones. Para que el proceso de toma de decisiones sea manejable, las organizaciones fragmentan, rutinizan y limitan el proceso de decisión de varias maneras. Los departamentos y unidades de trabajo tienen el efecto de segmentar el ambiente de la organización, de compartimentar responsabilidades, y por ende de simplificar los dominios de interés y toma de decisiones de gerentes, supervisores y trabajadores. Las jerarquías organizacionales realizan una función similar, proporcionando canales de resolución de problemas para hacer la vida más manejable. Esto crea una estructura de atención, interpretación y operación que ejerce una influencia crucial en lo que se aprecia como elecciones “racionales” del tomador de decisiones individual en el contexto organizacional. March y Simon nombraron estos conjuntos organizados de respuestas programas de rendimiento, o simplemente programas. El termino programa cultural, social y deportivo. no pretende connotar una rigidez completa. El contenido del programa puede adaptarse a un gran número de características que lo inician. El programa también puede estar condicionado a datos que son independientes de los estímulos iniciadores. Entonces se llama más propiamente un estrategia de desempeño.

Un conjunto de actividades se considera rutinario en la medida en que la elección se ha simplificado mediante el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos. Si se han eliminado las búsquedas, pero la elección permanece en forma de rutinas informáticas sistemáticas claramente definidas, la actividad se designa como rutinizado. Las actividades se consideran no rutinarias en la medida en que deben ser precedidas por actividades de desarrollo de programas del tipo de resolución de problemas. La distinción hecha por Hale et al. (1994) (discutido anteriormente) entre los niveles de ejecución, planificación y estructura/gestión del sistema tienen implicaciones similares con respecto a la estructuración del proceso de toma de decisiones.

La programación influye en la toma de decisiones de dos maneras: (1) al definir cómo debe ejecutarse un proceso de decisión, quién debe participar, etc., y (2) al prescribir opciones que se deben tomar en función de la información y las alternativas disponibles. Los efectos de la programación son, por un lado, positivos en el sentido de que pueden aumentar la eficiencia del proceso de decisión y asegurar que los problemas no queden sin resolver, sino que se traten de forma bien estructurada. Por otro lado, la programación rígida puede obstaculizar la flexibilidad que se necesita especialmente en la fase de resolución de problemas de un proceso de decisión para generar nuevas soluciones. Por ejemplo, muchas líneas aéreas han establecido procedimientos fijos para el tratamiento de las desviaciones notificadas, los llamados informes de vuelo o informes de mantenimiento, que requieren que cada caso sea examinado por una persona designada y que se tome una decisión sobre las acciones preventivas a tomar con base en el incidente. A veces, la decisión puede ser que no se tome ninguna acción, pero los procedimientos aseguran que tal decisión es deliberada, y no resultado de negligencia, y que hay un tomador de decisiones responsable involucrado en las decisiones.

El grado en que se programan las actividades influye en la asunción de riesgos. Wagenaar (1990) sostuvo que la mayoría de los accidentes son consecuencia del comportamiento rutinario sin ninguna consideración de riesgo. El problema real del riesgo ocurre en los niveles más altos de las organizaciones, donde se toman las decisiones no programadas. Pero la mayoría de las veces los riesgos no se toman conscientemente. Tienden a ser el resultado de decisiones tomadas sobre cuestiones que no están directamente relacionadas con la seguridad, pero donde las condiciones previas para una operación segura se vieron afectadas inadvertidamente. Los gerentes y otros tomadores de decisiones de alto nivel son, por lo tanto, más a menudo permitiendo oportunidades para los riesgos que tomar riesgos.

