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59. Politique de sécurité et leadership

Éditeur de chapitre : Jorma Saari


 

Table des matières

Tableaux et figures

Politique de sécurité, leadership et culture
Dan Peterson

Culture et gestion de la sécurité
Marcel Simard

Climat et sécurité organisationnels
Nicole Dedobbeleer et François Béland

Processus participatif d'amélioration du lieu de travail
Jorma Saari

Méthodes de prise de décision en matière de sécurité
Terje Sten

Perception du risque
Bernhard Zimolong et Rudiger Trimpop

Acceptation des risques
Rudiger Trimpop et Bernhard Zimolong

Tables

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1. Mesures climatiques de sécurité
2. Différences entre Tuttava et autres programmes/techniques
3. Un exemple de bonnes pratiques de travail
4. Objectifs de performance dans une usine d'encres d'imprimerie

Figures

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Les sujets de leadership et de culture sont les deux considérations les plus importantes parmi les conditions nécessaires pour atteindre l'excellence en matière de sécurité. La politique de sécurité peut ou non être considérée comme importante, selon la perception du travailleur quant à savoir si l'engagement et le soutien de la direction envers la politique sont en fait réalisés chaque jour. La direction rédige souvent la politique de sécurité et ne parvient pas à s'assurer qu'elle est appliquée par les gestionnaires et les superviseurs au travail, tous les jours.

Culture de sécurité et résultats de sécurité

Nous pensions qu'il y avait certains « éléments essentiels » d'un « programme de sécurité ». Aux États-Unis, les organismes de réglementation fournissent des lignes directrices sur la nature de ces éléments (politique, procédures, formation, inspections, enquêtes, etc.). Certaines provinces du Canada déclarent qu'il existe 20 éléments essentiels, tandis que certaines organisations du Royaume-Uni suggèrent que 30 éléments essentiels devraient être pris en compte dans les programmes de sécurité. Après un examen attentif de la justification des différentes listes d'éléments essentiels, il devient évident que les listes de chacun reflètent simplement l'opinion d'un écrivain du passé (Heinrich, par exemple, ou Bird). De même, les règlements sur les programmes de sécurité reflètent souvent l'opinion d'un des premiers auteurs. Il y a rarement des recherches derrière ces opinions, ce qui entraîne des situations où les éléments essentiels peuvent fonctionner dans une organisation et pas dans une autre. Lorsque nous examinons réellement la recherche sur l'efficacité du système de sécurité, nous commençons à comprendre que bien qu'il existe de nombreux éléments essentiels qui s'appliquent aux résultats de sécurité, c'est la perception qu'a le travailleur de la culture qui détermine si un seul élément sera efficace ou non. . Un certain nombre d'études citées dans les références conduisent à la conclusion qu'il n'y a pas d'éléments « incontournables » et « essentiels » dans un système de sécurité.

Cela pose de sérieux problèmes étant donné que les réglementations de sécurité tendent à demander aux organisations de simplement « avoir un programme de sécurité » composé de cinq, sept ou d'un nombre quelconque d'éléments, lorsqu'il est évident que bon nombre des activités prescrites ne fonctionneront pas et feront perdre du temps. , les efforts et les ressources qui pourraient être utilisés pour entreprendre les activités proactives qui empêcheront les pertes. Ce ne sont pas les éléments utilisés qui déterminent les résultats de sécurité ; c'est plutôt la culture dans laquelle ces éléments sont utilisés qui détermine le succès. Dans une culture de sécurité positive, presque tous les éléments fonctionneront ; dans une culture négative, probablement aucun des éléments n'obtiendra de résultats.

Construire une culture

Si la culture de l'organisation est si importante, les efforts de gestion de la sécurité doivent viser d'abord et avant tout à construire une culture afin que les activités de sécurité qui sont instituées obtiennent des résultats. Culture peut être vaguement défini comme "la façon dont c'est ici". La culture de la sécurité est positive lorsque les travailleurs croient honnêtement que la sécurité est une valeur clé de l'organisation et peuvent percevoir qu'elle figure en bonne place sur la liste des priorités de l'organisation. Cette perception par les salariés ne peut être atteinte que lorsqu'ils perçoivent la direction comme crédible ; quand le des mots de la politique de sécurité sont vécues au quotidien ; lorsque les décisions de la direction sur les dépenses financières montrent que l'argent est dépensé pour les gens (ainsi que pour gagner plus d'argent); lorsque les mesures et les récompenses fournies par la direction forcent les performances des cadres intermédiaires et des superviseurs à des niveaux satisfaisants ; lorsque les travailleurs jouent un rôle dans la résolution de problèmes et la prise de décision ; lorsqu'il existe un degré élevé de confiance entre la direction et les travailleurs ; lorsqu'il y a ouverture des communications; et lorsque les travailleurs reçoivent une reconnaissance positive pour leur travail.

Dans une culture de sécurité positive comme celle décrite ci-dessus, presque tous les éléments du système de sécurité seront efficaces. En fait, avec la bonne culture, une organisation n'a même pas besoin d'un « programme de sécurité », car la sécurité est traitée comme une partie normale du processus de gestion. Pour parvenir à une culture de sécurité positive, certains critères doivent être remplis

1. Un système doit être en place pour assurer des activités quotidiennes régulières de supervision (ou d'équipe) proactives.

2. Le système doit veiller activement à ce que les tâches et activités de l'encadrement intermédiaire soient menées dans les domaines suivants :

    • assurer la performance régulière des subordonnés (superviseurs ou équipes)
    • assurer la qualité de cette performance
    • s'engager dans certaines activités bien définies pour montrer que la sécurité est si importante que même les cadres supérieurs font quelque chose à ce sujet.

       

      3. La haute direction doit clairement démontrer et soutenir que la sécurité est une priorité élevée dans l'organisation.

      4. Tout travailleur qui choisit de le faire devrait pouvoir participer activement à des activités significatives liées à la sécurité.

      5. Le système de sécurité doit être flexible, permettant de faire des choix à tous les niveaux.

      6. L'effort de sécurité doit être perçu comme positif par le personnel.

      Ces six critères peuvent être remplis quel que soit le style de management de l'organisation, qu'il soit autoritaire ou participatif, et avec des approches complètement différentes de la sécurité.

      Politique Culture et Sécurité

      Avoir une politique de sécurité n'atteint que rarement des résultats s'il n'est pas suivi de systèmes qui font vivre la politique. Par exemple, si la politique stipule que les superviseurs sont responsables de la sécurité, cela ne signifie rien à moins que ce qui suit soit en place :

        • La direction dispose d'un système où il y a une définition claire du rôle et des activités qui doivent être menées pour satisfaire la responsabilité de la sécurité.
        • Les superviseurs savent comment remplir ce rôle, sont soutenus par la direction, croient que les tâches sont réalisables et exécutent leurs tâches grâce à une planification et une formation appropriées.
        • Ils sont régulièrement mesurés pour s'assurer qu'ils ont accompli les tâches définies (mais non mesurés par un dossier d'accident) et pour obtenir un retour d'information afin de déterminer si les tâches doivent être modifiées ou non.
        • Il existe une récompense subordonnée à l'achèvement des tâches dans le système d'évaluation des performances ou dans tout autre mécanisme moteur de l'organisation.

               

              Ces critères sont vrais à chaque niveau de l'organisation ; les tâches doivent être définies, il doit y avoir une mesure valide de la performance (achèvement de la tâche) et une récompense en fonction de la performance. Ainsi, la politique de sécurité ne détermine pas la performance de la sécurité ; la responsabilité le fait. La responsabilité est la clé de la construction de la culture. Ce n'est que lorsque les travailleurs voient les superviseurs et la direction remplir leurs tâches de sécurité au quotidien qu'ils croient que la direction est crédible et que la direction le pensait vraiment lorsqu'elle a signé les documents de politique de sécurité.

              Direction et sécurité

              Il ressort clairement de ce qui précède que le leadership est crucial pour les résultats en matière de sécurité, car le leadership forme la culture qui détermine ce qui fonctionnera et ce qui ne fonctionnera pas dans les efforts de sécurité de l'organisation. Un bon leader indique clairement ce qu'il souhaite en termes de résultats et précise également ce qui sera fait dans l'organisation pour atteindre les résultats. Le leadership est infiniment plus important que la politique, car les dirigeants, par leurs actions et leurs décisions, envoient des messages clairs dans toute l'organisation quant aux politiques qui sont importantes et celles qui ne le sont pas. Les organisations déclarent parfois par le biais de politiques que la santé et la sécurité sont des valeurs clés, puis élaborent des mesures et des structures de récompense qui favorisent le contraire.

              Le leadership, par ses actions, ses systèmes, ses mesures et ses récompenses, détermine clairement si la sécurité sera atteinte ou non dans l'organisation. Cela n'a jamais été aussi évident pour tous les travailleurs de l'industrie que pendant les années 1990. Il n'y a jamais eu d'allégeance aussi affirmée à la santé et à la sécurité qu'au cours des dix dernières années. Dans le même temps, il n'y a jamais eu autant de réduction des effectifs ou de « rajustement des effectifs » et plus de pression pour augmenter la production et réduire les coûts, créant plus de stress, plus d'heures supplémentaires forcées, plus de travail pour moins de travailleurs, plus de peur pour l'avenir et moins sécurité d'emploi que jamais. Le redimensionnement a décimé les cadres intermédiaires et les superviseurs et a imposé plus de travail à moins de travailleurs (les personnes clés en matière de sécurité). Il y a une perception générale de surcharge à tous les niveaux de l'organisation. La surcharge provoque plus d'accidents, plus de fatigue physique, plus de fatigue psychologique, plus de réclamations de stress, plus de conditions de mouvement répétitives et plus de troubles traumatiques cumulatifs. Dans de nombreuses organisations, la relation entre l'entreprise et le travailleur s'est également détériorée, alors qu'il y avait auparavant des sentiments mutuels de confiance et de sécurité. Dans l'ancien environnement, un travailleur peut avoir continué à « se blesser au travail ». Cependant, lorsque les travailleurs craignent pour leur emploi et qu'ils voient que les rangs de la direction sont si minces, qu'ils ne sont pas supervisés, ils commencent à avoir l'impression que l'organisation ne se soucie plus d'eux, ce qui entraîne une détérioration de la culture de sécurité.

              Analyse des écarts

              De nombreuses organisations passent par un processus simple connu sous le nom d'analyse des écarts composé de trois étapes : (1) déterminer où vous voulez être ; (2) déterminer où vous êtes maintenant et (3) déterminer comment vous rendre d'où vous êtes à où vous voulez être, ou comment « combler le fossé ».

              Déterminer où vous voulez être. À quoi voulez-vous que le système de sécurité de votre organisation ressemble ? Six critères ont été proposés pour évaluer le système de sécurité d'une organisation. Si ceux-ci sont rejetés, vous devez mesurer le système de sécurité de votre organisation par rapport à d'autres critères. Par exemple, vous voudrez peut-être examiner les sept variables climatiques de l'efficacité organisationnelle telles qu'établies par le Dr Rensis Likert (1967), qui a montré que plus une organisation est bonne dans certaines choses, plus elle aura de chances de réussir sur le plan économique, et donc en toute sécurité. Ces variables climatiques sont les suivantes :

                • accroître la confiance des travailleurs et l'intérêt général des gestionnaires pour la compréhension des problèmes de sécurité
                • donner de la formation et de l'aide là où et au besoin
                • offrir l'enseignement nécessaire sur la façon de résoudre les problèmes
                • fournir la confiance requise disponible, permettant le partage d'informations entre la direction et ses subordonnés
                • solliciter les idées et les opinions du travailleur
                • assurer l'accessibilité de la haute direction
                • reconnaître le travailleur pour avoir fait du bon travail plutôt que pour avoir simplement donné des réponses.

                             

                            Il existe d'autres critères permettant de s'évaluer, comme le critère établi pour déterminer la probabilité d'événements catastrophiques suggéré par Zembroski (1991).

