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60. Programas de seguridad

Editor del capítulo: Jorma Saari


 

Índice del contenido

Tablas y Figuras

Investigación de seguridad ocupacional: una descripción general
Herbert I. Linn y Alfred A. Amendola

Servicios gubernamentales
anthony linehan

Servicios de seguridad: Consultores
dan petersen

Implementación de un Programa de Seguridad
Tom B Leamon

Programas de seguridad exitosos
Tom B Leamon

Programas de incentivos de seguridad
Gerald JS Wilde

Promoción de la seguridad
Thomas Planek

Estudio de caso: Campañas de salud y seguridad en el trabajo a nivel nacional en la India
KC Gupta

Mesas

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1. Modelos OBM vs. TQM de motivación de los empleados
2. Fábricas indias: empleo y lesiones

Figuras

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La investigación en seguridad ocupacional es el estudio de la incidencia, características, causas y prevención de lesiones en el lugar de trabajo. Comenzando con el trabajo pionero de John Gordon (1949) y William Haddon, Jr. (Haddon, Suchman y Klein 1964), y cada vez más en las décadas de 1980 y 1990, las lesiones se han visto como un problema de salud pública al que el enfoque de salud pública se refiere. históricamente exitosa contra la enfermedad, podría aplicarse. La epidemiología, la ciencia de la salud pública, se ha aplicado a las lesiones, incluidas las lesiones profesionales. El modelo epidemiológico describe la relación entre el agente (la entidad o fenómeno ambiental que es la causa necesaria de la enfermedad o lesión), el huésped (la persona afectada) y el medio ambiente. Su adaptación al estudio de las lesiones en el lugar de trabajo se produjo en gran medida gracias a las ideas de dos figuras seminales en la investigación de lesiones, James J. Gibson (1961) y más tarde Haddon (Haddon, Suchman y Klein 1964). Haddon reconoció que las diversas formas de energía (mecánica, térmica, radiante, química o eléctrica) eran los "agentes" de las lesiones, análogas a los microorganismos que causan enfermedades infecciosas. Investigadores y profesionales de múltiples disciplinas, principalmente epidemiología, ingeniería, ergonomía, biomecánica, psicología del comportamiento, gestión de la seguridad e higiene industrial, se dedican al estudio de los factores asociados con el trabajador (el anfitrión); el entorno; el tipo y fuente de energía involucrada (el agente); y las herramientas, máquinas y tareas (los vehículos) que se combinan para causar o contribuir a lesiones en el lugar de trabajo.

Dos enfoques complementarios: análisis de seguridad y salud pública

El enfoque de salud pública es un modelo que proporciona un marco para la investigación sobre seguridad en el trabajo. El enfoque de salud pública implica:

  • la identificación, caracterización y descripción de casos de lesiones, peligros y exposiciones a través de la vigilancia
  • el análisis en profundidad de problemas específicos de lesiones en poblaciones específicas de trabajadores con el fin de identificar, cuantificar y comparar factores de riesgo y causales
  • la identificación y el desarrollo de estrategias e intervenciones de prevención
  • la evaluación de estrategias preventivas en experimentos de laboratorio y de campo
  • la comunicación de información sobre el riesgo y el desarrollo de estrategias y programas para la reducción del riesgo y la prevención de lesiones.

 

Idealmente, los problemas de seguridad en el lugar de trabajo pueden identificarse y resolverse sistemáticamente mediante este proceso.

Análisis de seguridad es otro modelo relevante para abordar las lesiones en el lugar de trabajo. El análisis de seguridad se ha definido como “un examen sistemático de la estructura y las funciones de un sistema con el objetivo de identificar los contribuyentes de accidentes, modelar accidentes potenciales y encontrar medidas para reducir los riesgos” (Suokas 1988). Es un enfoque orientado a la ingeniería que implica la consideración de fallas potenciales del sistema (un resultado de las cuales podría ser una lesión del trabajador) durante el diseño o la evaluación de procesos, equipos, herramientas, tareas y entornos de trabajo. Este modelo presupone la capacidad de analizar y comprender las interacciones entre los componentes de los sistemas del lugar de trabajo para predecir posibles modos de falla antes de que se implementen los sistemas. Idealmente, los sistemas pueden hacerse seguros en la etapa de diseño, en lugar de modificarse después de que ya se hayan producido lesiones o daños.

El enfoque de salud pública para la investigación en seguridad ocupacional

El campo de la investigación en seguridad ocupacional está evolucionando a medida que diferentes enfoques y perspectivas, como la epidemiología y la ingeniería, se fusionan para crear nuevos métodos para evaluar y documentar los peligros en el lugar de trabajo y, por lo tanto, identificar posibles estrategias para la prevención. Este artículo analiza el enfoque de salud pública para la investigación sobre seguridad ocupacional. , y las áreas en las que el análisis de la seguridad se ajusta a este enfoque para proporcionar una visión general del campo y una idea de las oportunidades y desafíos futuros. Una intención secundaria es discutir (1) la relación de la investigación de seguridad ocupacional con la gestión de seguridad, la regulación y la transferencia de tecnología, y (2) el impacto del avance de la tecnología en la investigación y comunicación de seguridad ocupacional.

Vigilancia

Para resolver los problemas de lesiones ocupacionales, se deben identificar los problemas específicos que enfrentan las poblaciones específicas de trabajadores. Por lo tanto, el enfoque de salud pública para la investigación sobre seguridad ocupacional comienza con la vigilancia epidemiológica, que se ha definido como “la recopilación, el análisis y la interpretación sistemáticos y continuos de datos de salud en el proceso de descripción y seguimiento de un evento de salud” (CDC 1988). En la investigación de seguridad, esto se refiere a la recopilación, análisis e interpretación de datos sobre lesiones, peligros, exposiciones, procesos de trabajo y poblaciones de trabajadores.

La vigilancia responde a las preguntas básicas sobre accidentes de trabajo. La vigilancia puede proporcionar información sobre lesiones por diversas categorías demográficas, incluidos el género, el origen étnico, la edad, la ocupación y la industria del trabajador, además de información relacionada con el momento y el lugar de la lesión y, a veces, las circunstancias que rodearon el incidente. Con tal información básica de casos e información laboral para proporcionar denominadores para el cálculo de tasas, los investigadores han podido describir el riesgo en términos de (1) la frecuencia de las lesiones, lo que ayuda a definir el alcance o extensión de un problema, y ​​(2) la tasa de lesiones (expresada como el número de lesiones o muertes por cada 100,000 trabajadores), que ayuda a definir el riesgo relativo que enfrentan ciertos tipos de trabajadores en determinadas circunstancias. Estos análisis y comparaciones son útiles para los investigadores en la identificación de problemas, incluidos los problemas emergentes o en aumento; Estableciendo prioridades; formular hipótesis para futuras investigaciones; y monitorear las tendencias para evaluar la efectividad de los programas de prevención. Los hallazgos obtenidos de la vigilancia de lesiones y muertes ocupacionales han permitido a los investigadores planificar y realizar investigaciones en profundidad destinadas tanto a identificar las causas o factores contribuyentes como, en última instancia, a desarrollar estrategias preventivas. Además, la información obtenida de la vigilancia cumple una importante función social al aumentar la conciencia sobre el riesgo entre las personas expuestas al riesgo, los administradores de riesgos, los encargados de formular políticas y el público en general, y al señalar las áreas problemáticas que necesitan mayor atención y recursos para la investigación y la prevención.

Investigación Analítica

A medida que las principales áreas problemáticas de lesiones laborales se vuelven evidentes a través de la vigilancia, los investigadores pueden diseñar estudios para responder preguntas más detalladas sobre los riesgos que enfrentan las poblaciones objetivo. Se pueden emplear métodos analíticos de epidemiología e ingeniería para observar más de cerca las circunstancias y los factores que pueden causar o contribuir a las lesiones. La vigilancia de lesiones ocupacionales generalmente no proporciona datos con suficiente detalle para permitir determinar los factores de riesgo, aquellas características asociadas con los componentes del lugar de trabajo (incluidos los trabajadores) que pueden causar directa o indirectamente incidentes perjudiciales. Sin esa información detallada, es posible que no se descubran oportunidades para la prevención. Este tipo de información, que describe las circunstancias que rodean un evento perjudicial, es necesaria para analizar la secuencia de tareas; la interacción de factores asociados a la víctima, los compañeros de trabajo, las tareas, las herramientas y los procesos; las fases temporales del evento (desde antes del evento hasta después del evento); las estrategias preventivas empleadas; y la organización y las actitudes de seguridad del empleador.

Un método para recopilar información detallada es a través de la investigación de lesiones o muertes ocupacionales. La investigación generalmente se basa en una metodología formal que combina la recopilación de información a través de entrevistas, el análisis de informes de casos y otra documentación, y el análisis y la observación de ingeniería en el lugar o en el laboratorio (es decir, ingeniería forense) en el intento de reconstruir los eventos y circunstancias que llevaron a la incidente. Las técnicas de investigación epidemiológica analítica requieren varios tipos de diseños de estudio, como diseños de casos y controles, prospectivos o retrospectivos para probar hipótesis sobre factores de riesgo específicos y sus contribuciones relativas a resultados específicos. Las técnicas de análisis de seguridad, como el análisis de peligros, el análisis de trabajo/tarea, el análisis de árbol de fallas y otras herramientas de ingeniería de seguridad de sistemas, también se pueden usar para definir riesgos y causas, y para predecir o asignar probabilidades a varios modos de falla que podrían ocasionar lesiones a los trabajadores. . El futuro de la investigación sobre riesgos laborales y causalidad bien puede residir en una combinación de estos modos de investigación que permita que los modelos de causalidad basados ​​en métodos analíticos de ingeniería de sistemas sean validados por la experiencia documentada a través de los resultados de la investigación y la investigación epidemiológica.

Desarrollo de estrategias e intervenciones de prevención

A medida que se identifiquen y caractericen los factores causales y de riesgo, y se discierna la importancia relativa de múltiples factores de riesgo, las oportunidades para la prevención pueden hacerse evidentes. Con conocimientos sobre el riesgo y los factores causales, los investigadores y profesionales de la seguridad laboral pueden considerar posibles estrategias de prevención destinadas a reducir el riesgo o considerar intervenciones para interrumpir la secuencia causal de los accidentes. Actualmente, existe una amplia gama de tecnologías y estrategias de protección que ya se han aplicado a la protección de los trabajadores y que podrían aplicarse de manera más amplia con resultados beneficiosos. De manera similar, se han desarrollado y aplicado tecnologías y estrategias en otros campos que pueden tener potencial para la protección de los trabajadores. Finalmente, se sacarán a la luz tecnologías y estrategias no descubiertas en la búsqueda de una mejor protección de los trabajadores. El objetivo de la investigación en seguridad ocupacional es la identificación, desarrollo e implementación de estrategias preventivas efectivas para reducir el riesgo de lesiones en los trabajadores.

Haddon (1973) postuló diez estrategias básicas y generalizadas para reducir los daños causados ​​por peligros ambientales o laborales. La máxima prioridad de los investigadores de seguridad ocupacional que estudian estrategias preventivas es identificar, diseñar y evaluar controles de ingeniería que estén bien integrados en el entorno, el equipo, las herramientas o los procesos del lugar de trabajo, y que brinden protección automáticamente (controles “pasivos”), sin ninguna acción específica. o comportamiento por parte del trabajador. De las tres clases de estrategias de prevención: la persuasión (a través de la información y la educación), las que imponen requisitos (a través de leyes y normas) (Robertson 1983) y las que brindan protección automática, es esta última la que generalmente se cita como la más eficaz y efectiva. preferible. Los ejemplos de controles pasivos o automáticos pueden incluir un dispositivo de seguridad de enclavamiento en un circuito eléctrico que desenergiza automáticamente el circuito si se quitan o eluden las barreras de seguridad, o bolsas de aire protectoras del vehículo que se despliegan automáticamente en caso de colisión.

Evaluación y demostración de estrategias e intervenciones de prevención

Un paso crucial que a menudo se omite en el proceso de investigación de seguridad es la evaluación formal de las posibles estrategias e intervenciones de prevención para garantizar que funcionen en entornos de laboratorio controlados y en entornos de trabajo reales antes de que se implementen de manera amplia o universal. A veces, la introducción bien intencionada de una estrategia de prevención puede tener el efecto de crear un peligro nuevo e imprevisto. Incluso si existen razones de peso para implementar estrategias preventivas antes de que puedan ser evaluadas formalmente, la evaluación no debe descuidarse por completo. La evaluación es importante no solo para los controles y modificaciones de ingeniería, sino también para tareas, procesos, procedimientos, reglamentaciones, programas de capacitación y productos de información de seguridad, es decir, cualquier estrategia, intervención o modificación destinada a eliminar o reducir el riesgo.

Información sobre riesgos y prevención de lesiones laborales

Cuando se identifican o desarrollan estrategias preventivas efectivas, son la clave para implementar las estrategias. La investigación en seguridad ocupacional produce dos tipos de información que son útiles para individuos y organizaciones fuera de la comunidad investigadora: información sobre riesgos e información sobre prevención.

  • Mensajes de riesgo puede incluir la notificación de que existe riesgo; información sobre el alcance o la naturaleza del riesgo; información sobre las personas o poblaciones en riesgo; información sobre cuándo, dónde, cómo y por qué existe el riesgo; e información sobre los factores que influyen o contribuyen al riesgo y su importancia relativa. La información sobre riesgos es un producto principal de la vigilancia y la investigación analítica.
  • Mensajes de prevención incluyen información sobre métodos para reducir el riesgo y pueden cubrir una amplia gama de estrategias e intervenciones.

 

Las audiencias más importantes para la información sobre riesgos y prevención son las poblaciones en riesgo y las diversas personas y organizaciones que tienen el poder de cambiar o influir en los riesgos laborales a través de sus decisiones, programas y políticas. Estas audiencias, que incluyen trabajadores, empleadores, profesionales de la seguridad y la salud, reguladores, aseguradores, legisladores y formuladores de políticas, son el objetivo cuando los investigadores desarrollan nueva información sobre la existencia o el alcance de los problemas de lesiones ocupacionales, o recomendaciones destinadas a reducir el riesgo. Otra audiencia clave tanto para los métodos como para los hallazgos de la investigación son los científicos colegas y los científicos de agencias gubernamentales, organizaciones del sector privado e instituciones académicas que trabajan para iluminar y resolver los problemas de lesiones y enfermedades que aquejan a la fuerza laboral. Los investigadores también deben cultivar los medios de comunicación masivos y regionales y continuar promoviendo las ideas de que las lesiones y muertes ocupacionales constituyen un problema importante de salud pública y son prevenibles.

Comunicación

Es necesario investigar la difusión y la aplicación práctica de los resultados de las investigaciones sobre seguridad en el trabajo. La comunicación de información de seguridad rara vez se evalúa para determinar qué métodos, mensajes, canales y formatos son efectivos en situaciones determinadas para grupos específicos. La creciente necesidad de comunicación de información relacionada con la salud ha dado lugar a varios enfoques aplicables a la comunicación de información de seguridad. La educación para la salud, la comunicación en salud, la promoción de la salud, la comunicación de riesgos y el marketing social son algunas de las áreas en las que se está sistematizando y estudiando científicamente las actividades de comunicación. La investigación sobre el comportamiento humano, la motivación, la cognición y la percepción desempeña un papel evidente a la hora de determinar si los procesos de información y comunicación pueden generar conciencia y comportamientos de seguridad en las personas y los grupos en riesgo, y de qué manera. Muchas de las técnicas de marketing comercial orientadas al cliente han sido adaptadas por los especialistas en marketing "social" para promover cambios en el comportamiento y la actitud que sirven a un beneficio social, incluidos aquellos que pueden conducir a una mejor seguridad, salud y bienestar entre los trabajadores.

Relación de los resultados de la investigación con la gestión de la seguridad

Los profesionales y gerentes de seguridad deben estar al tanto de los resultados de las investigaciones actuales que tienen implicaciones prácticas para la seguridad en el lugar de trabajo. La nueva información sobre riesgos o prevención puede requerir la revisión y modificación de los programas y procedimientos existentes. Las siguientes secciones analizan la relación de la investigación con la regulación de los lugares de trabajo y la transferencia de tecnología, es decir, la transferencia de estrategias y tecnologías preventivas nuevas y probadas desde sus sitios de innovación a otros lugares de trabajo comparables donde existen condiciones y riesgos similares.

Investigación y regulación

Los reguladores, aquellos que desarrollan y hacen cumplir las normas de seguridad ocupacional, deben estar al tanto de los resultados de las investigaciones actuales que afectan los requisitos reglamentarios. Los requisitos reglamentarios de seguridad impuestos a los empleadores deben basarse en estrategias de prevención científicamente probadas que hayan demostrado suficientemente su eficacia para reducir el riesgo de lesiones. Esto requiere una relación cercana y comunicaciones efectivas entre la investigación de seguridad ocupacional y las comunidades reguladoras. Ya sea que el organismo regulador sea una agencia gubernamental o una organización voluntaria basada en la industria, las normas de seguridad que promulgue deben incorporar los mejores hallazgos de investigación disponibles. Corresponde tanto a los reguladores como a los investigadores garantizar una comunicación eficaz.

Investigación y transferencia de tecnología

Trabajadores individuales, supervisores, empresas, especialistas en seguridad e investigadores están resolviendo problemas de seguridad todos los días a través del desarrollo e implementación de estrategias e intervenciones de prevención. Desafortunadamente, sin embargo, hay muy pocos mecanismos e incentivos que permitan e impulsen a las personas o empresas a compartir medidas de prevención efectivas con otras personas que pueden enfrentar problemas de seguridad similares. Las asociaciones industriales y comerciales, los sindicatos, las aseguradoras y otras organizaciones cumplen la función de recopilar, organizar y distribuir información sobre prevención a sus miembros y clientes. Sin embargo, un gran beneficio potencial del intercambio de información sobre prevención sigue sin materializarse, en particular por parte de los pequeños empleadores y los trabajadores desatendidos. Los resultados de la investigación en la difusión de las innovaciones, las comunicaciones y la gestión de la información pueden ser útiles para abordar esta brecha.

Investigación y tecnología

El avance de la tecnología ha ampliado las formas en que se puede diseñar y realizar la investigación; las exposiciones dañinas pueden detectarse, medirse, registrarse o mostrarse, y reducirse; los peligros pueden ser controlados; y la información puede presentarse y distribuirse. Las tecnologías más significativas para la investigación en seguridad se encuentran en las áreas de sensores, materiales y, quizás lo más importante, la electrónica digital; el poder de procesamiento, la capacidad de almacenamiento y la conexión en red de las computadoras ha preparado el escenario para una nueva era de simulación, automatización y comunicaciones globales. El desafío para los investigadores y profesionales en el campo de la seguridad ocupacional es utilizar herramientas tecnológicas avanzadas para investigar y mejorar la comunicación de información sobre peligros y control de peligros. Algunas herramientas tecnológicas pueden mejorar nuestra capacidad para realizar investigaciones difíciles o peligrosas, por ejemplo, a través de simulaciones que no requieren la destrucción de equipos o herramientas costosos, ni la exposición de participantes humanos. Algunas herramientas pueden mejorar el análisis o la toma de decisiones, por ejemplo, mediante la simulación de la experiencia humana y, por lo tanto, controlar un recurso escaso: el conocimiento de cómo realizar investigaciones sobre lesiones laborales y lograr la prevención de lesiones. Las herramientas tecnológicas pueden mejorar nuestra capacidad para distribuir información relevante relacionada con peligros a quienes la necesitan y hacer posible que busquen activamente dicha información.

Necesidades y tendencias de investigación

La investigación sobre seguridad ocupacional debe estar preparada para aprovechar las tecnologías en evolución y las expresiones de mayor preocupación social, para centrarse en áreas donde se necesita más investigación, incluidas las siguientes:

  • nuevos métodos científicos que incorporan e integran técnicas y enfoques de epidemiología e ingeniería en el estudio de la seguridad en el trabajo
  • Vigilancia ampliada y estandarizada para incluir sistemas para lesiones no fatales, incidentes de "casi accidente", peligros y exposiciones.
  • mayor atención al papel de los factores organizacionales, así como los factores económicos, en la seguridad ocupacional; esto incluiría el estudio de los efectos de las técnicas y movimientos de gestión, como el movimiento mundial de calidad provocado por el trabajo de W. Edwards Deming
  • más énfasis en las poblaciones desatendidas y de alto riesgo, incluidas las de la agricultura, la tala, la pesca comercial, la construcción y las pequeñas empresas en todos los sectores; y sobre las principales causas de muerte y lesiones graves que requieren más estudio, incluidas las causas involucradas en el transporte de vehículos motorizados relacionados con el trabajo y la violencia (Veazie et al. 1994)
  • evaluación y demostración de controles de ingeniería y otras estrategias preventivas, incluidas la regulación, la educación y las comunicaciones
  • transferencia de tecnología: el uso de tecnologías utilizadas para otros fines para abordar cuestiones de investigación y gestión de seguridad ocupacional, y el uso apropiado de tecnologías o estrategias de protección efectivas implementadas en un sitio o en un entorno limitado, para abordar riesgos similares en un área más amplia
  • el papel de los factores psicosociales, incluido el estrés, en la incidencia de lesiones laborales
  • enfoques tecnológicos antiguos y nuevos para los métodos pasivos de protección de los trabajadores, incluidos sensores, microprocesadores, robótica, inteligencia artificial, tecnología de visualización e imagen, telecomunicaciones inalámbricas e interbloqueos.

 

Resumen

Tradicionalmente, los investigadores y profesionales de la salud pública han empleado la epidemiología, la bioestadística, la medicina, la microbiología, la toxicología, la farmacología, la educación sanitaria y otras disciplinas en la identificación, evaluación y prevención de enfermedades infecciosas y, más recientemente, crónicas. Las lesiones y las muertes por lesiones, incluidas las que ocurren en el trabajo, también son problemas graves de salud pública y, a menudo, están asociadas con causas y factores específicos que contribuyen a que ocurran. Las lesiones y las muertes por lesiones no son eventos aleatorios, sino que resultan de relaciones de causa y efecto y, por lo tanto, son predecibles y prevenibles. Estos resultados de lesiones se prestan a los mismos enfoques de resolución de problemas que se han utilizado para identificar, caracterizar y prevenir enfermedades.

