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Facteurs macro-organisationnels

Jeudi, Janvier 13 2011 15: 18

Total Quality Management

L'une des transformations sociales les plus remarquables de ce siècle a été l'émergence d'une puissante économie japonaise sur les décombres de la Seconde Guerre mondiale. À la base de cette ascension vers la compétitivité mondiale, il y avait un engagement envers la qualité et une détermination à prouver le contraire à la croyance alors courante selon laquelle les produits japonais étaient de mauvaise qualité et sans valeur. Guidés par les enseignements novateurs de Deming (1993), Juran (1988) et d'autres, les gestionnaires et ingénieurs japonais ont adopté des pratiques qui ont finalement évolué vers un système de gestion complet enraciné dans le concept de base de la qualité. Fondamentalement, ce système représente un changement de mentalité. L'opinion traditionnelle était que la qualité devait être mise en balance avec le coût de son obtention. Deming et Juran ont insisté sur le fait qu'une meilleure qualité entraînait une baisse du coût total et qu'une approche systémique de l'amélioration des processus de travail aiderait à atteindre ces deux objectifs. Les managers japonais ont adopté cette philosophie de gestion, les ingénieurs ont appris et pratiqué le contrôle statistique de la qualité, les travailleurs ont été formés et impliqués dans l'amélioration des processus, et le résultat a été spectaculaire (Ishikawa 1985 ; Imai 1986).

En 1980, alarmés par l'érosion de leurs marchés et cherchant à élargir leur portée dans l'économie mondiale, les dirigeants européens et américains ont commencé à chercher des moyens de retrouver une position concurrentielle. Au cours des 15 années qui ont suivi, de plus en plus d'entreprises ont compris les principes de la gestion de la qualité et les ont appliqués, d'abord dans la production industrielle, puis dans le secteur des services. Bien qu'il existe une variété de noms pour ce système de gestion, le plus couramment utilisé est la gestion de la qualité totale ou TQM ; une exception est le secteur des soins de santé, qui utilise plus fréquemment le terme amélioration continue de la qualité, ou CQI. Récemment, le terme réingénierie des processus métier (BPR) est également entré en usage, mais cela a tendance à signifier l'accent mis sur des techniques spécifiques d'amélioration des processus plutôt que sur l'adoption d'un système ou d'une philosophie de gestion globale.

TQM est disponible dans de nombreuses «saveurs», mais il est important de le comprendre comme un système qui comprend à la fois une philosophie de gestion et un ensemble puissant d'outils pour améliorer l'efficacité des processus de travail. Certains des éléments communs de la TQM incluent les éléments suivants (Feigenbaum 1991 ; Mann 1989 ; Senge 1991) :

  • priorité à la qualité
  • se concentrer sur la satisfaction des attentes des clients (« satisfaction client »)
  • engagement envers la participation et l'implication des employés ("empowerment")
  • considérer l'organisation comme un système (« optimisation »)
  • suivi des sorties statistiques des processus (« management by fact »)
  • direction (« vision »)
  • engagement fort envers la formation (« devenir une organisation apprenante »).

 

En règle générale, les organisations qui adoptent avec succès TQM constatent qu'elles doivent apporter des changements sur trois fronts.

Un est la transformation. Cela implique des actions telles que la définition et la communication d'une vision de l'avenir de l'organisation, le changement de la culture de gestion d'une surveillance descendante à une culture d'implication des employés, la promotion de la collaboration plutôt que la concurrence et le recentrage de l'objectif de tout travail sur la satisfaction des exigences des clients. Considérer l'organisation comme un système de processus interdépendants est au cœur de la TQM et constitue un moyen essentiel de garantir un effort totalement intégré pour améliorer les performances à tous les niveaux. Tous les employés doivent connaître la vision et l'objectif de l'organisation (le système) et comprendre où leur travail s'y inscrit, sinon aucune formation à l'application des outils d'amélioration des processus TQM ne peut faire beaucoup de bien. Cependant, le manque de véritable changement de culture organisationnelle, en particulier parmi les échelons inférieurs des gestionnaires, est souvent la chute de nombreux efforts naissants de TQM ; Heilpern (1989) observe : « Nous sommes arrivés à la conclusion que les principaux obstacles à la supériorité de la qualité ne sont pas techniques, ils sont comportementaux ». Contrairement aux précédents programmes de « cercle de qualité » imparfaits, dans lesquels l'amélioration était censée « se propager » vers le haut, TQM exige le leadership de la haute direction et l'attente ferme que la direction intermédiaire facilitera la participation des employés (Hill 1991).

Une deuxième base pour un TQM réussi est planification stratégique. La réalisation de la vision et des objectifs d'une organisation est liée à l'élaboration et au déploiement d'un plan stratégique qualité. Une entreprise a défini cela comme « un plan axé sur le client pour l'application des principes de qualité aux objectifs commerciaux clés et l'amélioration continue des processus de travail » (Yarborough 1994). Il est de la responsabilité de la haute direction – en fait, de son obligation envers les travailleurs, les actionnaires et les bénéficiaires – de lier sa philosophie de la qualité à des objectifs solides et réalisables qui peuvent raisonnablement être atteints. Deming (1993) a appelé cette «constance du but» et a vu son absence comme une source d'insécurité pour la main-d'œuvre de l'organisation. L'intention fondamentale de la planification stratégique est d'aligner les activités de toutes les personnes de l'entreprise ou de l'organisation afin qu'elle puisse atteindre ses objectifs fondamentaux et réagir avec agilité à un environnement changeant. Il est évident qu'elle exige et renforce à la fois la nécessité d'une large participation des superviseurs et des travailleurs à tous les niveaux pour façonner le travail axé sur les objectifs de l'entreprise (Shiba, Graham et Walden 1994).

Ce n'est que lorsque ces deux changements sont correctement menés à bien que l'on peut espérer réussir le troisième : la mise en œuvre de amélioration continue de la qualité. Les résultats de qualité, et avec eux la satisfaction des clients et l'amélioration de la position concurrentielle, reposent en fin de compte sur le déploiement généralisé des compétences d'amélioration des processus. Souvent, les programmes TQM y parviennent grâce à des investissements accrus dans la formation et à l'affectation de travailleurs (souvent bénévoles) à des équipes chargées de résoudre un problème. Un concept de base de TQM est que la personne la plus susceptible de savoir comment un travail peut être mieux fait est la personne qui le fait à un moment donné. Donner à ces travailleurs les moyens d'apporter des changements utiles à leurs processus de travail fait partie de la transformation culturelle sous-jacente à la TQM ; leur donner les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour le faire fait partie de l'amélioration continue de la qualité.

La collecte de données statistiques est une étape typique et fondamentale prise par les travailleurs et les équipes pour comprendre comment améliorer les processus de travail. Deming et d'autres ont adapté leurs techniques à partir des travaux fondateurs de Shewhart dans les années 1920 (Schmidt et Finnigan 1992). Parmi les outils TQM les plus utiles figurent : (a) le diagramme de Pareto, un dispositif graphique pour identifier les problèmes les plus fréquents, et donc ceux à traiter en premier ; (b) la carte de contrôle statistique, un outil analytique pour déterminer le degré de variabilité dans le processus non amélioré ; et (c) l'organigramme, un moyen de documenter exactement comment le processus est exécuté actuellement. L'outil le plus omniprésent et le plus important est peut-être le diagramme d'Ishikawa (ou diagramme «en arête de poisson»), dont l'invention est attribuée à Kaoru Ishikawa (1985). Cet instrument est un moyen simple mais efficace par lequel les membres de l'équipe peuvent collaborer pour identifier les causes profondes du problème de processus à l'étude, et ainsi indiquer la voie vers l'amélioration des processus.