                            Déterminer où vous êtes maintenant. C'est peut-être le plus difficile. On pensait à l'origine que l'efficacité du système de sécurité pouvait être déterminée en mesurant le nombre de blessures ou un sous-ensemble de blessures (blessures enregistrables, blessures avec perte de temps, taux de fréquence, etc.). En raison du faible nombre de ces données, elles ont généralement peu ou pas de validité statistique. Reconnaissant cela dans les années 1950 et 1960, les enquêteurs se sont éloignés des mesures d'incident et ont tenté de juger de l'efficacité du système de sécurité par le biais d'audits. On a tenté de prédéterminer ce qui doit être fait dans une organisation pour obtenir des résultats, puis de déterminer par mesure si ces choses ont été faites ou non.

                            Pendant des années, on a supposé que les notes d'audit prédisaient les résultats en matière de sécurité ; meilleure est la note d'audit cette année, plus bas sera le nombre d'accidents enregistrés l'année prochaine. Nous savons maintenant (d'après diverses recherches) que les scores d'audit ne sont pas très bien corrélés (voire pas du tout) avec le dossier de sécurité. La recherche suggère que la plupart des audits (externes et parfois construits en interne) ont tendance à être beaucoup mieux corrélés avec la conformité réglementaire qu'avec le dossier de sécurité. Ceci est documenté dans un certain nombre d'études et de publications.

                            Un certain nombre d'études corrélant les scores d'audit et le dossier des blessures dans les grandes entreprises sur des périodes de temps (cherchant à déterminer si le dossier des blessures a une validité statistique) ont trouvé une corrélation nulle, et dans certains cas une corrélation négative, entre les résultats d'audit et le dossier de blessures. Les audits de ces études ont tendance à être corrélés positivement avec la conformité réglementaire.

                            Combler le fossé

                            Il semble n'y avoir que quelques mesures de performance en matière de sécurité qui soient valides (c'est-à-dire qu'elles soient vraiment corrélées avec le nombre réel d'accidents dans les grandes entreprises sur de longues périodes) qui peuvent être utilisées pour « combler l'écart » :

                              • échantillonnage comportemental
                              • entretiens approfondis avec les travailleurs
                              • enquêtes de perception.

                                   

                                  La mesure la plus importante à examiner est peut-être l'enquête de perception, qui est utilisée pour évaluer l'état actuel de la culture de sécurité de toute organisation. Les problèmes de sécurité critiques sont identifiés et toute différence entre les points de vue de la direction et des employés sur l'efficacité des programmes de sécurité de l'entreprise est clairement démontrée.

                                  L'enquête commence par une courte série de questions démographiques qui peuvent être utilisées pour organiser des graphiques et des tableaux pour montrer les résultats (voir figure 1). En règle générale, les participants sont interrogés sur leur niveau d'employé, leur lieu de travail général et peut-être leur groupe de métiers. A aucun moment on ne pose aux salariés des questions qui permettraient de les identifier par les personnes qui notent les résultats.

                                  Figure 1. Exemple de résultats d'enquête de perception

                                  SAF200F1

                                  La deuxième partie de l'enquête se compose d'un certain nombre de questions. Les questions sont conçues pour découvrir les perceptions des employés sur les différentes catégories de sécurité. Chaque question peut affecter le score de plus d'une catégorie. Un pourcentage cumulatif de réponses positives est calculé pour chaque catégorie. Les pourcentages des catégories sont représentés graphiquement (voir figure 1) pour afficher les résultats par ordre décroissant de perception positive par les travailleurs à la chaîne. Les catégories du côté droit du graphique sont celles qui sont perçues par les employés comme étant les moins positives et qui ont donc le plus besoin d'amélioration.

                                   

                                  Résumé

                                  On a beaucoup appris ces dernières années sur ce qui détermine l'efficacité d'un système de sécurité. Il est reconnu que la culture est la clé. La perception qu'ont les employés de la culture de l'organisation dicte leur comportement et, par conséquent, la culture détermine si oui ou non un élément du programme de sécurité sera efficace.

                                  La culture n'est pas établie par une politique écrite, mais plutôt par le leadership; par des actions et des décisions au jour le jour ; et par les systèmes en place qui garantissent que les activités de sécurité (performance) des gestionnaires, des superviseurs et des équipes de travail sont réalisées. La culture peut être construite positivement grâce à des systèmes de responsabilisation qui garantissent la performance et à travers des systèmes qui permettent, encouragent et obtiennent la participation des travailleurs. De plus, la culture peut être valablement évaluée par des sondages de perception, et améliorée une fois que l'organisation a déterminé où elle aimerait être.

                                   

                                  Noir

                                  Lundi, Avril 04 2011 19: 48

                                  Culture et gestion de la sécurité

                                  La culture de la sécurité est un nouveau concept parmi les professionnels de la sécurité et les chercheurs universitaires. La culture de sécurité peut être considérée comme incluant divers autres concepts faisant référence aux aspects culturels de la sécurité au travail, tels que les attitudes et comportements de sécurité ainsi que le climat de sécurité au travail, qui sont plus couramment mentionnés et assez bien documentés.

                                  La question se pose de savoir si la culture de la sécurité n'est qu'un nouveau mot utilisé pour remplacer d'anciennes notions, ou apporte-t-elle un nouveau contenu substantiel susceptible d'élargir notre compréhension de la dynamique de la sécurité dans les organisations ? La première section de cet article répond à cette question en définissant le concept de culture de sécurité et en explorant ses dimensions potentielles.

                                  Une autre question qui peut être soulevée à propos de la culture de sécurité concerne sa relation avec la performance des entreprises en matière de sécurité. Il est admis que des entreprises similaires classées dans une catégorie de risque donnée diffèrent fréquemment quant à leurs performances réelles en matière de sécurité. La culture de sécurité est-elle un facteur d'efficacité de la sécurité et, si oui, quel type de culture de sécurité réussira à contribuer à un impact souhaitable ? Cette question est abordée dans la deuxième section de l'article en examinant certaines preuves empiriques pertinentes concernant l'impact de la culture de sécurité sur les performances de sécurité.

                                  La troisième section aborde la question pratique de la gestion de la culture de sécurité, afin d'aider les managers et autres dirigeants organisationnels à construire une culture de sécurité qui contribue à la réduction des accidents du travail.

                                  Culture de la sécurité : concept et réalités

                                  Le concept de culture de sécurité n'est pas encore très bien défini et renvoie à un large éventail de phénomènes. Certaines d'entre elles sont déjà partiellement documentées, comme les attitudes et les comportements des managers ou des ouvriers face au risque et à la sécurité (Andriessen 1978 ; Cru et Dejours 1983 ; Dejours 1992 ; Dodier 1985 ; Eakin 1992 ; Eyssen, Eakin-Hoffman et Spengler 1980 ;Haas 1977). Ces études sont importantes pour présenter des preuves sur la nature sociale et organisationnelle des attitudes et des comportements de sécurité des individus (Simard 1988). Cependant, en se concentrant sur des acteurs organisationnels particuliers comme les gestionnaires ou les travailleurs, ils n'abordent pas la question plus large du concept de culture de sécurité, qui caractérise les organisations.

                                  Un courant de recherche plus proche de l'approche globale mise en avant par le concept de culture de sécurité est représenté par les études sur le climat de sécurité qui se sont développées dans les années 1980. Le concept de climat de sécurité renvoie aux perceptions que les travailleurs ont de leur environnement de travail, notamment le niveau de préoccupation et d'activités de la direction en matière de sécurité et leur propre implication dans la maîtrise des risques au travail (Brown et Holmes 1986 ; Dedobbeleer et Béland 1991 ; Zohar 1980). Théoriquement, on pense que les travailleurs développent et utilisent de tels ensembles de perceptions pour déterminer ce qu'ils croient être attendu d'eux dans l'environnement organisationnel et se comportent en conséquence. Bien que conceptualisé comme un individuel d'un point de vue psychologique, les perceptions qui forment le climat de sécurité donnent une appréciation précieuse de la réaction commune des travailleurs face à une organisationnel attribut socialement et culturellement construit, en l'occurrence par la gestion de la sécurité au travail sur le lieu de travail. Par conséquent, bien que le climat de sécurité ne reflète pas complètement la culture de sécurité, il peut être considéré comme une source d'information sur la culture de sécurité d'un lieu de travail.

                                  La culture de la sécurité est un concept qui (1) comprend les valeurs, les croyances et les principes qui servent de fondement au système de gestion de la sécurité et (2) comprend également l'ensemble des pratiques et des comportements qui illustrent et renforcent ces principes de base. Ces croyances et pratiques sont significations produits par les membres de l'organisation dans leur recherche de stratégies traitant de questions telles que les risques professionnels, les accidents et la sécurité au travail. Ces significations (croyances et pratiques) ne sont pas seulement partagées dans une certaine mesure par les membres du milieu de travail, mais constituent également une source première d'activité motivée et coordonnée concernant la question de la sécurité au travail. On peut en déduire que la culture doit être différenciée à la fois des structures concrètes de sécurité au travail (présence d'un service de sécurité, d'un comité paritaire de sécurité et de santé, etc.) et des programmes de sécurité au travail existants (constitués d'activités d'identification et de contrôle des risques telles que inspections du lieu de travail, enquête sur les accidents, analyse de la sécurité au travail, etc.).

                                  Petersen (1993) soutient que la culture de sécurité « est au cœur de la façon dont les éléments ou outils des systèmes de sécurité... sont utilisés » en donnant l'exemple suivant :

                                  Deux entreprises avaient une politique similaire d'enquête sur les accidents et les incidents dans le cadre de leurs programmes de sécurité. Des incidents similaires se sont produits dans les deux entreprises et des enquêtes ont été lancées. Dans la première entreprise, le superviseur a constaté que les travailleurs impliqués avaient un comportement dangereux, les a immédiatement avertis de l'infraction à la sécurité et a mis à jour leurs dossiers personnels de sécurité. Le cadre supérieur responsable a remercié ce superviseur d'avoir fait respecter la sécurité au travail. Dans la deuxième entreprise, le superviseur s'est penché sur les circonstances de l'incident, à savoir qu'il s'est produit alors que l'opérateur était sous forte pression pour respecter les délais de production après une période de problèmes d'entretien mécanique qui avait ralenti la production, et dans un contexte où l'attention des employés a été tirée des pratiques de sécurité parce que les récentes compressions de l'entreprise ont inquiété les travailleurs pour leur sécurité d'emploi. Les responsables de l'entreprise ont reconnu le problème d'entretien préventif et ont tenu une réunion avec tous les employés où ils ont discuté de la situation financière actuelle et ont demandé aux travailleurs de maintenir la sécurité tout en travaillant ensemble pour améliorer la production en vue d'aider la viabilité de l'entreprise.

                                  "Pourquoi", a demandé Petersen, "une entreprise a-t-elle blâmé l'employé, rempli les formulaires d'enquête sur les incidents et s'est-elle remise au travail alors que l'autre entreprise a constaté qu'elle devait traiter les fautes à tous les niveaux de l'organisation ?" La différence réside dans les cultures de sécurité, et non dans les programmes de sécurité eux-mêmes, bien que la manière culturelle dont ce programme est mis en pratique, ainsi que les valeurs et les croyances qui donnent un sens aux pratiques réelles, déterminent en grande partie si le programme a un contenu et un impact réels suffisants.

                                  De cet exemple, il ressort que la direction générale est un acteur clé dont les principes et actions en matière de sécurité au travail contribuent largement à asseoir la culture sécurité de l'entreprise. Dans les deux cas, les superviseurs ont répondu en fonction de ce qu'ils percevaient comme « la bonne façon de faire les choses », une perception qui avait été renforcée par les actions conséquentes de la haute direction. Évidemment, dans le premier cas, la direction a privilégié une approche « by-the-book », ou une approche bureaucratique et hiérarchique du contrôle de la sécurité, alors que dans le second cas, l'approche était plus globale et propice à l'engagement des gestionnaires et des travailleurs. participation à la sécurité au travail. D'autres approches culturelles sont également possibles. Par exemple, Eakin (1992) a montré que dans les très petites entreprises, il est courant que le top manager délègue entièrement la responsabilité de la sécurité aux travailleurs.