Una diferencia principal entre los enfoques de los resultados de enfermedades y lesiones radica en la naturaleza de las medidas preventivas que se pueden tomar. Para prevenir o reducir el riesgo de enfermedades infecciosas y crónicas, los profesionales de la salud pueden recomendar o usar vacunas y productos farmacéuticos, modificaciones nutricionales y de estilo de vida o controles ambientales. Para prevenir o reducir el riesgo de lesiones laborales, los profesionales de la seguridad pueden recomendar o utilizar controles de ingeniería, como protectores de equipos, enclavamientos y herramientas y máquinas diseñadas ergonómicamente; o controles administrativos, como prácticas de trabajo, horarios y capacitación; o equipo de protección personal, como respiradores, cascos o dispositivos de protección contra caídas. Esto quiere decir que en la prevención de lesiones, a los epidemiólogos, bioestadísticos y educadores sanitarios se suman ingenieros, físicos, higienistas industriales y ergonomistas. El proceso de resolución de problemas es el mismo; algunos de los enfoques de intervención y, por lo tanto, las disciplinas involucradas en la identificación, desarrollo y prueba de las intervenciones, pueden ser diferentes.

El mecanismo de investigación en seguridad y salud ocupacional es el enfoque de salud pública, un enfoque integrado y multidisciplinario para la identificación a través de (1) vigilancia e investigación, (2) análisis epidemiológico y de seguridad, (3) investigación y desarrollo que conduzcan a tecnologías y estrategias preventivas, (4) evaluación y demostración para garantizar que estas tecnologías y estrategias sean efectivas, y (5) comunicación de información sobre riesgos, métodos y hallazgos de investigación, y tecnologías y estrategias efectivas. El enfoque de salud pública y el enfoque de análisis de seguridad se están fusionando en el estudio de la seguridad ocupacional. Las principales disciplinas de la epidemiología y la ingeniería están colaborando para aportar nuevos conocimientos sobre la causalidad y la prevención de lesiones. Las tecnologías nuevas y avanzadas, en particular la tecnología informática electrónica digital, se están adaptando para resolver los problemas de seguridad en el lugar de trabajo.

 

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Lunes, abril 04 2011 20: 31

Servicios gubernamentales

El establecimiento y control de normas aceptables de seguridad y salud en el trabajo se considera universalmente como una función del gobierno, aunque la responsabilidad legal de su cumplimiento recae en el empleador. (Cabe señalar que en muchos países, las normas de seguridad se establecen por consenso entre los fabricantes, los usuarios, las aseguradoras, el público y el gobierno y luego el gobierno las adopta o hace referencia a ellas en las reglamentaciones). El gobierno proporciona una variedad de servicios de seguridad para cumplir con su función. . En este contexto, el gobierno incluye a las autoridades nacionales, regionales y provinciales.

Marco legislativo

Uno de los servicios más importantes que respaldan la seguridad en el lugar de trabajo es el marco legislativo dentro del cual debe operar, y la tarea de proporcionar este marco es una función vital del gobierno. Dicha legislación debe ser integral en su alcance y aplicación, reflejar los estándares internacionales así como las necesidades nacionales, considerar las prácticas seguras establecidas y comprobadas de la industria y proporcionar los medios para llevar sus intenciones a la práctica. La legislación sobre seguridad y salud que se basa en amplias consultas con los interlocutores sociales, la industria y la comunidad tiene muchas más posibilidades de ser debidamente observada y respetada y, por lo tanto, contribuye de forma significativa a unos buenos estándares de protección.

Cumplimiento

El marco legislativo, aunque importante, debe traducirse efectivamente en acciones prácticas a nivel de la empresa. Un servicio gubernamental vital es la creación de una inspección eficaz para hacer cumplir la ley. Por lo tanto, el gobierno debe establecer una inspección, dotarla de los recursos adecuados en términos de finanzas y personal, y dotarla de poderes suficientes para realizar su trabajo.

Información de seguridad y salud

Un servicio clave es el de la publicidad en materia de seguridad y salud. Por supuesto, esta función no es exclusiva del gobierno; las asociaciones de seguridad, los grupos de empleadores, los sindicatos y los consultores pueden desempeñar un papel para asegurar una mayor conciencia de los requisitos legales, de las normas, de las soluciones técnicas y de los nuevos peligros y riesgos. El gobierno puede desempeñar un papel de liderazgo al ofrecer orientación sobre el cumplimiento de la legislación y las normas que rigen las prácticas de seguridad, que van desde métodos aceptables de protección de maquinaria hasta la publicación de tablas de límites de exposición a sustancias peligrosas.

El gobierno también debe proporcionar el estímulo para identificar temas adecuados para campañas e iniciativas específicas. Tales actividades se llevan a cabo generalmente en cooperación con las asociaciones de empleadores y los sindicatos, y con frecuencia se derivan del análisis de las estadísticas del gobierno, la industria y las asociaciones relacionadas con los accidentes y la mala salud. Al considerar su estrategia de publicidad e información, el gobierno debe asegurarse de que llegue no solo a las industrias más sofisticadas y desarrolladas, sino también a aquellas con conocimientos y conciencia muy limitados en materia de seguridad y salud. Esto es particularmente importante en los países en desarrollo y aquellos con economías que dependen en gran medida de la agricultura y de la familia como unidad de empleo.

La recopilación, análisis y publicación de estadísticas sobre seguridad y salud es un servicio importante. Las estadísticas proporcionan a los servicios de inspección y a sus interlocutores sociales la materia prima que les permite identificar tendencias emergentes o patrones cambiantes en la causalidad de accidentes y enfermedades y evaluar, en términos mensurables, la eficacia de las políticas nacionales, de campañas específicas y de normas de actuación. cumplimiento. Las estadísticas también pueden proporcionar cierto grado de estándares comparativos y de logros a nivel internacional.

La precisión de la información estadística sobre accidentes es claramente de importancia primordial. Algunos países tienen un sistema de notificación de accidentes que es totalmente independiente del sistema de beneficios sociales o compensación por lesiones. Se confía en un requisito legal de que los accidentes se notifiquen a la autoridad competente. Los estudios estadísticos han demostrado que puede haber un déficit significativo en la notificación de accidentes (que no sean muertes) bajo este sistema. Hasta el 60% de los accidentes en algunas industrias no se informan a las autoridades competentes. Este déficit sólo puede devaluar las estadísticas que se producen. La integridad y precisión de las estadísticas de accidentes y mala salud debe ser una prioridad para el gobierno.

Entrenamiento de seguridad

La capacitación en seguridad es otra área en la que el gobierno puede brindar servicios. La mayor parte de la legislación sobre seguridad y salud incluye requisitos para una formación adecuada. La medida en que el gobierno está directamente involucrado en la organización y provisión de capacitación varía considerablemente. En los niveles más altos de capacitación, es decir, para los profesionales de la seguridad, el trabajo generalmente se lleva a cabo en universidades y colegios de tecnología. El aporte directo del gobierno a este nivel es relativamente poco común, aunque los científicos, abogados y tecnólogos del gobierno de las inspecciones a menudo contribuyen como disertantes y brindan financiamiento y materiales de capacitación.

Existe un patrón similar en el nivel más bajo de capacitación en habilidades para la seguridad. Los cursos educativos para trabajadores a menudo son realizados por asociaciones industriales, comerciales o de capacitación con aportes y financiamiento de las inspecciones, ya que son cursos que están diseñados para aumentar la conciencia de seguridad de los trabajadores. La función del gobierno es menos conducir y dirigir servicios de capacitación que estimular y alentar a las organizaciones no gubernamentales a realizar este trabajo y contribuir directamente donde sea apropiado. Se puede brindar una asistencia más directa a través de subsidios gubernamentales para ayudar a sufragar los costos de capacitación de las empresas. Gran parte del material en el que se basa la capacitación en seguridad proviene de publicaciones gubernamentales oficiales, notas de orientación y normas publicadas formalmente.

Servicios para Pequeñas Empresas

El problema de la prestación de servicios a las pequeñas empresas es singularmente complejo. Existe una necesidad muy real de brindar ayuda y aliento comprensivos a un elemento importante de la economía nacional y local. Al mismo tiempo, es necesario garantizar que esto se haga de manera eficaz sin rebajar los estándares de protección de los empleados y posiblemente poner en peligro su seguridad y su salud. Al intentar abordar esta complejidad, el servicio proporcionado por el gobierno juega un papel clave.

Muchos gobiernos brindan un servicio particular a las pequeñas empresas que incluye la gestión de la seguridad y la salud. Este servicio se brinda de diversas maneras, incluidos, por ejemplo, paquetes especiales de información de "puesta en marcha" que brindan (1) detalles sobre los medios para cumplir en términos prácticos con los requisitos legales, (2) datos sobre dónde encontrar fuentes de información y (3) un punto de contacto con las inspecciones. Algunas inspecciones tienen personal dedicado a atender las necesidades particulares de las pequeñas empresas y, junto con las asociaciones comerciales, organizan seminarios y reuniones en los que se pueden debatir constructivamente cuestiones de seguridad y salud en un ambiente sin confrontaciones.

Investigación de seguridad

La investigación es otro servicio proporcionado por el gobierno, ya sea directamente mediante el apoyo a sus propios laboratorios y programas de investigación sobre problemas de seguridad y salud, o indirectamente mediante la concesión de subvenciones a organizaciones de investigación independientes para proyectos específicos. La investigación sobre salud y seguridad se puede dividir en dos grandes categorías, a saber:

    • investigación forense, ejemplificado por la investigación que sigue a los accidentes mayores para determinar sus causas
    • investigación a más largo plazo que investiga, por ejemplo, los niveles de exposición de sustancias potencialmente peligrosas.

       

      También hay servicio de laboratorio que proporciona instalaciones para pruebas tales como el análisis de conteos de muestras y para sistemas de aprobación para equipos de protección. Este servicio es importante tanto para los servicios de inspección como para los interlocutores sociales interesados ​​en la validación de las normas sanitarias en las empresas. Existe un debate sobre si el gobierno debe mantener instalaciones de laboratorio e investigación, o si estas funciones podrían ser más apropiadamente responsabilidad de las universidades y unidades de investigación independientes. Pero estos argumentos se refieren a los medios más que al propósito básico. Pocos cuestionarían que la función de investigación en su sentido más amplio es un servicio gubernamental vital para la seguridad y la salud, ya sea que el gobierno actúe a través de sus propias instalaciones o estimule y proporcione recursos a las organizaciones no gubernamentales para que hagan el trabajo.

      Representación de seguridad

      Finalmente, el gobierno brinda un servicio a través de su rol de representación dentro de la comunidad internacional. Muchos problemas de seguridad y salud son de carácter internacional y no pueden limitarse a las fronteras nacionales. La cooperación entre gobiernos, el establecimiento de normas internacionalmente aceptadas para sustancias peligrosas, el intercambio de información entre gobiernos, el apoyo a las organizaciones internacionales que se ocupan de la seguridad y la salud: todas estas son funciones del gobierno, y el desempeño efectivo de estos deberes solo puede servir para mejorar tanto la posición como los estándares de seguridad y salud a nivel nacional e internacional.

       

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      Lunes, abril 04 2011 20: 32

      Servicios de seguridad: Consultores

      Ocasionalmente, los responsables de la seguridad en una organización, ya sea que se preocupen por el sistema de comportamiento, el sistema de seguridad o el entorno físico, recurren a recursos externos, como consultores de seguridad profesionales, para obtener ayuda. Cuando esto ocurre, es importante tener en cuenta que la responsabilidad de completar con éxito la tarea (a diferencia del desempeño de la tarea en sí) de analizar un sistema determinado y realizar mejoras en él no puede delegarse en agencias externas. Los analistas internos (a diferencia de los consultores externos) que estudian un sistema generalmente pueden obtener datos más confiables debido a su estrecha familiaridad con la organización. No obstante, la ayuda de un consultor externo que tenga una amplia experiencia en el análisis de problemas de seguridad y en la sugerencia de soluciones apropiadas puede ser invaluable.

      Buscando ayuda externa

      Si no hay nadie en una organización que esté familiarizado con las leyes y estándares de seguridad a nivel nacional, podría ser útil llamar a un experto en normas de seguridad para obtener ayuda. A menudo no hay nadie en la estructura organizacional que pueda analizar el sistema de comportamiento, y en tal eventualidad sería recomendable obtener ayuda de alguien que pueda hacerlo. Kenneth Albert (1978) sugiere que hay seis ocasiones específicas en las que se debe obtener ayuda externa:

        • cuando la experiencia especial es esencial
        • por un tema políticamente delicado
        • cuando la imparcialidad es necesaria
        • si el tiempo es crítico y los recursos internos no están disponibles de inmediato
        • si se debe mantener el anonimato
        • cuando el prestigio de un extraño sería útil.

                   

                  Aunque los comentarios de Albert no se hicieron en relación con la seguridad, los puntos anteriores parecen válidos para determinar la necesidad de un consultor de seguridad externo. A menudo, un problema de seguridad está entrelazado con personalidades gerenciales y es extremadamente difícil de resolver internamente. En tal situación, una solución puede ser aceptable para todas las partes involucradas solo porque vino de un tercero. Si una organización necesita un análisis con urgencia, a menudo un consultor externo puede hacerlo más rápido y, a menudo, la recomendación del externo tendrá más peso que la del interno. En el campo de la seguridad, parece que muchas organizaciones necesitan ayuda externa con el análisis del sistema de comportamiento, algunas con el análisis del sistema de seguridad y algunas con el análisis de la condición física. Sin embargo, con respecto a la disponibilidad de consultores de seguridad, la oferta y la demanda están inversamente relacionadas, ya que parece haber una amplia oferta de consultores de condición física, mientras que hay menos analistas de sistemas de seguridad y los expertos en análisis de comportamiento de seguridad son casi inexistentes.

                  Consultores de seguridad

                  Si bien los tipos de ayuda de consultores de seguridad externos variarán según el país, generalmente se pueden clasificar en estas categorías:

                    • ingenieros o consultores de seguridad de campo de la compañía de seguros
                    • consultores de seguridad del gobierno (nacional, estatal, provincial y local)
                    • firmas de consultoría privadas y consultores profesionales de seguridad a tiempo completo
                    • consultores privados a tiempo parcial
                    • consultores del consejo de seguridad o de la asociación de seguridad
                    • consultores de asociaciones industriales.

                               

                              Consultores de seguros. La mayoría de los consultores de seguridad e ingenieros de seguridad en los Estados Unidos que no trabajan para el gobierno o la industria están empleados por compañías de seguros. Muchos otros profesionales de la seguridad comenzaron sus carreras trabajando para compañías de seguros. Casi todas las empresas, excepto las muy grandes y autoaseguradas, cuentan con la ayuda rutinaria de representantes de control de pérdidas de seguros.

                              consultores gubernamentales. Los proveedores de servicios de consultoría gubernamentales varían de un país a otro y en cuanto a su afiliación (nacional, estatal, provincial o local) y el tipo de tareas para las que están autorizados y calificados. En los Estados Unidos, el objetivo declarado del programa de consulta in situ ofrecido por la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) es obtener “lugares de trabajo seguros y saludables para los empleados”. Así, por estipulación, las consultas se referirán únicamente a las condiciones físicas. Una organización que busque este tipo de ayuda debería considerar la oferta de OSHA. Sin embargo, si se necesita ayuda de consultoría con el sistema de seguridad o el sistema de comportamiento, OSHA es el lugar equivocado para ir.

                              Las responsabilidades definidas en el sitio de los consultores de OSHA son las siguientes:

                                • para identificar y clasificar correctamente los peligros
                                • para recomendar medidas correctivas (a falta de asistencia de ingeniería)
                                • para concertar fechas de reducción de peligros graves
                                • informar a sus supervisores sobre cualquier peligro grave sobre el que el empleador no haya actuado
                                • dar seguimiento a las acciones del empleador.

                                         

                                        Es obvio que hay algunos aspectos de recibir el servicio de consultoría de OSHA por esta ruta que son inusuales. El propósito de los consultores es ayudar a mejorar las condiciones físicas, pero en dos casos los consultores tienen deberes adicionales:

                                          • En el caso de violaciones graves a las normas de OSHA, deben fijar fechas de abatimiento y darles seguimiento.
                                          • En el caso de violaciones inminentes de las normas de OSHA, deben referirlas a sus supervisores (y de ahí a la jerarquía del Departamento de Trabajo) o al personal de cumplimiento de la organización para su acción inmediata.

                                             

                                            En otras palabras, la consultoría de OSHA es verdadera consultoría solo cuando no se encuentra nada gravemente malo. Si se encuentra algo grave o inminentemente peligroso, el “cliente” pierde el control del proceso de decisión sobre cómo y cuándo corregirlo.

                                            Consultorías privadas. Una tercera fuente de ayuda externa es el consultor privado (a tiempo completo) o las firmas consultoras privadas, que pueden brindar ayuda en cualquier área (sistemas de comportamiento, sistemas de seguridad o condiciones físicas) sin ninguna de las limitaciones especiales mencionadas anteriormente. La única dificultad es asegurarse de que se haya seleccionado un consultor que tenga las habilidades y los conocimientos necesarios para proporcionar el producto de trabajo deseado.

                                            Consulta privada a tiempo parcial y otros. El cuarto lugar para ubicar a un consultor privado es entre aquellas personas que consultan a tiempo parcial para complementar sus ingresos. Estos consultores son profesionales de la seguridad jubilados que permanecen activos o profesores universitarios que complementan sus ingresos y se mantienen informados sobre el mundo fuera de la academia. Aquí nuevamente el problema es ubicar a estas personas y asegurarse de que la persona contratada tenga las competencias necesarias. Las fuentes adicionales incluyen consultores que se ponen a disposición a través de consejos de seguridad nacionales o locales, y consultores con asociaciones comerciales.

                                            Localización de un consultor

                                            En las dos primeras categorías de ayuda externa enumeradas anteriormente, gobierno y seguros, encontrar un consultor es fácil. Por ejemplo, en los Estados Unidos, uno puede comunicarse con la compañía de seguros de compensación para trabajadores correspondiente o con la oficina local de subvenciones de OSHA y pedirles que visiten la organización. Muchos otros países proporcionan recursos gubernamentales y de seguros similares.

                                            Encontrar un consultor en las dos segundas categorías, consultores individuales privados y firmas consultoras, es más difícil. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias organizaciones publican directorios de consultores. Como ejemplo, la Sociedad Estadounidense de Ingenieros de Seguridad (ASSE) publica un directorio nacional que incluye unos 260 nombres de consultores. Sin embargo, parece haber problemas considerables al usar este directorio. Del análisis de las 260 personas de la lista se desprende que el 56% son personas físicas que indican que son contratados pero que no han declarado si trabajan para empresas y buscan ingresos adicionales o son consultores de tiempo completo o consultores de seguridad jubilados de medio tiempo. Se identificó que un 32% adicional estaba conectado con firmas consultoras, un 5% estaba conectado con universidades, un 3% era corredor de seguros, un 3% estaba conectado con empresas manufactureras y un 1% estaba asociado con gobiernos estatales. En realidad, este directorio, si bien se anuncia como un documento que le dice al lector “dónde están los expertos en seguridad/salud en el trabajo”, en realidad es una lista de aquellas personas que han pagado sus cuotas y son miembros de la división de consultores de la ASSE.

                                            No existe una manera fácil de encontrar un consultor que tenga la experiencia necesaria. Probablemente, los mejores enfoques, además de los seguros o el gobierno, son (1) conectarse en red con otras organizaciones con problemas similares para ver a quién han utilizado y si quedaron satisfechos con los resultados, (2) ponerse en contacto con una organización profesional a nivel nacional, o ( 3) hacer uso de directorios profesionales como el anterior, teniendo en cuenta las calificaciones que se hagan al respecto.

                                            Consultoría de seguros

                                            Los consultores externos más fácilmente disponibles son los consultores de seguros. Desde el comienzo del movimiento de seguridad industrial, la industria de seguros ha estado involucrada con la seguridad. Durante muchos años. la única ayuda externa posible para la mayoría de las empresas había sido la disponible de la compañía de seguros de la empresa. Si bien esto ya no es cierto, el consultor de seguros es el más buscado.

                                            Los departamentos de servicios de seguridad de las grandes compañías de seguros típicas se encargan de tres funciones específicas:

                                              • una función de asistencia de ventas
                                              • una función de asistencia de suscripción
                                              • una función de servicio al cliente.

                                               

                                              Solo el tercero de estos es valioso para el cliente que necesita asistencia de seguridad. La función de asistencia de suscripción la lleva a cabo un representante de campo que es los "ojos y oídos" de la compañía de seguros, observando lo que sucede en el lugar de negocios del titular de la póliza e informando al suscriptor de escritorio. La tercera función consiste en ayudar a los clientes a mejorar sus programas de seguridad y prevención de pérdidas y reducir la probabilidad de que esos clientes tengan accidentes y sufran pérdidas financieras. La asistencia ofrecida varía considerablemente de una empresa a otra.

                                              A lo largo de los años, han surgido diferentes filosofías que dictan el valor del servicio que la compañía de seguros puede brindar. En algunas empresas, el departamento de servicios de seguridad sigue siendo una parte muy importante de la función de suscripción y sus deberes son observar e informar, mientras que en otras, el departamento de ingeniería informa al departamento de suscripción. En algunas compañías de seguros, el departamento de control de pérdidas es independiente, existiendo principalmente para atender al cliente y solo en segundo lugar para ayudar en las funciones de ventas y suscripción. Cuando la misión principal del servicio es ayudar a las ventas, el servicio al cliente se verá afectado. Si el departamento de control de pérdidas es parte de la suscripción, puede ser difícil obtener el servicio de seguridad de ellos, ya que simplemente no cuentan con personal capacitado y calificado para brindar ese tipo de servicio. Si el departamento de control de pérdidas no forma parte de la suscripción, es posible que pueda brindar un buen servicio a un cliente. Por el contrario, también puede ser bastante ineficaz, porque pueden intervenir numerosos factores que pueden frustrar la prestación eficaz del servicio de seguridad.

                                              Cuando el servicio es solo de inspección, como es muy frecuente, el sistema de seguridad y el sistema de comportamiento se pasarán por alto por completo. Cuando el servicio consiste en la entrega de ayudas y materiales de seguridad, y nada más, es un servicio prácticamente sin sentido. Cuando el servicio consiste principal o totalmente en realizar reuniones de seguridad para un cliente, como entregar el programa de seguridad "enlatado" que la oficina central del transportista ha diseñado para uso en todas las compañías aseguradas, o simplemente asegurarse de que las condiciones físicas estén a la altura del código, es también un servicio débil.

                                              Según el tipo de filosofía que subyace en el servicio del transportista, pueden estar disponibles servicios adicionales además de los proporcionados por el representante que visita al cliente. La Figura 1 describe algunos servicios adicionales típicos que pueden ser particularmente útiles para los clientes, como servicios de higiene industrial, enfermería y especialistas (ingeniería y protección contra incendios), según las necesidades actuales de la organización. Los servicios de capacitación son algo menos comunes pero también valiosos.

                                              Figura 1. Servicios adicionales de consultores

                                              PRO01FE

                                              Consultores gubernamentales

                                              Al igual que con los consultores de seguros, una empresa debe sopesar ciertas consideraciones, como las siguientes, antes de decidir si solicita o no la asistencia de consultores gubernamentales.