Le TQM, mis en œuvre efficacement, peut être important pour les travailleurs et leur santé à bien des égards. Par exemple, l'adoption de TQM peut avoir une influence indirecte. Dans un sens très basique, une organisation qui effectue une transformation de qualité a sans doute amélioré ses chances de survie et de succès économiques, et donc celles de ses employés. De plus, il est susceptible d'en être un où le respect des personnes est un principe de base. En effet, les experts de TQM parlent souvent de « valeurs partagées », ces choses qui doivent être illustrées dans le comportement de la direction et des travailleurs. Celles-ci sont souvent diffusées dans toute l'organisation sous forme d'énoncés de valeurs formels ou d'énoncés d'aspiration, et incluent généralement un langage émotif tel que « confiance », « respect mutuel », « communications ouvertes » et « valoriser notre diversité » (Howard 1990).

Ainsi, il est tentant de supposer que des lieux de travail de qualité seront « favorables aux travailleurs », c'est-à-dire où les processus améliorés par les travailleurs deviennent moins dangereux et où le climat est moins stressant. La logique de la qualité consiste à intégrer la qualité dans un produit ou un service, et non à détecter les défaillances après coup. Elle peut se résumer en un mot : prévention (Widfeldt et Widfeldt 1992). Une telle logique est clairement compatible avec la logique de santé publique qui consiste à privilégier la prévention en santé au travail. Comme Williams (1993) le souligne dans un exemple hypothétique, "Si la qualité et la conception des pièces moulées dans l'industrie de la fonderie étaient améliorées, il y aurait une exposition réduite ... aux vibrations car moins de finition des pièces moulées serait nécessaire." Certains soutiens anecdotiques à cette supposition proviennent d'employeurs satisfaits qui citent des données de tendance sur les mesures de santé au travail, des enquêtes sur le climat qui montrent une meilleure satisfaction des employés et des prix de sécurité et de santé plus nombreux dans les installations utilisant TQM. Williams présente en outre deux études de cas au Royaume-Uni qui illustrent de tels rapports d'employeurs (Williams 1993).

Malheureusement, pratiquement aucune étude publiée n'offre de preuves solides à ce sujet. Ce qui manque, c'est une base de recherche d'études contrôlées qui documentent les résultats pour la santé, envisagent la possibilité d'influences négatives et positives sur la santé et relient tout cela de manière causale à des facteurs mesurables de la philosophie d'entreprise et de la pratique de la TQM. Compte tenu de la prévalence importante des entreprises TQM dans l'économie mondiale des années 1990, il s'agit d'un programme de recherche avec un véritable potentiel pour définir si TQM est en fait un outil de soutien dans l'arsenal de prévention de la sécurité et de la santé au travail.

Nous sommes sur un terrain un peu plus solide pour suggérer que la TQM peut avoir une influence directe sur la santé des travailleurs lorsqu'elle concentre explicitement les efforts d'amélioration de la qualité sur la sécurité et la santé. Évidemment, comme tout autre travail dans une entreprise, l'activité de santé au travail et environnementale est constituée de processus interdépendants, et les outils d'amélioration des processus leur sont facilement appliqués. L'un des critères par rapport auxquels les candidats sont examinés pour le Baldridge Award, la distinction la plus importante décernée aux organisations américaines, est les améliorations du concurrent en matière de santé et de sécurité au travail. Yarborough a décrit comment les employés de la santé au travail et de l'environnement (OEH) d'une grande entreprise ont été chargés par la haute direction d'adopter la TQM avec le reste de l'entreprise et comment l'OEH a été intégré dans le plan stratégique de qualité de l'entreprise (Yarborough 1994). Le directeur général d'un service public américain qui a été la première entreprise non japonaise à remporter le très convoité prix japonais Deming note que la sécurité a reçu une priorité élevée dans l'effort de TQM : « De tous les principaux indicateurs de qualité de l'entreprise, le seul qui traite de la client interne est la sécurité des employés. En définissant la sécurité comme un processus, en le soumettant à une amélioration continue et en suivant les accidents avec arrêt de travail pour 100 employés comme indicateur de qualité, le service public a réduit de moitié son taux d'accidents, atteignant le point le plus bas de l'histoire de l'entreprise (Hudiberg 1991) .

En résumé, TQM est un système de gestion complet fondé sur une philosophie de gestion qui met l'accent sur les dimensions humaines du travail. Il est soutenu par un ensemble puissant de technologies qui utilisent des données dérivées des processus de travail pour documenter, analyser et améliorer en permanence ces processus.


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Jeudi, Janvier 13 2011 15: 19

Style de gestion

Selye (1974) a suggéré que le fait de devoir vivre avec d'autres personnes est l'un des aspects les plus stressants de la vie. Les bonnes relations entre les membres d'un groupe de travail sont considérées comme un facteur central de la santé individuelle et organisationnelle (Cooper et Payne 1988) notamment en ce qui concerne la relation patron-subalterne. Les mauvaises relations au travail sont définies comme ayant « une faible confiance, un faible niveau de soutien et un faible intérêt pour la résolution de problèmes au sein de l'organisation » (Cooper et Payne, 1988). La méfiance est positivement corrélée à une forte ambiguïté de rôle, qui conduit à des communications interpersonnelles inadéquates entre les individus et à une tension psychologique sous la forme d'une faible satisfaction au travail, d'un bien-être diminué et d'un sentiment d'être menacé par son supérieur et ses collègues (Kahn et al. 1964 ; French et Caplan 1973).

Les relations sociales de soutien au travail sont moins susceptibles de créer les pressions interpersonnelles associées à la rivalité, à la politique de bureau et à la concurrence non constructive (Cooper et Payne 1991). McLean (1979) suggère que le soutien social sous forme de cohésion de groupe, de confiance interpersonnelle et de goût pour un supérieur est associé à une diminution des niveaux de stress professionnel perçu et à une meilleure santé. Le comportement inconsidéré de la part d'un superviseur semble contribuer de manière significative au sentiment de pression professionnelle (McLean 1979). Une supervision étroite et un contrôle rigide des performances ont également des conséquences stressantes - à cet égard, de nombreuses recherches ont été menées qui indiquent qu'un style de gestion caractérisé par un manque de consultation et de communication efficaces, des restrictions injustifiées sur le comportement des employés et un manque de contrôle sur son propre travail est associé à des humeurs psychologiques négatives et à des réponses comportementales (par exemple, consommation d'alcool et tabagisme excessif) (Caplan et al. 1975), à un risque cardiovasculaire accru (Karasek 1979) et à d'autres manifestations liées au stress. D'un autre côté, offrir aux employés des opportunités plus larges de participer à la prise de décision au travail peut entraîner une amélioration des performances, une diminution du roulement du personnel et une amélioration des niveaux de bien-être mental et physique. Un style de gestion participatif devrait également s'étendre à l'implication des travailleurs dans l'amélioration de la sécurité sur le lieu de travail ; cela pourrait aider à surmonter l'apathie des cols bleus, qui est reconnue comme un facteur important dans la cause des accidents (Robens 1972; Sutherland et Cooper 1986).

Les premiers travaux sur la relation entre le style de gestion et le stress ont été réalisés par Lewin (par exemple, dans Lewin, Lippitt et White 1939), dans lesquels il a documenté les effets stressants et improductifs des styles de gestion autoritaires. Plus récemment, les travaux de Karasek (1979) soulignent l'importance pour les managers d'offrir aux travailleurs un plus grand contrôle sur le travail ou un style de management plus participatif. Dans une étude prospective de six ans, il a démontré que le contrôle du travail (c'est-à-dire la liberté d'utiliser sa discrétion intellectuelle) et la liberté d'horaire de travail étaient des prédicteurs significatifs du risque de maladie coronarienne. La restriction des possibilités de participation et d'autonomie entraîne une augmentation de la dépression, de l'épuisement, des taux de maladie et de la consommation de pilules. Le sentiment d'être incapable d'apporter des changements concernant un emploi et le manque de consultation sont des facteurs de stress couramment signalés chez les cols bleus de l'industrie sidérurgique (Kelly et Cooper 1981), les travailleurs du pétrole et du gaz sur les plates-formes et plates-formes en mer du Nord (Sutherland et Cooper 1986) et de nombreux autres cols bleus (Cooper et Smith 1985). D'un autre côté, comme Gowler et Legge (1975) l'indiquent, un style de gestion participative peut créer ses propres situations potentiellement stressantes, par exemple, une inadéquation entre le pouvoir formel et réel, le ressentiment de l'érosion du pouvoir formel, des pressions conflictuelles participatif et de répondre à des normes de production élevées, et le refus des subordonnés de participer.