Toma de decisiones, poder y conflicto de intereses

La capacidad de influir en los resultados de los procesos de toma de decisiones es una fuente de poder bien reconocida y que ha atraído una atención considerable en la literatura sobre teoría de la organización. Dado que las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones, un individuo o grupo puede ejercer una gran influencia en los procesos de decisión de la organización. Según Morgan (1986) los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones se pueden clasificar en los siguientes tres elementos interrelacionados:

1. Las premisas de decisión. Influencia en la decisión local puede ejercerse de varias maneras. Una de las formas más efectivas de “tomar” una decisión es permitir que se tome por defecto. Por lo tanto, gran parte de la actividad política dentro de una organización depende del control de las agendas y otras premisas de decisión que influyen en cómo se abordarán las decisiones particulares, tal vez de manera que impidan que surjan ciertos problemas centrales. Además, las premisas de decisión son manipuladas por el control discreto incrustado en la elección de aquellos vocabularios, estructuras de comunicación, actitudes, creencias, reglas y procedimientos que se aceptan sin cuestionamiento. Estos factores dan forma a las decisiones por la forma en que pensamos y actuamos. Según Morgan (1986), las visiones de cuáles son los problemas y las cuestiones y cómo se pueden abordar, a menudo actúan como camisas de fuerza mentales que nos impiden ver otras formas de formular nuestras preocupaciones básicas y los cursos de acción alternativos que están disponibles.
2. Los procesos de decisión. Control de decisión en costes suele ser más visible que el control de las premisas de decisión. La forma de tratar un problema implica preguntas tales como quién debe participar, cuándo se debe tomar la decisión, cómo se debe manejar el problema en las reuniones y cómo se debe informar. Las reglas básicas que deben guiar la toma de decisiones son variables importantes que los miembros de la organización pueden manipular para influir en el resultado.
3. Los temas de decisión y objetivos. Una forma final de controlar la toma de decisiones es influir en el problemas y objetivos abordar y los criterios evaluativos que se emplearán. Una persona puede dar forma a los problemas y objetivos de manera más directa mediante la preparación de informes y la contribución a la discusión en la que se basará la decisión. Al enfatizar la importancia de restricciones particulares, seleccionar y evaluar las alternativas sobre las cuales se tomará una decisión y resaltar la importancia de ciertos valores o resultados, los tomadores de decisiones pueden ejercer una influencia considerable en la decisión que surge de la discusión.

Algunos problemas de decisión pueden conllevar un conflicto de intereses, por ejemplo, entre la gerencia y los empleados. Puede haber desacuerdo sobre la definición de lo que es realmente el problema, lo que Rittel y Webber (1973) caracterizaron como problemas "perversos", para distinguirlos de los problemas que son "dóciles" con respecto a obtener el consentimiento. En otros casos, las partes pueden ponerse de acuerdo sobre la definición del problema, pero no sobre cómo debe resolverse el problema, o cuáles son las soluciones aceptables o los criterios para las soluciones. Las actitudes o estrategias de las partes en conflicto definirán no solo su comportamiento de resolución de problemas, sino también las perspectivas de llegar a una solución aceptable a través de negociaciones. Las variables importantes son cómo las partes intentan satisfacer sus propias preocupaciones frente a las de la otra parte (figura 3). La colaboración exitosa requiere que ambas partes sean asertivas con respecto a sus propias necesidades, pero al mismo tiempo estén dispuestas a tomar en consideración las necesidades de la otra parte.

Figura 3. Cinco estilos de comportamiento de negociación

Otra tipología interesante basada en la cantidad de concordancia entre metas y medios, fue desarrollada por Thompson y Tuden (1959) (citado en Koopman y Pool 1991). Los autores sugirieron cuál era la “estrategia más adecuada” basada en el conocimiento sobre las percepciones de las partes sobre la causalidad del problema y sobre las preferencias de los resultados (figura 4).

Figura 4. Una tipología de estrategia de resolución de problemas

Si hay acuerdo sobre los objetivos y los medios, la decisión puede ser calculada, por ejemplo, desarrollada por algunos expertos. Si los medios para los fines deseados no están claros, estos expertos deberán llegar a una solución a través de consultas (juicio mayoritario). Si existe algún conflicto sobre los objetivos, es necesaria la consulta entre las partes involucradas. Sin embargo, si no hay acuerdo sobre los objetivos y los medios, la organización está realmente en peligro. Tal situación requiere un liderazgo carismático que pueda “inspirar” una solución aceptable para las partes en conflicto.