                                                • si los términos bajo los cuales se ofrece la asistencia del gobierno son aceptables
                                                • la competencia de las personas
                                                • el alcance limitado de la consultoría
                                                • la imposibilidad de dirigir el foco de la consultoría.

                                                       

                                                      Probablemente la primera consideración sea si una empresa desea o no involucrarse con un gobierno. Cuando se utilizan otros tipos de consultores (ya sean privados o proporcionados por una compañía de seguros), los hallazgos que se obtengan quedan estrictamente entre la organización y el consultor. Cualquier cosa que la empresa decida hacer es una decisión reservada únicamente a la empresa, que retiene el control sobre la disposición de la información. Con los consultores del gobierno esto no es totalmente cierto. Por ejemplo, si los consultores encuentran uno o ambos tipos de peligros (violaciones de la ley y peligros inmediatos para la vida o la salud), es posible que la organización no pueda retener el poder de decisión sobre qué hacer con el peligro y cuando hacerlo

                                                      Los consultores gubernamentales pueden brindar asistencia para determinar si una organización cumple o no con los reglamentos y normas. Este es un enfoque extremadamente limitado y tiene muchas debilidades, como lo señala Peters (1978) en su artículo "Por qué solo un tonto confía en los estándares de seguridad": "Para aquellos que saben poco sobre seguridad, parece bastante plausible y razonable esperar que la existencia de buenos estándares de seguridad y una conformidad suficiente con esos estándares debe ser una medida adecuada de garantía de seguridad”. Peters sugiere que tal expectativa no solo es un error, sino que la confianza en los estándares subvertirá las actividades profesionales que se necesitan para reducir las pérdidas.

                                                      Consultoría privada

                                                      Con el consultor privado, ya sea un individuo independiente o un empleado de una firma de consultoría, a tiempo completo o parcial, no existen requisitos de información obligatorios. El consultor privado no tiene que cumplir con los mandatos de un sistema de referencia obligatorio; la relación es estrictamente entre la organización y el consultor individual. El alcance de la consulta es limitado, ya que el “cliente” puede controlar muy directamente el enfoque de las actividades del consultor. Por lo tanto, lo único por lo que el cliente tiene que preocuparse es si el consultor es competente o no en las áreas donde se necesita ayuda y si la tarifa se considera justa o no. La figura 2 enumera algunas de las funciones más básicas del consultor de gestión.

                                                      Figura 2. Funciones básicas del consultor de gestión

                                                      PRO02FE

                                                      G. Lippit (1969), quien ha escrito extensamente sobre el proceso de consultoría, ha identificado ocho actividades específicas de consultoría:

                                                        1. ayuda a la gerencia a examinar los problemas organizacionales (p. ej., organiza una reunión de la gerencia para la identificación de problemas en las relaciones problemáticas entre el personal local y de campo)
                                                        2. ayuda a la gerencia a examinar la contribución del diálogo adecuado a estos problemas (p. ej., en relación con los problemas de la oficina local y de campo, explora con la gerencia cómo una conferencia sobre bloques de comunicación podría conducir a la resolución de problemas)
                                                        3. ayuda a examinar los objetivos a corto y largo plazo de la acción de renovación (p. ej., involucra a la gerencia en el perfeccionamiento de los objetivos y en el establecimiento de metas)
                                                        4. explora, con la gerencia, alternativas a los planes de renovación
                                                        5. desarrolla, con la gerencia, los planes de renovación (p. ej., en función de los objetivos, trabaja con un grupo de trabajo para desarrollar un proceso con evaluación integrada en lugar de simplemente presentar un plan desarrollado de forma independiente a la gerencia para su aprobación)
                                                        6. explora los recursos apropiados para implementar planes de renovación (p. ej., proporciona a la gerencia una variedad de recursos tanto dentro como fuera de la organización; el estimulador de renovación debe ayudar a la gerencia a comprender lo que cada recurso puede contribuir a la resolución efectiva de problemas)
                                                        7. brinda consulta a la gerencia sobre la evaluación y revisión del proceso de renovación (p. ej., la evaluación debe ser en términos de resolución de problemas; trabajar con la gerencia; el estimulador de renovación debe evaluar el estado actual del problema, en lugar de verificar si se han realizado o no ciertas actividades) )
                                                        8. explora con la gerencia los pasos de seguimiento necesarios para reforzar la resolución de problemas y los resultados del proceso de renovación (p. ej., alienta a la gerencia a analizar las implicaciones de los pasos tomados hasta el momento y evaluar el estado actual de la organización en términos de otras acciones que podría ser necesario para dar seguimiento a la implementación del proceso de renovación).

                                                                       

                                                                      Lippit (1969) también ha identificado cinco posiciones diferentes que los consultores pueden adoptar frente a las necesidades de sus clientes (Figura 3).

                                                                      Figura 3. Cinco enfoques de consultores

                                                                      PRO03FE

                                                                      Elegir un consultor

                                                                      Al elegir un consultor, se sugiere un proceso como el que se muestra en la figura 4.

                                                                      Figura 4. Elección de un consultor

                                                                      PRO04FE

                                                                      El uso o no de un consultor, y cuál usar, debe ser determinado por las necesidades definidas del usuario y por qué tipo de habilidades y conocimientos debe tener el consultor para ser de verdadera ayuda. Entonces, parecería lógico buscar individuos o grupos que tengan ese tipo de habilidades y conocimientos. Se puede determinar que como resultado de este proceso, el trabajo se puede realizar sin ayuda externa; por ejemplo, para ubicar internamente las habilidades necesarias y aplicar esas habilidades a los problemas de seguridad definidos. Por el contrario, se puede decidir ir al exterior en busca de las habilidades necesarias.

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                      Evaluación del desempeño del consultor

                                                                      Después de haber trabajado con consultores durante un período de tiempo, una empresa puede juzgar su desempeño individual y su valor para la organización con mucha más precisión (figura 5). Como resultado del análisis proporcionado por el consultor, se puede llegar a la conclusión de que quizás el resto del trabajo, o un trabajo similar, se pueda realizar también utilizando recursos internos. Muchas empresas hacen esto ahora, y más están recurriendo a él, tanto en áreas de seguridad como no relacionadas con la seguridad.

                                                                      Figura 5. Evaluación del desempeño del consultor

                                                                      PRO05FE

                                                                      Enfoques de resolución de problemas

                                                                      K. Albert, en su libro, Cómo ser su propio consultor de gestión (1978), sugiere que hay cuatro tipos diferentes de enfoques de resolución de problemas de gestión interna:

                                                                        • contratar un consultor interno a tiempo completo
                                                                        • poner a alguien en una asignación especial de forma temporal
                                                                        • para crear un grupo de trabajo para trabajar en un problema
                                                                        • colaboración entre un consultor externo y un consultor interno.

                                                                               

                                                                              Además, Albert sugiere que, independientemente del enfoque que se elija, se deben seguir estas reglas básicas para tener éxito:

                                                                                • Obtenga el apoyo total de la alta dirección.
                                                                                • Establecer confidencialidad.
                                                                                • Ganar la aceptación de las unidades de operación.
                                                                                • Evite la política de la empresa.
                                                                                • Informe a un alto nivel.
                                                                                • Comience lentamente y mantenga la objetividad.

                                                                                           

                                                                                          Atrás

                                                                                          La implementación de un programa de seguridad debe reflejar su naturaleza como una preocupación normal y cotidiana de la gerencia general. La necesidad de información para la toma de decisiones en todas las etapas y para la comunicación entre todos los niveles de la empresa forman la base para la implementación exitosa de dicho programa.

                                                                                          Nivel ejecutivo

                                                                                          Inicialmente, la introducción de un programa de seguridad nuevo o modificado requerirá el acuerdo de la alta gerencia, quien puede considerarlo como una decisión de costo/beneficio a tomar a la luz de la competencia por los recursos de otras partes de la empresa. El deseo de reducir los daños, el dolor y el sufrimiento en el lugar de trabajo a través de la implementación de un programa de seguridad se verá atenuado por la capacidad de la organización para sostener dicho esfuerzo. Las decisiones de gestión informadas requerirán tres elementos:

                                                                                          1. una descripción explícita del programa, que define completamente el enfoque propuesto
                                                                                          2. una evaluación del impacto del programa en las operaciones de la empresa
                                                                                          3. una estimación de los costos de implementación con una predicción de los beneficios que probablemente se produzcan.

                                                                                           

                                                                                          La única excepción a esto será cuando un programa de seguridad sea obligatorio por regulación y deba instituirse para permanecer en el negocio.

                                                                                          En este último esfuerzo, es útil agregar una estimación de la verdadero costos del historial de seguridad vigente de la empresa, así como aquellos costos cubiertos por seguros directos o gastos directos de bolsillo. Es probable que los costos indirectos sean significativos en todos los casos; las estimaciones para incidentes graves en el Reino Unido sugieren que los costos reales (a cargo de una empresa como costos indirectos) van desde un factor de dos a tres hasta un factor de diez veces los costos directos reales del seguro. En aquellos países que requieren un seguro obligatorio, el costo y, por lo tanto, los ahorros variarán ampliamente según el entorno social de cada nación en particular. Es probable que los costos de seguro en países donde las compañías de seguros deben cubrir los costos médicos y de rehabilitación completos, como los Estados Unidos, sean más altos que los de países en los que el tratamiento del trabajador lesionado es parte del contrato social. Una forma ideal de enfatizar la importancia de tales pérdidas es identificar la producción anual requerida para generar ingresos. perdido en el pago de estas pérdidas. Esto es altamente compatible con el concepto de que, si bien una empresa debe necesariamente asumir el riesgo de hacer negocios, debe ser administrar ese riesgo con el fin de reducir las pérdidas y mejorar su desempeño financiero.

                                                                                          Nivel de manejo

                                                                                          Luego de la aceptación a nivel de la alta gerencia, se debe formar un equipo de implementación para desarrollar la estrategia y el plan para introducir el programa del plan de implementación. Este enfoque tiene más probabilidades de ser eficaz que uno que transfiera la responsabilidad de la seguridad a una persona designada como ingeniero de seguridad. El tamaño y el nivel de participación de este equipo de implementación variarán ampliamente, según la empresa y el entorno social. Sin embargo, es esencial contar con aportes de al menos aquellos con responsabilidad en las operaciones, el personal, la gestión de riesgos y la capacitación, así como representantes clave de los grupos de empleados que se verán afectados por el programa. Es probable que un equipo de esta composición detecte posibles conflictos (por ejemplo, entre producción y seguridad) al principio del proceso, antes de que las actitudes y posiciones, así como los procedimientos, el hardware y el equipo, se hayan fijado. Es en este punto cuando es probable que la colaboración, en lugar de la confrontación, brinde una mejor oportunidad para resolver problemas. El resultado de este equipo debe ser un documento que identifique la visión corporativa del programa, los elementos clave del programa, el cronograma de implementación y las responsabilidades de los involucrados.

                                                                                          Se debe tener cuidado para asegurar que el compromiso ejecutivo sea particularmente evidente para los gerentes en el nivel operativo en el que se puede efectuar el programa de seguridad. Quizás la forma más significativa de lograr esto es establecer una forma de contracargo o asignación de los costos reales de un accidente directamente a este nivel de gestión. La gerencia debe evitar asumir los costos médicos y de indemnización (o sus costos de seguro asociados) como gastos generales corporativos. El gerente de la unidad, preocupado por el control financiero diario de la organización, debe tener los costos reales de los programas de seguridad inadecuados que aparecen en el mismo balance general que los costos de producción y desarrollo. Por ejemplo, un gerente de unidad de una organización en la que todos los costos de compensación de los trabajadores se contabilizan como gastos generales corporativos no podrá justificar el gasto de recursos para eliminar un peligro muy grave que afecta a un número reducido de trabajadores. Esta dificultad puede ocurrir a nivel local, a pesar de que tales gastos podrían producir ahorros importantes a nivel corporativo. Es esencial que los gerentes que son responsables del diseño y las operaciones del lugar de trabajo sean los más afectados o cosechen los beneficios del programa de seguridad del que son responsables.

                                                                                          Nivel de supervisor

                                                                                          El supervisor es responsable de comprender, transmitir y asegurar el cumplimiento de los objetivos de gestión del programa de seguridad. Los programas de seguridad exitosos abordarán la cuestión de educar y capacitar a los supervisores en esta responsabilidad. Aunque a veces se utilizan instructores de seguridad especiales para educar a los trabajadores, el supervisor debe ser responsable tanto de esta capacitación como de las actitudes de los trabajadores. En particular, los supervisores informados consideran que su responsabilidad incluye la prevención de actos inseguros y muestran un alto nivel de intolerancia a las condiciones inseguras en el lugar de trabajo. El control del proceso de fabricación se acepta como la principal responsabilidad de los supervisores; la aplicación de dicho control también producirá beneficios en la reducción de daños y lesiones no intencionales. Independientemente de si la función de seguridad está a cargo de oficiales de seguridad, comités conjuntos de trabajadores y administración o consultores, la responsabilidad diaria de una operación segura y sin errores del proceso debe ser un componente escrito en la descripción del trabajo de los supervisores.

                                                                                          Nivel de trabajador

                                                                                          A principios de siglo, el énfasis principal para que los trabajadores se desempeñen de manera segura se puso en el refuerzo negativo. Se establecieron reglas, se esperaba que los trabajadores siguieran esas reglas sin dudarlo, y una transgresión de las reglas sometía al trabajador a medidas disciplinarias. Con lugares de trabajo cada vez más complicados, sistemas de gestión flexibles y las crecientes expectativas sociales de la fuerza laboral, se han puesto de manifiesto las deficiencias y responsabilidades de este enfoque. No es solo en el ámbito militar donde la flexibilidad y la responsabilidad a nivel local parecen ser un componente vital de las unidades de alto rendimiento. Este enfoque ha llevado a una dependencia cada vez mayor del refuerzo positivo y el empoderamiento de la fuerza laboral, con los requisitos concomitantes de educación y comprensión. Este impulso a la seguridad refleja la tendencia mundial de los trabajadores a buscar mejoras en la calidad de vida laboral y el desarrollo de grupos de trabajo autodirigidos.

                                                                                          Plan de despliegue

                                                                                          Los elementos clave del programa de seguridad identificarán los requisitos para la familiarización con la base conceptual del programa, el desarrollo de habilidades específicas de seguridad y la implementación de herramientas de medición. Las responsabilidades se asignarán a personas específicas dentro de un programa por etapas en el punto de introducción. El final del proceso de implementación será el establecimiento de un sistema de medición, o auditoría del programa de seguridad, para evaluar el desempeño continuo del programa. La comunicación adecuada debe especificarse explícitamente en el plan. En muchas culturas coexisten múltiples dialectos e idiomas en el lugar de trabajo; y en ciertas culturas, es posible que la fuerza laboral normalmente no use un dialecto o idioma "gerencial". Este problema incluye el uso de jerga y siglas en la comunicación entre grupos. La participación de los trabajadores en el diseño del despliegue puede evitar tales deficiencias y dar lugar a soluciones tales como instrucciones y directrices multilingües, un uso más amplio de símbolos y pictogramas y la selección de un lenguaje sencillo. El enfoque más amplio de la participación de los trabajadores en el plan producirá beneficios en términos de "participación" y aceptación de las metas y enfoques del plan.

                                                                                          El proceso de revisión, o auditoría del programa de seguridad, debe repetirse regularmente (anualmente) y constituirá la base para los planes móviles (o cíclicos) de 3 años. Estos planes establecerán la dirección futura del programa y proporcionarán el ímpetu para la mejora continua, incluso frente a los cambios en los sistemas de producción y procesos.

                                                                                          Mejora continua

                                                                                          Los programas de seguridad exitosos no permanecen estáticos, sino que cambian para reflejar los cambios en los entornos corporativo y social. Igualmente, los programas exitosos evitan metas dramáticas pero inalcanzables. En cambio, una filosofía de mejora continua y de estándares en constante aumento es un enfoque clave. El plan móvil anual de 3 años es una buena manera de lograrlo. Cada año, el plan identifica metas generales y estimaciones con respecto a los costos y beneficios probables que se desarrollarán durante el próximo período de 3 años. Esto proporcionará automáticamente la adaptación y la mejora continua. Dado que dichos planes deben ser revisados ​​por la gerencia cada año, un beneficio adicional será que los objetivos de la función de seguridad estén continuamente alineados con los objetivos corporativos.

                                                                                          Conclusión

                                                                                          La implementación del programa de seguridad debe reflejar que es un componente integral de la gestión de la empresa. El éxito dependería de la identificación clara de las responsabilidades de los distintos niveles de gestión. Es probable que la participación de los trabajadores en el programa de implementación, y particularmente en el plan de despliegue, genere beneficios en la adopción generalizada del plan. El plan de implementación es un documento que identifica las actividades necesarias, el calendario de esas actividades y la responsabilidad de implementar cada actividad. Los componentes de cada actividad, ya sea capacitación, desarrollo de un procedimiento de trabajo o educación, deben describirse de manera inequívoca para todos los niveles de la empresa. La etapa final en el plan de implementación es garantizar que pueda ocurrir un ciclo de mejora continua mediante la instalación de una auditoría del programa de seguridad al menos una vez al año.

                                                                                           

                                                                                          Atrás

                                                                                          Lunes, abril 04 2011 20: 47

                                                                                          Programas de seguridad exitosos

                                                                                          El imperativo moral de una empresa de buscar activamente reducir los daños, el dolor y el sufrimiento en el lugar de trabajo se verá atenuado por la capacidad de la organización para sostener dicho esfuerzo. La mayoría de las actividades humanas conllevan un riesgo, y los riesgos en el lugar de trabajo varían ampliamente, desde aquellos mucho más bajos que los asociados con las actividades normales no laborales, hasta los mucho más peligrosos. Una parte esencial de una organización es su voluntad de aceptar los riesgos del negocio que tienen el potencial de producir pérdidas financieras y se basan en el dolor y el sufrimiento de los empleados como resultado de accidentes. Un programa de seguridad exitoso tiene como objetivo controlar una parte de estas pérdidas mediante la reducción de los riesgos, particularmente cuando tales riesgos surgen de condiciones inseguras o actos inseguros. El programa de seguridad, por lo tanto, es simplemente otro subsistema de gestión. Al igual que otros programas de gestión, el programa de seguridad consiste en estrategias, procedimientos y estándares complementarios. De manera similar, la medida de un programa de seguridad es el desempeño, es decir, qué tan bien reduce los accidentes y las pérdidas consiguientes.

                                                                                          Un lugar de trabajo seguro depende del control de los peligros y comportamientos inseguros, y ese control es la función principal de la gestión. Un programa de seguridad debe producir beneficios complementarios: una reducción de los daños y el dolor y sufrimiento en la fuerza laboral (tanto por lesiones y enfermedades agudas como crónicas) y una reducción resultante en la carga financiera para la organización debido a tales accidentes. Para lograr tales beneficios, un programa de seguridad exitoso seguirá el enfoque general de todas las herramientas de gestión estableciendo metas, monitoreando el desempeño y corrigiendo las desviaciones. Este enfoque se aplicará a una gama bastante amplia de actividades organizacionales, incluido el diseño organizacional, los procesos de producción y el comportamiento de los trabajadores.

                                                                                          Seguridad en la Empresa

                                                                                          Un lugar de trabajo seguro es el producto final de un proceso complejo e interactivo, y cada proceso es una característica de una organización individual. En la figura 1 se describe un proceso típico. El programa exitoso deberá abordar los diversos aspectos de dicho sistema.

                                                                                          Figura 1. El proceso de gestión y seguridad laboral

                                                                                          PRO06FE

                                                                                          La seguridad a menudo se ve como un problema del trabajador/lugar de trabajo, pero la figura 1 indica el papel central de la administración en la seguridad, ya que responde a los objetivos generales de la organización. Esto se puede ver en la clara responsabilidad de la gerencia en la selección de los procesos industriales utilizados, el control de la supervisión, las condiciones de trabajo y las actitudes y procedimientos del trabajador, todos los cuales son factores que establecen el alcance de un riesgo en un lugar de trabajo en particular. . Por lo general, existe una gran probabilidad de que no ocurra ningún accidente y una pequeña probabilidad de que haya un accidente que provoque daños materiales o lesiones a un trabajador. Un programa de seguridad se ocupa de reducir ese riesgo y también de minimizar las lesiones que se produzcan.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Comprender el proceso de accidente

                                                                                          Hay varias teorías en competencia sobre la causalidad de los accidentes, pero el modelo propuesto por primera vez por Frank Bird (1974) es particularmente valioso, ya que proporciona una analogía fácil que es compatible con muchas prácticas de gestión. Bird comparó el proceso que conduce a lesiones o daños a una fila de fichas de dominó, de pie sobre el borde (ver figura 2). Cuando cualquier dominó cae, puede molestar a los demás y se activa una secuencia que finalmente conduce a la caída de la pieza final, correspondiente a la ocurrencia de una lesión. Esta analogía implica que si alguna de las fichas de dominó se elimina de la secuencia, o es lo suficientemente robusta para resistir el impacto anterior, la cadena de eventos se romperá y no ocurrirá el evento final de lesión o daño.

                                                                                          Figura 2. La teoría del dominó de Bird modificada por E.Adams

                                                                                          PRO07FE

                                                                                          A pesar de los modelos más recientes, este enfoque sigue siendo valioso, ya que identifica claramente el concepto de intervenciones en el proceso de accidente y el papel del programa de seguridad eficaz en la introducción de ellos para inhibir el proceso y prevenir lesiones.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Metas organizacionales

                                                                                          Hay poco desacuerdo entre los autores de que el aspecto más significativo de cualquier programa de seguridad es el compromiso continuo visible de la alta dirección. Este compromiso debe ser reconocido y reflejado por los sucesivos niveles de gestión hasta los rangos de supervisión. Aunque la dirección ejecutiva a menudo cree que su preocupación por la seguridad es evidente para todos en la empresa, tal claridad puede perderse en los sucesivos niveles de gestión y supervisión. En los programas de seguridad exitosos, la dirección ejecutiva debe demostrar un compromiso claramente identificado con el concepto de que la seguridad es responsabilidad de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el trabajador temporal. Dicho compromiso debe tomar la forma de un breve documento escrito, proporcionado a todos en la empresa y utilizado en la etapa más temprana posible para incorporar nuevos trabajadores a la organización. Algunas organizaciones recientemente ampliaron esto al introducir el concepto de que el compromiso con un lugar de trabajo seguro y saludable para todos sus empleados y clientes es un valor corporativo explícito. Tales corporaciones frecuentemente expresan este punto de vista en documentos escritos, junto con valores corporativos más tradicionales, tales como rentabilidad, confiabilidad, servicio al cliente y compromiso con la comunidad.