Bien qu'il y ait eu une recherche substantielle sur les différences entre les styles de gestion autoritaires et participatifs sur la performance et la santé des employés, il y a également eu d'autres approches idiosyncrasiques du style de gestion (Jennings, Cox et Cooper 1994). Par exemple, Levinson (1978) s'est concentré sur l'impact du manager « abrasif ». Les managers abrasifs sont généralement axés sur la réussite, motivés et intelligents (similaire à la personnalité de type A), mais fonctionnent moins bien au niveau émotionnel. Comme le soulignent Quick et Quick (1984), le besoin de perfection, la préoccupation de soi et le style condescendant et critique du manager abrasif induisent un sentiment d'inadéquation chez ses subordonnés. Comme le suggère Levinson, la personnalité abrasive en tant que pair est à la fois difficile et stressante à gérer, mais en tant que supérieur, les conséquences sont potentiellement très dommageables pour les relations interpersonnelles et très stressantes pour les subordonnés de l'organisation.

De plus, il existe des théories et des recherches qui suggèrent que l'effet sur la santé et la sécurité des employés du style et de la personnalité de la direction ne peut être compris que dans le contexte de la nature de la tâche et du pouvoir du manager ou du leader. Par exemple, la théorie de la contingence de Fiedler (1967) suggère qu'il existe huit situations de groupe principales basées sur des combinaisons de dichotomies : (a) la chaleur des relations entre le leader et le suiveur ; (b) la structure de niveau imposée par la tâche ; et (c) le pouvoir du chef. Les huit combinaisons pourraient être disposées dans un continuum avec, à une extrémité (octant un) un leader qui a de bonnes relations avec les membres, face à une tâche très structurée et possédant un fort pouvoir ; et, à l'autre extrémité (octant huit), un leader qui a de mauvaises relations avec les membres, face à une tâche peu structurée et ayant peu de pouvoir. En termes de stress, on pourrait affirmer que les octants forment un continuum allant d'un stress faible à un stress élevé. Fiedler a également examiné deux types de leader : le leader qui valoriserait négativement la plupart des caractéristiques du membre qu'il aimait le moins (le leader LPC inférieur) et le leader qui verrait de nombreuses qualités positives même chez les membres qu'il n'aimait pas (le leader LPC élevé leader). Fiedler a fait des prédictions précises sur la performance du leader. Il a suggéré que le chef inférieur du LPC (qui avait du mal à voir les mérites des subordonnés qu'il n'aimait pas) serait plus efficace dans les octants un et huit, où il y aurait respectivement des niveaux de stress très bas et très élevés. D'un autre côté, un leader LPC élevé (qui est capable de voir les mérites même dans ceux qu'il n'aime pas) serait plus efficace dans les octants moyens, où des niveaux de stress modérés pourraient être attendus. En général, des recherches ultérieures (par exemple, Strube et Garcia 1981) ont soutenu les idées de Fiedler.

D'autres théories du leadership suggèrent que les managers ou les leaders axés sur les tâches créent du stress. Seltzer, Numerof et Bass (1989) ont constaté que les leaders intellectuellement stimulants augmentaient le stress perçu et l'épuisement professionnel chez leurs subordonnés. Misumi (1985) a constaté que les dirigeants axés sur la production généraient des symptômes physiologiques de stress. Bass (1992) constate que dans les expériences de laboratoire, le leadership axé sur la production provoque des niveaux plus élevés d'anxiété et d'hostilité. D'autre part, les théories du leadership transformationnel et charismatique (Burns 1978) se concentrent sur l'effet que ces leaders ont sur leurs subordonnés qui sont généralement plus sûrs d'eux et perçoivent plus de sens dans leur travail. Il a été constaté que ces types de leaders ou de managers réduisent le niveau de stress de leurs subordonnés.

Dans l'ensemble, par conséquent, les managers qui ont tendance à faire preuve d'un comportement «prévenant», à avoir un style de gestion participatif, à être moins axés sur la production ou les tâches et à laisser aux subordonnés le contrôle de leur travail sont susceptibles de réduire l'incidence des problèmes de santé et accidents du travail.

 

 

Noir

Jeudi, Janvier 13 2011 15: 23

Structure organisationnelle

La plupart des articles de ce chapitre traitent des aspects de l'environnement de travail qui sont proches de l'employé individuel. L'objectif de cet article, cependant, est d'examiner l'impact de caractéristiques plus distales, au niveau macro, des organisations dans leur ensemble qui peuvent affecter la santé et le bien-être des employés. Autrement dit, y a-t-il des façons dont les organisations structurent leurs environnements internes qui favorisent la santé parmi les employés de cette organisation ou, à l'inverse, exposent les employés à un plus grand risque d'éprouver du stress ? La plupart des modèles théoriques de stress professionnel ou professionnel intègrent des variables structurelles organisationnelles telles que la taille de l'organisation, le manque de participation à la prise de décision et la formalisation (Beehr et Newman 1978 ; Kahn et Byosiere 1992).

La structure organisationnelle fait référence à la distribution formelle des rôles et des fonctions de travail au sein d'une organisation coordonnant les diverses fonctions ou sous-systèmes au sein de l'organisation pour atteindre efficacement les objectifs de l'organisation (Porras et Robertson 1992). En tant que telle, la structure représente un ensemble coordonné de sous-systèmes pour faciliter la réalisation des objectifs et de la mission de l'organisation et définit la division du travail, les relations d'autorité, les lignes de communication formelles, les rôles de chaque sous-système organisationnel et les interrelations entre ces sous-systèmes. Par conséquent, la structure organisationnelle peut être considérée comme un système de mécanismes formels pour améliorer la compréhensibilité des événements, la prévisibilité des événements et le contrôle des événements au sein de l'organisation que Sutton et Kahn (1987) ont proposés comme les trois antidotes pertinents pour le travail contre le stress-effort. effet dans la vie organisationnelle.

L'une des premières caractéristiques organisationnelles examinées en tant que facteur de risque potentiel était la taille de l'organisation. Contrairement à la littérature sur le risque d'exposition à des agents dangereux dans l'environnement de travail, qui suggère que les grandes organisations ou usines sont plus sûres, étant moins dangereuses et mieux équipées pour faire face aux dangers potentiels (Emmett 1991), les grandes organisations ont initialement émis l'hypothèse de mettre les employés à risque accru de stress professionnel. Il a été proposé que les grandes organisations ont tendance à adapter une structure organisationnelle bureaucratique pour coordonner la complexité accrue. Cette structure bureaucratique serait caractérisée par une division du travail fondée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie bien définie des pouvoirs, un système de règles couvrant les droits et les devoirs des titulaires de poste, un traitement impersonnel des travailleurs et un système de procédures de gestion du travail situation (Bennis 1969). À première vue, il semblerait que bon nombre de ces dimensions de la bureaucratie amélioreraient ou maintiendraient en fait la prévisibilité et la compréhensibilité des événements dans l'environnement de travail et serviraient ainsi à réduire le stress dans l'environnement de travail. Cependant, il apparaît également que ces dimensions peuvent réduire le contrôle des employés sur les événements de l'environnement de travail par le biais d'une hiérarchie rigide de l'autorité.