                                  Ces exemples soulèvent la question importante de la dynamique d'une culture de sécurité et des processus impliqués dans la construction, le maintien et le changement de culture organisationnelle en matière de sécurité au travail. L'un de ces processus est le leadership dont font preuve les cadres supérieurs et les autres dirigeants de l'organisation, comme les dirigeants syndicaux. L'approche de la culture organisationnelle a contribué à renouveler les études sur le leadership dans les organisations en montrant l'importance du rôle personnel des leaders naturels et organisationnels dans la démonstration de l'engagement envers les valeurs et la création de significations partagées entre les membres de l'organisation (Nadler et Tushman 1990 ; Schein 1985). L'exemple de Petersen de la première entreprise illustre une situation où le leadership de la haute direction était strictement structurel, il s'agissait simplement d'établir et de renforcer la conformité au programme de sécurité et aux règles. Dans la deuxième entreprise, les cadres supérieurs ont fait preuve d'une approche plus large du leadership, combinant un rôle structurel en décidant d'accorder du temps pour effectuer la maintenance préventive nécessaire à un rôle personnel en rencontrant les employés pour discuter de la sécurité et de la production dans une situation financière difficile. Enfin, dans l'étude d'Eakin, les cadres supérieurs de certaines petites entreprises semblent ne jouer aucun rôle de leadership.

                                  D'autres acteurs organisationnels qui jouent un rôle très important dans la dynamique culturelle de la sécurité au travail sont les cadres intermédiaires et les superviseurs. Dans leur étude de plus d'un millier de superviseurs de première ligne, Simard et Marchand (1994) montrent qu'une forte majorité de superviseurs sont impliqués dans la sécurité du travail, même si les modèles culturels de leur implication peuvent différer. Dans certains lieux de travail, le modèle dominant est ce qu'ils appellent « l'implication hiérarchique » et est davantage axé sur le contrôle ; dans d'autres organisations, le schéma est celui de « l'implication participative », car les superviseurs encouragent et permettent à la fois à leurs employés de participer aux activités de prévention des accidents ; et dans une petite minorité d'organisations, les superviseurs se retirent et laissent la sécurité aux travailleurs. Il est facile de voir la correspondance entre ces styles de gestion de la sécurité par les superviseurs et ce qui a été dit précédemment au sujet des modèles de leadership des cadres supérieurs en matière de sécurité au travail. Empiriquement, cependant, l'étude de Simard et Marchand montre que la corrélation n'est pas parfaite, une circonstance qui appuie l'hypothèse de Petersen selon laquelle un problème majeur pour de nombreux cadres est de savoir comment construire une culture de sécurité solide et axée sur les personnes parmi les gestion de la surveillance. Une partie de ce problème peut être due au fait que la plupart des gestionnaires de niveau inférieur sont encore principalement axés sur la production et enclins à blâmer les travailleurs pour les accidents du travail et autres problèmes de sécurité (DeJoy 1987 et 1994 ; Taylor 1981).

                                  Cet accent mis sur la gestion ne doit pas être considéré comme faisant abstraction de l'importance des travailleurs dans la dynamique de la culture de sécurité des lieux de travail. La motivation et les comportements des travailleurs en matière de sécurité au travail sont influencés par les perceptions qu'ils ont de la priorité accordée à la sécurité au travail par leurs superviseurs et cadres supérieurs (Andriessen 1978). Ce modèle d'influence du haut vers le bas a été prouvé dans de nombreuses expériences comportementales, utilisant les commentaires positifs des managers pour renforcer le respect des règles de sécurité formelles (McAfee et Winn 1989 ; Näsänen et Saari 1987). Les travailleurs forment aussi spontanément des groupes de travail lorsque l'organisation du travail offre des conditions appropriées leur permettant de s'impliquer dans la gestion et la régulation formelles ou informelles de la sécurité du travail (Cru et Dejours 1983 ; Dejours 1992 ; Dwyer 1992). Ce dernier modèle de comportement des travailleurs, plus orienté vers les initiatives de sécurité des groupes de travail et leur capacité d'autorégulation, peut être utilisé positivement par la direction pour développer l'implication des travailleurs et la sécurité dans la construction d'une culture de sécurité au travail.

                                  Culture de sécurité et performance en matière de sécurité

                                  Il existe un nombre croissant de preuves empiriques concernant l'impact de la culture de sécurité sur la performance en matière de sécurité. De nombreuses études ont examiné les caractéristiques des entreprises ayant de faibles taux d'accidents, en les comparant généralement à des entreprises similaires ayant des taux d'accidents supérieurs à la moyenne. Un résultat assez cohérent de ces études, menées dans les pays industrialisés ainsi que dans les pays en développement, souligne l'importance de l'engagement et du leadership des cadres supérieurs en matière de sécurité pour la performance en matière de sécurité (Chew 1988 ; Hunt et Habeck 1993 ; Shannon et al. 1992 ; Smith et al. .1978). De plus, la plupart des études montrent que dans les entreprises où le taux d'accidentologie est le plus faible, l'implication personnelle des cadres supérieurs dans la sécurité au travail est au moins aussi importante que leurs décisions dans la structuration du système de gestion de la sécurité (fonctions qui comprendraient l'utilisation de ressources financières et professionnelles et la création de politiques et de programmes, etc.). Selon Smith et al. (1978) l'implication active des cadres supérieurs agit comme un facteur de motivation pour tous les niveaux de gestion en maintenant leur intérêt par la participation, et pour les employés en démontrant l'engagement de la direction envers leur bien-être. Les résultats de nombreuses études suggèrent que l'une des meilleures façons de démontrer et de promouvoir ses valeurs humanistes et sa philosophie axée sur les personnes est que la haute direction participe à des activités très visibles, telles que des inspections de sécurité au travail et des réunions avec les employés.

                                  De nombreuses études concernant la relation entre la culture de sécurité et la performance de sécurité mettent en évidence les comportements de sécurité des superviseurs de première ligne en montrant que l'implication des superviseurs dans une approche participative de la gestion de la sécurité est généralement associée à des taux d'accidents plus faibles (Chew 1988 ; Mattila, Hyttinen et Rantanen 1994 ; Simard et Marchand 1994 ; Smith et al. 1978). Un tel modèle de comportement des superviseurs est illustré par de fréquentes interactions et communications formelles et informelles avec les travailleurs au sujet du travail et de la sécurité, en accordant une attention particulière au suivi des performances des travailleurs en matière de sécurité et en donnant des commentaires positifs, ainsi qu'en développant la participation des travailleurs aux activités de prévention des accidents. . Par ailleurs, les caractéristiques d'une surveillance efficace de la sécurité sont les mêmes que celles d'une surveillance généralement efficace de l'exploitation et de la production, ce qui conforte l'hypothèse d'un lien étroit entre une gestion efficace de la sécurité et une bonne gestion générale.

                                  Il est prouvé qu'une main-d'œuvre axée sur la sécurité est un facteur positif pour la performance de l'entreprise en matière de sécurité. Cependant, la perception et la conception des comportements de sécurité des travailleurs ne doivent pas être réduites à la seule prudence et au respect des règles de sécurité de la direction, même si de nombreuses expériences comportementales ont montré qu'un niveau plus élevé de conformité des travailleurs aux pratiques de sécurité réduit les taux d'accidents (Saari 1990). En effet, l'autonomisation et la participation active de la main-d'œuvre sont également documentées comme des facteurs de réussite des programmes de sécurité au travail. Au niveau du lieu de travail, certaines études offrent des preuves que le fonctionnement efficace des comités mixtes de santé et de sécurité (composés de membres qui sont bien formés en sécurité au travail, coopèrent à la poursuite de leur mandat et sont soutenus par leurs électeurs) contribuent de manière significative à la performance de l'entreprise en matière de sécurité (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy et Simard 1992). De même, au niveau de l'atelier, les groupes de travail incités par la direction à développer la sécurité et l'autorégulation des équipes ont généralement une meilleure performance en matière de sécurité que les groupes de travail sujets à l'autoritarisme et à la désintégration sociale (Dwyer 1992 ; Lanier 1992).

                                  On peut conclure des preuves scientifiques susmentionnées qu'un type particulier de culture de sécurité est plus propice à la performance en matière de sécurité. En bref, cette culture de la sécurité combine le leadership et le soutien de la haute direction, l'engagement de la direction inférieure et l'implication des employés dans la sécurité au travail. En fait, une telle culture de sécurité est celle qui obtient un score élevé sur ce qui pourrait être conceptualisé comme les deux dimensions principales du concept de culture de sécurité, à savoir mission de sécurité et de implication dans la sécurité, comme le montre la figure 1.

                                  Figure 1. Typologie des cultures de sûreté

                                  SAF190F1

                                  Mission de sécurité fait référence à la priorité accordée à la sécurité au travail dans la mission de l'entreprise. La littérature sur la culture organisationnelle souligne l'importance d'une définition explicite et partagée d'une mission qui découle des valeurs clés de l'organisation et les soutient (Denison 1990). Par conséquent, la dimension de la mission de sécurité reflète le degré auquel la sécurité et la santé au travail sont reconnues par la direction comme une valeur clé de l'entreprise, et le degré auquel les cadres supérieurs utilisent leur leadership pour promouvoir l'internalisation de cette valeur dans les systèmes de gestion. et pratiques. On peut alors émettre l'hypothèse qu'un sens fort de la mission de sécurité (+) a un impact positif sur la performance en matière de sécurité car il motive les membres individuels du lieu de travail à adopter un comportement orienté vers un objectif en matière de sécurité au travail et facilite la coordination en définissant un objectif commun ainsi que un critère externe d'orientation du comportement.

                                  Implication dans la sécurité est l'endroit où les superviseurs et les employés se réunissent pour développer la sécurité de l'équipe au niveau de l'atelier. La littérature sur la culture organisationnelle soutient l'argument selon lequel des niveaux élevés d'implication et de participation contribuent à la performance parce qu'ils créent chez les membres de l'organisation un sentiment d'appartenance et de responsabilité conduisant à un plus grand engagement volontaire qui facilite la coordination des comportements et réduit la nécessité de systèmes de contrôle bureaucratiques explicites. (Denison 1990). De plus, certaines études montrent que l'implication peut être une stratégie des managers pour une performance efficace ainsi qu'une stratégie des travailleurs pour un meilleur environnement de travail (Lawler 1986 ; Walton 1986).

                                  Selon la figure 1, les lieux de travail combinant un niveau élevé de ces deux dimensions devraient être caractérisés par ce que nous appelons une culture de sécurité intégrée, ce qui signifie que la sécurité au travail est intégrée dans la culture organisationnelle en tant que valeur clé, et dans les comportements de tous les membres de l'organisation, renforçant ainsi l'implication des cadres supérieurs jusqu'aux employés de base. Les preuves empiriques mentionnées ci-dessus appuient l'hypothèse selon laquelle ce type de culture de sécurité devrait conduire les lieux de travail à la meilleure performance en matière de sécurité par rapport à d'autres types de cultures de sécurité.