                                                                                          La claridad de la comunicación es particularmente importante en las grandes organizaciones, donde el vínculo directo entre los propietarios de la empresa y la fuerza laboral puede romperse fácilmente. Una de las formas más claras de lograr esto es mediante el desarrollo de una serie de políticas y procedimientos escritos, comenzando con el establecimiento de objetivos por parte de la alta dirección para el programa de seguridad. Estos deben ser claros, concisos, alcanzables, sustentables y, sobre todo, inequívocos. No es suficiente que un gerente asuma que todos los miembros inferiores de la cadena de mando comparten antecedentes, comprensión y percepción similares del programa de seguridad. Estos aspectos deben quedar perfectamente explícitos. Igualmente, al detallar los términos de este procedimiento escrito, es esencial tener objetivos realistas.

                                                                                          Control de manejo

                                                                                          El desarrollo de programas de seguridad efectivos a partir de este compromiso original requiere que la medición del desempeño en seguridad sea una parte integral de la revisión anual del desempeño de todo el personal de administración y supervisión. De acuerdo con la filosofía de que la seguridad es solo una medida, entre muchas, del control del proceso por parte del gerente, el desempeño de la seguridad debe incluirse junto con la producción, el costo por unidad y la rentabilidad del departamento. Tal filosofía, en la medida en que ocurren accidentes por falta de control del proceso, parece ser altamente compatible con el énfasis contemporáneo en la gestión de calidad total (TQM). Ambos procedimientos adoptan la posición de que se minimizan las desviaciones de la normalidad para proporcionar un mayor control en el logro de los objetivos corporativos. Además, el concepto TQM de mejora incremental año por año es particularmente importante en la gestión a largo plazo de los programas de seguridad.

                                                                                          Formación y Educación

                                                                                          La capacitación y la educación son componentes importantes de cualquier programa de seguridad. Esto comienza con la difusión por parte de la alta gerencia no solo de los objetivos y metas del programa, sino también de información sobre el progreso hacia esos objetivos, medido a través del mantenimiento de registros y la contabilidad de costos. La educación, por la que se entiende una comprensión más general de la naturaleza de un peligro y de los enfoques para la reducción del riesgo, parece funcionar bien, en particular en circunstancias en las que todavía hay dudas sobre los factores de riesgo individuales. Un ejemplo es la epidemia de trastornos acumulativos de las extremidades superiores en Australia, Europa y América del Norte. Estos trastornos se han vuelto más significativos, especialmente dado que no existe un amplio acuerdo sobre los criterios para el control de estos trastornos. Sin embargo, la naturaleza acumulativa de tales trastornos hace que el control de este problema sea especialmente adecuado para la educación. Una mayor conciencia de los riesgos permite a los trabajadores individuales evitar tales condiciones reconociendo sus exposiciones y modificándolas mediante cambios en los procedimientos. De manera similar, una comprensión de la mecánica de las tensiones en la parte baja de la espalda puede preparar a los trabajadores para evitar algunas prácticas de trabajo potencialmente peligrosas y sustituirlas por métodos más seguros para realizar las tareas.

                                                                                          La capacitación es tan necesaria para la gerencia y los supervisores como para los trabajadores, de modo que desarrollen una comprensión de sus responsabilidades y deberes y aumenten sus niveles de conciencia sobre el peligro potencial. Los trabajadores individuales deben contar con procedimientos claros e inequívocos relevantes para el proceso para un trabajo seguro. Deben tener una comprensión de los peligros involucrados en las operaciones particulares y los efectos probables de la exposición a agentes tóxicos y físicos. Además, los gerentes, supervisores y trabajadores deben estar familiarizados con los procedimientos para minimizar las pérdidas una vez ocurrido un accidente.

                                                                                          Comportamiento Seguro

                                                                                          Filosóficamente, el siglo XX ha sido testigo de varios cambios en los que los programas de seguridad han asignado cantidades variables de responsabilidad por el comportamiento de los trabajadores al individuo, al empleador y a la sociedad. Sin embargo, está claro que el comportamiento seguro es una parte absolutamente crucial del proceso de seguridad. Un ejemplo de la importancia de tal comportamiento es el desarrollo de la ética del grupo, o las normas del equipo, en las que la asunción de un riesgo por parte de un individuo puede ser percibida negativamente por otros miembros del grupo. Lo contrario es cierto: la aceptación de prácticas peligrosas puede ser aceptada como “normal”. Dichos comportamientos pueden modificarse mediante procedimientos específicos de capacitación y refuerzo, como lo demuestran los programas altamente exitosos que combatieron la propagación del SIDA por el uso descuidado de agujas en la industria del cuidado de la salud. El mayor énfasis de la gerencia, junto con la capacitación y los materiales educativos, cambiaron fundamentalmente los procedimientos involucrados y redujeron la incidencia de este peligro.

                                                                                          Participación

                                                                                          Cada vez más, las sociedades exigen la participación de los trabajadores en los programas de seguridad. Aunque la validación de dicha participación tiende a ser algo variable, la participación de los trabajadores puede ser valiosa en varias etapas del proceso de seguridad. Sin duda, las personas que están expuestas a los peligros son recursos extremadamente valiosos para identificar los peligros y, con frecuencia, conocen las posibles soluciones para reducirlos. Cuando se hayan identificado los problemas y se hayan desarrollado las soluciones, la implementación se facilitará en gran medida si la fuerza laboral ha sido un socio en el mantenimiento de registros, la identificación, el desarrollo y la validación de las intervenciones propuestas. Finalmente, en términos de comprender el compromiso de la gerencia y las limitaciones de recursos, la participación incorporada en un programa de seguridad es beneficiosa.

                                                                                          Incentivos

                                                                                          En algunos países se han promulgado ampliamente incentivos para aumentar los comportamientos seguros. La evidencia de que estos incentivos funcionan está lejos de ser convincente, aunque, como parte de un programa integral de seguridad, pueden usarse para demostrar la preocupación continua de la gerencia por la seguridad y pueden formar una retroalimentación significativa del desempeño. Por lo tanto, es probable que los programas de seguridad en los que se envía por correo una pequeña recompensa económica al destinatario sean ineficaces. Es probable que el mismo premio, hecho en público por la alta gerencia y basado en medidas de desempeño específicas, por ejemplo, 2,500 horas de trabajo sin accidentes, constituya un refuerzo positivo. En la práctica, en muchas industrias ocurre lo contrario: existen incentivos considerables que recompensan los malos comportamientos de seguridad. Por ejemplo, los sistemas de pago a destajo claramente recompensan a los trabajadores por eliminar elementos que consumen mucho tiempo en un ciclo de trabajo, incluidos los que pueden estar relacionados con procedimientos de trabajo seguros. Es más probable que las empresas que utilizan incentivos necesiten controles de ingeniería y técnicas de vigilancia activa si están realmente comprometidas con la protección de la salud y la seguridad de la fuerza laboral.

                                                                                          Medición y control

                                                                                          La información es el elemento vital de la gestión, y el mantenimiento de registros es una parte esencial de la información de gestión. Sin una buena fuente de datos, el progreso hacia la reducción de accidentes será poco confiable y es probable que se vea afectada la voluntad de la gerencia de gastar recursos para reducir los riesgos. En algunos países, la recopilación de dichos datos es un requisito legislativo y, claramente, un programa de seguridad exitoso debe facilitar la recopilación y el cotejo de dichos datos. El cumplimiento de los requisitos reglamentarios puede ser necesario, pero con frecuencia no es suficiente para un programa de seguridad operacional exitoso. Pueden ocurrir variaciones locales en dichos requisitos de datos, por ejemplo, entre jurisdicciones, con el resultado de que el valor de dichos datos se oscurezca; este desarrollo es un problema particular en organizaciones con múltiples ubicaciones ubicadas en diferentes jurisdicciones regionales o nacionales. En consecuencia, la estandarización y el enfoque de la recopilación de datos deben establecerse específicamente como parte del programa de seguridad. Por lo tanto, cada programa primero debe identificar la información necesaria para el cumplimiento de las reglamentaciones, pero luego determinar la necesidad de una mayor recopilación y análisis necesarios para la reducción de accidentes.

                                                                                          Costos de Accidentes

                                                                                          Un aspecto esencial de la gestión del sistema de datos es la identificación del costo de las pérdidas. El análisis de la fuente de pérdidas, es decir, la determinación de las fuentes reales de pérdidas, incluirá la medición del número de incidentes, la gravedad de los incidentes y los costos directos de daños, lesiones y enfermedades. Esta información es esencial para que la gerencia mantenga su enfoque en los verdaderos problemas en el lugar de trabajo. En muchos países, se puede suponer que los costos de compensación, ya sea que los asuma directamente el empleador, una federación o una organización estatal, son proporcionales al dolor y sufrimiento en el lugar de trabajo. Por lo tanto, al identificar la fuente de la pérdida, la gerencia está cumpliendo con su responsabilidad de brindar condiciones de trabajo seguras para la fuerza laboral de una manera que sea altamente compatible con el enfoque de análisis de costo/beneficio utilizado en otras actividades.

                                                                                          Los costos directos no son los verdaderos costos financieros de los accidentes y lesiones soportados por una empresa. En muchos países del mundo, y con diversos grados de rigor, se han realizado intentos para estimar los costos indirectos asociados con los accidentes. Estos costos indirectos incluyen la pérdida de tiempo de supervisión, la pérdida de tiempo productivo durante la investigación y limpieza del accidente, el reentrenamiento de los trabajadores de reemplazo y la cantidad de tiempo extra requerido para cumplir con los programas de producción. Se ha encontrado que estos costos indirectos superan sustancialmente los costos directos, a menudo por factores que se estiman en un rango de tres a diez veces mayor que las pérdidas directas del seguro.

                                                                                          Determinación de costos

                                                                                          La medición de las pérdidas implica normalmente pasivo vigilancia, que requiere que el historial anterior sea examinado en términos de frecuencia y gravedad de los accidentes. La vigilancia pasiva no es suficiente para ciertas situaciones, particularmente aquellas con muy pocas probabilidades de que ocurran errores, pero con daños potenciales grandes e incontrolados en caso de que ocurran. En tales circunstancias, particularmente en industrias de procesos complejos, es necesario realizar una evaluación de posible pérdidas. Es claramente inaceptable que, simplemente porque ningún proceso haya cobrado una víctima, los procesos que involucran grandes cantidades de energía o de materiales tóxicos no deben ser analizados antes de tal accidente. Por lo tanto, en algunas industrias, es prudente instituir lector activo vigilancia, particularmente cuando procesos similares en otros lugares han provocado pérdidas. La información de asociaciones comerciales y de organizaciones laborales y de seguridad nacionales e internacionales es una fuente valiosa que se puede utilizar para establecer estimaciones previas al incidente que probablemente sean válidas y valiosas. Otras técnicas, incluido el análisis del árbol de fallas y el análisis del modo de falla, se analizan en otra parte de este Enciclopedia. En circunstancias como las que involucran exposiciones químicas, la vigilancia activa puede incluir exámenes médicos de rutina del trabajador. Este enfoque es particularmente importante cuando se han determinado valores límite bien establecidos. Este enfoque de estimación de pérdidas potenciales y reales destaca una característica que el programa de seguridad exitoso debe abordar, y es la diferencia entre el riesgo diario y el efecto de una catástrofe potencial.

                                                                                          Comentarios sobre la información

                                                                                          Se ha demostrado que el uso de la retroalimentación de la información es crucial en una amplia gama de actividades organizacionales, incluidos los programas de seguridad. El cálculo de las tasas de incidencia y de gravedad constituirá la base para el despliegue racional de recursos por parte de la empresa y para medir el éxito del programa. Esta información es tan valiosa para la gerencia para evaluar la función de seguridad como lo es para los trabajadores en la ejecución del programa. Sin embargo, la presentación de dichos datos debe reflejar el usuario final: los datos agregados permitirán la comparación de gestión de las unidades operativas; los datos específicos del departamento y las ayudas visuales (como los gráficos de termómetros que indican la cantidad de días de trabajo seguro a nivel de planta) pueden mejorar la comprensión y la aceptación de todo el espectro de empleados.

                                                                                          Observación de campo

                                                                                          El sistema de información es un componente fuera de línea de un programa de seguridad exitoso, que debe complementarse con un enfoque práctico de la seguridad en el lugar de trabajo. Tal enfoque implicaría la recorrido, en el que un observador informado y capacitado identifica subjetivamente los peligros en el lugar de trabajo. Además de identificar peligros, el recorrido es especialmente adecuado para detectar problemas de incumplimiento de los requisitos corporativos y legislativos. Por ejemplo, la reducción de riesgos mediante la protección de la máquina es ineficaz si a muchas de las máquinas se les han quitado las protecciones, un hallazgo típico de un recorrido. Dado que el recorrido es un procedimiento abierto y adaptativo, también es la forma más fácil de detectar deficiencias en la capacitación del trabajador y, posiblemente, del supervisor.

                                                                                          Los programas de seguridad efectivos deben utilizar esta técnica de forma regular pero aleatoria. Sin embargo, el recorrido no es la única forma de identificar peligros. Los propios trabajadores pueden proporcionar información esencial. En muchos casos, tienen experiencia de “casi accidentes” que nunca se han informado y, por lo tanto, están en una buena posición para discutirlos con el oficial de seguridad durante el recorrido. Los trabajadores en general deben ser alentados por la supervisión a informar sobre los defectos de seguridad, tanto reales como potenciales.

                                                                                          Investigacion del accidente

                                                                                          Todos los accidentes deben ser investigados por el supervisor responsable. Los accidentes como los de la industria de procesos a menudo requieren la investigación de un equipo de personas capacitadas que representen diversos intereses, que posiblemente incluya a un experto externo. Los programas exitosos frecuentemente involucran a los trabajadores en tales investigaciones de accidentes. Esta participación trae beneficios en términos de una mejor comprensión del incidente y de una rápida difusión de las recomendaciones entre la fuerza laboral. De la figura 1, es claro que, en este contexto, los accidentes no son solo aquellos eventos que concluyen en una lesión de un trabajador, sino más bien, eventos que abarcan daños a equipos o materiales o incluso eventos significativos que no resultan en ninguno (conocido como “casi accidentes”). La figura indica que tales incidentes deben estar sujetos a la investigación y el control de la gerencia incluso si, por casualidad, ningún trabajador resulta lesionado. Evitar incidentes similares en el futuro reducirá el riesgo de que resulten en lesiones. Las investigaciones de accidentes que buscan culpar parecen tener menos éxito que aquellas que buscan métodos para determinar la causa. En una investigación que se considera un intento de culpar a un trabajador, la presión de los compañeros y otros comportamientos psicosociales pueden degradar gravemente la calidad de la información recopilada.

                                                                                          Los elementos esenciales de un informe de accidente incluirán un proceso formalizado, que incluya descripciones escritas de los eventos que ocurrieron antes, durante y después del accidente, así como una evaluación de los factores que llevaron al accidente. El informe debe terminar con una clara recomendación de acción. La recomendación podría ir desde la modificación inmediata del proceso de trabajo o, en el caso de situaciones complejas, hasta la necesidad de una investigación profesional adicional. Dichos informes deben estar firmados por el supervisor responsable o el líder del equipo de investigación y enviados al nivel de gestión apropiado. La revisión por parte de la dirección y la aceptación de las recomendaciones es una parte esencial del proceso de notificación de accidentes. La firma del gerente debe indicar su aprobación o rechazo de los cambios propuestos para evitar futuros accidentes, y los rechazos deben ir acompañados de una explicación. Es probable que las investigaciones de accidentes que no conduzcan a una responsabilidad individual para la acción de las recomendaciones sean ineficaces y rápidamente sean consideradas irrelevantes por todos los involucrados. Un programa de seguridad exitoso busca garantizar que las lecciones aprendidas de un incidente en particular se compartan en otros lugares dentro de la organización.

                                                                                          Control de peligros

                                                                                          La mejor intervención en lo que respecta al control de peligros siempre será la eliminación del peligro mediante diseño de ingeniería, sustitución o modificación. Si se elimina el peligro (o, en el mejor de los casos, se protege o protege), entonces, independientemente de la variabilidad humana que surja del entrenamiento, las diferencias individuales de fuerza, atención, fatiga o ritmo diurno, el operador estará protegido.

                                                                                          Desafortunadamente, en algunos casos, los costos de lograr este diseño de ingeniería pueden alcanzar o superar los límites de la responsabilidad económica. Ciertos procesos son inherentemente mucho más riesgosos que otros, y los diseños de ingeniería factibles son solo soluciones parciales. Los proyectos de construcción llevados a cabo en sitios elevados, la minería profunda del carbón, la producción de acero y la conducción por carretera requieren que los empleados estén expuestos a riesgos más altos de lo “normal”. En tales casos, puede ser necesario el control administrativo y los dispositivos de protección personal. El control administrativo puede involucrar capacitación y procedimientos específicos para reducir los riesgos: considere, por ejemplo, la prohibición de que trabajadores individuales ingresen a espacios confinados, o la provisión de sistemas de bloqueo diseñados para aislar equipos y procesos peligrosos del operador durante el ciclo de trabajo. Estos procedimientos pueden ser efectivos, pero requieren un mantenimiento continuo. En particular, las prácticas laborales tienden a alejarse del cumplimiento de los trámites administrativos necesarios. Esta tendencia debe ser frenada mediante la implementación de procedimientos de capacitación y actualización de todos los trabajadores y supervisores involucrados en el sistema.

                                                                                          El componente final en el control de peligros es el uso de dispositivos de protección personal, que incluyen respiradores, guantes protectores, arneses para todo el cuerpo y cascos, por mencionar solo algunos. En general, se puede ver que dichos dispositivos son valiosos cuando los peligros no se han eliminado por completo del lugar de trabajo ni se han controlado mediante procedimientos administrativos. Están destinados a reducir el efecto de dichos peligros en el trabajador y, por lo general, están sujetos a preocupaciones de uso inadecuado, limitaciones de diseño, supervisión inadecuada del supervisor y fallas en el mantenimiento.

                                                                                          Primeros auxilios

                                                                                          A pesar de los mejores intentos para reducir los peligros, el programa de seguridad exitoso debe abordar el escenario posterior al accidente. El desarrollo de capacidades de primeros auxilios y tratamiento médico de emergencia puede proporcionar importantes beneficios para el programa de seguridad. Se debe establecer un protocolo para el tratamiento médico posterior a un accidente. Los trabajadores seleccionados deben estar familiarizados con las instrucciones escritas para solicitar asistencia médica en el lugar de trabajo. Dicha asistencia debe organizarse con anticipación, ya que una demora puede afectar seriamente la condición de un trabajador lesionado. Para accidentes que producen lesiones menores, las pérdidas inherentes pueden reducirse mediante la provisión de tratamiento médico en el lugar del incidente. El tratamiento en la planta para cortes y magulladuras menores, contusiones, etc., puede reducir el tiempo de los operadores fuera de sus tareas.

                                                                                          La capacidad de primeros auxilios debe incluir niveles aceptables de suministros, pero lo que es más importante, capacitación médica/primeros auxilios adecuada. Dicho entrenamiento puede afectar directamente la probabilidad de supervivencia en caso de una lesión potencialmente mortal y puede reducir la gravedad real de una serie de accidentes menos graves. La acción de primeros auxilios, como la reanimación cardiopulmonar o la estabilización de una hemorragia, puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte de los pacientes que necesitan un tratamiento de emergencia importante. Con frecuencia, la provisión de primeros auxilios inmediatos en el lugar del accidente brinda la oportunidad de intervenciones quirúrgicas mayores posteriores. Tal capacidad es aún más importante en las empresas no urbanas, donde el tratamiento médico puede demorarse unas horas.

                                                                                          Los primeros auxilios también pueden facilitar la eficiente volver al trabajo de un trabajador involucrado en una lesión menor. Se ha demostrado que dicha intervención interna reduce la necesidad de visitas médicas prolongadas fuera de la empresa y, por lo tanto, previene la pérdida de productividad. Quizás aún más significativa es la menor posibilidad de medicalización de la lesión, que se considera un problema emergente en varios países.

                                                                                          Planificación de catástrofes

                                                                                          Rutinariamente, al menos una vez al año, un programa de seguridad debe identificar las causas potenciales de una catástrofe. En algunas circunstancias, por ejemplo, con el almacenamiento de grandes cantidades de materiales inflamables o peligrosos, el foco de atención no es demasiado difícil. En otras circunstancias, puede ser necesario un gran ingenio para hacer sugerencias significativas para planificar tales catástrofes. Por definición, las catástrofes son raras y es poco probable que una empresa en particular hubiera sufrido una catástrofe similar antes. La definición de la gestión médica, los flujos de comunicación y el control de gestión de la situación de catástrofe deben formar parte del programa de seguridad. Está claro que en muchas empresas tales planes anuales serían más bien mínimos, pero el ejercicio mismo de desarrollarlos puede ser valioso para aumentar la conciencia de la gerencia sobre algunos de los riesgos que asume el negocio.

                                                                                          Conclusión

                                                                                          El programa de seguridad exitoso no es un libro o una carpeta de notas, sino un plan conceptual para reducir los riesgos de lesiones medidos en base a los incidentes y la gravedad. Como todos los demás procesos en una empresa, el proceso de seguridad es responsabilidad de la gerencia y no de un ingeniero de seguridad o un trabajador individual. La gerencia es responsable de establecer las metas, proporcionar recursos, establecer medios para medir el progreso hacia esas metas y tomar medidas correctivas cuando este progreso no sea satisfactorio. Para ello, la información es el requisito clave, seguida en importancia por la comunicación de los objetivos a todos los niveles de la empresa. En cada nivel, desde el ejecutivo pasando por el supervisor de la gerencia hasta el trabajador individual, se pueden hacer contribuciones a las condiciones de trabajo seguras. Pero al mismo tiempo, lamentablemente, las insuficiencias organizativas, de procedimiento y de comportamiento pueden impedir que se produzcan dichas contribuciones. El programa de seguridad exitoso es aquel que reconoce y utiliza tales factores en el desarrollo de un enfoque integrado para reducir el dolor y el sufrimiento en el lugar de trabajo que surge de lesiones y enfermedades.

                                                                                           

                                                                                          Atrás

                                                                                          Lunes, abril 04 2011 20: 51

                                                                                          Programas de incentivos de seguridad

                                                                                          Los programas de incentivos de seguridad tienen el efecto deseado: una reducción de las pérdidas por accidentes. También tienen efectos secundarios positivos. Por un lado, son una propuesta rentable en la industria, ya que los ahorros generalmente superan los costos. Por otro lado, pueden conducir a una mejor moral de la empresa. Los programas de incentivos pueden ayudar a mejorar el clima organizacional general y, por lo tanto, hacer una contribución positiva a la productividad más allá de la ganancia debida a la reducción de accidentes. Los programas de incentivos de seguridad basados ​​en grupos brindan a los trabajadores una causa común entre ellos y con la gerencia. Reforzar los actos seguros “elimina los efectos secundarios no deseados con la disciplina y el uso de sanciones; aumenta la satisfacción laboral de los empleados; mejora la relación entre el supervisor y los empleados” (McAfee y Winn 1989).