Compte tenu de ces caractéristiques de la structure bureaucratique, il n'est pas surprenant que la taille de l'organisation, en soi, n'a reçu aucun soutien constant en tant que facteur de risque macro-organisationnel (Kahn et Byosiere 1992). L'étude de Payne et Pugh (1976) fournit cependant certaines preuves que la taille de l'organisation augmente indirectement le risque de stress. Ils signalent que les grandes organisations ont subi une réduction de la quantité de communication, une augmentation de la quantité de spécifications d'emploi et de tâche et une diminution de la coordination. Ces effets pourraient entraîner une moindre compréhension et prévisibilité des événements dans l'environnement de travail ainsi qu'une diminution du contrôle sur les événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu (Tetrick et LaRocco 1987).

Ces conclusions sur la taille de l'organisation ont conduit à supposer que les deux aspects de la structure organisationnelle qui semblent poser le plus de risques pour les employés sont la formalisation et la centralisation. La formalisation fait référence aux procédures écrites et aux règles régissant les activités des employés, et la centralisation fait référence à la mesure dans laquelle le pouvoir de décision dans l'organisation est étroitement réparti entre les niveaux supérieurs de l'organisation. Pines (1982) a souligné que ce n'est pas la formalisation au sein d'une bureaucratie qui entraîne le stress ou l'épuisement professionnel, mais la bureaucratie inutile, la paperasserie et les problèmes de communication qui peuvent résulter de la formalisation. Les règles et règlements peuvent être vagues, créant une ambiguïté ou une contradiction entraînant un conflit ou un manque de compréhension concernant les mesures appropriées à prendre dans des situations spécifiques. Si les règles et réglementations sont trop détaillées, les employés peuvent se sentir frustrés dans leur capacité à atteindre leurs objectifs, en particulier dans les organisations client ou orientées client. Une communication inadéquate peut amener les employés à se sentir isolés et aliénés en raison du manque de prévisibilité et de compréhension des événements dans l'environnement de travail.

Bien que ces aspects de l'environnement de travail semblent être acceptés comme des facteurs de risque potentiels, la littérature empirique sur la formalisation et la centralisation est loin d'être cohérente. Le manque de preuves cohérentes peut provenir d'au moins deux sources. Premièrement, dans de nombreuses études, on suppose une structure organisationnelle unique ayant un niveau constant de formalisation et de centralisation dans l'ensemble de l'organisation. Hall (1969) a conclu que les organisations peuvent être étudiées de manière significative en tant que totalités ; cependant, il a démontré que le degré de formalisation ainsi que le pouvoir décisionnel peuvent différer au sein des unités organisationnelles. Par conséquent, si l'on examine un phénomène au niveau individuel tel que le stress professionnel, il peut être plus significatif d'examiner la structure d'unités organisationnelles plus petites que celle de l'ensemble de l'organisation. Deuxièmement, certaines preuves suggèrent qu'il existe des différences individuelles en réponse aux variables structurelles. Par exemple, Marino et White (1985) ont constaté que la formalisation était positivement liée au stress au travail chez les individus ayant un locus de contrôle interne et négativement liée au stress chez les individus qui croient généralement qu'ils ont peu de contrôle sur leur environnement. Le manque de participation, en revanche, n'était pas modéré par le locus de contrôle et entraînait une augmentation des niveaux de stress au travail. Il semble également y avoir des différences culturelles affectant les réponses individuelles aux variables structurelles, ce qui serait important pour les organisations multinationales devant opérer au-delà des frontières nationales (Peterson et al. 1995). Ces différences culturelles peuvent également expliquer la difficulté d'adopter des structures organisationnelles et des procédures d'autres nations.

Malgré les preuves empiriques plutôt limitées impliquant des variables structurelles en tant que facteurs de risque psychosociaux, il a été recommandé que les organisations modifient leurs structures pour qu'elles soient plus plates avec moins de niveaux de hiérarchie ou de nombre de canaux de communication, plus décentralisées avec plus de pouvoir décisionnel à des niveaux inférieurs l'organisation et plus intégrée avec moins de spécialisation professionnelle (Newman et Beehr 1979). Ces recommandations sont conformes aux théoriciens de l'organisation qui ont suggéré que la structure bureaucratique traditionnelle n'est peut-être pas la forme de structure organisationnelle la plus efficace ou la plus saine (Bennis 1969). Cela peut être particulièrement vrai à la lumière des avancées technologiques dans la production et la communication qui caractérisent le lieu de travail postindustriel (Hirschhorn 1991).

Les deux dernières décennies ont vu un intérêt considérable pour la refonte des organisations pour faire face aux menaces environnementales externes résultant de la mondialisation accrue et de la concurrence internationale en Amérique du Nord et en Europe occidentale (Whitaker, 1991). Straw, Sandelands et Dutton (1988) ont proposé que les organisations réagissent aux menaces environnementales en restreignant l'information et en restreignant le contrôle. On peut s'attendre à ce que cela réduise la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu par les employés de l'organisation. Par conséquent, les changements structurels qui préviennent ces effets de menace-rigidité semblent être bénéfiques à la fois pour la santé et le bien-être de l'organisation et des employés.

L'utilisation d'une structure organisationnelle matricielle est une approche permettant aux organisations de structurer leur environnement interne en réponse à une plus grande instabilité environnementale. Baber (1983) décrit le type idéal d'organisation matricielle comme celle dans laquelle il y a deux ou plusieurs lignes d'autorité qui se croisent, les objectifs organisationnels sont atteints grâce à l'utilisation de groupes de travail axés sur les tâches qui sont interfonctionnels et temporaires, et les départements fonctionnels continuent exister en tant que mécanismes pour les fonctions courantes du personnel et le perfectionnement professionnel. Par conséquent, l'organisation matricielle offre à l'organisation la flexibilité nécessaire pour répondre à l'instabilité de l'environnement si le personnel dispose d'une flexibilité suffisante acquise grâce à la diversification de ses compétences et d'une capacité à apprendre rapidement.

Bien que la recherche empirique n'ait pas encore établi les effets de cette structure organisationnelle, plusieurs auteurs ont suggéré que l'organisation matricielle pourrait augmenter le stress vécu par les employés. Par exemple, Quick et Quick (1984) soulignent que les multiples lignes d'autorité (superviseurs de tâches et superviseurs fonctionnels) que l'on trouve dans les organisations matricielles augmentent le potentiel de conflit de rôles. De plus, Hirschhorn (1991) suggère qu'avec les organisations de travail postindustrielles, les travailleurs sont fréquemment confrontés à de nouveaux défis les obligeant à jouer un rôle d'apprentissage. Cela oblige les employés à reconnaître leurs propres incompétences temporaires et leur perte de contrôle, ce qui peut entraîner une augmentation du stress. Par conséquent, il apparaît que les nouvelles structures organisationnelles telles que l'organisation matricielle comportent également des facteurs de risque potentiels qui leur sont associés.

Les tentatives de changement ou de refonte des organisations, quelle que soit la structure particulière qu'une organisation choisit d'adopter, peuvent avoir des propriétés induisant du stress en perturbant la sécurité et la stabilité, en générant une incertitude quant à la position, au rôle et au statut des personnes et en exposant des conflits qui doivent être affrontés et résolus (Golembiewski 1982). Ces propriétés induisant du stress peuvent cependant être compensées par les propriétés de réduction du stress du développement organisationnel qui intègrent une plus grande responsabilisation et prise de décision à tous les niveaux de l'organisation, une ouverture accrue dans la communication, la collaboration et la formation à la constitution d'équipes et à la résolution de conflits (Golembiewski 1982 ; Porras et Robertson 1992).