                                  La gestion d'une culture de sécurité intégrée

                                  La gestion d'une culture de sécurité intégrée nécessite d'abord la volonté de la haute direction de l'intégrer à la culture organisationnelle de l'entreprise. Ce n'est pas une tâche simple. Elle va bien au-delà de l'adoption d'une politique d'entreprise officielle mettant l'accent sur la valeur clé et la priorité accordée à la sécurité au travail et à la philosophie de sa gestion, bien qu'en effet l'intégration de la sécurité au travail dans les valeurs fondamentales de l'organisation soit une pierre angulaire dans la construction d'une sécurité intégrée Culture. En effet, la haute direction doit être consciente qu'une telle politique est le point de départ d'un processus de changement organisationnel majeur, puisque la plupart des organisations ne fonctionnent pas encore selon une culture de sécurité intégrée. Bien sûr, les détails de la stratégie de changement varieront en fonction de la culture de sécurité existante du lieu de travail (voir les cellules A, B et C de la figure 1). Dans tous les cas, l'un des enjeux clés est que le top management se comporte en cohérence avec une telle politique (c'est-à-dire qu'il mette en pratique ce qu'elle prêche). Cela fait partie du leadership personnel dont les cadres supérieurs doivent faire preuve dans la mise en œuvre et l'application d'une telle politique. Un autre enjeu clé est que la haute direction facilite la structuration ou la restructuration de divers systèmes formels de gestion afin de soutenir la construction d'une culture de sécurité intégrée. Par exemple, si la culture de sécurité existante est bureaucratique, le rôle du personnel de sécurité et du comité paritaire de santé et de sécurité devrait être réorienté de manière à soutenir le développement de l'implication des superviseurs et des équipes de travail en matière de sécurité. De la même manière, le système d'évaluation du rendement devrait être adapté afin de reconnaître la responsabilisation des gestionnaires de niveau inférieur et la performance des groupes de travail en matière de sécurité au travail.

                                  Les cadres inférieurs, et en particulier les superviseurs, jouent également un rôle essentiel dans la gestion d'une culture de sécurité intégrée. Plus précisément, ils devraient être responsables de la performance en matière de sécurité de leurs équipes de travail et ils devraient encourager les travailleurs à s'impliquer activement dans la sécurité au travail. Selon Petersen (1993), la plupart des managers de niveau inférieur ont tendance à être cyniques à propos de la sécurité car ils sont confrontés à la réalité des messages contradictoires de la haute direction ainsi qu'à la promotion de divers programmes qui vont et viennent avec peu d'impact durable. Par conséquent, la construction d'une culture de sécurité intégrée peut souvent nécessiter un changement dans le comportement des superviseurs en matière de sécurité.

                                  Selon une étude récente de Simard et Marchand (1995), une approche systématique du changement de comportement des superviseurs est la stratégie la plus efficace pour effectuer le changement. Une telle approche consiste en des étapes cohérentes et actives visant à résoudre trois problèmes majeurs du processus de changement : (1) la résistance des individus au changement, (2) l'adaptation des systèmes formels de gestion existants afin d'accompagner le processus de changement et (3 ) la formation de la dynamique politique et culturelle informelle de l'organisation. Ces deux derniers problèmes peuvent être résolus par le leadership personnel et structurel des cadres supérieurs, comme mentionné au paragraphe précédent. Cependant, dans les milieux syndiqués, ce leadership devrait façonner la dynamique politique de l'organisation afin de créer un consensus avec les dirigeants syndicaux quant au développement d'une gestion participative de la sécurité au niveau de l'atelier. Quant au problème de la résistance des superviseurs au changement, il ne devrait pas être géré par une approche de commande et de contrôle, mais par une approche consultative qui aide les superviseurs à participer au processus de changement et à développer un sentiment d'appropriation. Des techniques telles que le groupe de discussion et le comité ad hoc, qui permettent aux superviseurs et aux équipes de travail d'exprimer leurs préoccupations concernant la gestion de la sécurité et de s'engager dans un processus de résolution de problèmes, sont fréquemment utilisées, combinées à une formation appropriée des superviseurs en gestion de supervision participative et efficace .

                                  Il n'est pas facile de concevoir une véritable culture de sécurité intégrée dans un milieu de travail qui n'a pas de comité paritaire de santé et de sécurité ni de délégué à la sécurité des travailleurs. Cependant, de nombreux pays industrialisés et certains pays en développement ont maintenant des lois et des réglementations qui encouragent ou obligent les lieux de travail à établir de tels comités et délégués. Le risque est que ces comités et délégués deviennent de simples substituts à une véritable implication et responsabilisation des employés dans la sécurité au travail au niveau de l'atelier, servant ainsi à renforcer une culture de sécurité bureaucratique. Afin de soutenir le développement d'une culture de sécurité intégrée, les commissions paritaires et les délégués devraient favoriser une approche décentralisée et participative de la gestion de la sécurité, par exemple en (1) organisant des activités qui sensibilisent les employés aux dangers sur le lieu de travail et aux comportements à risque, (2 ) concevoir des procédures et des programmes de formation qui permettent aux superviseurs et aux équipes de travail de résoudre de nombreux problèmes de sécurité au niveau de l'atelier, (3) participer à l'évaluation des performances de sécurité du lieu de travail et (4) donner des informations de renforcement aux superviseurs et aux travailleurs.

                                  Un autre moyen puissant de promouvoir une culture de sécurité intégrée auprès des employés consiste à mener une enquête de perception. Les travailleurs savent généralement où se situent la plupart des problèmes de sécurité, mais comme personne ne leur demande leur avis, ils résistent à s'impliquer dans le programme de sécurité. Une enquête de perception anonyme est un moyen de sortir de cette impasse et de favoriser l'implication sécurité des salariés tout en apportant à la direction générale un retour d'expérience permettant d'améliorer la gestion du programme sécurité. Une telle enquête peut être réalisée à l'aide d'une méthode d'interview combinée à un questionnaire administré à l'ensemble ou à un échantillon statistiquement valide d'employés (Bailey 1993 ; Petersen 1993). Le suivi de l'enquête est crucial pour construire une culture de sécurité intégrée. Une fois les données disponibles, la haute direction doit poursuivre le processus de changement en créant des groupes de travail ad hoc avec la participation de tous les échelons de l'organisation, y compris les travailleurs. Cela fournira des diagnostics plus approfondis des problèmes identifiés dans l'enquête et recommandera des moyens d'améliorer les aspects de la gestion de la sécurité qui en ont besoin. Une telle enquête de perception peut être répétée tous les ans ou tous les deux ans, afin d'évaluer périodiquement l'amélioration de leur système et de leur culture de gestion de la sécurité.

                                   

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                                  Lundi, Avril 04 2011 19: 50

                                  Climat et sécurité organisationnels

                                  Nous vivons dans une ère de nouvelles technologies et de systèmes de production plus complexes, où les fluctuations de l'économie mondiale, les exigences des clients et les accords commerciaux affectent les relations d'une organisation de travail (Moravec 1994). Les industries font face à de nouveaux défis dans l'établissement et le maintien d'un environnement de travail sain et sécuritaire. Dans plusieurs études, les efforts de sécurité de la direction, son engagement et son implication dans la sécurité ainsi que la qualité de la gestion ont été soulignés comme des éléments clés du système de sécurité (Mattila, Hyttinen et Rantanen 1994 ; Dedobbeleer et Béland 1989 ; Smith 1989 ; Heinrich, Petersen et Roos 1980 ; Simonds et Shafai-Sahrai 1977 ; Komaki 1986 ; Smith et al. 1978).

                                  Selon Hansen (1993a), l'engagement de la direction envers la sécurité n'est pas suffisant s'il s'agit d'un état passif ; seul un leadership actif et visible qui crée un climat de performance peut guider avec succès une entreprise vers un lieu de travail sûr. Rogers (1961) a indiqué que "si l'administrateur, ou le chef militaire ou industriel, crée un tel climat au sein de l'organisation, alors le personnel deviendra plus réactif, plus créatif, mieux capable de s'adapter aux nouveaux problèmes, plus fondamentalement coopératif". Le leadership en matière de sécurité est ainsi perçu comme favorisant un climat où travailler en toute sécurité est valorisé – un climat de sécurité.

                                  Très peu de recherches ont été faites sur le concept de climat de sécurité (Zohar 1980 ; Brown et Holmes 1986 ; Dedobbeleer et Béland 1991 ; Oliver, Tomas et Melia 1993 ; Melia, Tomas et Oliver 1992). Les gens dans les organisations rencontrent des milliers d'événements, de pratiques et de procédures, et ils perçoivent ces événements dans des ensembles connexes. Cela implique que les environnements de travail ont de nombreux climats et que le climat de sécurité est considéré comme l'un d'entre eux. Comme le concept de climat est un phénomène complexe et à plusieurs niveaux, la recherche sur le climat organisationnel a été en proie à des problèmes théoriques, conceptuels et de mesure. Il apparaît donc crucial d'examiner ces questions dans la recherche sur le climat de sécurité si le climat de sécurité doit rester un sujet de recherche viable et un outil managérial valable.

                                  Le climat de sécurité a été considéré comme un concept significatif qui a des implications considérables pour comprendre la performance des employés (Brown et Holmes 1986) et pour assurer le succès dans le contrôle des blessures (Matttila, Hyttinen et Rantanen 1994). Si les dimensions du climat de sécurité peuvent être évaluées avec précision, la direction peut les utiliser pour reconnaître et évaluer les problèmes potentiels. De plus, les résultats de recherche obtenus avec un score de climat de sécurité standardisé peuvent fournir des comparaisons utiles entre les industries, indépendamment des différences de technologie et de niveaux de risque. Un score de climat de sécurité peut ainsi servir de fil conducteur dans l'établissement de la politique de sécurité d'une organisation de travail. Cet article examine le concept de climat de sécurité dans le contexte de la littérature sur le climat organisationnel, discute de la relation entre la politique de sécurité et le climat de sécurité et examine les implications du concept de climat de sécurité pour le leadership dans le développement et l'application d'une politique de sécurité dans une organisation industrielle.

                                  Le concept de climat de sécurité dans la recherche sur le climat organisationnel

                                  Recherche sur le climat organisationnel

                                  Le climat organisationnel est un concept populaire depuis un certain temps. De multiples revues du climat organisationnel ont paru depuis le milieu des années 1960 (Schneider 1975a ; Jones et James 1979 ; Naylor, Pritchard et Ilgen 1980 ; Schneider et Reichers 1983 ; Glick 1985 ; Koys et DeCotiis 1991). Il existe plusieurs définitions du concept. Climat organisationnel a été vaguement utilisé pour désigner une large classe de variables organisationnelles et perceptuelles qui reflètent les interactions individu-organisation (Glick 1985 ; Field et Abelson 1982 ; Jones et James 1979). Selon Schneider (1975a), il devrait faire référence à un domaine de recherche plutôt qu'à une unité d'analyse spécifique ou à un ensemble particulier de dimensions. Le terme climat organisationnel devrait être remplacé par le mot climat faire référence à un climat pour quelque chose.

                                  L'étude des climats dans les organisations a été difficile car il s'agit d'un phénomène complexe et à plusieurs niveaux (Glick 1985 ; Koys et DeCotiis 1991). Néanmoins, des progrès ont été réalisés dans la conceptualisation du construit climatique (Schneider et Reichers 1983 ; Koys et DeCotiis 1991). Une distinction proposée par James et Jones (1974) entre les climats psychologiques et les climats organisationnels est généralement acceptée. La différenciation se fait en termes de niveau d'analyse. Le climat psychologique est étudié au niveau individuel de l'analyse, et le climat organisationnel est étudié au niveau organisationnel de l'analyse. Considéré comme un attribut individuel, le terme climat psychologique est recommandé. Considéré comme un attribut organisationnel, le terme climat organisationnel est considéré comme approprié. Les deux aspects du climat sont considérés comme des phénomènes multidimensionnels, descriptifs de la nature des perceptions des employés de leurs expériences au sein d'une organisation de travail.