                                                                                          Rentabilidad de los programas de incentivos

                                                                                          Ha habido muchos casos, en la industria manufacturera, la construcción y otras, en los que la tasa de accidentes por empleado se redujo entre un 50 y un 80%. A veces los resultados son aún mejores, como fue el caso de dos empresas mineras en las que el total de días perdidos se redujo en un 89 y un 98% respectivamente (Fox, Hopkins y Anger 1987). A veces los resultados son más modestos. Una planta de cable redujo los costos de accidentes por empleado en un 35%; un fabricante de productos de tabaco en un 31% (Stratton 1988); una empresa de procesamiento y transporte de granos en un 30%; un complejo turístico del Pacífico en un 39% y un fabricante de productos alimenticios en un 10% (Bruening 1989).

                                                                                          Estos efectos favorables continúan durante largos períodos de tiempo. Se estudiaron planes de incentivos en dos minas estadounidenses durante períodos de 11 y 12 años. En una mina, el número de días perdidos debido a accidentes se redujo a alrededor del 11 % de la línea de base y en otra a alrededor del 2 %. La relación beneficio/costo varió de un año a otro entre 18 y 28 en una mina y entre 13 y 21 en la otra. No hubo indicios de que la efectividad de los planes de incentivos disminuyera con el tiempo en ninguna de las minas (Fox et al. 1987). También se ha observado una alta relación costo/beneficio, alrededor de 23 a 1, para los incentivos a la seguridad en el negocio de los hoteles turísticos.

                                                                                          Las relaciones entre los beneficios (ahorros por accidentes evitados) y los costos del programa (bonificaciones y administración) suelen ser superiores a 2 a 1, lo que significa que las empresas pueden ganar dinero con tales esfuerzos de prevención de accidentes. Esto se debe en gran medida a las tarifas reducidas de las juntas de compensación de trabajadores y otros seguros, así como al aumento de la producción, la reducción del tiempo de inactividad y la menor necesidad de trabajadores de reemplazo.

                                                                                          Requisitos para una programación de incentivos efectiva

                                                                                          Los programas de incentivos, cuando se diseñan adecuadamente, cuentan con la aprobación de las personas a las que se dirigen y, en este sentido, se comparan favorablemente con otras formas de motivación de seguridad, como las leyes, los libros de reglas y la policía, que son mucho menos populares. En pocas palabras: una zanahoria pequeña no solo gusta mucho más que un palo grande, sino que también es mucho más eficaz. Hasta ahora, solo se ha notado un efecto secundario negativo, y es la tendencia de las personas a no reportar los accidentes cuando los programas de incentivos están en vigor. Afortunadamente, se ha encontrado que tal sub-registro ocurre solo con respecto a accidentes menores (McAfee y Winn 1989).

                                                                                          La experiencia pasada con programas de incentivos también muestra que algunos programas han tenido un efecto mucho mayor que otros. Por ejemplo, un plan de incentivos alemán que prometía a los conductores profesionales de camiones y furgonetas una bonificación de 350 marcos alemanes por cada medio año de conducción sin tener la culpa de un accidente, produjo una reducción del coste directo del accidente a menos de un tercio en el primer año de aplicación y se mantuvo en ese nivel durante más de tres décadas (Gros 1989). En el experimento del “buen conductor” de California, donde a los conductores de la población general se les ofreció una extensión gratuita de su licencia de conducir por un año a cambio de cada año de conducción sin accidentes, la tasa de accidentes se redujo en un 22 % en el primer año del año. programa (Harano y Hubert 1974).

                                                                                          Aquí se ha intentado seleccionar los ingredientes de los planes de incentivos más efectivos de los informes publicados. Por necesidad, esto se ha basado en gran medida en la inferencia, porque hasta la fecha no hay experimentos bien controlados en los que se varíe una característica de incentivo en particular y todos los demás factores se mantengan constantes. Por razones obvias, no es probable que se realicen tales experimentos; la industria no está en el negocio de llevar a cabo tales experimentos. Sin embargo, los ítems que aparecen en la lista de verificación a continuación parecen tener mucho sentido (Wilde 1988; McAfee y Winn 1989; Peters 1991).

                                                                                          Vigor gerencial

                                                                                          La introducción y el mantenimiento a largo plazo de los programas de incentivos deben llevarse a cabo con vigor, compromiso y coherencia gerenciales. No solo se debe informar a los trabajadores o conductores sobre el programa existente, sino que también se les debe recordar con frecuencia de manera llamativa. Para motivar e informar a la audiencia relevante, los encargados de los programas de incentivos deben proporcionar a la audiencia un conocimiento claro y frecuente de los resultados (Komaki, Barwick y Scott 1978).

                                                                                          Recompensar el "resultado final"

                                                                                          Los programas de incentivos deberían premiar la variable resultado (el hecho de no haber causado un accidente), no alguna variable del proceso, como usar anteojos de seguridad o cinturones de seguridad, estar sobrio u obedecer las reglas de seguridad del taller. Esto se debe a que recompensar comportamientos específicos no necesariamente fortalece la motivación hacia la seguridad. Un posible beneficio de seguridad debido a una mayor frecuencia de una forma específica de comportamiento "seguro" puede simplemente verse contrarrestado por los usuarios de la carretera que muestran con menos frecuencia otras formas de comportamiento "seguro". “Aquí existe el riesgo de que mientras el comportamiento recompensado puede mejorar, otros comportamientos seguros relacionados pueden deteriorarse” (McAfee y Winn 1989).

                                                                                          Atractivo de la recompensa

                                                                                          Se puede esperar que los programas de incentivos tengan más éxito en la medida en que amplíen la diferencia entre el beneficio percibido de no tener un accidente y la desventaja percibida de tener un accidente. Las recompensas por operar sin accidentes en la industria han tomado muchas formas diferentes, desde dinero en efectivo hasta elogios públicos. Incluyen estampillas comerciales, boletos de lotería, certificados de regalo, acciones de la empresa, vacaciones adicionales, promociones y otros privilegios. Si bien el uso flexible del dinero evita que se produzca la saciedad, la mercancía, especialmente la personalizada, puede constituir un recordatorio duradero del valor de la seguridad. Los artículos de mercadería también tienen un componente de "valor agregado" en el sentido de que se pueden obtener a un precio más bajo que el que los destinatarios probablemente tendrían que pagar si compraran los artículos al por menor. En los Estados Unidos, ha surgido una industria sustancial para proporcionar la mercancía para los premios de seguridad. Los certificados de regalo tienen un término medio entre el dinero en efectivo y la mercancía; pueden tener un uso flexible y, sin embargo, personalizarse e imprimirse con un mensaje conmemorativo. Los conductores han sido recompensados ​​con dinero en efectivo, reembolsos de seguro de automóvil y renovación de licencia gratuita.

                                                                                          Los premios no tienen que ser grandes para ser efectivos. De hecho, se puede presentar un caso para premios de reconocimiento relativamente pequeños, como pines de conducción segura de 1 y 5 años, que son preferibles en algunos casos. Los premios pequeños permiten otorgar premios con mayor frecuencia, probablemente conducen menos a la infranotificación de accidentes y pueden fomentar la internalización de actitudes pro-seguridad a través del proceso de reducción de la disonancia cognitiva (Geller 1990). Cuando una pequeña recompensa cambia el comportamiento de una persona, esa persona puede justificar el cambio razonando que el cambio fue por razones de seguridad y no debido a un incentivo insignificante. No es necesaria tal internalización de las actitudes a favor de la seguridad cuando el incentivo externo es grande, porque en ese caso justifica plenamente el cambio de comportamiento.

                                                                                          Cabe señalar, sin embargo, que el efecto formador de actitudes de los premios modestos sólo puede tener lugar después de los operadores han cambiado su comportamiento por cualquier incentivo externo menor. Por lo tanto, el premio debe ser lo suficientemente deseable como para lograr un cambio de comportamiento para empezar. Las recompensas deben tener un "valor percibido" en la mente de los destinatarios. En algunos casos, una pequeña recompensa material puede implicar una gran recompensa social por su “función simbólica”. Por lo tanto, el comportamiento seguro puede convertirse en “lo correcto”. Esto podría ayudar a explicar por qué un incentivo modesto como la renovación gratuita de la licencia por un año produjo una reducción importante en la tasa de accidentes de los conductores de California. Además, de manera análoga a estudios anteriores que encontraron que las tasas de accidentes en tareas peligrosas (como el trabajo a destajo) estaban exponencialmente relacionadas (a la potencia de tres) con salarios más altos, se puede sugerir que los incrementos salariales relativamente pequeños por no tener accidentes deberían reducir la tasa de accidentes en una cantidad mayor (Starr 1969).

                                                                                          Créditos de seguridad progresivos

                                                                                          El monto del incentivo debe continuar creciendo progresivamente a medida que el operador individual acumule un mayor número de períodos ininterrumpidos sin accidentes; por ejemplo, la bonificación por diez años ininterrumpidos de funcionamiento sin accidentes debe ser superior a diez veces la bonificación por un año de funcionamiento sin accidentes.

                                                                                          Reglas del programa

                                                                                          Las reglas operativas del programa deben mantenerse simples, para que sean fácilmente comprensibles por todas las personas a las que se aplica el programa. Es de suma importancia que el programa de incentivos se desarrolle en cooperación y consulta con aquellas personas a las que se aplicará. Es más probable que las personas se esfuercen por lograr metas que ellos mismos ayudaron a definir (Latham y Baldes 1975).

                                                                                          Equidad percibida

                                                                                          El programa de incentivos debe ser percibido como equitativo por aquellos a quienes va dirigido. La bonificación debe ser tal que se considere una recompensa justa por no causar un accidente en un período de tiempo determinado. De manera similar, los sistemas de incentivos deben diseñarse de tal manera que aquellos trabajadores que no son elegibles para el premio (máximo) no se resientan del sistema, y ​​que aquellos que son recompensados ​​sean vistos por otros como quienes reciben el premio de manera justa. Dado que el azar juega un papel en tener o no tener un accidente, la recepción real del premio puede depender del requisito adicional de que el trabajador sin accidentes en cuestión también mantenga la limpieza y la seguridad en su puesto de trabajo. En caso de que también se utilicen desincentivos, es necesario que el público considere justificada la sanción impuesta.

                                                                                          Alcanzabilidad percibida

                                                                                          Los programas deben diseñarse de manera que la bonificación se considere dentro del alcance potencial. Esto es de particular importancia si la bonificación se otorga en un sistema de lotería. Las loterías permiten otorgar mayores premios, y esto puede aumentar el atractivo de llamar la atención de un programa de incentivos, pero menos personas entre las personas que han acumulado el crédito de seguridad recibirán la bonificación. Esto, a su vez, puede desalentar a algunas personas de hacer un intento activo de acumular el crédito de seguridad para empezar.

                                                                                          Período de incubación corto

                                                                                          El período de tiempo especificado en el que la persona debe permanecer libre de accidentes para poder optar a la bonificación debe ser relativamente breve. Las recompensas y sanciones demoradas tienden a descartarse y, por lo tanto, son menos efectivas para moldear el comportamiento que las consecuencias más inmediatas. Se han utilizado períodos tan cortos como un mes. Si se aplican períodos más largos, se deben usar recordatorios mensuales, informes de estado y materiales similares. En el experimento de California citado anteriormente, aquellos conductores cuyas licencias se iban a renovar dentro de 1 año después de haber sido informados del programa de incentivos mostraron una mayor reducción en la tasa de accidentes que la de las personas cuyas licencias no se iban a renovar hasta dos o tres años. más tarde.

                                                                                          Grupo gratificante, así como el desempeño individual

                                                                                          Los programas de incentivos deben diseñarse para fortalecer la presión de los compañeros para no tener accidentes. Por lo tanto, el plan no solo debe estimular la preocupación de cada operador individual por su propia seguridad, sino también motivarlos a influir en sus compañeros para que también se reduzca la probabilidad de accidentes. En entornos industriales esto se logra extendiendo un bono por desempeño libre de accidentes del equipo de trabajo particular además del bono por libre de accidentes individual. Los bonos de equipo aumentan la motivación competitiva para ganar el premio del equipo. También se ha encontrado que son efectivos de forma aislada, es decir, en ausencia de premios por desempeño individual. Un plan de bonificación dual (individual a la vez que equipo) puede fortalecerse aún más informando a las familias sobre el programa de premios de seguridad, los objetivos de seguridad y las posibles recompensas.

                                                                                          Prevención del subregistro de accidentes

                                                                                          Se debe pensar en la cuestión de cómo contrarrestar la tendencia de los operadores a no informar los accidentes que tienen. La posibilidad de que los programas de incentivos estimulen esta tendencia parece ser el único efecto secundario negativo actualmente identificado de tales programas (mientras que ocasionalmente se han planteado objeciones morales en contra de recompensar a las personas por lograr una meta a la que deberían aspirar por sí mismas, sin ser “sobornadas”). a la seguridad”). Algunos programas de incentivos tienen cláusulas que prevén la deducción de créditos de seguridad en caso de que no se notifiquen los accidentes (Fox et al. 1987). Afortunadamente, en ocasiones solo quedan sin reportar aquellos accidentes que son menores, pero cuanto mayor es el bono de seguridad, más frecuente puede volverse este fenómeno.

                                                                                          Premiar a todos los niveles de la organización

                                                                                          No solo se debe recompensar a los trabajadores de planta por un desempeño seguro, sino también a sus supervisores y mandos intermedios. Esto crea una orientación de seguridad más cohesiva y generalizada dentro de una empresa (lo que da forma a una "cultura de seguridad").

                                                                                          Si complementar o no las recompensas con capacitación en seguridad

                                                                                          Aunque educar para la seguridad es diferente a motivar para la seguridad, y la persona capacidad para estar a salvo debe distinguirse claramente de la de esa persona voluntad de Para estar seguro, algunos autores en el campo de los incentivos en entornos industriales sienten que puede ser útil para la seguridad si se les dice a los trabajadores qué comportamientos específicos pueden evitar los accidentes (por ejemplo, Peters 1991).

                                                                                          Maximizar ahorros netos versus maximizar beneficio/costo

                                                                                          En la planificación de un programa de incentivos, se debe pensar en la cuestión de cuál constituye realmente su objetivo principal: la mayor reducción posible de accidentes, o una relación costo/beneficio máxima. Algunos programas pueden reducir la frecuencia de accidentes solo levemente, pero logran esto a un costo muy bajo. La relación costo/beneficio puede entonces ser mayor que la de otro programa donde la relación costo/beneficio es menor, pero que es capaz de reducir la siniestralidad en un grado mucho mayor. A diferencia de la cuestión del tamaño de la relación costo/beneficio, la cantidad total de dinero ahorrado bien puede ser mucho mayor en el último caso. Considere el siguiente ejemplo: El programa de seguridad A puede ahorrar $700,000 200,000 con un costo de implementación de $900,000 300,000. El programa B puede ahorrar $3.5 3.0 a un costo de $700,000 200,000. En términos de beneficio/costo, la relación de A es 500,000, mientras que la relación de B es igual a 900,000. Por lo tanto, a juzgar por el criterio de costo/beneficio, A es superior, pero si se consideran los ahorros netos, el panorama es diferente. Mientras que el programa A ahorra $300,000 600,000 menos $XNUMX XNUMX o $XNUMX XNUMX, el programa B ahorra $XNUMX XNUMX menos $XNUMX XNUMX o $XNUMX XNUMX. En términos de ahorros netos, se prefiere el programa más grande.

                                                                                          Comentario final

                                                                                          Como cualquier otra medida para contrarrestar accidentes, un plan de incentivos no debe introducirse sin evaluar su factibilidad a corto y largo plazo y su mejor forma posible, ni sin prever una evaluación científicamente adecuada de sus costos de implementación y su eficacia observada en la reducción de la tasa de accidentes. . Sin tal investigación, el sorprendente efecto de un programa de recompensas en particular nunca hubiera salido a la luz. Aunque parece haber pocas posibilidades de que un incentivo de seguridad realmente tenga un efecto negativo, existe una variación de una serie de programas de incentivos/recompensas de California para el público conductor en general que produjo peor registros de conducción. En este componente del programa en particular, se otorgó un beneficio a los conductores sin accidentes en sus registros sin su conocimiento previo de ese beneficio. Tomó la forma de una recompensa inesperada en lugar de un incentivo, y esto destaca la importancia de la distinción para la promoción de la seguridad. El termino incentivo se refiere a un preanunciado gratificación o bonificación otorgada a los trabajadores o conductores con la condición específica de que no tengan un accidente por su propia culpa dentro de un período de tiempo futuro específico.

                                                                                           

                                                                                          Atrás

                                                                                          Lunes, abril 04 2011 20: 53

                                                                                          Promoción de la seguridad

                                                                                          El objetivo de la promoción de la seguridad es inducir a los empleados a mejorar su propio comportamiento de protección y el de sus compañeros de trabajo, y apoyar los objetivos de seguridad declarados de una organización. Los objetivos de promoción de la seguridad incluyen aumentar la conciencia sobre la seguridad en todos los niveles de la organización y confirmar el fomento de la seguridad de los empleados como una prioridad de la alta dirección.

                                                                                          La eficacia final de cualquier programa o actividad de promoción depende directamente de lo bien que una organización gestione su programa de seguridad. La promoción de la seguridad puede contribuir de manera importante a mejorar la seguridad en el lugar de trabajo cuando existe una práctica sólida de gestión de riesgos en todas las fases operativas, incluida la planificación de instalaciones, el diseño de máquinas, la capacitación y supervisión de los empleados, el equipo de protección personal, el mantenimiento ambiental, la limpieza, la respuesta a emergencias y la rehabilitación.

                                                                                          No importa cuán intrínsecamente efectivo y eficiente sea un esquema de promoción de la seguridad para cambiar las actitudes y el comportamiento de los empleados, requiere el apoyo de la gerencia en forma de liderazgo y compromiso visibles. Esta condición es un requisito previo para una promoción exitosa, ya sea que se centre en la producción, la calidad del producto o la seguridad y salud de los empleados. También es la característica constante que marca todos los programas de seguridad exitosos, sin importar cuánto difieran sus detalles.

                                                                                          Motivación de empleados

                                                                                          La promoción de la seguridad se relaciona directamente con el concepto de motivación, que ha sido objeto de numerosas investigaciones. Existe controversia sobre cómo y por qué las personas están "motivadas" para adoptar nuevos comportamientos o cambiar los antiguos. Un tema central se refiere a la relación entre las actitudes y el comportamiento. ¿Debe el cambio de actitud venir antes que el cambio de comportamiento? ¿Puede existir un cambio de comportamiento sin un cambio de actitud? ¿El cambio de actitud predice el cambio de comportamiento? ¿El cambio de comportamiento provoca un cambio de actitud?

                                                                                          Las respuestas a estas preguntas son inciertas. Hay quienes insisten en que la mejor manera de lograr la motivación es cambiar únicamente el comportamiento externo, mientras que otros sienten que la actitud interna o el cambio cognitivo deben ser parte del proceso de cambio de comportamiento. Ambos puntos de vista han influido en la conducta de la promoción de la seguridad.

                                                                                          Aunque no es directamente observable, la motivación puede inferirse de los cambios en el comportamiento y las actitudes. Tres variables que definen la motivación son las siguientes:

                                                                                          • Dirección del comportamiento requiere la especificación de objetivos y la provisión de la capacitación o educación necesaria para alcanzarlos.
                                                                                          • Intensidad de acción Implica la realización y el fortalecimiento del cambio de comportamiento y actitud principalmente a través del refuerzo y la retroalimentación.
                                                                                          • Persistencia del esfuerzo implica hacer permanentes los cambios deseados de comportamiento y actitud en todas las facetas del desempeño de los empleados.

                                                                                          Modelos de promoción de la seguridad

                                                                                          La literatura sobre seguridad describe una variedad de teorías y métodos de promoción de la seguridad que abordan cada una de las variables motivacionales; entre estos, dos modelos han demostrado la capacidad de mejorar el desempeño en seguridad. Una, gestión del comportamiento de la organización (OBM), se enfoca en la modificación del comportamiento y la aplicación de métodos de control del comportamiento desarrollados por BF Skinner. El otro, gestión de calidad total (TQM), se centra en la modificación de procesos y la aplicación de los principios de control de calidad desarrollados por WE Demming.

                                                                                          La modificación del comportamiento se basa en la premisa de que las causas del comportamiento son de naturaleza ambiental. En consecuencia, uno puede predecir y controlar el comportamiento mediante el estudio de la interacción entre los individuos y sus entornos. Este conocimiento requiere la especificación de tres condiciones:

                                                                                          1. los antecedentes de la conducta, es decir, la ocasión en que se produce una respuesta
                                                                                          2. el comportamiento o acción que ocurre
                                                                                          3. las consecuencias que refuerzan la conducta o acción.

                                                                                          La mejora de la calidad requiere una "constancia de propósito" o el compromiso tanto de los empleados como de la gerencia para hacer de la mejora de la calidad de los productos y servicios una prioridad corporativa. Este ajuste de actitud se basa en una decisión gerencial consciente de hacer lo que sea necesario para hacer realidad la visión de mejora de la calidad. Los objetivos de mejora de la calidad tienen un alcance más amplio y los métodos para lograrlos son menos uniformes que los de la modificación del comportamiento. Están más interesados ​​en cambiar o incluso eliminar procesos totales que en modificar comportamientos individuales.

                                                                                          Como se muestra en la tabla 1, ambos modelos responden a las variables y acciones de apoyo que requiere la motivación. Sin embargo, los modelos difieren en el énfasis en la seguridad utilizado para motivar a los empleados. Como resultado, difieren en cuanto a su eficiencia para satisfacer los requisitos de las tres variables motivacionales.

                                                                                          Tabla 1. Modelos OBM vs. TQM de motivación de los empleados

                                                                                          variable motivacional

                                                                                          Acción de apoyo

                                                                                          Énfasis en la seguridad

                                                                                           
                                                                                             

                                                                                          OBM

                                                                                          TQM

                                                                                          Dirección del comportamiento

                                                                                          Especificar objetivos.
                                                                                          Proporcionar capacitación.

                                                                                          Comportamiento
                                                                                          Entrenamiento de comportamiento

                                                                                          Actitudes/comportamiento
                                                                                          Proceso de educación

                                                                                          Intensidad de acción

                                                                                          Dar refuerzo.
                                                                                          Mantener la retroalimentación.

                                                                                          Ocurrencia de comportamiento
                                                                                          Datos de comportamiento

                                                                                          La mejora de procesos
                                                                                          Indicadores de funcionamiento

                                                                                          Persistencia del esfuerzo

                                                                                          Comprometerse empleado.
                                                                                          Gestión de compromisos.