Conclusion

Alors que la littérature suggère qu'il existe des facteurs de risque professionnels associés à diverses structures organisationnelles, l'impact de ces aspects au niveau macro des organisations semble être indirect. La structure organisationnelle peut fournir un cadre pour améliorer la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements dans l'environnement de travail ; cependant, l'effet de la structure sur la santé et le bien-être des employés est influencé par des caractéristiques plus proches de l'environnement de travail telles que les caractéristiques du rôle et les relations interpersonnelles. Structurer des organisations pour des employés en bonne santé ainsi que des organisations en bonne santé nécessite une flexibilité organisationnelle, une flexibilité des travailleurs et une attention aux systèmes sociotechniques qui coordonnent les demandes technologiques et la structure sociale au sein de l'organisation.


Noir

Jeudi, Janvier 13 2011 15: 24

Climat et culture organisationnels

Le contexte organisationnel dans lequel les gens travaillent est caractérisé par de nombreuses caractéristiques (p. ex. leadership, structure, récompenses, communication) subsumées sous les concepts généraux de climat et de culture organisationnels. Le climat fait référence aux perceptions des pratiques organisationnelles rapportées par les personnes qui y travaillent (Rousseau 1988). Les études sur le climat comprennent bon nombre des concepts les plus centraux de la recherche organisationnelle. Les caractéristiques communes du climat comprennent la communication (décrivable, par exemple, par l'ouverture), le conflit (constructif ou dysfonctionnel), le leadership (car il implique le soutien ou la concentration) et l'accent mis sur la récompense (c'est-à-dire, si une organisation est caractérisée par des commentaires positifs ou négatifs, ou orientation récompense ou punition). Lorsqu'ils sont étudiés ensemble, nous observons que les caractéristiques organisationnelles sont fortement interdépendantes (par exemple, le leadership et les récompenses). Le climat caractérise les pratiques à plusieurs niveaux dans les organisations (ex. climat d'unité de travail et climat organisationnel). Les études sur le climat varient selon les activités sur lesquelles elles se concentrent, par exemple, les climats pour la sécurité ou les climats pour le service. Le climat est essentiellement une description du milieu de travail par ceux qui y sont directement impliqués.

La relation entre le climat et le bien-être des employés (par exemple, la satisfaction, le stress et la tension au travail) a été largement étudiée. Étant donné que les mesures du climat englobent les principales caractéristiques organisationnelles vécues par les travailleurs, pratiquement toute étude des perceptions des employés sur leur milieu de travail peut être considérée comme une étude du climat. Des études établissent un lien entre les caractéristiques du climat (notamment le leadership, l'ouverture à la communication, la gestion participative et la résolution des conflits) avec la satisfaction des employés et (inversement) les niveaux de stress (Schneider 1985). Les climats organisationnels stressants se caractérisent par une participation limitée aux décisions, l'utilisation de punitions et de commentaires négatifs (plutôt que des récompenses et des commentaires positifs), l'évitement des conflits ou la confrontation (plutôt que la résolution de problèmes) et des relations de groupe et de leader non favorables. Les climats socialement favorables sont bénéfiques pour la santé mentale des employés, avec des taux d'anxiété et de dépression plus faibles dans les milieux favorables (Repetti 1987). Lorsque des climats collectifs existent (où les membres qui interagissent les uns avec les autres partagent des perceptions communes de l'organisation), la recherche observe que les perceptions partagées des caractéristiques organisationnelles indésirables sont liées à un moral bas et à des cas de maladie psychogène (Colligan, Pennebaker et Murphy 1982). Lorsque la recherche sur le climat adopte un objectif spécifique, comme dans l'étude du climat de sécurité dans une organisation, des preuves sont fournies que le manque d'ouverture dans la communication concernant les problèmes de sécurité, peu de récompenses pour le signalement des risques professionnels et d'autres caractéristiques climatiques négatives augmentent l'incidence du travail. -accidents et blessures liés (Zohar 1980).

Étant donné que les climats existent à de nombreux niveaux dans les organisations et peuvent englober une variété de pratiques, l'évaluation des facteurs de risque des employés doit systématiquement couvrir les relations (que ce soit dans l'unité de travail, le service ou l'ensemble de l'organisation) et les activités (par exemple, la sécurité, la communication ou récompenses) dans lesquelles les employés sont impliqués. Les facteurs de risque liés au climat peuvent différer d'une partie de l'organisation à l'autre.

La culture constitue les valeurs, les normes et les comportements que partagent les membres de l'organisation. Les chercheurs identifient cinq éléments de base de la culture dans les organisations : les hypothèses fondamentales (croyances inconscientes qui façonnent les interprétations des membres, par exemple, les opinions concernant le temps, l'hostilité environnementale ou la stabilité), les valeurs (préférences pour certains résultats par rapport à d'autres, par exemple, le service ou le profit), les normes comportementales (croyances concernant les comportements appropriés et inappropriés, p. ex., codes vestimentaires et travail d'équipe), modèles de comportements (pratiques récurrentes observables, p. ex., rétroaction structurée sur la performance et renvoi vers le haut des décisions) et artefacts (symboles et objets utilisés pour exprimer des messages culturels, p. ex., mission déclarations et logos). Les éléments culturels qui sont plus subjectifs (c'est-à-dire les hypothèses, les valeurs et les normes) reflètent la façon dont les membres pensent et interprètent leur milieu de travail. Ces caractéristiques subjectives façonnent la signification que les modèles de comportements et les artefacts prennent au sein de l'organisation. La culture, comme le climat, peut exister à plusieurs niveaux, notamment :

  1. une culture organisationnelle dominante
  2. sous-cultures associées à des unités spécifiques, et
  3. contre-cultures, que l'on trouve dans des unités de travail mal intégrées à l'organisation dans son ensemble.

 

Les cultures peuvent être fortes (largement partagées par les membres), faibles (pas largement partagées) ou en transition (caractérisées par le remplacement progressif d'une culture par une autre).

Contrairement au climat, la culture est moins souvent étudiée comme facteur contributif au bien-être des salariés ou au risque professionnel. L'absence de telles recherches est due à la fois à l'émergence relativement récente de la culture en tant que concept dans les études organisationnelles et aux débats idéologiques concernant la nature de la culture, sa mesure (quantitative versus qualitative) et la pertinence du concept pour une étude transversale. (Rousseau 1990). Selon la recherche quantitative sur la culture axée sur les normes et les valeurs comportementales, les normes axées sur l'équipe sont associées à une plus grande satisfaction des membres et à une tension moindre que les normes axées sur le contrôle ou la bureaucratie (Rousseau 1989). De plus, la mesure dans laquelle les valeurs du travailleur sont compatibles avec celles de l'organisation affecte le stress et la satisfaction (O'Reilly et Chatman 1991). Des cultures faibles et des cultures fragmentées par des conflits de rôle et des désaccords entre les membres provoquent des réactions de stress et des crises d'identité professionnelle (Meyerson 1990). La fragmentation ou l'effondrement des cultures organisationnelles en raison de bouleversements économiques ou politiques affecte le bien-être psychologique et physique des membres, en particulier à la suite de réductions d'effectifs, de fermetures d'usines et d'autres effets de restructurations organisationnelles concomitantes (Hirsch 1987). La pertinence de formes culturelles particulières (par exemple, hiérarchiques ou militaristes) pour la société moderne a été contestée par plusieurs études culturelles (par exemple, Hirschhorn 1984 ; Rousseau 1989) portant sur le stress et les résultats liés à la santé des opérateurs (par exemple, les techniciens de l'énergie nucléaire et les contrôleurs aériens) et les risques qui en résultent pour le grand public.