                                  Bien que la distinction entre climat psychologique et climat organisationnel soit généralement acceptée, elle n'a pas dégagé la recherche sur le climat organisationnel de ses problèmes conceptuels et méthodologiques (Glick 1985). L'un des problèmes non résolus est le problème d'agrégation. Le climat organisationnel est souvent défini comme une simple agrégation du climat psychologique dans une organisation (James 1982 ; Joyce et Slocum 1984). La question est : comment peut-on agréger les descriptions des individus de leur milieu de travail afin de représenter une unité sociale plus large, l'organisation ? Schneider et Reichers (1983) ont noté qu'« un travail conceptuel ardu est nécessaire avant la collecte de données afin que (a) les groupes d'événements évalués échantillonnent le domaine pertinent des problèmes et (b) l'enquête soit relativement descriptive et se réfère à l'unité (c'est-à-dire, individu, sous-système, organisation totale) d'intérêt à des fins d'analyse. » Glick (1985) ajoute que le climat organisationnel doit être conceptualisé comme un phénomène organisationnel, et non comme une simple agrégation de climat psychologique. Il a également reconnu l'existence d'unités multiples de théorie et d'analyse (c.-à-d. individuelles, sous-unités et organisationnelles). Le climat organisationnel connote une unité organisationnelle de la théorie; il ne fait pas référence au climat d'un individu, d'un groupe de travail, d'une profession, d'un département ou d'un emploi. D'autres étiquettes et unités de théorie et d'analyse devraient être utilisées pour le climat d'un individu et le climat d'un groupe de travail.

                                  L'accord perceptif entre les employés d'une organisation a fait l'objet d'une attention considérable (Abbey et Dickson 1983 ; James 1982). Un faible accord de perception sur les mesures du climat psychologique est attribué à la fois à une erreur aléatoire et à des facteurs substantiels. Comme les employés sont invités à rendre compte du climat de l'organisation et non de leur climat psychologique ou de groupe de travail, de nombreuses erreurs aléatoires et sources de biais au niveau individuel sont considérées comme s'annulant lorsque les mesures perceptuelles sont agrégées au niveau organisationnel (Glick 1985 ). Pour démêler les climats psychologiques et organisationnels et pour estimer les contributions relatives des processus organisationnels et psychologiques en tant que déterminants des climats organisationnels et psychologiques, l'utilisation de modèles multi-niveaux semble cruciale (Hox et Kreft 1994 ; Rabash et Woodhouse 1995). Ces modèles prennent en compte les niveaux psychologiques et organisationnels sans utiliser des mesures moyennes des climats organisationnels qui sont généralement prises sur un échantillon représentatif d'individus dans un certain nombre d'organisations. On peut montrer (Manson, Wong et Entwisle 1983) que les estimations biaisées des moyennes du climat organisationnel et des effets des caractéristiques organisationnelles sur les climats résultent de l'agrégation au niveau organisationnel des mesures prises au niveau individuel. La croyance selon laquelle les erreurs de mesure au niveau individuel sont annulées lorsqu'elles sont moyennées sur une organisation n'est pas fondée.

                                  Un autre problème persistant avec le concept de climat est la spécification des dimensions appropriées du climat organisationnel et/ou psychologique. Jones et James (1979) et Schneider (1975a) proposent d'utiliser des dimensions climatiques susceptibles d'influencer ou d'être associées aux critères d'intérêt de l'étude. Schneider et Reichers (1983) ont étendu cette idée en affirmant que les organisations du travail ont des climats différents pour des choses spécifiques telles que la sécurité, le service (Schneider, Parkington et Buxton 1980), les relations industrielles au sein de l'entreprise (Bluen et Donald 1991), la production, la sécurité et la qualité. Bien que le référencement de critères permette de se concentrer sur le choix des dimensions climatiques, le climat reste un terme générique large. Le niveau de sophistication requis pour être en mesure d'identifier quelles dimensions des pratiques et des procédures sont pertinentes pour comprendre des critères particuliers dans des collectivités spécifiques (par exemple, des groupes, des positions, des fonctions) n'a pas été atteint (Schneider 1975a). Cependant, l'appel à des études axées sur des critères n'exclut pas en soi la possibilité qu'un ensemble relativement petit de dimensions puisse toujours décrire plusieurs environnements alors qu'une dimension particulière peut être positivement liée à certains critères, sans rapport avec d'autres et négativement liée à un troisième. ensemble de résultats.

                                  Le concept de climat de sécurité

                                  Le concept de climat de sécurité a été développé dans le contexte des définitions généralement acceptées du climat organisationnel et psychologique. Aucune définition spécifique du concept n'a encore été proposée pour fournir des lignes directrices claires pour la mesure et la construction de la théorie. Très peu d'études ont mesuré le concept, y compris un échantillon stratifié de 20 organisations industrielles en Israël (Zohar 1980), 10 entreprises de fabrication et de production dans les États du Wisconsin et de l'Illinois (Brown et Holmes 1986), 9 chantiers de construction dans l'État du Maryland (Dedobbeleer et Béland 1991), 16 chantiers de construction en Finlande (Mattila, Hyttinen et Rantanen 1994, Mattila, Rantanen et Hyttinen 1994), et parmi les ouvriers de Valence (Oliver, Tomas et Melia 1993 ; Melia, Tomas et Oliver 1992).

                                  Le climat était considéré comme un résumé des perceptions que les travailleurs partagent à propos de leur milieu de travail. Les perceptions du climat résument la description d'un individu de ses expériences organisationnelles plutôt que sa réaction évaluative affective à ce qui a été vécu (Koys et DeCotiis 1991). A la suite de Schneider et Reichers (1983) et Dieterly et Schneider (1974), les modèles de climat de sécurité supposent que ces perceptions sont développées parce qu'elles sont nécessaires comme cadre de référence pour évaluer la pertinence d'un comportement. Sur la base d'une variété d'indices présents dans leur environnement de travail, les employés étaient censés développer des ensembles cohérents de perceptions et d'attentes concernant les contingences comportement-résultat, et se comporter en conséquence (Frederiksen, Jensen et Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

                                  Le tableau 1 montre une certaine diversité dans le type et le nombre de dimensions du climat de sécurité présentées dans les études de validation sur le climat de sécurité. Dans la littérature générale sur le climat organisationnel, il y a très peu d'accord sur les dimensions du climat organisationnel. Cependant, les chercheurs sont encouragés à utiliser les dimensions climatiques susceptibles d'influencer ou d'être associées aux critères d'intérêt de l'étude. Cette approche a été adoptée avec succès dans les études sur le climat de sécurité. Zohar (1980) a développé sept ensembles d'items qui décrivaient des événements, des pratiques et des procédures organisationnels et qui se sont avérés différencier les usines à taux d'accidents élevé des taux d'accidents faibles (Cohen 1977). Brown et Holmes (1986) ont utilisé le questionnaire à 40 éléments de Zohar et ont trouvé un modèle à trois facteurs au lieu du modèle à huit facteurs de Zohar. Dedobbeleer et Béland ont utilisé neuf variables pour mesurer le modèle à trois facteurs de Brown et Holmes. Les variables ont été choisies pour représenter les préoccupations de sécurité dans l'industrie de la construction et n'étaient pas toutes identiques à celles incluses dans le questionnaire de Zohar. Un modèle à deux facteurs a été trouvé. Il nous reste à débattre si les différences entre les résultats de Brown et Holmes et les résultats de Dedobbeleer et Béland sont attribuables à l'utilisation d'une procédure statistique plus adéquate (procédure des moindres carrés pondérés LISREL avec des coefficients de corrélations tétrachoriques). Une réplication a été faite par Oliver, Tomas et Melia (1993) et Melia, Tomas et Oliver (1992) avec neuf variables similaires mais non identiques mesurant les perceptions climatiques chez les travailleurs post-traumatiques et pré-traumatiques de différents types d'industries. Des résultats similaires à ceux de l'étude de Dedobbeleer et Béland ont été trouvés.

                                  Tableau 1. Mesures climatiques de sécurité

                                  Auteurs)

                                  Dimensions

                                  Articles

                                  Zohar (1980)

                                  Importance perçue de la formation à la sécurité
                                  Effets perçus du rythme de travail requis sur la sécurité
                                  Statut perçu du comité de sécurité
                                  Statut perçu d'agent de sécurité
                                  Effets perçus du sauf-conduit sur la promotion
                                  Niveau de risque perçu sur le lieu de travail
                                  Attitudes perçues de la direction envers la sécurité
                                  Effet perçu du sauf-conduit sur le statut social

                                  40

                                  Brown et Holmes (1986)

                                  Perception par les employés de la préoccupation de la direction pour leur bien-être
                                  Perception par les employés de la façon dont la direction est active pour répondre à cette préoccupation
                                  Perception du risque physique par les employés

                                  10

                                  Dedobbeleer et Béland (1991)

                                  Engagement et implication de la direction en matière de sécurité
                                  Implication des travailleurs dans la sécurité

                                  9

                                  Mélia, Tomas et Olivier (1992)

                                  Modèle à deux facteurs de Dedobbeleer et Béland

                                  9

                                  Olivier, Tomas et Mélia (1993)

                                  Modèle à deux facteurs de Dedobbeleer et Béland

                                  9

                                   

                                  Plusieurs stratégies ont été utilisées pour améliorer la validité des mesures du climat de sécurité. Il existe différents types de validité (par exemple, de contenu, concurrente et conceptuelle) et plusieurs façons d'évaluer la validité d'un instrument. Validité du contenu est l'adéquation d'échantillonnage du contenu d'un instrument de mesure (Nunnally 1978). Dans la recherche sur le climat de sécurité, les éléments sont ceux qui, selon les recherches antérieures, sont des mesures significatives de la sécurité au travail. D'autres juges « compétents » jugent généralement le contenu des éléments, puis une méthode de mise en commun de ces jugements indépendants est utilisée. Il n'est pas fait mention d'une telle procédure dans les articles sur le climat de sécurité.

                                  La validité de construction est la mesure dans laquelle un instrument mesure la construction théorique que le chercheur souhaite mesurer. Cela nécessite une démonstration que le construit existe, qu'il est distinct des autres construits et que l'instrument particulier mesure ce construit particulier et aucun autre (Nunnally 1978). L'étude de Zohar a suivi plusieurs suggestions pour améliorer la validité. Des échantillons représentatifs d'usines ont été choisis. Un échantillon aléatoire stratifié de 20 travailleurs de la production a été prélevé dans chaque usine. Toutes les questions portaient sur le climat organisationnel pour la sécurité. Pour étudier la validité conceptuelle de son instrument de climat de sécurité, il a utilisé les coefficients de corrélation de Spearman pour tester la concordance entre les scores de climat de sécurité des usines et le classement des inspecteurs de sécurité des usines sélectionnées dans chaque catégorie de production en fonction des pratiques de sécurité et des programmes de prévention des accidents. Le niveau de climat de sécurité était corrélé à l'efficacité du programme de sécurité telle qu'évaluée par les inspecteurs de la sécurité. À l'aide d'analyses factorielles confirmatoires LISREL, Brown et Holmes (1986) ont vérifié la validité factorielle du modèle de mesure Zohar auprès d'un échantillon de travailleurs américains. Ils voulaient valider le modèle de Zohar par la réplication recommandée des structures factorielles (Rummel 1970). Le modèle n'était pas étayé par les données. Un modèle à trois facteurs a fourni un meilleur ajustement. Les résultats ont également indiqué que les structures climatiques ont montré une stabilité entre les différentes populations. Ils ne différaient pas entre les salariés accidentés et ceux qui n'en avaient pas, fournissant ainsi une mesure climatique valide et fiable à travers les groupes. Les groupes ont ensuite été comparés sur les scores climatiques, et des différences de perception du climat ont été détectées entre les groupes. Comme le modèle a la capacité de distinguer les individus dont on sait qu'ils diffèrent, validité concurrente a été montré.

                                  Afin de tester la stabilité du modèle à trois facteurs de Brown et Holmes (1986), Dedobbeleer et Béland (1991) ont utilisé deux procédures LISREL (la méthode du maximum de vraisemblance choisie par Brown et Holmes et la méthode des moindres carrés pondérés) auprès de travailleurs de la construction. Les résultats ont révélé qu'un modèle à deux facteurs offrait un meilleur ajustement global. La validation de la construction a également été testée en étudiant la relation entre une mesure du climat de sécurité perceptif et des mesures objectives (c'est-à-dire les caractéristiques structurelles et de processus des chantiers de construction). Des relations positives ont été trouvées entre les deux mesures. Les preuves ont été recueillies auprès de différentes sources (c.-à-d. travailleurs et surintendants) et de différentes manières (c.-à-d. questionnaire écrit et entrevues). Mattila, Rantanen et Hyttinen (1994) ont reproduit cette étude en montrant que des résultats similaires étaient obtenus à partir des mesures objectives de l'environnement de travail, aboutissant à un indice de sécurité, et des mesures du climat de sécurité perceptif.