                                                                                          Cambio de comportamiento
                                                                                          Cambio de estilo

                                                                                          Mejora continua
                                                                                          Cambio cultural

                                                                                           

                                                                                          Modelo OBM

                                                                                          Dirección del comportamiento

                                                                                          Los objetivos de seguridad operacional de OBM suelen tener un alcance limitado y se centran en aumentar la ocurrencia de comportamientos seguros específicos, disminuyendo así la incidencia de actos inseguros. Las siguientes fuentes se pueden utilizar para seleccionar actos o comportamientos inseguros como objetivos para la observación y eventual reducción:

                                                                                          • análisis de investigaciones de incidentes y registros de seguridad relacionados
                                                                                          • entrevistas con empleados de todos los niveles para obtener datos sobre eventos no informados, peligros, etc.
                                                                                          • observación de las inspecciones internas de seguridad.

                                                                                           

                                                                                          Con base en la información de estas fuentes, se les pide a los empleados que ayuden a establecer una lista de comportamientos prioritarios que se consideren críticos para mejorar el desempeño en seguridad. Se establece un sistema de observación para rastrear la ocurrencia de estos comportamientos críticos, se capacita a los observadores y se establece un programa de observación. Luego se observa la incidencia de los comportamientos prioritarios durante un período previo a la intervención. Esta fase del proceso de definición del problema proporciona datos de referencia con los que medir el éxito del proceso de modificación de la conducta. Estos datos también alertan a los empleados sobre la presencia de comportamientos inseguros en el lugar de trabajo.

                                                                                          Luego, los empleados están expuestos a una capacitación que cubre los comportamientos que se practicarán, ofrece pautas de desempeño de comportamiento seguro y permite la retroalimentación del comportamiento. Por ejemplo, a los trabajadores a veces se les muestran diapositivas o cintas de video de prácticas seguras e inseguras, seguidas de una discusión. En este momento, también se les muestran datos de referencia y se les anima a mejorar su desempeño en comportamientos seguros críticos. Los datos, a menudo en forma de gráficos, se publican en la planta para preparar las fases posteriores del programa OBM. Las actividades de observación y reconocimiento son realizadas de manera continua por supervisores o colaboradores capacitados. Según corresponda, se agregan nuevos elementos de desempeño de seguridad en el trabajo a la capacitación y se vuelven parte del programa.

                                                                                          Intensidad de acción

                                                                                          OBM utiliza tanto el refuerzo individual como la retroalimentación grupal para modificar el comportamiento. El refuerzo ocurre a nivel de empleado individual en forma de elogios verbales u otros tipos de reconocimiento cuando se observa una muestra de comportamiento de seguridad en el lugar de trabajo. La retroalimentación sobre el nivel de comportamiento de seguridad exhibido por el grupo también se comunica a lo largo del programa.

                                                                                          Se pueden utilizar varios tipos de recompensas para reforzar el comportamiento, como las siguientes:

                                                                                          • incentivos monetarios individuales (por ejemplo, premios en efectivo y fichas para la compra de bienes de consumo)
                                                                                          • elogios y comentarios (p. ej., conocimiento de los resultados, notas de felicitación y comentarios positivos)
                                                                                          • competiciones por equipos, que pueden implicar el uso de premios en efectivo.

                                                                                           

                                                                                          Las recompensas a menudo se usan en combinación, por lo que es muy difícil aislar el impacto de cualquier tipo de refuerzo individual. Sin embargo, está claro que las respuestas positivas al comportamiento seguro aumentan su ocurrencia.

                                                                                          El refuerzo también incluye retroalimentación del grupo sobre el desempeño de la seguridad, que con frecuencia toma la forma de curvas de aprendizaje o gráficos de barras que rastrean el porcentaje de comportamientos seguros que se observan durante el período de intervención. Esta información se muestra de manera destacada para que el grupo de trabajo esté al tanto del progreso. Este conocimiento tiende a mantener un desempeño seguro del grupo de trabajo y estimular futuros esfuerzos de mejora.

                                                                                          En el paradigma OBM, el refuerzo y la retroalimentación requieren un programa continuo de observación del comportamiento. Esta condición permite que se produzca una comunicación positiva en el acto cuando se observan comportamientos seguros o cuando las prácticas inseguras requieren corrección. Aunque la modificación del comportamiento enfatiza el refuerzo positivo en lugar de la disciplina, sus defensores reconocen que las reprimendas u otras acciones aversivas pueden ser necesarias en ciertas situaciones. Sin embargo, siempre que sea posible, estos pasos deben evitarse porque sus efectos suelen ser de corta duración y pueden disminuir el compromiso de los empleados con el programa total.

                                                                                          Persistencia del esfuerzo

                                                                                          La efectividad de OBM para mantener el cambio de comportamiento depende de la observación y el refuerzo continuos de comportamientos seguros específicos hasta que se vuelvan auto-reforzantes y una parte habitual de la actividad laboral de un empleado. La fuerza de OBM radica en la creación de un sistema de medición que permite a una empresa monitorear y controlar continuamente los comportamientos críticos. Para lograr el éxito a largo plazo, el uso de este sistema de medición debe convertirse en parte del estilo de gestión de una organización.

                                                                                          No hay duda de que el enfoque OBM produce resultados positivos y lo hace con relativa rapidez. La mayoría de los estudios muestran que el uso de refuerzo positivo, en forma de incentivos o retroalimentación, mejora la seguridad y/o reduce los accidentes en el lugar de trabajo, al menos a corto plazo. Por el contrario, la longevidad del cambio de comportamiento producido por los procedimientos OBM no ha sido completamente demostrada por la investigación. De hecho, la mayoría de los estudios realizados son de corta duración (menos de un año). Esta situación ha generado dudas sobre la permanencia de los efectos del tratamiento con OBM, aunque dos estudios de técnicas de OBM, uno realizado en los Estados Unidos y otro en Finlandia, han informado algunos efectos positivos a largo plazo.

                                                                                          En los Estados Unidos, el uso de un sistema de concesión de sellos comerciales mejoró el rendimiento de seguridad en dos minas de carbón durante más de diez años. En este estudio, los empleados obtuvieron sellos por trabajar sin lesiones con tiempo perdido, por estar en grupos de trabajo sin lesiones con tiempo perdido, por no estar involucrados en incidentes que dañaran el equipo, por hacer sugerencias de seguridad que se adoptaron y por incidentes o lesiones inusuales. conducta de prevención. Además del sistema de recompensas simbólicas, los trabajadores recibieron una amplia capacitación durante el período de referencia, con el fin de promover un comportamiento seguro y mantener condiciones de trabajo seguras. Esta actividad formativa se consideró muy importante para las mejoras obtenidas.

                                                                                          En Finlandia, se lograron mejoras significativas en el mantenimiento de un astillero durante un programa de tres fases que incluía comentarios para capataces y trabajadores después de la medición de referencia y la capacitación de los empleados. Estas mejoras, expresadas como índices de limpieza más altos, continuaron observándose en el nuevo nivel alto durante un período de seguimiento de dos años durante el cual no se proporcionó retroalimentación. También se observaron reducciones significativas de accidentes a lo largo de la duración del proyecto. Los efectos a largo plazo de este programa se atribuyeron al reforzamiento que se concentra en el resultado del comportamiento y persiste en el entorno (como lo hacen los cambios en la limpieza), en lugar de simplemente en un comportamiento que influye en los trabajadores por solo unos segundos.

                                                                                          A pesar de estos estudios, es difícil determinar la eficacia a largo plazo de los enfoques OBM para mantener las mejoras en el desempeño de la seguridad. En el estudio de EE. UU., el uso de tokens evidentemente se convirtió en una parte aceptada del estilo de gestión de las minas, pero también hubo un fuerte énfasis en la capacitación. La retroalimentación aprendida de los cambios ambientales que son el resultado del comportamiento, como se informó en el estudio finlandés, parece prometedora. Aquí también, sin embargo, hay algunos indicios de que otros factores pueden haber estado operativos para influir en los empleados del astillero durante el período de seguimiento "sin comentarios".

                                                                                          Con estas observaciones en mente, la mayor parte de la investigación sugiere que se debe mantener la retroalimentación para que los programas de OBM logren un éxito duradero, y que este proceso debe ir acompañado de un estilo de gestión que lo permita. Cuando estas condiciones están ausentes, los efectos positivos del cambio de comportamiento disminuyen rápidamente y vuelven a los niveles anteriores. Cuando se trata de mejoras en el mantenimiento, hay alguna evidencia de que los niveles de rendimiento más altos continúan durante un período relativamente largo, pero las razones de esto aún no se han determinado.

                                                                                          Modelo TQM

                                                                                          Dirección del comportamiento

                                                                                          Los objetivos de TQM tienen un alcance amplio y se centran en la creación de procesos mejorados. Hay un énfasis en descubrir y eliminar las condiciones que causan o apoyan la existencia de comportamientos inseguros, en oposición a una concentración en los actos inseguros como causa de las lesiones.

                                                                                          El enfoque TQM utiliza muchos de los mismos métodos que OBM para descubrir deficiencias en el desempeño de la seguridad que se convertirán en objetivos de mejora. Además, se concentra en los sistemas y prácticas de gestión que contribuyen a estos problemas. Estas condiciones pueden aparecer en todas las funciones, desde la planificación, pasando por la organización y la toma de decisiones, hasta la evaluación de la rentabilidad. También incluyen la presencia o ausencia de prácticas que incorporen consideraciones de seguridad de los empleados en los procesos comerciales cotidianos, como la aplicación de principios ergonómicos al diseño del lugar de trabajo y del equipo, la revisión de las especificaciones de compra por parte de profesionales de seguridad y salud, y la corrección oportuna de los peligros informados. Los indicadores operativos como el último, combinados con los registros de lesiones, tiempo de inactividad y ausencia de los empleados, brindan información de referencia sobre qué tan bien el sistema de gestión respalda la función de seguridad.

                                                                                          Las encuestas de percepción del programa de seguridad de los empleados también se han convertido en una herramienta popular para evaluar el sistema de gestión de la seguridad. Los empleados dan su opinión sobre la efectividad de las prácticas de gestión y actividades de apoyo a la seguridad que están presentes en su empresa. Estos datos se recopilan de forma anónima de acuerdo con los procedimientos administrativos estándar. Los resultados de la encuesta ayudan a establecer prioridades de mejora y proporcionan otra línea de base contra la cual medir el progreso.

                                                                                          Así como TQM define sus objetivos de desempeño de manera más amplia que OBM, también pone a disposición de los empleados un espectro más amplio de capacitación. La instrucción basada en TQM les enseña a los empleados no solo cómo estar seguros, sino que los educa sobre los métodos de superación personal y formación de equipos que hacen posible las contribuciones continuas destinadas a aumentar la seguridad en toda la organización.

                                                                                          No se puede exagerar la importancia de la planificación de tareas a nivel de sistemas y la provisión de suficiente capacitación en seguridad para los empleados cuyos trabajos se amplían o enriquecen a través de cambios en los procesos. Hay algunas pruebas que indican que a medida que aumenta el número y la variedad de tareas no repetitivas a las que están expuestos los trabajadores, también aumenta la frecuencia de los accidentes. No está claro que este resultado potencial no deseado haya sido reconocido en la literatura TQM.

                                                                                          Intensidad de acción

                                                                                          TQM utiliza varios métodos para reforzar los procesos mejorados. Estos tienen como objetivo crear una cultura organizacional que apoye el esfuerzo concertado de los empleados para realizar mejoras en los procesos. Los mecanismos para el cambio de comportamiento también incorporan técnicas de refuerzo y retroalimentación para reconocer y recompensar la mejora del desempeño.

                                                                                          Varias condiciones clave que apoyan el desarrollo de procesos mejorados son las siguientes:

                                                                                          • un clima corporativo abierto con un mayor intercambio de información y eliminación de barreras departamentales formales
                                                                                          • un enfoque en la participación de los empleados, el trabajo en equipo y la capacitación en todos los niveles
                                                                                          • la eliminación de las barreras informales al orgullo de la mano de obra
                                                                                          • una cultura corporativa que involucra a todos los empleados en la contribución a las mejoras
                                                                                          • seguimiento para actuar o desarrollar más completamente nuevas ideas para la mejora de procesos.

                                                                                           

                                                                                          La adopción de estas medidas conduce a una mayor moral y satisfacción de los empleados, lo que puede aumentar la voluntad de mejorar el desempeño en seguridad.

                                                                                          Cabe señalar que el refuerzo a nivel de empleado se usa regularmente en el modelo TQM. Sin embargo, en lugar de responder a comportamientos críticos específicos, las personas reciben elogios por el trabajo seguro en cualquier fase de un proceso, con el objetivo de alentar a los empleados a internalizar un proceso que incorpora un mejor desempeño en seguridad.

                                                                                          La retroalimentación sobre los resultados de mejora de la seguridad y la salud observados también se proporciona periódicamente a través de medios tales como reuniones y boletines, así como mediante la realización de encuestas de seguimiento. Estos resultados se presentan en forma de indicadores operativos. Pueden incluir índices tales como días de trabajo perdidos debido a lesiones y enfermedades ocupacionales, cantidad de sugerencias de mejora de seguridad y salud presentadas, niveles de asistencia, costos de compensación para trabajadores y actitudes de los empleados hacia la seguridad.

                                                                                          Persistencia del comportamiento

                                                                                          La efectividad a largo plazo del enfoque TQM reside en su capacidad para crear o mejorar continuamente los procesos que respaldan el desempeño laboral seguro. Estas mejoras requieren tanto un cambio de actitud como de comportamiento. También deben estar respaldados en los niveles más profundos de la práctica y la filosofía de gestión si se quiere que duren. Es decir, deben convertirse en parte de la cultura de una organización. Por estas razones, los resultados positivos no se obtienen de inmediato. Por ejemplo, los usuarios exitosos de TQM informan un promedio de tres años para lograr un rendimiento de calidad mejorado.

                                                                                          La evidencia sobre la relación entre TQM y un mejor desempeño en seguridad proviene de dos fuentes: los registros de seguridad de las empresas que han utilizado TQM para mejorar con éxito la calidad de los productos y servicios, y los procesos de soporte de seguridad utilizados por las empresas con excelentes registros de seguridad. De 14 empresas de EE. UU. que recibieron reconocimiento nacional por su excelencia en gestión de calidad y logros en forma del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, 12 tuvieron mejores índices de lesiones y enfermedades con días de trabajo perdidos que el promedio de la industria. Once de estas empresas también reportaron mejores tarifas asociadas con la introducción de prácticas TQM, mientras que solo tres empresas tuvieron peores tarifas.

                                                                                          La eficacia de las técnicas TQM aplicadas a la seguridad ocupacional también se ejemplifica en las empresas miembros del Consejo Nacional de Seguridad con los registros de desempeño de seguridad más sobresalientes en los Estados Unidos. Estos programas exitosos enfatizan un enfoque "humanista" para la gestión de empleados, que presenta menos disciplina, una participación más activa de los trabajadores y una mejor comunicación entre los trabajadores y la gerencia.

                                                                                          Debido a que TQM enfatiza la participación y el empoderamiento de los empleados en la implementación de mejoras de salud y seguridad de procesos y sistemas, se maximiza el potencial para un cambio permanente. Su énfasis en educar a los empleados para que puedan contribuir mejor a la futura mejora del desempeño de seguridad también sienta las bases para la efectividad a largo plazo. Finalmente, los enfoques TQM visualizan a los empleados como tomadores de decisiones activos que están responsable de en lugar de simplemente sensible a el entorno. Estas características hacen que sea muy probable que tanto los empleados como la gerencia se comprometan con el cambio producido a través de TQM a largo plazo.

                                                                                          Comparación de OBM y TQM

                                                                                          OBM busca disminuir prácticas inseguras específicas y aumentar el desempeño seguro a través de un enfoque estructurado que define comportamientos críticos, capacita a los empleados en prácticas seguras/inseguras, establece un sistema de observación del comportamiento y utiliza un programa de refuerzo y retroalimentación para controlar el comportamiento de los empleados. Sus fortalezas son su énfasis en la observación del comportamiento y la medición de resultados, y la rápida producción de resultados positivos cuando el programa está presente. Sus debilidades radican en su enfoque en comportamientos específicos que pueden no haberse integrado con la necesidad de cambios en el sistema de gestión, el uso de un programa de control externo para mantener el comportamiento de los empleados y la falta de poder de permanencia demostrado.

                                                                                          TQM busca mejorar los procesos dentro del sistema de gestión que afectan la seguridad y salud de los empleados. Hace hincapié en los cambios de actitud y comportamiento y se basa en una amplia gama de programas de capacitación y participación de los empleados para definir los objetivos de mejora de la seguridad y la salud y los medios para alcanzarlos. Utiliza el refuerzo y la retroalimentación destinados a reconocer las mejoras de los procesos y la contribución de los empleados a las mismas. Sus fortalezas están en su énfasis en la participación de los empleados y el control interno (facilitando y reforzando el cambio de actitud y comportamiento), su capacidad para mantener mejoras en seguridad y salud, y su integración dentro del esfuerzo gerencial total de una organización. Sus debilidades radican en su dependencia de: (1) altos niveles de participación de la gerencia/empleados que toman tiempo para desarrollarse y mostrar mejores resultados, (2) nuevos sistemas de medición de procesos y (3) la voluntad de la gerencia de asignar el tiempo y los recursos necesarios. para producir resultados positivos.

                                                                                          Programas y prácticas de promoción de la seguridad

                                                                                          A continuación, se considerará en primer lugar la interacción entre los sistemas salariales y la seguridad. Los sistemas salariales tienen un efecto crítico en la motivación de los empleados en general y tienen el potencial de influir en las actitudes y comportamientos de seguridad de los trabajadores en el contexto del desempeño laboral. Los incentivos, incluidas las recompensas monetarias y no monetarias, se examinarán a la luz de su valor debatido como táctica de promoción de la seguridad. Finalmente, se describirá el papel de las comunicaciones y campañas en las promociones de seguridad.

                                                                                          Sistemas salariales y seguridad

                                                                                          Los sistemas salariales pueden afectar la seguridad indirectamente cuando se establecen compensaciones de incentivos, participación en las ganancias o bonificaciones para aumentar la producción, o cuando están vigentes estructuras de pago por trabajo a destajo. Cada uno de estos arreglos puede motivar a los trabajadores a eludir los procedimientos de trabajo seguro en un esfuerzo por aumentar las ganancias. Además, los sistemas salariales pueden vincularse directamente a consideraciones de seguridad en forma de salarios compensatorios que se pagan por trabajos que implican un riesgo superior al promedio.

                                                                                          Salarios de incentivo

                                                                                          Se pueden establecer programas de compensación de incentivos o de participación en las ganancias para la productividad; para registros de seguridad; para chatarra, reelaboración y tasas de retorno; y para una variedad de otros criterios de desempeño, solos o en combinación. Dichos programas tienen el potencial de comunicar la estrategia de gestión y las prioridades a los empleados. Por esta razón, los criterios de desempeño que una organización incluye en su sistema de incentivos salariales son críticos. Si el desempeño en seguridad y los factores relacionados son parte del paquete, es probable que los empleados los perciban como importantes para la gerencia. Si no lo son, se envía un mensaje opuesto.

                                                                                          Hay situaciones en las que se introduce el desempeño laboral como criterio de incentivo salarial para inducir a los trabajadores a tolerar condiciones peligrosas oa no denunciar accidentes. Algunos comentaristas han notado la creciente ocurrencia de este abuso, particularmente en los acuerdos de negociación empresarial y en los esfuerzos para reducir las primas de compensación para trabajadores. Obviamente, esta práctica no solo envía a los empleados un mensaje equivocado, sino que es contraproducente y, en última instancia, aumentará los costos para el empleador.

                                                                                          Aunque la teoría detrás de la compensación de incentivos parece sólida, en la práctica su influencia en la productividad del trabajador está lejos de ser cierta. La investigación sobre los efectos de los esquemas de incentivos financieros en la productividad muestra una extrema variabilidad de resultados, lo que indica que los enfoques ingenuos para la planificación e implementación de programas de compensación de incentivos pueden generar problemas. Sin embargo, cuando se aplican correctamente, estos programas pueden tener efectos muy positivos en la productividad, especialmente en la producción.

                                                                                          Una investigación estadounidense de los efectos de los planes de bonificación sobre los accidentes y la productividad en 72 minas arrojó poca evidencia de que tuvieran un impacto significativo en la mejora de la seguridad o el aumento de la producción. Un 39% de estos planes incluían la seguridad en el cálculo de las bonificaciones, mientras que el resto no. Dentro de la muestra del estudio hubo una amplia variabilidad en la frecuencia de pago de bonos. Aunque el período de pago modal era mensual, en muchos casos los mineros ganaban bonos de productividad solo una o dos veces al año, o incluso con menos frecuencia. En tales casos, el efecto sobre la producción fue insignificante y, como era de esperar, el desempeño de seguridad no se vio afectado. Incluso entre las minas que pagaron bonos de producción más del 80% del tiempo, no se encontraron efectos negativos significativos sobre la seguridad de los mineros (es decir, mayores tasas de frecuencia de accidentes con tiempo perdido). Las minas que tenían planes de bonos monetarios dirigidos únicamente a la seguridad tampoco lograron reducir la tasa de accidentes. La mayoría de estos utilizaron accidentes con tiempo perdido e infracciones como criterios de desempeño, y experimentaron el mismo problema de pagos bajos que aquejaba a muchos de los planes basados ​​en la productividad.

                                                                                          El hecho de no encontrar una relación clara entre la compensación de incentivos y la productividad o la seguridad en este estudio destaca la complejidad de tratar de llevar a cabo programas de incentivos salariales exitosos. Aunque el aumento de los salarios es importante, el valor percibido del dinero varía entre los trabajadores. También hay muchos otros factores que pueden influir en si los incentivos monetarios tendrán el efecto de motivación deseado. Los programas de incentivos o de participación en las ganancias a menudo no producen los resultados esperados cuando los empleados piensan que el programa es injusto. Las acciones que se pueden tomar para ayudar a prevenir que esto suceda y reforzar las propiedades motivacionales de un programa de incentivos incluyen las siguientes:

                                                                                          • Establezca un estándar de desempeño que los empleados perciban como razonable.
                                                                                          • Haga que los intervalos de obtención de bonos sean cortos.
                                                                                          • Utilice varios criterios de rendimiento.
                                                                                          • Incluya solo objetivos de desempeño que los empleados puedan controlar.

                                                                                           

                                                                                          La controversia también rodea el uso del pago a destajo. Es, quizás, la forma más directa de relacionar el salario con el desempeño. Aun así, la literatura está llena de estudios que describen el comportamiento adverso que producen los planes a destajo. Los planes de pago por pieza a menudo crean relaciones adversas entre empleados y empleadores en asuntos que son inherentes a la productividad. Estos implican la determinación de las tasas de producción, el establecimiento de límites informales en la producción y la negociación de planes de tarifa por pieza fuera de lo estándar. En algunas situaciones, el rendimiento puede disminuir a pesar de las tasas de pago más altas.