L'évaluation des facteurs de risque à la lumière des informations sur la culture organisationnelle nécessite d'abord de s'intéresser à la mesure dans laquelle les membres de l'organisation partagent ou diffèrent dans les croyances, les valeurs et les normes de base. Les différences de fonction, d'emplacement et d'éducation créent des sous-cultures au sein des organisations et signifient que les facteurs de risque culturels peuvent varier au sein d'une même organisation. Étant donné que les cultures ont tendance à être stables et résistantes au changement, l'histoire organisationnelle peut aider à évaluer les facteurs de risque à la fois en termes de caractéristiques culturelles stables et continues ainsi que de changements récents qui peuvent créer des facteurs de stress associés à la turbulence (Hirsch 1987).

Le climat et la culture se chevauchent dans une certaine mesure, les perceptions des modèles de comportement de la culture constituant une grande partie de ce que la recherche sur le climat aborde. Cependant, les membres de l'organisation peuvent décrire les caractéristiques organisationnelles (climat) de la même manière, mais les interpréter différemment en raison des influences culturelles et sous-culturelles (Rosen, Greenlagh et Anderson 1981). Par exemple, un leadership structuré et une participation limitée à la prise de décision peuvent être considérés comme négatifs et contrôlants d'un point de vue ou comme positifs et légitimes d'un autre. L'influence sociale reflétant la culture de l'organisation façonne l'interprétation que les membres font des caractéristiques et des activités de l'organisation. Ainsi, il semblerait approprié d'évaluer simultanément le climat et la culture dans l'étude de l'impact de l'organisation sur le bien-être des membres.

Noir

Jeudi, Janvier 13 2011 15: 26

Mesures de performance et rémunération

Il existe de nombreuses formes de rémunération utilisées dans les entreprises et les organisations gouvernementales à travers le monde pour rémunérer les travailleurs pour leur contribution physique et mentale. La compensation fournit de l'argent pour l'effort humain et est nécessaire à l'existence individuelle et familiale dans la plupart des sociétés. L'échange de travail contre de l'argent est une pratique établie de longue date.

L'aspect stressant pour la santé de la rémunération est le plus étroitement lié aux plans de rémunération qui offrent des incitations pour un effort humain supplémentaire ou soutenu. Le stress au travail peut certainement exister dans n'importe quel environnement de travail où la rémunération n'est pas basée sur des incitations. Cependant, les niveaux de performance physique et mentale qui sont bien au-dessus de la normale et qui pourraient entraîner des blessures physiques ou un stress mental préjudiciable sont plus susceptibles de se trouver dans des environnements avec certains types de rémunération incitative.

Mesures de performance et stress

Les mesures de performance sous une forme ou une autre sont utilisées par la plupart des organisations et sont essentielles pour les programmes d'incitation. Des mesures de performance (normes) peuvent être établies pour le rendement, la qualité, le temps de traitement ou toute autre mesure de productivité. Lord Kelvin en 1883 avait ceci à dire à propos des mesures : « Je dis souvent que lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l'exprimer en chiffres, vous en savez quelque chose ; mais quand vous ne pouvez pas la mesurer, quand vous ne pouvez pas l'exprimer en chiffres, votre connaissance est d'une espèce maigre et insatisfaisante ; c'est peut-être le début de la connaissance, mais vous avez à peine, dans vos pensées, avancé au stade de la science, quoi qu'il en soit.

Les mesures de performance doivent être soigneusement liées aux objectifs fondamentaux de l'organisation. Des mesures de performance inappropriées ont souvent eu peu ou pas d'effet sur la réalisation des objectifs. Certaines critiques courantes des mesures de performance incluent l'objectif peu clair, l'imprécision, le manque de lien (ou même d'opposition, d'ailleurs) avec la stratégie commerciale, l'injustice ou l'incohérence, et leur risque d'être utilisés principalement pour « punir » les gens. Mais les mesures peuvent servir de repères indispensables : rappelez-vous le dicton : « Si vous ne savez pas où vous êtes, vous ne pouvez pas vous rendre là où vous voulez être ». L'essentiel est que les travailleurs à tous les niveaux d'une organisation démontrent davantage les comportements qu'ils sont mesurés et récompensés pour démontrer. Ce qui est mesuré et récompensé est fait.

Les mesures de performance doivent être justes et cohérentes pour minimiser le stress au sein de la main-d'œuvre. Il existe plusieurs méthodes utilisées pour établir des mesures de performance allant de l'estimation de jugement (conjecture) aux techniques de mesure du travail d'ingénierie. Dans le cadre de l'approche de mesure du travail pour établir des mesures de performance, une performance à 100 % est définie comme un « rythme de travail d'une journée équitable ». Il s'agit de l'effort de travail et de la compétence auxquels un employé moyen bien formé peut travailler sans fatigue excessive tout en produisant une qualité de travail acceptable au cours d'un quart de travail. Une performance de 100 % n'est pas une performance maximale ; c'est l'effort et la compétence normaux ou moyens d'un groupe de travailleurs. À titre de comparaison, la référence de 70 % est généralement considérée comme le niveau de performance minimum tolérable, tandis que la référence de 120 % est l'effort et la compétence incitatifs que le travailleur moyen devrait être en mesure d'atteindre lorsqu'il bénéficie d'une prime d'au moins 20 %. au-dessus du taux de rémunération de base. Bien qu'un certain nombre de plans d'intéressement aient été établis en utilisant la référence de 120 %, cette valeur varie d'un plan à l'autre. Les critères généraux de conception recommandés pour les plans d'incitation salariale offrent aux travailleurs la possibilité de gagner environ 20 à 35 % au-dessus du taux de base s'ils sont normalement qualifiés et exécutent continuellement des efforts élevés.

Malgré l'attrait inhérent d'une « journée de travail équitable pour un salaire équitable », certains problèmes de stress possibles existent avec une approche de mesure du travail pour établir des mesures de performance. Les mesures de performance sont fixées en référence à la performance normale ou moyenne d'un groupe de travail donné (c'est-à-dire, des normes de travail basées sur le groupe plutôt que sur la performance individuelle). Ainsi, par définition, un large segment de ceux qui travaillent à une tâche tombera en dessous de la moyenne (c'est-à-dire, la référence de performance de 100 %) générant un déséquilibre demande-ressource qui dépasse les limites de stress physique ou mental. Les travailleurs qui ont de la difficulté à respecter les mesures de performance sont susceptibles d'être stressés par la surcharge de travail, les commentaires négatifs des superviseurs et la menace de perte d'emploi s'ils performent constamment en dessous de la référence de performance de 100 %.

Programmes d'incitation

Sous une forme ou une autre, les incitations sont utilisées depuis de nombreuses années. Par exemple, dans le Nouveau Testament (II Timothée 2:6) Saint Paul déclare : « C'est au cultivateur qui travaille dur que doit avoir la première part des récoltes ». Aujourd'hui, la plupart des organisations s'efforcent d'améliorer la productivité et la qualité afin de maintenir ou d'améliorer leur position dans le monde des affaires. Le plus souvent, les travailleurs ne fourniront pas d'efforts supplémentaires ou soutenus sans une certaine forme d'incitation. Des programmes d'incitatifs financiers bien conçus et mis en œuvre peuvent aider. Avant la mise en œuvre de tout programme incitatif, une certaine mesure de la performance doit être établie. Tous les programmes incitatifs peuvent être classés comme suit : financiers directs, financiers indirects et immatériels (non financiers).

Des programmes financiers directs peuvent être appliqués à des individus ou à des groupes de travailleurs. Pour les individus, l'intéressement de chaque employé est régi par sa performance par rapport à une norme pour une période donnée. Les plans de groupe s'appliquent à deux personnes ou plus travaillant en équipe sur des tâches qui sont généralement interdépendantes. La prime de groupe de chaque employé est généralement basée sur son taux de base et sur le rendement du groupe pendant la période de prime.