                                  Une réplication systématique de la structure bifactorielle de Dedobbeleer et Béland (1991) a été effectuée dans deux échantillons différents de travailleurs dans différentes professions par Oliver, Tomas et Melia (1993) et Melia, Tomas et Oliver (1992). Le modèle à deux facteurs a fourni le meilleur ajustement global. Les structures climatiques ne différaient pas entre les travailleurs américains de la construction et les travailleurs espagnols de différents types d'industries, fournissant par la suite une mesure climatique valide pour différentes populations et différents types de professions.

                                  La fiabilité est une question importante dans l'utilisation d'un instrument de mesure. Il fait référence à la précision (cohérence et stabilité) de la mesure par un instrument (Nunnally 1978). Zohar (1980) a évalué le climat organisationnel pour la sécurité dans des échantillons d'organisations utilisant diverses technologies. La fiabilité de ses mesures perceptives agrégées du climat organisationnel a été estimée par Glick (1985). Il a calculé la fiabilité de l'évaluateur moyen au niveau agrégé en utilisant la formule de Spearman-Brown basée sur la corrélation intraclasse à partir d'une analyse de variance unidirectionnelle, et a trouvé un ICC(1,k) de 0.981. Glick a conclu que les mesures agrégées de Zohar étaient des mesures cohérentes du climat organisationnel pour la sécurité. Les analyses factorielles confirmatoires LISREL menées par Brown et Holmes (1986), Dedobbeleer et Béland (1991), Oliver, Tomas et Melia (1993) et Melia, Tomas et Oliver (1992) ont également mis en évidence la fiabilité des mesures du climat de sécurité. Dans l'étude de Brown et Holmes, les structures factorielles sont restées les mêmes pour les groupes sans accident par rapport aux groupes avec accident. Olivier et al. et Mélia et al. ont démontré la stabilité des structures factorielles de Dedobbeleer et Béland dans deux échantillons différents.

                                  Politique de sécurité et climat de sécurité

                                  Le concept de climat de sécurité a des implications importantes pour les organisations industrielles. Cela implique que les travailleurs ont un ensemble unifié de cognitions concernant les aspects de sécurité de leur environnement de travail. Comme ces cognitions sont considérées comme un cadre de référence nécessaire pour évaluer la pertinence d'un comportement (Schneider 1975a), elles ont une influence directe sur la performance des travailleurs en matière de sécurité (Dedobbeleer, Béland et German 1990). Il y a donc des implications fondamentales appliquées du concept de climat de sécurité dans les organisations industrielles. La mesure du climat de sécurité est un outil pratique qui peut être utilisé par la direction à faible coût pour évaluer et reconnaître les problèmes potentiels. Il devrait donc être recommandé de l'inclure comme un élément du système d'information sur la sécurité d'une organisation. Les informations fournies peuvent servir de lignes directrices dans l'établissement d'une politique de sécurité.

                                  Comme les perceptions des travailleurs sur le climat de sécurité sont largement liées aux attitudes de la direction à l'égard de la sécurité et à l'engagement de la direction envers la sécurité, on peut donc conclure qu'un changement dans les attitudes et les comportements de la direction sont des conditions préalables à toute tentative réussie d'amélioration du niveau de sécurité dans les organisations industrielles. Une excellente gestion devient une politique de sécurité. Zohar (1980) a conclu que la sécurité devrait être intégrée dans le système de production d'une manière étroitement liée au degré global de contrôle que la direction exerce sur les processus de production. Ce point a été souligné dans la littérature relative à la politique de sécurité. La participation de la direction est considérée comme essentielle à l'amélioration de la sécurité (Minter, 1991). Les approches traditionnelles montrent une efficacité limitée (Sarkis 1990). Ils sont basés sur des éléments tels que des comités de sécurité, des réunions de sécurité, des règles de sécurité, des slogans, des campagnes d'affichage et des incitations ou des concours de sécurité. Selon Hansen (1993b), ces stratégies traditionnelles confient la responsabilité de la sécurité à un coordinateur d'état-major détaché de la mission de ligne et dont la tâche est presque exclusivement d'inspecter les dangers. Le principal problème est que cette approche n'intègre pas la sécurité dans le système de production, limitant ainsi sa capacité à identifier et à résoudre les oublis et les insuffisances de gestion qui contribuent à la causalité des accidents (Hansen 1993b ; Cohen 1977).

                                  Contrairement aux travailleurs de la production dans les études Zohar et Brown et Holmes, les travailleurs de la construction percevaient les attitudes et les actions de la direction en matière de sécurité comme une seule dimension (Dedobbeleer et Béland 1991). Les travailleurs de la construction percevaient également la sécurité comme une responsabilité conjointe entre les individus et la direction. Ces résultats ont des implications importantes pour le développement des politiques de sécurité. Ils suggèrent que le soutien et l'engagement de la direction envers la sécurité devraient être très visibles. De plus, ils indiquent que les politiques de sécurité devraient répondre aux préoccupations de sécurité de la direction et des travailleurs. Les réunions de sécurité en tant que « cercles culturels » de Freire (1988) peuvent être un bon moyen d'impliquer les travailleurs dans l'identification des problèmes de sécurité et les solutions à ces problèmes. Les dimensions du climat de sécurité sont donc en étroite relation avec la mentalité de partenariat pour améliorer la sécurité au travail, contrastant avec la mentalité d'application policière qui était présente dans l'industrie de la construction (Smith 1993). Dans le contexte de l'augmentation des coûts des soins de santé et de l'indemnisation des accidents du travail, une approche patronale-syndicale non accusatoire en matière de santé et de sécurité a émergé (Smith, 1993). Cette approche partenariale appelle donc une révolution de la gestion de la sécurité, s'éloignant des programmes et des politiques de sécurité traditionnels.

                                  Au Canada, Sass (1989) a signalé la forte résistance de la direction et du gouvernement à l'extension des droits des travailleurs en matière de santé et de sécurité au travail. Cette résistance est basée sur des considérations économiques. Sass a donc plaidé pour "le développement d'une éthique de l'environnement de travail basée sur des principes égalitaires et la transformation du groupe de travail primaire en une communauté de travailleurs qui peuvent façonner le caractère de leur environnement de travail". Il a également suggéré que la relation appropriée dans l'industrie pour refléter un environnement de travail démocratique est le « partenariat », le rassemblement des principaux groupes de travail sur un pied d'égalité. Au Québec, cette philosophie progressiste s'est concrétisée par la mise en place de « comités paritaires » (Gouvernement du Québec 1978). Selon la loi, chaque organisation comptant plus de dix employés devait créer un comité paritaire, qui comprend des représentants des employeurs et des travailleurs. Ce comité a un pouvoir décisif dans les questions suivantes liées au programme de prévention : détermination d'un programme de services de santé, choix du médecin du travail, constatation des dangers imminents et élaboration de programmes de formation et d'information. Le comité est également responsable du suivi préventif dans l'organisation; répondre aux plaintes des travailleurs et des employeurs; analyser et commenter les rapports d'accidents; établir un registre des accidents, blessures, maladies et plaintes des travailleurs; étudier les statistiques et les rapports; et la communication d'informations sur les activités du comité.

                                  Leadership et climat de sécurité

                                  Pour faire bouger les choses qui permettent à l'entreprise d'évoluer vers de nouvelles hypothèses culturelles, la direction doit être disposée à aller au-delà de «l'engagement» vers un leadership participatif (Hansen 1993a). Le lieu de travail a donc besoin de leaders dotés d'une vision, de compétences d'autonomisation et d'une volonté de provoquer le changement.

                                  Le climat de sécurité est créé par les actions des dirigeants. Cela signifie favoriser un climat où le travail en toute sécurité est valorisé, inviter tous les employés à penser au-delà de leur travail particulier, à prendre soin d'eux-mêmes et de leurs collègues, propager et cultiver le leadership en matière de sécurité (Lark 1991). Pour induire ce climat, les dirigeants ont besoin de perception et de perspicacité, de motivation et de compétences pour communiquer le dévouement ou l'engagement envers le groupe au-delà de l'intérêt personnel, de la force émotionnelle, de la capacité à induire une «redéfinition de la cognition» en articulant et en vendant de nouvelles visions et concepts, capacité à créer l'implication participation et profondeur de vision (Schein 1989). Pour changer des éléments de l'organisation, les dirigeants doivent être prêts à « dégeler » (Lewin 1951) leur propre organisation.

                                  Selon Lark (1991), le leadership en matière de sécurité signifie, au niveau de la direction, créer un climat général dans lequel la sécurité est une valeur et dans lequel les superviseurs et les non-superviseurs prennent consciencieusement et à leur tour la direction du contrôle des risques. Ces cadres dirigeants publient une politique de sécurité dans laquelle ils : affirment la valeur de chaque collaborateur et du groupe, et leur propre engagement en faveur de la sécurité ; relier la sécurité à la pérennité de l'entreprise et à la réalisation de ses objectifs ; exprimer leurs attentes que chaque individu soit responsable de la sécurité et participe activement au maintien de la santé et de la sécurité sur le lieu de travail ; nommer un représentant de la sécurité par écrit et habiliter cette personne à exécuter la politique de sécurité de l'entreprise.

                                  Les superviseurs attendent un comportement sûr de la part de leurs subordonnés et les impliquent directement dans l'identification des problèmes et leurs solutions. Le leadership en matière de sécurité pour le non-superviseur signifie signaler les lacunes, considérer les actions correctives comme un défi et travailler à corriger ces lacunes.

                                  Le leadership défie et habilite les gens à diriger de leur propre chef. Au cœur de cette notion d'empowerment se trouve le concept de pouvoir, défini comme la capacité de contrôler les facteurs qui déterminent sa vie. Cependant, le nouveau mouvement de promotion de la santé tente de recadrer le pouvoir non pas comme un « pouvoir sur », mais plutôt comme un « pouvoir de » ou un « pouvoir avec » (Robertson et Minkler, 1994).

                                  Conclusions

                                  Seuls certains des problèmes conceptuels et méthodologiques qui affligent les climatologues organisationnels sont abordés dans la recherche sur le climat de sécurité. Aucune définition précise du concept de climat de sécurité n'a encore été donnée. Néanmoins, certains résultats de recherche sont très encourageants. La plupart des efforts de recherche ont été dirigés vers la validation d'un modèle de climat de sécurité. Une attention particulière a été accordée à la spécification des dimensions appropriées du climat de sécurité. Les dimensions suggérées par la littérature sur les caractéristiques organisationnelles jugées discriminatoires entre les entreprises à fort taux d'accidents et celles à faible taux d'accidents ont servi de point de départ utile pour le processus d'identification des dimensions. Des modèles à huit, trois et deux facteurs sont proposés. Le rasoir d'Occam demandant une certaine parcimonie, la limitation des dimensions semble pertinente. Le modèle à deux facteurs est donc le plus approprié, en particulier dans un contexte de travail où de courts questionnaires doivent être administrés. Les résultats de l'analyse factorielle pour les échelles basées sur les deux dimensions sont très satisfaisants. De plus, une mesure climatique valide est fournie pour différentes populations et différentes professions. D'autres études devraient cependant être menées si les règles de réplication et de généralisation des tests théoriques doivent être respectées. Le défi consiste à spécifier un univers théoriquement significatif et analytiquement pratique des dimensions climatiques possibles. Les recherches futures devraient également se concentrer sur les unités organisationnelles d'analyse pour évaluer et améliorer la validité et la fiabilité du climat organisationnel pour les mesures de sécurité. Plusieurs études sont menées en ce moment dans différents pays, et l'avenir s'annonce prometteur.