                                                                                          Desafortunadamente, la existencia misma de planes de pago por pieza, ya sea que tengan o no el efecto deseado en forma de aumento de la productividad, crea una atmósfera que puede ser perjudicial para el desempeño laboral seguro. Por ejemplo, un estudio que investigó la transición de salarios a destajo a salarios basados ​​en el tiempo en la industria forestal sueca encontró una reducción en la frecuencia y gravedad de los accidentes. Tras el cambio del sistema salarial, varios cientos de trabajadores forestales fueron interrogados sobre su efecto en el desempeño de su trabajo. Indicaron tres razones principales para la reducción, que incluyen:

                                                                                          • presión reducida para trabajar rápido, asumir riesgos e ignorar pautas de seguridad específicas
                                                                                          • estrés reducido, lo que lleva a menos errores de juicio
                                                                                          • más tiempo para considerar cuestiones de seguridad, probar nuevos métodos y beneficiarse de las interacciones con sus compañeros.

                                                                                           

                                                                                          La experiencia sueca fue corroborada solo parcialmente por una investigación anterior realizada en la Columbia Británica en Canadá. En este caso, no hubo diferencias en la frecuencia de accidentes entre los trabajadores a destajo y los asalariados en la industria maderera, aunque se informaron accidentes más graves entre los trabajadores a destajo en comparación con sus homólogos asalariados.

                                                                                          En última instancia, la opinión sigue dividida en cuanto a los posibles usos y abusos de los sistemas de incentivos salariales, su contribución al aumento de la productividad y su efecto sobre la seguridad. Sin embargo, la investigación que respalda cualquiera de ellos es escasa, y la evidencia que existe ciertamente no es concluyente. Claramente, el efecto de los programas de compensación de incentivos en la seguridad depende de su contenido, su modo de conducta y las circunstancias que los rodean.

                                                                                          Salarios compensatorios

                                                                                          Los economistas han estado estudiando el tema del pago adicional por trabajos de alto riesgo en un esfuerzo por asignar un valor económico a la vida humana y determinar si el mercado ya compensa las exposiciones de alto riesgo. Si es así, se puede argumentar que las intervenciones del gobierno para reducir el riesgo en estas áreas no son rentables porque los trabajadores ya están siendo compensados ​​por su exposición a mayores peligros. Se han realizado intentos de validar la teoría del salario compensatorio en los Estados Unidos e Inglaterra utilizando las estimaciones de mortalidad disponibles. En este momento, parecería que la teoría del salario compensatorio ha sido apoyada hasta cierto punto en Inglaterra pero no en los Estados Unidos.

                                                                                          Otro problema que acosa a la teoría del salario compensatorio es el hecho de que muchos trabajadores desconocen los verdaderos riesgos asociados con sus trabajos, particularmente la exposición a enfermedades ocupacionales. Las encuestas realizadas en los Estados Unidos sugieren que un gran porcentaje de trabajadores no son conscientes de su exposición a condiciones de trabajo peligrosas. Además, psicológicamente hablando, los individuos tienden a minimizar la importancia de las probabilidades muy bajas asociadas con su propia muerte. Como resultado, incluso si los trabajadores fueran conscientes de los riesgos reales asociados con su trabajo, estarían dispuestos a correr esos riesgos.

                                                                                          Aunque la cuestión de los salarios compensatorios plantea algunas cuestiones teóricas intrigantes que siguen sin resolverse en la actualidad, el verdadero peligro de una estructura de salarios compensatorios se relaciona con sus causas subyacentes. Cuando los empleadores usan el pago extra en cualquier forma como excusa para continuar con un programa de salud y seguridad deficiente, la práctica es dañina y totalmente inaceptable.

                                                                                          Incentivos de seguridad

                                                                                          El término incentivo puede definirse como una razón para emprender acciones con un celo adicional en un esfuerzo por recibir una recompensa. El uso de incentivos para motivar a los empleados es una práctica común en todo el mundo. Sin embargo, el valor de los programas de incentivos es un tema de controversia entre científicos y profesionales por igual. Las opiniones van desde la negación de cualquier vínculo entre los incentivos y la motivación hasta la afirmación de que los incentivos son factores primarios en el proceso de cambio de comportamiento. Entre estos dos extremos, están aquellos que ven los programas de incentivos como un estímulo útil para mejorar la productividad y aquellos que los ven como una forma de promover el tipo incorrecto de comportamiento de los empleados con resultados que son exactamente lo contrario de lo que se pretende.

                                                                                          En el área de seguridad y salud, las opiniones sobre la utilidad de los programas de incentivos no son menos diversas. En algunas organizaciones, por ejemplo, la gerencia es renuente a ofrecer incentivos adicionales para la seguridad porque ya es una parte integral del desempeño laboral y no necesita ser destacada para un énfasis especial. Otra opinión sugiere que ofrecer incentivos para mejorar el desempeño en seguridad disminuye el valor intrínseco percibido del bienestar del trabajador en el trabajo, que es, después de todo, la razón más importante para enfatizar la seguridad en primer lugar.

                                                                                          Junto con las razones filosóficas para cuestionar el valor de los programas de incentivos, existen otras cuestiones que se deben considerar cuando se analizan sus méritos o contribuciones potenciales como práctica de promoción de la seguridad. Estos son problemas relacionados con los criterios en los que se basan los programas de incentivos, la posibilidad de abuso del programa tanto por parte de los empleadores como de los empleados, y el mantenimiento de la participación de los empleados.

                                                                                          Los criterios para otorgar incentivos son críticos para el éxito del programa. Hay deficiencias adjuntas a los programas de incentivos que están vinculados únicamente (1) a la acumulación de una cierta cantidad de días seguros, (2) a la tasa de lesiones con tiempo perdido (a la reducción de la prima de compensación para trabajadores) y (3) a algún otro accidente- medidas relacionadas. Los criterios de accidente no son muy sensibles. El éxito se mide negativamente, por la reducción o no ocurrencia de eventos. Debido a que los accidentes son eventos raros, puede tomar un tiempo relativamente largo para que ocurran mejoras significativas. Dichos índices no evalúan el historial de seguridad de una organización sino su historial de accidentes informados, que puede verse influenciado por numerosos factores que no están bajo el control de los participantes del programa de incentivos.

                                                                                          Tanto los empleadores como los trabajadores pueden abusar de los programas de incentivos de seguridad. Los empleadores a veces utilizan los programas de incentivos como sustituto del establecimiento de un sistema legítimo de gestión de seguridad y salud o como una cura a corto plazo para las deficiencias de seguridad y salud de larga data que requieren un tratamiento mucho más diferente y fundamental que el que puede brindar un esfuerzo de promoción. . A nivel de los empleados, la principal forma de abuso parece ser la falta de notificación de una lesión o incidente por temor a que una persona o un grupo de trabajo no reciban un premio. La posibilidad de que ocurra este problema parece aumentar cuando los incentivos monetarios están en juego o los planes de incentivos financieros para mejorar el desempeño de la seguridad están escritos en contratos o acuerdos laborales.

                                                                                          El éxito de un programa de incentivos está fuertemente influenciado por la naturaleza de la participación de los empleados y sus percepciones sobre su equidad. Si las metas se establecen demasiado altas o si los empleados no pueden percibir cómo sus esfuerzos personales pueden afectar el logro de las metas, entonces el programa no será efectivo. Además, cuanto mayor sea la distancia entre el desempeño laboral seguro y la recepción de la recompensa, es probable que tenga menos influencia el sistema de incentivos. Es difícil mantener la motivación de los trabajadores con un programa de incentivos que no rendirá frutos durante varios meses o más, e incluso entonces solo si las cosas van bien durante todo el período.

                                                                                          Claramente, las trampas que se han descrito ayudan a explicar por qué muchas organizaciones dudan en utilizar los programas de incentivos como un dispositivo de promoción de la seguridad. Es fácil diseñar un programa de incentivos que no funcione. Sin embargo, existe una gran cantidad de pruebas, tanto cuasiexperimentales como anecdóticas, que documentan las contribuciones de los incentivos al buen funcionamiento de los programas de seguridad y salud. El uso de incentivos, premios y reconocimientos para motivar a los empleados a desempeñarse de manera segura es una característica aceptada de los modelos OBM y TQM. En el modelo OBM, el uso de incentivos para reforzar el comportamiento de los empleados es fundamental para el éxito del programa. Con TQM, las recompensas, promociones y otros incentivos se utilizan para reconocer a las personas por sus contribuciones a la mejora de procesos. Además, a nivel de grupo, equipo o empresa, se utilizan días especiales u otras funciones para celebrar los logros.

                                                                                          En términos generales, se puede considerar que el uso de incentivos tiene una influencia positiva en las actitudes y el comportamiento de los empleados. Cuando la evaluación del desempeño en seguridad y salud forma parte de las decisiones para aumentar el salario de un empleado, estos factores adquieren una importancia adicional como requisitos importantes relacionados con el trabajo. Como se indicó anteriormente, la tasa de accidentes y las medidas relacionadas presentan problemas importantes cuando se establecen como el único criterio de incentivo. Por el contrario, el uso de medidas positivas de desempeño de seguridad en forma de mejoras de comportamiento o de proceso proporciona especificidad para la acción de los empleados y crea una oportunidad para retroalimentación frecuente y distribución de incentivos. Las características de los programas de incentivos exitosos parecen remediar algunos de los problemas asociados con los criterios de desempeño, el abuso del programa y la naturaleza de la participación de los empleados. Aunque la investigación en estas áreas está lejos de estar completa, hay suficientes datos disponibles para brindar orientación a las organizaciones que desean que los programas de incentivos formen parte de su sistema de gestión de seguridad y salud.

                                                                                          Los abusos de empleadores y empleados son en gran parte de naturaleza circunstancial. Las razones por las que los programas de incentivos se utilizan para remediar las deficiencias en la gestión de la seguridad determinan en gran medida si se puede corregir el abuso. Si la gerencia considera que la seguridad y la salud de los empleados es una preocupación de baja prioridad, es probable que dicho abuso continúe hasta que las circunstancias obliguen a un cambio en la política. Por el contrario, si la gerencia se compromete a realizar mejoras en la seguridad y la salud, entonces se comprenderá y aceptará la necesidad de un enfoque integral para resolver los problemas, y se reconocerá y valorará el papel de apoyo que desempeñan los programas de incentivos. De manera similar, el problema de los empleados que no reportan accidentes puede reducirse sustancialmente cambiando los criterios que rigen cómo se otorgan los incentivos.

                                                                                          La investigación ha demostrado que, para ser efectivos en mantener el interés de los empleados, las recompensas deben ser frecuentes y estar vinculadas a un mejor desempeño. Si es posible, para estimular el sentimiento de participación en un programa de incentivos, los empleados deben participar en la selección de las prioridades de desempeño de seguridad. En este sentido, es necesario asegurar que la atención a los comportamientos prioritarios no lleve a los empleados a descuidar otras funciones laborales importantes. Los criterios y medios específicos para el desempeño laboral exitoso deben comunicarse claramente y los informes de progreso frecuentes deben entregarse a los participantes del programa.

                                                                                          También hay algunas pruebas que distinguen entre los efectos de las recompensas que se perciben como "controladoras" y las que se consideran "informativas". Los estudios de estas diferencias han encontrado que las recompensas por logros que reconocen la competencia personal son más fuertes que aquellas que simplemente brindan retroalimentación positiva sobre el desempeño. Una explicación de este hallazgo es que los empleados perciben que las recompensas informativas, que reconocen los logros y la competencia personal, están bajo su propio control, en lugar de estar en manos de otra persona que otorga o niega recompensas en función del desempeño observado. En consecuencia, el foco para el control de las recompensas informativas está dentro del empleado, o intrínseco, en lugar de estar fuera del empleado, o extrínseco, como es el caso de controlar las recompensas.

                                                                                          En resumen, el uso adecuado de los incentivos puede desempeñar un importante papel de ayuda para las organizaciones que los utilizan con prudencia. Pueden aumentar el interés de los empleados en la seguridad y pueden estimular mejores acciones de autoprotección por parte de los trabajadores.

                                                                                          Comunicación en promociones de seguridad.

                                                                                          Se utilizan comunicaciones de varios tipos para mejorar la eficacia de cualquier esfuerzo de promoción de la seguridad. El proceso de comunicación se puede resumir en la siguiente pregunta: “¿Quién dice qué, en qué canal, a quién, con qué efecto?” En consecuencia, los programas de comunicación generalmente involucran una fuente, mensaje, medio, destino y objetivos.

                                                                                          Las comunicaciones varían en cuanto a su cobertura e impacto. Los carteles, pancartas y otros medios de comunicación de seguridad tienen un alto contenido de cobertura, porque están fácilmente expuestos a un gran número de personas a lo largo del tiempo. Por lo general, se consideran bajos en impacto, porque es poco probable que cada exposición produzca el efecto deseado. Los medios masivos de comunicación o las comunicaciones unidireccionales son más efectivos para aumentar la conciencia general sobre temas de seguridad y salud, y para dar directivas o recordatorios de seguridad. También pueden ser un vehículo útil para concienciar a los empleados sobre el interés general de la dirección en su bienestar. Por el contrario, la comunicación de persona a persona o bidireccional, ya sea a través de discusiones grupales o contactos individuales, aunque tiene un valor de cobertura bajo, puede tener un alto impacto y conducir a decisiones para cambiar el comportamiento.

                                                                                          La credibilidad de la fuente es muy importante en las comunicaciones sobre seguridad y salud. En el lugar de trabajo, por ejemplo, el conocimiento de una tarea y sus peligros y el establecimiento de un buen ejemplo son importantes para que los supervisores sean fuentes creíbles de información sobre seguridad y salud.

                                                                                          En cuanto al contenido de la comunicación, el uso del miedo ha sido un tema de investigación y controversia durante años. Los mensajes de miedo se utilizan para cambiar las actitudes sobre los riesgos que implican los comportamientos peligrosos al asustar a la audiencia objetivo. El mensaje continúa para reducir el miedo que ha infundido proporcionando métodos para prevenir el peligro o reducir el riesgo. Los ejemplos en el lugar de trabajo incluyen campañas para promover el uso de equipos de protección personal, mientras que los ejemplos fuera del lugar de trabajo incluyen campañas contra el tabaquismo y programas de cinturones de seguridad para automóviles. El principal argumento contra el uso de mensajes de miedo es la afirmación de que los receptores bloquean o suprimen el mensaje. Es probable que ocurran reacciones como estas cuando las comunicaciones altamente amenazantes no logran reducir el miedo y las personas se sienten personalmente o situacionalmente incapaces de manejar el peligro.

                                                                                          Si se utilizan mensajes de miedo, se deben tomar las siguientes precauciones:

                                                                                          • El mensaje debe tratar de evocar un alto nivel de preocupación y enfatizar los beneficios positivos de la acción a tomar.
                                                                                          • Las acciones preventivas sugeridas deben ser concretas, relativamente detalladas y específicas.
                                                                                          • Las pautas para la reducción del riesgo deben presentarse, en un momento, inmediatamente después de que se evoque la respuesta de miedo.
                                                                                          • Las acciones preventivas sugeridas deben ser comprensibles y percibidas por el público objetivo como efectivas para prevenir el peligro.
                                                                                          • La fuente de la comunicación debe tener alta credibilidad.
                                                                                          • El uso de estadísticas o datos de riesgo debe ser específico para el lugar de trabajo o la situación.

                                                                                           

                                                                                          Finalmente, las comunicaciones sobre seguridad y salud deben considerar los grupos destinatarios a los que se dirigen los mensajes. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que los mensajes de miedo son más efectivos con los empleados nuevos que con los empleados experimentados, quienes pueden usar sus experiencias para descartar el mensaje. Además, se ha descubierto que los mensajes de miedo son especialmente efectivos para influir en los empleados que no están bajo supervisión directa y, por lo tanto, se espera que cumplan con las normas de seguridad por su cuenta.

                                                                                          Como ayuda tanto para definir metas como para establecer objetivos, se recomienda el uso de encuestas a los empleados para evaluar los niveles predominantes de conocimiento sobre seguridad y salud, las actitudes hacia los programas y prácticas de gestión de la seguridad y el cumplimiento de las normas y procedimientos. Tales mediciones ayudan a identificar las prioridades de educación y persuasión, y establecen una línea de base para evaluaciones posteriores de la efectividad de los esfuerzos de comunicación.

                                                                                          Campañas de seguridad

                                                                                          Las campañas de seguridad generalmente se llevan a cabo para centrar la atención de los empleados en un problema de accidente específico y, con frecuencia, se asocian con un eslogan o tema en particular para mantener el interés y la visibilidad. Utilizan medios masivos como carteles, pancartas, cintas de video, folletos y una variedad de comunicaciones escritas u orales. Las campañas pueden estar dirigidas a aumentar la conciencia, transmitir información y cambiar actitudes en un esfuerzo por producir un cambio de comportamiento.

                                                                                          El efecto previsto de las campañas de seguridad es el mismo que el de la modificación del comportamiento y otros programas que intentan que los empleados, supervisores y gerentes hagan de la seguridad una característica integral del desempeño laboral competente. Sin embargo, en comparación con los programas de modificación de la conducta, las campañas de seguridad son mucho menos precisas a la hora de definir las conductas objetivo y los resultados, y menos rigurosas a la hora de reforzar estas conductas. Aun así, el objetivo principal de ambos enfoques es enfatizar la importancia de las prácticas laborales seguras con la expectativa de que se conviertan en algo habitual.

                                                                                          Desafortunadamente, pocos estudios han examinado la efectividad de las campañas de seguridad en entornos laborales. Las historias de casos de esfuerzos exitosos se describen con frecuencia en las publicaciones de seguridad ocupacional, pero estos informes rara vez van acompañados de evidencia empírica convincente. Se han realizado investigaciones sobre los efectos en el comportamiento de medios específicos, como los carteles, lo que indica algunos resultados positivos y proporciona una base para orientar las comunicaciones de la campaña, pero simplemente no se dispone de investigaciones significativas sobre la eficacia de las campañas de seguridad en la industria. Más bien, la mayor parte de la información útil sobre la eficacia de las campañas de seguridad proviene del campo de la seguridad en las carreteras, particularmente según lo informado en los Estados Unidos y Australia.

                                                                                          Entre las recomendaciones generales que se desprenden de los informes anecdóticos, el estudio de la eficacia de los medios y la experiencia con la promoción de la seguridad vial, las siguientes pueden aumentar el poder de cualquier campaña de seguridad y merecen un énfasis especial:

                                                                                          • Realice estudios de necesidades para seleccionar los objetivos de la campaña, utilizando los comentarios de los empleados para complementar los datos recopilados de otras fuentes.
                                                                                          • Asegurar la participación de los empleados en la planificación de la campaña y la selección de materiales.
                                                                                          • Realice una prueba piloto del tema y los materiales de la campaña en los grupos destinatarios previstos.
                                                                                          • Involucre a todos los niveles de gestión en la campaña, desde la persona más alta hasta el supervisor de línea más baja.
                                                                                          • Use temas emocionales/persuasivos más que racionales/informativos.

                                                                                           

                                                                                          Las campañas de seguridad están destinadas a apoyar el programa de seguridad total de una organización. Por esta razón, normalmente es preferible juzgar su eficacia por lo bien que alcanzan los objetivos de apoyo definidos. Estos incluyen mantener el interés en la seguridad, expresar la preocupación de la gerencia por la seguridad de los empleados, generar la participación de los empleados en las actividades de seguridad, aumentar la moral y recordar a los empleados que tomen precauciones especiales.

                                                                                          Los intentos de utilizar criterios de reducción de accidentes para medir la eficacia de las campañas, aunque parezcan apropiados, suelen confundirse con los efectos del programa de seguridad existente. Además, debido a que los accidentes y las lesiones ocurren con poca frecuencia, son criterios relativamente insensibles para evaluar los efectos de los cambios específicos del programa de seguridad que se ocupan de los componentes humanos o de comportamiento del sistema de seguridad.

                                                                                           

                                                                                          Atrás

                                                                                          Antecedentes

                                                                                          Este estudio de caso, que presenta un ejemplo de una campaña nacional de seguridad exitosa, se basa en 24 años de experiencia organizando la campaña anual del Día Nacional de la Seguridad (NSD) en India. La Campaña celebra la fundación por parte del Gobierno de la India del Consejo Nacional de Seguridad (NSC) en el Ministerio de Trabajo el 4 de marzo de 1966 como una organización autónoma, apolítica y sin fines de lucro a nivel nacional para generar, desarrollar y mantener un movimiento voluntario con respecto a la seguridad y salud en el trabajo (SST). La Junta de Gobernadores del NSC tiene una base amplia, con representación de todas las organizaciones centrales de empleadores y sindicatos. El total de afiliados era de aproximadamente 4,000 en abril de 1995, extraídos predominantemente del sector industrial, aunque también hay algunos afiliados de sectores no industriales. En 1966, los lugares de trabajo industriales en la India experimentaron una tendencia creciente de accidentes, y la aplicación de los estatutos de seguridad y salud por parte de las agencias gubernamentales por sí sola no fue suficiente para revertir esta tendencia. Por lo tanto, el nacimiento del NSC como un organismo voluntario en tal perspectiva nacional constituyó un hito importante. Durante muchos años, el NSC se ocupó principalmente de la seguridad industrial; sin embargo, con la cobertura de algunos sectores no industriales en los últimos años, su alcance se ha ampliado de industrial a seguridad ocupacional. La cobertura de salud ocupacional, sin embargo, aún está en pañales en la India. Como la idea encontró el favor de conmemorar el día de la fundación del NSC en forma de una campaña nacional de concientización, la primera Campaña NSD se lanzó en 1972. NSD se convirtió en un evento anual, y aunque la duración de la Campaña se ha incrementado a un semana, sigue siendo conocida como la Campaña del Día Nacional de la Seguridad debido a la popularidad que ha ganado el título.

                                                                                          Objetivos

                                                                                          Los objetivos de la Campaña NSD, que se han mantenido amplios, generales y flexibles, incluyen lo siguiente:

                                                                                            • para aumentar los estándares de SST en toda la India
                                                                                            • obtener el apoyo y la participación de todos los principales participantes en diferentes sectores en diferentes niveles, como los gobiernos central y estatal y sus agencias e instituciones reguladoras; administraciones distritales y locales; organizaciones no gubernamentales (ONG); organizaciones de empleadores; empresas públicas, privadas y mixtas; sindicatos
                                                                                            • promover la participación activa de los empleadores en la educación de sus empleados para lograr los objetivos de SST en su lugar de trabajo mediante el uso del conocimiento, la experiencia y el talento locales
                                                                                            • fomentar el desarrollo de programas y actividades basados ​​en las necesidades, el autocumplimiento de los requisitos legales y el fortalecimiento de los sistemas profesionales de gestión de la SST en las empresas
                                                                                            • incorporar al movimiento voluntario de SST ciertos sectores que hasta ahora no están cubiertos por la legislación de seguridad y salud del país, por ejemplo, el sector de la construcción, el sector de investigación y desarrollo, y las pequeñas tiendas y establecimientos que utilizan máquinas, equipos y materiales peligrosos .