La motivation à maintenir des niveaux de production plus élevés est généralement plus grande pour les incitations individuelles en raison de la possibilité pour le travailleur très performant de gagner une plus grande incitation. Cependant, à mesure que les organisations évoluent vers une gestion participative et des groupes de travail et des équipes autonomes, les incitations de groupe fournissent généralement les meilleurs résultats globaux. L'effort de groupe apporte des améliorations globales à l'ensemble du système par rapport à l'optimisation des sorties individuelles. Le partage des gains (un système d'incitation de groupe qui a des équipes pour l'amélioration continue et fournit une part, généralement 50 %, de tous les gains de productivité au-dessus d'une norme de référence) est une forme de programme d'incitation de groupe direct qui convient bien à l'organisation d'amélioration continue.

Les programmes financiers indirects sont généralement moins efficaces que les programmes financiers directs parce que les incitations financières directes sont des motivations plus fortes. Le principal avantage des plans indirects est qu'ils nécessitent des mesures de performance moins détaillées et précises. Les politiques organisationnelles qui affectent favorablement le moral, entraînent une augmentation de la productivité et offrent certains avantages financiers aux employés sont considérées comme des programmes d'incitation indirects. Il est important de noter que pour les programmes financiers indirects, il n'existe pas de relation exacte entre la production des employés et les incitations financières. Des exemples de programmes d'incitations indirectes comprennent des taux de base relativement élevés, des avantages sociaux généreux, des programmes de récompenses, des primes de fin d'année et la participation aux bénéfices.

Les programmes incitatifs intangibles comprennent des récompenses qui n'ont pas (ou très peu) d'impact financier sur les employés. Ces programmes, cependant, lorsqu'ils sont considérés comme souhaitables par les employés, peuvent améliorer la productivité. Des exemples de programmes incitatifs intangibles comprennent l'enrichissement du travail (ajoutant un défi et une satisfaction intrinsèque aux affectations de tâches spécifiques), l'élargissement du travail (ajout de tâches pour compléter un élément ou une unité de travail « entier »), des plans de suggestion non financière, des groupes d'implication des employés et des congés. sans aucune réduction de salaire.

Résumé et conclusions

Les incitations sous une forme ou une autre font partie intégrante de nombreux régimes de rémunération. En général, les plans d'incitation doivent être soigneusement évalués pour s'assurer que les travailleurs ne dépassent pas les limites de sécurité ergonomiques ou mentales. Ceci est particulièrement important pour les plans financiers directs individuels. Il s'agit généralement d'un problème moindre dans les plans de groupe directs, indirects ou intangibles.

Les incitations sont souhaitables car elles améliorent la productivité et offrent aux travailleurs la possibilité de gagner un revenu supplémentaire ou d'autres avantages. Le partage des gains est aujourd'hui l'une des meilleures formes de rémunération incitative pour tout groupe de travail ou organisation d'équipe qui souhaite offrir des primes et réaliser des améliorations sur le lieu de travail sans risquer d'imposer des facteurs de stress négatifs pour la santé par le plan incitatif lui-même.


Noir

Jeudi, Janvier 13 2011 15: 27

Problèmes de dotation

Main-d'œuvre contingente

Les nations du monde varient considérablement dans leur utilisation et leur traitement des employés dans leur main-d'œuvre occasionnelle. Les travailleurs occasionnels comprennent les travailleurs temporaires embauchés par l'intermédiaire d'agences de placement temporaire, les travailleurs temporaires embauchés directement, les travailleurs à temps partiel volontaires et « non volontaires » (les non volontaires préféreraient un travail à temps plein) et les travailleurs indépendants. Les comparaisons internationales sont difficiles en raison des différences dans les définitions de chacune de ces catégories de travailleurs.

Overman (1993) a déclaré que l'industrie du travail temporaire en Europe occidentale est environ 50 % plus importante qu'aux États-Unis, où environ 1 % de la main-d'œuvre est constituée de travailleurs temporaires. Les travailleurs temporaires sont quasi inexistants en Italie et en Espagne.

Alors que les sous-groupes de travailleurs intérimaires varient considérablement, la majorité des travailleurs à temps partiel dans tous les pays européens sont des femmes à bas salaires. Aux États-Unis, les travailleurs occasionnels ont également tendance à être des jeunes, des femmes et des membres de groupes minoritaires. Les pays varient considérablement dans la mesure où ils protègent les travailleurs occasionnels avec des lois et des réglementations couvrant leurs conditions de travail, leur santé et d'autres avantages. Le Royaume-Uni, les États-Unis, la Corée, Hong Kong, le Mexique et le Chili sont les moins réglementés, la France, l'Allemagne, l'Argentine et le Japon ayant des exigences assez rigides (Overman 1993). Un nouvel accent mis sur l'octroi de plus grands avantages aux travailleurs occasionnels grâce à des exigences légales et réglementaires accrues contribuera à atténuer le stress professionnel chez ces travailleurs. Cependant, ces exigences réglementaires accrues peuvent faire en sorte que les employeurs embauchent moins de travailleurs dans l'ensemble en raison de l'augmentation des coûts des avantages sociaux.

Partage d'emploi

Une alternative au travail occasionnel est le « partage du travail », qui peut prendre trois formes : deux employés partagent les responsabilités d'un emploi à temps plein ; deux employés partagent un poste à temps plein et se répartissent les responsabilités, généralement par projet ou groupe de clients; ou deux employés effectuent des tâches complètement distinctes et sans rapport, mais sont appariés aux fins du dénombrement (Mattis 1990). La recherche a indiqué que la plupart des emplois partagés, comme le travail occasionnel, sont effectués par des femmes. Cependant, contrairement au travail occasionnel, les postes de travail partagé sont souvent soumis à la protection des lois sur les salaires et les horaires et peuvent impliquer des responsabilités professionnelles et même de gestion. Au sein de la Communauté européenne, le partage d'emploi est surtout connu en Grande-Bretagne, où il a été introduit pour la première fois dans le secteur public (Lewis, Izraeli et Hootsmans 1992). Le gouvernement fédéral des États-Unis, au début des années 1990, a mis en place un programme national de partage d'emploi pour ses employés; en revanche, de nombreux gouvernements d'État ont établi des réseaux de partage d'emploi depuis 1983 (Lee 1983). Le partage d'emploi est considéré comme un moyen d'équilibrer les responsabilités professionnelles et familiales.

Flexiplace et travail à domicile

De nombreux termes alternatifs sont utilisés pour désigner le flexiplace et le travail à domicile : le télétravail, le chantier alternatif, le chalet électronique, le travail indépendant du lieu, le travail à distance et le travail à domicile. Pour nos besoins, cette catégorie de travail comprend « le travail effectué à un ou plusieurs "endroits prédéterminés" tels que le domicile ou un espace de travail satellite éloigné du bureau conventionnel où au moins certaines des communications entretenues avec l'employeur se font par l'utilisation de les équipements de télécommunications tels que les ordinateurs, les téléphones et les télécopieurs » (Pitt-Catsouphes et Marchetta 1991).

LINK Resources, Inc., une entreprise du secteur privé surveillant l'activité mondiale de télétravail, a estimé qu'il y avait 7.6 millions de télétravailleurs en 1993 aux États-Unis sur plus de 41.1 millions de ménages travaillant à domicile. Parmi ces télétravailleurs, 81 % travaillaient à temps partiel pour des employeurs de moins de 100 employés dans un large éventail d'industries dans de nombreuses zones géographiques. Cinquante-trois pour cent étaient des hommes, contrairement aux chiffres montrant une majorité de femmes dans le travail occasionnel et le travail partagé. Des recherches menées auprès de cinquante entreprises américaines ont également montré que la majorité des télétravailleurs étaient des hommes avec des modalités de travail flexibles réussies, y compris des postes de supervision (à la fois hiérarchique et personnel), un travail centré sur le client et des emplois qui comprenaient des déplacements (Mattis 1990). En 1992, 1.5 million de ménages canadiens comptaient au moins une personne qui exploitait une entreprise à domicile.