                                  Comme le concept de climat de sécurité a des implications importantes pour la politique de sécurité, il devient particulièrement crucial de résoudre les problèmes conceptuels et méthodologiques. Le concept appelle clairement une révolution de la gestion de la sécurité. Un processus de changement des attitudes et des comportements de la direction devient une condition préalable à l'atteinte des performances en matière de sécurité. Le « leadership du partenariat » doit émerger de cette période où restructurations et licenciements sont un signe des temps. Le leadership défie et responsabilise. Dans ce processus d'autonomisation, les employeurs et les employés augmenteront leur capacité à travailler ensemble de manière participative. Ils développeront également des compétences d'écoute et de prise de parole, d'analyse de problèmes et de recherche de consensus. Un sens de la communauté devrait se développer ainsi que l'auto-efficacité. Les employeurs et les employés pourront s'appuyer sur ces connaissances et ces compétences.

                                   

                                  Noir

                                  Modification du comportement : une technique de gestion de la sécurité

                                  La gestion de la sécurité a deux tâches principales. Il incombe à l'organisation de sécurité (1) de maintenir les performances de sécurité de l'entreprise au niveau actuel et (2) de mettre en œuvre des mesures et des programmes qui améliorent les performances de sécurité. Les tâches sont différentes et nécessitent des approches différentes. Cet article décrit une méthode pour la deuxième tâche qui a été utilisée dans de nombreuses entreprises avec d'excellents résultats. L'arrière-plan de cette méthode est la modification du comportement, qui est une technique d'amélioration de la sécurité qui a de nombreuses applications dans le commerce et l'industrie. Deux expériences menées indépendamment sur les premières applications scientifiques de la modification du comportement ont été publiées par des Américains en 1978. Les applications se trouvaient dans des endroits assez différents. Komaki, Barwick et Scott (1978) ont fait leur étude dans une boulangerie. Sulzer-Azaroff (1978) a fait ses études dans les laboratoires d'une université.

                                  Conséquences du comportement

                                  La modification du comportement met l'accent sur les conséquences d'un comportement. Lorsque les travailleurs ont plusieurs comportements à adopter, ils choisissent celui dont on s'attend à ce qu'il entraîne les conséquences les plus positives. Avant d'agir, le travailleur dispose d'un ensemble d'attitudes, de compétences, d'équipements et de conditions d'installation. Ceux-ci ont une influence sur le choix de l'action. Cependant, c'est surtout ce qui suit l'action en tant que conséquences prévisibles qui détermine le choix du comportement. Parce que les conséquences ont un effet sur les attitudes, les compétences, etc., elles ont un rôle prédominant dans l'induction d'un changement de comportement, selon les théoriciens (figure 1).

                                  Figure 1. Modification du comportement : une technique de gestion de la sécurité

                                  SAF270F1

                                  Le problème dans le domaine de la sécurité est que de nombreux comportements dangereux amènent les travailleurs à choisir des conséquences plus positives (au sens de récompenser apparemment le travailleur) que des comportements sûrs. Une méthode de travail non sécuritaire peut être plus gratifiante si elle est plus rapide, peut-être plus facile, et suscite l'appréciation du superviseur. La conséquence négative – par exemple, une blessure – ne suit pas chaque comportement dangereux, car les blessures nécessitent l'existence d'autres conditions défavorables avant de pouvoir se produire. Par conséquent, les conséquences positives sont écrasantes dans leur nombre et leur fréquence.

                                  À titre d'exemple, un atelier a été organisé dans lequel les participants ont analysé des vidéos de divers travaux dans une usine de production. Ces participants, ingénieurs et opérateurs de machines de l'usine, ont remarqué qu'une machine fonctionnait avec le protecteur ouvert. "Vous ne pouvez pas garder le garde fermé", a affirmé un opérateur. « Si le fonctionnement automatique cesse, j'appuie sur le fin de course et je force la dernière pièce à sortir de la machine », dit-il. « Sinon, je dois sortir la pièce non finie, la porter sur plusieurs mètres et la remettre sur le convoyeur. La pièce est lourde ; il est plus facile et plus rapide d'utiliser le fin de course.

                                  Ce petit incident illustre bien comment les conséquences attendues affectent nos décisions. L'opérateur veut faire le travail rapidement et éviter de soulever une pièce lourde et difficile à manipuler. Même si cela est plus risqué, l'opérateur rejette la méthode la plus sûre. Le même mécanisme s'applique à tous les niveaux des organisations. Un directeur d'usine, par exemple, aime maximiser le profit de l'exploitation et être récompensé pour ses bons résultats économiques. Si la haute direction ne prête pas attention à la sécurité, le directeur de l'usine peut s'attendre à des conséquences plus positives des investissements qui maximisent la production que ceux qui améliorent la sécurité.

                                  Conséquences positives et négatives

                                  Les gouvernements donnent des règles aux décideurs économiques par le biais de lois et appliquent les lois avec des sanctions. Le mécanisme est direct : tout décideur peut s'attendre à des conséquences négatives en cas de violation de la loi. La différence entre l'approche juridique et l'approche préconisée ici réside dans le type de conséquences. Les forces de l'ordre utilisent des conséquences négatives pour un comportement dangereux, tandis que les techniques de modification du comportement utilisent des conséquences positives pour un comportement sûr. Les conséquences négatives ont leurs inconvénients même si elles sont efficaces. Dans le domaine de la sécurité, le recours aux conséquences négatives est courant, allant des sanctions gouvernementales à la réprimande du superviseur. Les gens essaient d'éviter les pénalités. Ce faisant, ils associent facilement la sécurité aux sanctions, comme quelque chose de moins souhaitable.

                                  Les conséquences positives renforçant un comportement sécuritaire sont plus souhaitables, car elles associent des sentiments positifs à la sécurité. Si les opérateurs peuvent s'attendre à des conséquences plus positives de méthodes de travail sûres, ils choisissent plutôt cela comme un rôle probable du comportement. Si les directeurs de centrale sont évalués et récompensés sur la base de la sécurité, ils donneront très probablement une plus grande valeur aux aspects de sécurité dans leurs décisions.

                                  L'éventail des conséquences positives possibles est large. Ils s'étendent de l'attention sociale à divers privilèges et jetons. Certaines des conséquences peuvent facilement être liées au comportement; d'autres exigent des actions administratives qui peuvent être accablantes. Heureusement, la simple chance d'être récompensé peut modifier les performances.

                                  Changer un comportement dangereux en comportement sûr

                                  Ce qui était particulièrement intéressant dans les travaux originaux de Komaki, Barwick et Scott (1978) et de Sulzer-Azaroff (1978) était l'utilisation des informations de performance comme conséquence. Plutôt que d'utiliser des conséquences sociales ou des récompenses tangibles, qui peuvent être difficiles à administrer, ils ont développé une méthode pour mesurer la performance en matière de sécurité d'un groupe de travailleurs et ont utilisé l'indice de performance comme conséquence. L'indice a été construit de manière à ce qu'il ne s'agisse que d'un seul chiffre variant entre 0 et 100. Étant simple, il communiquait efficacement le message sur la performance actuelle aux personnes concernées. L'application originale de cette technique visait simplement à amener les employés à modifier leur comportement. Il n'a abordé aucun autre aspect de l'amélioration du lieu de travail, comme l'élimination des problèmes par l'ingénierie ou l'introduction de changements de procédure. Le programme a été mis en œuvre par des chercheurs sans la participation active des travailleurs.

                                  Les utilisateurs de la technique de modification du comportement (BM) supposent que le comportement dangereux est un facteur essentiel dans la causalité des accidents et un facteur qui peut changer isolément sans effets ultérieurs. Par conséquent, le point de départ naturel d'un programme de BM est l'enquête sur les accidents pour l'identification des comportements dangereux (Sulzer-Azaroff et Fellner 1984). Une application typique de la modification du comportement liée à la sécurité consiste en les étapes indiquées dans la figure 2. Les actes sûrs doivent être spécifiés avec précision, selon les développeurs de la technique. La première étape consiste à définir quels sont les actes corrects dans un domaine tel qu'un département, un domaine de supervision, etc. Le port approprié de lunettes de sécurité dans certaines zones serait un exemple d'acte sécuritaire. Habituellement, un petit nombre d'actes sûrs spécifiques - par exemple, dix - sont définis pour un programme de modification du comportement.

                                  Figure 2. La modification du comportement pour la sécurité comprend les étapes suivantes

                                  SAF270F2

                                  Voici quelques autres exemples de comportements sécuritaires typiques :

                                  • Lorsque vous travaillez sur une échelle, celle-ci doit être attachée.
                                  • En travaillant sur une passerelle, il ne faut pas se pencher par-dessus la balustrade.
                                  • Les verrouillages doivent être utilisés pendant la maintenance électrique.
                                  • L'équipement de protection devrait être porté.
                                  • Un chariot élévateur à fourche doit monter ou descendre une rampe avec la flèche dans la bonne position (Krause, Hidley et Hodgson 1990; McSween 1995).

                                  Si un nombre suffisant de personnes, généralement de 5 à 30, travaillent dans une zone donnée, il est possible de générer une liste de contrôle d'observation basée sur les comportements à risque. Le principe de base est de choisir des éléments de la liste de contrôle qui n'ont que deux valeurs, correctes ou incorrectes. Si le port de lunettes de sécurité fait partie des gestes sécuritaires spécifiés, il serait approprié d'observer chaque personne séparément et de déterminer si elle porte ou non des lunettes de sécurité. De cette façon, les observations fournissent des données objectives et claires sur la prévalence des comportements sécuritaires. D'autres comportements sûrs spécifiés fournissent d'autres éléments à inclure dans la liste de contrôle d'observation. Si la liste se compose, par exemple, de cent éléments, il est facile de calculer un indice de performance de sécurité du pourcentage de ces éléments qui sont marqués comme corrects, une fois l'observation terminée. L'indice de performance varie généralement de temps à autre.

                                  Lorsque la technique de mesure est prête, les utilisateurs déterminent la ligne de base. Des rondes d'observation sont effectuées à des moments aléatoires chaque semaine (ou pendant plusieurs semaines). Lorsqu'un nombre suffisant de tours d'observation est effectué, il y a une image raisonnable des variations de la performance de base. Cela est nécessaire pour que les mécanismes positifs fonctionnent. La ligne de base doit être d'environ 50 à 60 % pour donner un point de départ positif pour l'amélioration et pour reconnaître les performances antérieures. La technique a prouvé son efficacité pour modifier les comportements de sécurité. Sulzer-Azaroff, Harris et McCann (1994) énumèrent dans leur revue 44 études publiées démontrant un effet certain sur le comportement. La technique semble fonctionner presque toujours, à quelques exceptions près, comme mentionné dans Cooper et al. 1994.

                                  Application pratique de la théorie comportementale

                                  En raison de plusieurs inconvénients dans la modification du comportement, nous avons développé une autre technique qui vise à remédier à certains des inconvénients. Le nouveau programme s'appelle Tuttava, qui est un acronyme pour les mots finnois productif en toute sécurité. Les principales différences sont présentées dans le tableau 1.

                                  Tableau 1. Différences entre Tuttava et les autres programmes/techniques

                                  Aspect

                                  Modification du comportement pour la sécurité

                                  Processus participatif d'amélioration du lieu de travail, Tuttava

                                  Base

                                  Accidents, incidents, perceptions des risques

                                  Analyse du travail, flux de travail

                                  Focus

                                  Les gens et leur comportement

                                  Conditions

                                  Implémentation

                                  Experts, consultants

                                   

                                  Équipe mixte employés-direction

                                  d'Entourage

                                  Temporaire

                                  Durable

                                  Objectif

                                  Changement de comportement

                                  Changement fondamental et culturel

                                   

                                  La théorie de la sécurité sous-jacente aux programmes de sécurité comportementale est très simple. Il suppose qu'il existe une ligne claire entre des et de le danger. Le port de lunettes de sécurité représente un comportement sécuritaire. Peu importe que la qualité optique des verres soit mauvaise ou que le champ de vision soit réduit. Plus généralement, la dichotomie entre des et de le danger peut être une simplification dangereuse.