                                                                                                     

                                                                                                    Los objetivos anteriores son parte de una meta general de crear y fortalecer la cultura de SST en los lugares de trabajo e integrarla con la cultura laboral. En un país en desarrollo, el logro de este objetivo sigue siendo una tarea muy difícil.

                                                                                                    Metodología y enfoque

                                                                                                    La metodología y el enfoque utilizados para presentar y promover la Campaña comprendían inicialmente dos elementos: (1) emisión de cartas de apelación a las organizaciones miembros del NSC para organizar la Campaña; y (2) proporcionarles materiales promocionales diseñados profesionalmente, como insignias, copias del compromiso de NSD (ver cuadro), pancartas de tela, carteles, calcomanías, etc., y artículos promocionales y utilitarios, como llaveros, bolígrafos. bolígrafos y pisapapeles con mensajes de SST impresos en ellos. Estos materiales están diseñados, producidos y distribuidos centralmente por el NSC con los siguientes tres objetivos.

                                                                                                      1. para que sea conveniente para los participantes organizar la Campaña sin tener que pasar por el largo y costoso proceso de diseñar y producir dichos materiales en pequeñas cantidades ellos mismos
                                                                                                      2. para garantizar que los materiales de la Campaña sean de calidad profesional con mensajes atractivos que reflejen los problemas nacionales de SST
                                                                                                      3. generar ingresos para contribuir a la autosuficiencia financiera de NSC con respecto al cumplimiento del objetivo más amplio de fortalecer el movimiento voluntario de SST en India.

                                                                                                      Texto del Compromiso del Día Nacional de la Seguridad

                                                                                                      En este día, afirmo solemnemente que me volveré a dedicar a la causa de la seguridad, la salud y la protección del medio ambiente y haré todo lo posible para observar las normas, reglamentos y procedimientos y desarrollar actitudes y hábitos conducentes al logro de estos objetivos.

                                                                                                      Soy plenamente consciente de que los accidentes y las enfermedades son una carga para la economía nacional y pueden provocar invalidez, muerte, daños a la salud y la propiedad, sufrimiento social y degradación general del medio ambiente.

                                                                                                      Haré todo lo posible para la prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales y la protección del medio ambiente en interés propio, de mi familia, de la comunidad y de la nación en general.

                                                                                                      (En algunos estados, el compromiso anterior ha sido administrado por el Gobernador del Estado a los ministros estatales, otros funcionarios gubernamentales, ejecutivos y trabajadores de industrias, y al público que participa en las funciones de la NSD. En la empresa privada, es habitual que el jefe ejecutivo o algún otro alto ejecutivo para administrar el compromiso a todos los empleados).


                                                                                                      En sus primeros años, la Campaña se limitó a los miembros del NSC y creció gradualmente. Después de aproximadamente una década, la metodología y el enfoque se ampliaron de las siguientes maneras estratégicas:

                                                                                                        1. Se solicitó al Ministerio de Trabajo de la Unión, responsable de la SST en el lugar de trabajo, que brindara apoyo a los esfuerzos del NSC para acercarse a los gobiernos estatales en busca de ayuda para la organización de celebraciones. Desde entonces, el Ministro de Trabajo de la Unión ha solicitado que los Ministros de Trabajo de los Estados organicen celebraciones mediante la constitución de Comités de Campaña a nivel estatal y distrital; estos comités estarían integrados por representantes de industrias, trabajadores y funcionarios de los departamentos gubernamentales interesados, y enviarían informes al Gobierno Central. Tal apoyo le ha dado a la Campaña estatura nacional.
                                                                                                        2. El Gobierno ha aconsejado a los medios electrónicos (televisión y radio) bajo control estatal que cubran la Campaña. Tal cobertura ha hecho que la Campaña sea muy visible.
                                                                                                        3. Las propias revistas del NSC, así como los periódicos y revistas publicados por los empleadores y los sindicatos y la prensa nacional y local, se han involucrado de manera más efectiva.
                                                                                                        4. La duración de la Campaña se ha aumentado a una semana y se ha brindado flexibilidad a los participantes para comenzar o concluir la Campaña en cualquier fecha conveniente, teniendo cuidado de incluir el 4 de marzo (día de la fundación de NSC) en la semana. Esto ha aumentado el alcance del impacto visible de la Campaña.
                                                                                                        5. Los capítulos estatales y los centros de acción distritales del NSC han involucrado activamente a los gobiernos estatales y las administraciones distritales en la Campaña desde la base.
                                                                                                        6. La Campaña ha crecido a lo largo de los años. Las Figuras 1, 2 y 3 muestran este crecimiento en términos de personas alcanzadas para la colocación de la insignia y los ingresos financieros por la venta de materiales de la Campaña.

                                                                                                                   

                                                                                                                  Figura 1. Crecimiento de la campaña NSD en términos de personas a las que se llegó para colocar la insignia

                                                                                                                  PRO08FE

                                                                                                                  Figura 2. Crecimiento en términos de ingresos financieros por la venta de materiales de campaña NSD (1972-1982)

                                                                                                                  PRO09FE

                                                                                                                  Figura 3. Crecimiento en términos de ingresos financieros por la venta de materiales de campaña NSD (1983-1995)

                                                                                                                  PRO10FE

                                                                                                                  Participación en diferentes niveles

                                                                                                                  La participación de todas las partes interesadas a nivel nacional, estatal, distrital y empresarial individual ha sido de vital importancia para el éxito y la eficacia de la Campaña. Sin embargo, el grado de implicación de los distintos actores no ha sido uniforme. En primera instancia, diferentes actores comenzaron a participar en la Campaña en diferentes años. Además, sus percepciones con respecto a sus roles y necesidades varían mucho. Por ejemplo, algunos gobiernos, particularmente los de los estados industrializados, han estado organizando actividades elaboradas y decididas, pero en algunos otros estados menos industrializados han sido discretos. De manera similar, mientras algunas asociaciones de la industria han brindado un gran apoyo a la Campaña, otras aún no han comenzado a participar. Mientras que las actividades a nivel nacional, estatal y distrital se han ocupado de cuestiones amplias, las realizadas a nivel de empresa/empresa individual han sido más detalladas y basadas en las necesidades.

                                                                                                                  Materiales de campaña

                                                                                                                  Un grupo central de profesionales del NSC, la industria y los sindicatos identifican los temas y mensajes nacionales de SST que se proyectarán a través de los materiales de campaña de un año en particular producidos por el NSC. Los visuales para comunicarlos de manera sencilla, humorística y efectiva están diseñados por eminentes dibujantes. De esta forma se asegura que los materiales de la campaña sean originales, atractivos, atractivos y arraigados en la cultura india.

                                                                                                                  Estos materiales se dividen en dos grandes categorías: (1) materiales puramente promocionales utilizados con fines educativos y de exhibición; y (2) materiales promocionales y de utilidad que, además de promover los mensajes de SST, también son buenos para el uso diario. En la segunda categoría, la mayoría de los artículos son para el uso diario de los trabajadores y son relativamente económicos y asequibles para las gerencias de varias empresas para su distribución gratuita a todos sus empleados. También se producen algunos elementos apropiados para el uso de los ejecutivos para darles un sentido de participación. Para evitar que los artículos se vuelvan monótonos, se cambian por completo o en estilo y apariencia en diferentes años.

                                                                                                                  A medida que la Campaña creció a lo largo de los años y la demanda de materiales de la Campaña aumentó sustancialmente, surgieron varios productores y proveedores privados que producen materiales según su propia investigación de mercado. Este ha sido un desarrollo bienvenido. Las empresas individuales también producen materiales relevantes para temas específicos de sus campañas basadas en la necesidad. Muchos de estos organizan concursos entre sus empleados para generar ideas y luego dar a conocer a los ganadores del premio a través de sus materiales de campaña.

                                                                                                                  Actividades

                                                                                                                  A nivel nacional, las actividades han tomado la forma de funciones públicas, seminarios, discusiones y debates, la emisión de llamados y mensajes y el lanzamiento de películas especiales sobre temas nacionales de SST. La participación del Ministro de la Unión y altos funcionarios del Ministerio de Trabajo, el Presidente y altos funcionarios de la NSC, altos ejecutivos de la industria, líderes sindicales nacionales y personalidades eminentes de instituciones, ONG y el público ha impartido a estas actividades el nivel de impacto deseado. . Las redes nacionales de televisión y radio, la prensa y otros medios impresos han participado en la amplia difusión de estas actividades.

                                                                                                                  A nivel estatal, las actividades varían de un estado a otro, pero generalmente son del mismo tipo que a nivel nacional. El énfasis de estas actividades está en la proyección de temas estatales específicos a través del lenguaje regional. Una tendencia positiva observada en las actividades estatales en los últimos años ha sido que una importante función gubernamental, a saber, la distribución de premios estatales de seguridad, se combina con las celebraciones de la Campaña.

                                                                                                                  Las actividades a nivel de empresa individual son más prácticas y variadas. Por lo general, tales actividades están diseñadas por el comité de seguridad (si existe según los requisitos legales aplicables a las empresas que emplean un cierto número mínimo de empleados) o por un grupo de trabajo especialmente constituido establecido por la dirección. Algunas actividades típicas son concursos entre empleados o entre diferentes departamentos para lograr un buen mantenimiento, una tasa de frecuencia de accidentes más baja y un trabajo sin accidentes, carteles de seguridad, eslóganes de seguridad, sugerencias de seguridad, etc., exhibiciones, obras de teatro, dramas, obras de teatro en un acto, canciones. , programas de capacitación y seminarios, conferencias, proyección de películas, demostraciones prácticas, organización de simulacros de emergencia, celebración de funciones, etc. También se invita a expertos de fuera de la empresa como oradores invitados.

                                                                                                                  Algunos de los enfoques más comunes e importantes que han contribuido a la eficacia de las actividades a nivel de empresa pueden resumirse como sigue:

                                                                                                                    • Las dramatizaciones y obras escenificadas por empleados de algunas empresas han sido de buena calidad profesional y ofrecen un entretenimiento efectivo, comunicando historias de accidentes con lecciones a aprender. Tales obras han sido grabadas en video para su transmisión en cadenas de televisión estatales y nacionales, aumentando así su impacto.
                                                                                                                    • Qwaali, una forma de canción popular en el subcontinente indio, también se ha utilizado comúnmente para comunicar mensajes sobre SST y, al mismo tiempo, brindar entretenimiento de acuerdo con las tradiciones culturales indias.
                                                                                                                    • Varias grandes empresas, tanto del sector público como privado, tienen sus propias colonias residenciales y escuelas para el beneficio de sus empleados. Muchas de estas empresas han diseñado actividades que incluyen concursos para involucrar a familias y estudiantes en seguridad y salud; esto ha tenido un impacto positivo en la motivación de los empleados. Incluso las empresas que no tienen su propia colonia residencial o escuela han utilizado este enfoque para involucrar a las familias y los niños en edad escolar de sus empleados con un éxito similar.
                                                                                                                    • A raíz del desastre de Bhopal, muchas empresas dedicadas a la fabricación, el almacenamiento o el uso de productos químicos peligrosos y con potencial para accidentes importantes han desarrollado actividades para crear conciencia sobre la SST en las comunidades cercanas. Invitan a miembros de estas comunidades a visitar sus plantas para exhibiciones o funciones durante la Campaña. También invitan a autoridades gubernamentales como invitados de honor. Este enfoque ha sido útil para desarrollar la cooperación entre la industria, el gobierno y la comunidad, tan importante para garantizar una respuesta rápida y eficaz a las emergencias químicas a nivel local.
                                                                                                                    • Las actividades que implican demostraciones prácticas de importantes recursos orientados a la seguridad, como el uso de métodos de extinción de incendios y equipos de protección personal, la realización de simulacros de emergencia y la realización de cursos y seminarios de capacitación personalizados en la planta sobre necesidades específicas, han resultado exitosas para generar entusiasmo. y un entorno de apoyo dentro de las empresas.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Los enfoques enumerados son particularmente adecuados para las campañas de SST a nivel de unidad.

                                                                                                                            Impacto logrado

                                                                                                                            La Campaña NSD ha mostrado un impacto positivo en la tendencia de lesiones laborales (reportables bajo la Ley de Fábricas) en India. Como se muestra en el cuadro 1, la tasa de incidencia de lesiones laborales (lesiones por 1,000 trabajadores) disminuyó de 75.67 en 1971 a 26.54 en 1992 (último año del que se dispone de estadísticas publicadas), una reducción de alrededor del 65%. Cabe señalar que esta reducción se debe al impacto combinado en la SST de la política y la legislación gubernamentales, la aplicación, la educación y la formación, la promoción, la modernización de los procesos y operaciones industriales, etc., así como de las actividades de la Campaña NSD.

                                                                                                                            Tabla 1. Número de fábricas en funcionamiento en la India, empleo diario promedio estimado, lesiones notificables y sus tasas de incidencia

                                                                                                                            Año

                                                                                                                            Nº de fábricas en funcionamiento

                                                                                                                            Promedio diario estimado
                                                                                                                            empleo
                                                                                                                            (En miles)

                                                                                                                            Lesiones industriales.

                                                                                                                            Tasa de lesiones por cada mil empleados en las fábricas que presentan declaraciones

                                                                                                                                 

                                                                                                                            Fatal

                                                                                                                            Total

                                                                                                                            Fatal

                                                                                                                            Total

                                                                                                                            1971

                                                                                                                            81,078

                                                                                                                            5,085

                                                                                                                            635

                                                                                                                            325,180

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            75.67

                                                                                                                            1972

                                                                                                                            86,297

                                                                                                                            5,349

                                                                                                                            655

                                                                                                                            285,912

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            63.63

                                                                                                                            1973

                                                                                                                            91,055

                                                                                                                            5,500

                                                                                                                            666

                                                                                                                            286,010

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            62.58

                                                                                                                            1974

                                                                                                                            97,065

                                                                                                                            5,670

                                                                                                                            650

                                                                                                                            249,110

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            53.77

                                                                                                                            1975

                                                                                                                            104,374

                                                                                                                            5,771

                                                                                                                            660

                                                                                                                            242,352

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            50.86

                                                                                                                            1976

                                                                                                                            113,216

                                                                                                                            6,127

                                                                                                                            831

                                                                                                                            300,319

                                                                                                                            0.17

                                                                                                                            61.54

                                                                                                                            1977

                                                                                                                            119,715

                                                                                                                            6,311

                                                                                                                            690

                                                                                                                            316,273

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            63.95

                                                                                                                            1978

                                                                                                                            126,241

                                                                                                                            6,540

                                                                                                                            792

                                                                                                                            332,195

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            68.62

                                                                                                                            1979

                                                                                                                            135,173

                                                                                                                            6,802

                                                                                                                            829

                                                                                                                            318,380

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            62.19

                                                                                                                            1980

                                                                                                                            141,317

                                                                                                                            7,017

                                                                                                                            657

                                                                                                                            316,532

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            66.92

                                                                                                                            1981

                                                                                                                            149,285

                                                                                                                            7,240

                                                                                                                            687

                                                                                                                            333,572

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            76.73

                                                                                                                            1982 (P)

                                                                                                                            157,598

                                                                                                                            7,388

                                                                                                                            549

                                                                                                                            296,027

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            69.10

                                                                                                                            1983 (P)

                                                                                                                            163,040

                                                                                                                            7,444

                                                                                                                            456

                                                                                                                            213,160

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            55.63

                                                                                                                            1984 (P)*

                                                                                                                            167,541

                                                                                                                            7,603

                                                                                                                            824

                                                                                                                            302,726

                                                                                                                            0.10

                                                                                                                            36.72

                                                                                                                            1985 (P)*

                                                                                                                            175,316

                                                                                                                            7,691

                                                                                                                            807

                                                                                                                            279,126

                                                                                                                            0.23

                                                                                                                            58.70

                                                                                                                            1986 (P)

                                                                                                                            178,749

                                                                                                                            7,795

                                                                                                                            924

                                                                                                                            276,416

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            49.31

                                                                                                                            1987 (P)

                                                                                                                            183,586

                                                                                                                            7,835

                                                                                                                            895

                                                                                                                            236,596

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            41.54

                                                                                                                            1988 (P)

                                                                                                                            188,136

                                                                                                                            8,153

                                                                                                                            694

                                                                                                                            200,258

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            41.68

                                                                                                                            1989 (P)

                                                                                                                            193,258

                                                                                                                            8,330

                                                                                                                            706

                                                                                                                            162,037

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            35.11

                                                                                                                            1990 (P)

                                                                                                                            199,826

                                                                                                                            8,431

                                                                                                                            663

                                                                                                                            128,117

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            33.11

                                                                                                                            1991 (P)*

                                                                                                                            207,980

                                                                                                                            8,547

                                                                                                                            486

                                                                                                                            60,599

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            26.20

                                                                                                                            1992 (P)*

                                                                                                                            207,156

                                                                                                                            8,618

                                                                                                                            573

                                                                                                                            74,195

                                                                                                                            0.20

                                                                                                                            26.54

                                                                                                                            Clave de los símbolos: P = provisional; * = datos incompletos.

                                                                                                                            Fuente: Oficina del Trabajo.

                                                                                                                            El sector de investigación y desarrollo bajo el gobierno central, que comprende 40 laboratorios nacionales ubicados en toda la India y emplea a más de 26,000 9,000 empleados, incluidos más de 3 XNUMX científicos, no entra dentro del ámbito de ninguna legislación sobre SST. Durante los últimos XNUMX años, el nivel corporativo y los laboratorios individuales han comenzado a organizar celebraciones de NSD, han establecido células de seguridad y están procediendo de manera sistemática hacia el establecimiento de un sistema sólido de gestión de SST. Este es un ejemplo concreto del impacto de la Campaña NSD en el fortalecimiento del movimiento voluntario de SST en la India.

                                                                                                                            Los organismos encargados de centrales nucleares, plantas de agua pesada y reactores de investigación, así como otras divisiones del Departamento de Energía Atómica (DAE) del Gobierno, han estado organizando celebraciones durante la Campaña NSD. Han instituido concursos interdepartamentales y premios por logros en los campos de seguridad, salud y protección ambiental. La aplicación de los estatutos de seguridad y salud en los establecimientos mencionados está a cargo de una agencia independiente bajo el control de la DAE, pero estas unidades no están abiertas a la inspección de las agencias reguladoras estatales que cubren otros lugares de trabajo. Las actividades de la Campaña han servido para crear interacción entre las agencias reguladoras departamentales y externas y entre el NSC y otras instituciones, y además han facilitado la difusión de información sobre SST al público.

                                                                                                                            Situado en la costa oeste, Gujarat es uno de los estados más industrializados de la India. El estado tiene 525 fábricas medianas y grandes que fabrican, almacenan o utilizan uno o más de los 38 productos químicos peligrosos. Todas estas fábricas han preparado y ensayado planes de emergencia. Como parte de la última Campaña NSD, el Inspector Jefe de Fábricas solicitó a cada una de estas entidades más grandes que impartieran capacitación práctica en el uso de aparatos de respiración y extintores de incendios a los trabajadores de respuesta a emergencias de 10 pequeñas fábricas ubicadas en su vecindario. De cada unidad pequeña se seleccionaron seis trabajadores (dos de cada turno), para un total de 31,500 trabajadores de 5,250 unidades. Este caso es ilustrativo del impacto de la Campaña al poner a disposición capacitación práctica de emergencia para pequeñas unidades involucradas en procesos peligrosos.

                                                                                                                            En conclusión, la contribución más importante de la Campaña NSD se puede resumir en la creación de conciencia en los círculos empresariales e industriales y en el público de que la seguridad, la salud y la protección del medio ambiente constituyen una parte vital e integral de la estrategia para el desarrollo sostenible. Sin embargo, queda un largo camino por recorrer antes de que esta estrategia se traduzca en una realidad mayor. La Campaña NSD sin duda tendrá un papel cada vez mayor que desempeñar para lograr esta realidad.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Atrás

                                                                                                                            " EXENCIÓN DE RESPONSABILIDAD: La OIT no se responsabiliza por el contenido presentado en este portal web que se presente en un idioma que no sea el inglés, que es el idioma utilizado para la producción inicial y la revisión por pares del contenido original. Ciertas estadísticas no se han actualizado desde la producción de la 4ª edición de la Enciclopedia (1998)."

                                                                                                                            Contenido

                                                                                                                            Programas de seguridad Referencias

                                                                                                                            Albert, K. 1978. Cómo ser su propio consultor de gestión. Nueva York: McGraw-Hill.

                                                                                                                            Sociedad Americana de Ingenieros de Seguridad (ASSE). 1974. Directorio de Consultores de Seguridad. Oakton, IL, EE. UU.: ASSE.

                                                                                                                            Asociación de Ingenieros Consultores en Gestión. 1966. Prácticas Profesionales en Consultoría Gerencial. Nueva York: Asociación de Ingenieros Consultores de Gestión.

                                                                                                                            Pájaro, FE. 1974. Guía de Gestión para el Control de Pérdidas. Atlanta: Instituto de Prensa.

                                                                                                                            Bruning, JC. 1989. Los incentivos fortalecen la conciencia de seguridad. Ocupa Haz 51:49-52.

                                                                                                                            Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC). 1988. Directrices para evaluar los sistemas de vigilancia. MMWR 37 (suplemento n.º S-5). Atlanta: CDC.

                                                                                                                            Fox, DK, BL Hopkins y WK Anger. 1987. Los efectos a largo plazo de una economía simbólica en el desempeño de la seguridad en la minería a cielo abierto. J App Behav Anal 20:215-224.

                                                                                                                            Geller, ES. 1990. En Bruening, JC. Dar forma a las actitudes de los trabajadores hacia la seguridad. Ocupa Haz 52:49-51.

                                                                                                                            Gibson, JJ. 1961. La contribución de la psicología experimental a la formulación del problema de la seguridad: un resumen para la investigación básica. En Enfoques conductuales para la investigación de accidentes. Nueva York: Asociación para la Ayuda de Niños Lisiados.

                                                                                                                            Gordon, JE. 1949. La epidemiología de los accidentes. Am J Public Health 39, abril: 504–515.

                                                                                                                            Gros J. 1989. Das Kraft-Fahr-Sicherheitsprogramm. Personalführung 3:246-249.

                                                                                                                            Haddon, W, Jr. 1973. Daño energético y las diez estrategias de contramedidas. J Trauma 13:321–331.

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