La toma de decisiones dentro de un marco organizativo abre perspectivas mucho más allá de las de la elección racional o de los modelos individuales de resolución de problemas. Los procesos de decisión deben verse dentro del marco de los procesos organizativos y de gestión, donde el concepto de racionalidad puede adquirir significados nuevos y diferentes de los definidos por la lógica de los enfoques de elección racional integrados, por ejemplo, en los modelos de investigación operativa. La toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de la gestión de la seguridad debe considerarse a la luz de una perspectiva tal que permita una comprensión completa de todos los aspectos de los problemas de decisión en cuestión.

Resumen y Conclusiones

La toma de decisiones generalmente se puede describir como un proceso que comienza con una situación inicial (estado inicial) que los tomadores de decisiones perciben que se está desviando de una situación de meta deseada (estado de meta), aunque no saben de antemano cómo alterar el estado inicial en el estado meta (Huber 1989). El solucionador de problemas transforma el estado inicial en el estado objetivo aplicando uno o más operadores, o actividades para alterar estados. A menudo se requiere una secuencia de operadores para lograr el cambio deseado.

La literatura de investigación sobre el tema no proporciona respuestas simples sobre cómo tomar decisiones sobre cuestiones de seguridad; por lo tanto, los métodos de toma de decisiones deben ser racionales y lógicos. La teoría de la elección racional representa una concepción elegante de cómo se toman las decisiones óptimas. Sin embargo, dentro de la gestión de la seguridad, la teoría de la elección racional no se puede aplicar fácilmente. La limitación más obvia es la falta de datos válidos y confiables sobre las opciones potenciales con respecto tanto a la integridad como al conocimiento de las consecuencias. Otra dificultad es que el concepto racional asume un benefactor, que puede diferir según la perspectiva que se elija en una situación de decisión. Sin embargo, el enfoque de elección racional aún puede ser útil para señalar algunas de las dificultades y deficiencias de las decisiones que se deben tomar.

A menudo, el desafío no es hacer una elección sabia entre acciones alternativas, sino analizar una situación para descubrir cuál es realmente el problema. Al analizar los problemas de gestión de la seguridad, la estructuración suele ser la tarea más importante. Comprender el problema es un requisito previo para encontrar una solución aceptable. La cuestión más importante relativa a la resolución de problemas es no identificar un único método superior, que probablemente no exista debido a la amplia gama de problemas dentro de las áreas de evaluación de riesgos y gestión de la seguridad. El punto principal es más bien adoptar un enfoque estructurado y documentar el análisis y las decisiones tomadas de tal manera que los procedimientos y las evaluaciones sean rastreables.

Las organizaciones gestionarán parte de su toma de decisiones a través de acciones programadas. La programación o los procedimientos fijos para las rutinas de toma de decisiones pueden ser muy útiles en la gestión de la seguridad. Un ejemplo es cómo algunas empresas tratan las desviaciones reportadas y los casi accidentes. La programación puede ser una forma eficiente de controlar los procesos de toma de decisiones en la organización, siempre que las cuestiones de seguridad y las reglas de decisión sean claras.

En la vida real, las decisiones tienen lugar dentro de un contexto organizacional y social donde a veces surgen conflictos de intereses. Los procesos de decisión pueden verse obstaculizados por diferentes percepciones de cuáles son los problemas, de los criterios o de la aceptabilidad de las soluciones propuestas. Ser consciente de la presencia y los posibles efectos de los intereses creados es útil para tomar decisiones que sean aceptables para todas las partes involucradas. La gestión de la seguridad incluye una gran variedad de problemas según el ciclo de vida, el nivel organizacional y la etapa de resolución de problemas o alivio de peligros a los que se refiere un problema. En ese sentido, la toma de decisiones relativas a la seguridad es tan amplia en alcance y carácter como la toma de decisiones sobre cualquier otro tema de gestión.

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