Lewis, Izraeli et Hootsman (1992) ont rapporté que, malgré les prédictions antérieures, le télétravail n'a pas conquis l'Europe. Ils ont ajouté qu'il est mieux implanté au Royaume-Uni et en Allemagne pour les emplois professionnels, notamment les informaticiens, les comptables et les agents d'assurance.

En revanche, certains travaux à domicile aux États-Unis et en Europe sont rémunérés à la pièce et impliquent des délais courts. En règle générale, alors que les télétravailleurs ont tendance à être des hommes, les travailleurs à domicile occupant des emplois à la pièce peu rémunérés et sans avantages sociaux sont généralement des femmes (Hall, 1990).

Des recherches récentes se sont concentrées sur l'identification; (a) le type de personne le plus apte au travail à domicile; (b) le type de travail qu'il est préférable d'accomplir à la maison; (c) les procédures pour assurer des expériences réussies de travail à domicile et (d) les raisons du soutien organisationnel (Hall 1990; Christensen 1992).

Installations de bien-être

L'approche générale des questions et des programmes de protection sociale varie à travers le monde en fonction de la culture et des valeurs de la nation étudiée. Certaines des différences entre les établissements de bien-être aux États-Unis, au Canada et en Europe occidentale sont documentées par Ferber, O'Farrell et Allen (1991).

Des propositions récentes de réforme de la protection sociale aux États-Unis suggèrent de refondre l'aide publique traditionnelle afin de faire travailler les bénéficiaires pour leurs prestations. Les estimations des coûts de la réforme de l'aide sociale vont de 15 à 20 milliards de dollars américains au cours des cinq prochaines années, avec des économies de coûts considérables prévues à long terme. Aux États-Unis, les coûts d'administration de l'aide sociale pour des programmes tels que les coupons alimentaires, Medicaid et l'aide aux familles avec enfants à charge ont augmenté de 19 % de 1987 à 1991, soit le même pourcentage que l'augmentation du nombre de bénéficiaires.

Le Canada a institué un programme de « travail partagé » comme alternative aux licenciements et à l'aide sociale. Le programme de la Commission de l'emploi et de l'immigration du Canada (CEIC) permet aux employeurs de faire face aux compressions en raccourcissant la semaine de travail d'un à trois jours et en versant des salaires réduits en conséquence. Pour les jours non travaillés, la CEIC fait en sorte que les travailleurs perçoivent des prestations normales d'assurance-chômage, une disposition qui contribue à les indemniser des salaires inférieurs reçus de leur employeur et à soulager les difficultés d'un licenciement. La durée du programme est de 26 semaines, avec une prolongation de 12 semaines. Les travailleurs peuvent utiliser les journées de travail partagé pour la formation et le gouvernement fédéral canadien peut rembourser à l'employeur une grande partie des coûts directs de formation par le biais de la « Stratégie canadienne de l'emploi ».

Garde d'enfants

Le degré d'aide à la garde d'enfants dépend des fondements sociologiques de la culture nationale (Scharlach, Lowe et Schneider 1991). Cultures qui :

  1. soutenir la pleine participation des femmes au travail
  2. considèrent la garde des enfants comme une responsabilité publique plutôt que comme une préoccupation des familles individuelles
  3. valoriser les services de garde en tant que prolongement du système éducatif, et
  4. considèrent les expériences de la petite enfance comme importantes et formatrices

consacrera davantage de ressources au soutien de ces programmes. Ainsi, les comparaisons internationales sont compliquées par ces quatre facteurs et les « soins de haute qualité » peuvent dépendre des besoins des enfants et des familles dans des cultures spécifiques.

Au sein de la Communauté européenne, la France offre le programme de garde d'enfants le plus complet. Les Pays-Bas et le Royaume-Uni ont tardé à aborder cette question. Seuls 3 % des employeurs britanniques offraient une forme ou une autre de garde d'enfants en 1989. Lamb et al. (1992) présentent des études de cas de garde d'enfants non parentale en Suède, aux Pays-Bas, en Italie, au Royaume-Uni, aux États-Unis, au Canada, en Israël, au Japon, en République populaire de Chine, au Cameroun, en Afrique de l'Est et au Brésil. Aux États-Unis, environ 3,500 17 entreprises privées sur les 1,100 millions d'entreprises du pays offrent une forme quelconque d'aide à la garde d'enfants à leurs employés. Parmi ces entreprises, environ 1,000 350 offrent des comptes de dépenses flexibles, 1991 XNUMX offrent des services d'information et d'aiguillage et moins de XNUMX ont des garderies sur place ou à proximité (Bureau of National Affairs XNUMX).

Dans une étude menée aux États-Unis, 44 % des hommes et 76 % des femmes ayant des enfants de moins de six ans se sont absentés du travail au cours des trois mois précédents pour une raison liée à la famille. Les chercheurs ont estimé que les organisations étudiées payaient plus de 4 millions de dollars en salaires et avantages sociaux aux employés qui s'absentaient en raison de problèmes de garde d'enfants (voir l'étude de Galinsky et Hughes dans Fernandez 1990). Une étude du General Accounting Office des États-Unis en 1981 a montré que les entreprises américaines perdaient plus de 700 millions de dollars par an en raison de politiques de congé parental inadéquates.

Soins aux personnes âgées

Il ne faudra que 30 ans (à partir du moment où nous écrivons ces lignes, 1994) pour que la proportion de personnes âgées au Japon passe de 7 % à 14 %, alors qu'en France il a fallu plus de 115 ans et en Suède 90 ans. Avant la fin du siècle, une personne sur quatre dans de nombreux États membres de la Commission des Communautés européennes aura plus de 60 ans. Pourtant, jusqu'à récemment au Japon, il y avait peu d'institutions pour les personnes âgées et la question des soins aux personnes âgées a suscité peu d'attention en Grande-Bretagne et dans d'autres pays européens (Lewis, Izraeli et Hootsmans 1992). En Amérique, il y a environ cinq millions d'Américains âgés qui ont besoin d'aide pour les tâches quotidiennes afin de rester dans la communauté, et 30 millions qui ont actuellement 65 ans ou plus. Les membres de la famille fournissent plus de 80 % de l'aide dont ces personnes âgées ont besoin (Scharlach, Lowe et Schneider 1991).

La recherche a montré que les employés qui ont des responsabilités de soins aux personnes âgées signalent un stress professionnel global significativement plus élevé que les autres employés (Scharlach, Lowe et Schneider 1991). Ces soignants subissent souvent un stress émotionnel et des tensions physiques et financières. Heureusement, les entreprises mondiales ont commencé à reconnaître que les situations familiales difficiles peuvent entraîner de l'absentéisme, une baisse de la productivité et une baisse du moral, et elles commencent à offrir une gamme d'"avantages de cafétéria" pour aider leurs employés. (Le nom « cafétéria » vise à suggérer que les employés peuvent sélectionner les avantages qui leur seraient les plus utiles parmi un éventail d'avantages.) Les avantages peuvent inclure des heures de travail flexibles, des heures de « maladie familiale » rémunérées, des services ou un compte de réduction de salaire pour les personnes à charge qui permet aux employés de payer les soins aux personnes âgées ou les garderies avec des dollars avant impôts.

L'auteur tient à souligner l'aide de Charles Anderson du Personnel Resources and Development Center de l'Office of Personnel Management des États-Unis, Tony Kiers du CALL Canadian Work and Family Service, et Ellen Bankert et Bradley Googins du Center on Work and Family de l'Université de Boston dans l'acquisition et la recherche de nombreuses références citées dans cet article.


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