                                  La réceptionniste d'une usine m'a demandé de retirer ma bague pour une visite de l'usine. Elle a commis un acte sécuritaire en me demandant de retirer ma bague, et moi, en le faisant. L'alliance a cependant une grande valeur émotionnelle pour moi. Par conséquent, j'avais peur de perdre ma bague pendant la tournée. Cela a pris une partie de mon énergie perceptive et mentale loin de l'observation de la zone environnante. J'étais moins observateur et donc mon risque d'être heurté par un chariot élévateur qui passait était plus élevé que d'habitude.

                                  La politique "pas d'anneaux" est probablement née d'un accident passé. Semblable au port de lunettes de sécurité, il est loin d'être clair qu'il représente en soi la sécurité. Les enquêtes sur les accidents et les personnes concernées sont la source la plus naturelle d'identification des actes dangereux. Mais cela peut être très trompeur. L'enquêteur peut ne pas vraiment comprendre comment un acte a contribué à la blessure faisant l'objet de l'enquête. Par conséquent, un acte étiqueté « dangereux » peut ne pas être vraiment dangereux de manière générale. Pour cette raison, l'application développée ici (Saari et Näsänen 1989) définit les objectifs comportementaux d'un point de vue d'analyse du travail. L'accent est mis sur les outils et les matériaux, car les travailleurs les manipulent tous les jours et il leur est facile de commencer à parler d'objets familiers.

                                  Observer les gens par des méthodes directes conduit facilement à blâmer. Le blâme entraîne des tensions organisationnelles et des antagonismes entre la direction et les travailleurs, et n'est pas bénéfique pour les améliorations continues de la sécurité. Il est donc préférable de se concentrer sur les conditions physiques plutôt que d'essayer de contraindre directement le comportement. Cibler l'application sur les comportements liés à la manipulation de matériaux et d'outils rendra tout changement pertinent très visible. Le comportement lui-même peut ne durer qu'une seconde, mais il doit laisser une marque visible. Par exemple, remettre un outil à sa place après utilisation prend très peu de temps. L'outil lui-même reste visible et observable, et il n'est pas nécessaire d'observer le comportement lui-même.

                                  Le changement visible offre deux avantages : (1) il devient évident pour tout le monde que des améliorations se produisent et (2) les gens apprennent à lire leur niveau de performance directement à partir de leur environnement. Ils n'ont pas besoin des résultats des rondes d'observation pour connaître leurs performances actuelles. De cette façon, les améliorations commencent à agir comme des conséquences positives par rapport au comportement correct, et l'indice de performance artificiel devient inutile.

                                  Les chercheurs et consultants externes sont les principaux acteurs de l'application décrite précédemment. Les ouvriers n'ont pas besoin de penser à leur travail ; il suffit qu'ils changent de comportement. Cependant, pour obtenir des résultats plus profonds et plus durables, il serait préférable qu'ils soient impliqués dans le processus. Par conséquent, l'application doit intégrer à la fois les travailleurs et la direction, de sorte que l'équipe de mise en œuvre soit composée de représentants des deux parties. Ce serait également bien d'avoir une application qui donne des résultats durables sans mesures continues. Malheureusement, le programme normal de modification du comportement ne crée pas de changements très visibles, et de nombreux comportements critiques ne durent qu'une seconde ou des fractions de seconde.

                                  La technique présente certains inconvénients sous la forme décrite. En théorie, le retour à la ligne de base devrait se produire lorsque les rondes d'observation sont terminées. Les ressources pour développer le programme et effectuer l'observation peuvent être trop importantes par rapport au changement temporaire obtenu.

                                  Les outils et le matériel offrent une sorte de fenêtre sur la qualité des fonctions d'une organisation. Par exemple, si trop de composants ou de pièces encombrent un poste de travail, cela peut indiquer des problèmes dans le processus d'achat de l'entreprise ou dans les procédures des fournisseurs. La présence physique de pièces en surnombre est un moyen concret d'amorcer une discussion sur les fonctions organisationnelles. Les travailleurs qui ne sont surtout pas habitués aux discussions abstraites sur les organisations, peuvent participer et apporter leurs observations dans l'analyse. Les outils et les matériaux fournissent souvent une voie vers les facteurs sous-jacents, plus cachés, qui contribuent aux risques d'accident. Ces facteurs sont généralement de nature organisationnelle et procédurale et, par conséquent, difficiles à traiter sans information concrète et substantielle.

                                  Des dysfonctionnements organisationnels peuvent également entraîner des problèmes de sécurité. Par exemple, lors d'une récente visite d'usine, des travailleurs ont été observés en train de soulever manuellement des produits sur des palettes pesant au total plusieurs tonnes. Cela s'est produit parce que le système d'achat et le système du fournisseur ne fonctionnaient pas bien et, par conséquent, les étiquettes des produits n'étaient pas disponibles au bon moment. Les produits devaient être mis de côté pendant des jours sur des palettes, obstruant une allée. Lorsque les étiquettes sont arrivées, les produits ont été soulevés, encore une fois manuellement, jusqu'à la ligne. Tout cela était un travail supplémentaire, un travail qui contribue au risque de blessure au dos ou autre.

                                  Quatre conditions doivent être satisfaites pour un programme d'amélioration réussi

                                  Pour réussir, il faut posséder une compréhension théorique et pratique correcte du problème et des mécanismes qui le sous-tendent. C'est la base pour fixer les objectifs d'amélioration, après quoi (1) les gens doivent connaître les nouveaux objectifs, (2) ils doivent avoir les moyens techniques et organisationnels pour agir en conséquence et (3) ils doivent être motivés (figure 3). Ce régime s'applique à tout programme de changement.

                                  Figure 3. Les quatre étapes d'un programme de sécurité réussi

                                  SAF270F3

                                  Une campagne de sécurité peut être un bon instrument pour diffuser efficacement des informations sur un objectif. Cependant, elle n'a d'effet sur le comportement des personnes que si les autres critères sont satisfaits. Exiger le port d'un casque de sécurité n'a aucun effet sur une personne qui n'en a pas, ou si un casque de sécurité est terriblement inconfortable, par exemple, à cause d'un climat froid. Une campagne de sécurité peut également viser à accroître la motivation, mais elle échouera si elle se contente d'envoyer un message abstrait, tel que « la sécurité d'abord », à moins que les destinataires aient les compétences nécessaires pour traduire le message en comportements spécifiques. Les directeurs d'usine auxquels on dit de réduire de 50 % les blessures dans la zone sont dans une situation similaire s'ils ne comprennent rien aux mécanismes des accidents.

                                  Les quatre critères énoncés dans la figure 3 doivent être remplis. Par exemple, une expérience a été menée dans laquelle les gens étaient censés utiliser des écrans autonomes pour empêcher la lumière de soudage d'atteindre les zones des autres travailleurs. L'expérience a échoué parce qu'on ne s'est pas rendu compte qu'aucun accord organisationnel adéquat n'avait été conclu. Qui doit mettre l'écran en place, le soudeur ou l'autre travailleur à proximité exposé à la lumière ? Parce que tous deux travaillaient à la pièce et ne voulaient pas perdre de temps, un accord organisationnel sur la rémunération aurait dû être conclu avant l'expérience. Un programme de sécurité réussi doit aborder ces quatre domaines simultanément. Sinon, les progrès seront limités.

                                  Programme Tuttava

                                  Le programme Tuttava (figure 4) dure de 4 à 6 mois et couvre la zone de travail de 5 à 30 personnes à la fois. Elle est réalisée par une équipe composée des représentants de la direction, des agents de maîtrise et des ouvriers.

                                  Figure 4. Le programme Tuttava comprend quatre étapes et huit étapes

                                  SAF270F4

                                  Objectifs de performance

                                  La première étape consiste à préparer une liste d'objectifs de performance, ou meilleures pratiques de travail, composée d'une dizaine d'objectifs bien définis (tableau 2). Les objectifs doivent être (1) positifs et faciliter le travail, (2) généralement acceptables, (3) simples et énoncés brièvement, (4) exprimés au début avec des verbes d'action pour souligner les éléments importants à faire et (5) faciles observer et mesurer.


                                  Tableau 2. Un exemple de meilleures pratiques de travail

                                  • Gardez les passerelles, les allées dégagées.
                                  • Gardez les outils rangés dans des endroits appropriés lorsqu'ils ne sont pas utilisés.
                                  • Utilisez des contenants et des méthodes d'élimination appropriés pour les produits chimiques.
                                  • Rangez tous les manuels au bon endroit après utilisation.
                                  • S'assurer du bon calibrage des instruments de mesure.
                                  • Remettez les chariots, les poussettes et les palettes au bon endroit après utilisation.
                                  • Ne prenez que la bonne quantité de pièces (boulons, écrous, etc.) des bacs et retournez tous les articles inutilisés 
                                  • remettre au bon endroit.
                                  • Retirez des poches tous les objets mobiles qui pourraient tomber sans préavis.


                                  Les mots clés pour spécifier les cibles sont les outils et de matières premières.. Habituellement, les objectifs se réfèrent à des objectifs tels que le placement correct des matériaux et des outils, le maintien des allées ouvertes, la correction immédiate des fuites et autres perturbations du processus, et le maintien du libre accès aux extincteurs, aux sorties de secours, aux sous-stations électriques, aux interrupteurs de sécurité, etc. Les objectifs de performance d'une usine d'encres d'imprimerie sont indiqués dans le tableau 3.


                                  Tableau 3. Objectifs de performance dans une usine d'encres d'imprimerie

                                  • Gardez les allées ouvertes.
                                  • Mettez toujours des couvercles sur les conteneurs lorsque cela est possible.
                                  • Refermer les flacons après utilisation.
                                  • Nettoyez et retournez les outils après utilisation.
                                  • Conteneurs au sol lors du déplacement de substances inflammables.
                                  • Utiliser une protection personnelle comme spécifié.
                                  • Utiliser une ventilation par aspiration locale.
                                  • Stocker dans les zones de travail uniquement les matériaux et substances nécessaires immédiatement.
                                  • Utilisez uniquement le chariot élévateur désigné dans le département de fabrication des encres d'impression flexographique.
                                  • Étiquetez tous les contenants.


                                  Ces cibles sont comparables aux comportements sécuritaires définis dans les programmes de modification des comportements. La différence est que les comportements Tuttava laissent des marques visibles. Fermer les bouteilles après utilisation peut être un comportement qui prend moins d'une minute. Cependant, il est possible de voir si cela a été fait ou non en observant les bouteilles non utilisées. Il n'est pas nécessaire d'observer les gens, ce qui est important pour éviter de pointer du doigt et de blâmer.

                                  Les objectifs définissent le changement de comportement que l'équipe attend des employés. En ce sens, ils se comparent aux comportements sécuritaires dans la modification du comportement. Cependant, la plupart des objectifs se réfèrent à des choses qui ne sont pas seulement des comportements des travailleurs mais qui ont une signification beaucoup plus large. Par exemple, l'objectif peut être de ne stocker que les matériaux immédiatement nécessaires dans la zone de travail. Cela nécessite une analyse du processus de travail et une compréhension de celui-ci, et peut révéler des problèmes dans les dispositions techniques et organisationnelles. Parfois, les matériaux ne sont pas stockés de manière pratique pour une utilisation quotidienne. Parfois, les systèmes de livraison fonctionnent si lentement ou sont si vulnérables aux perturbations que les employés stockent trop de matériel dans la zone de travail.

                                  Liste de contrôle des observations

                                  Lorsque les objectifs de performance sont suffisamment bien définis, l'équipe conçoit une liste de contrôle d'observation pour mesurer dans quelle mesure les objectifs sont atteints. Environ 100 points de mesure sont choisis dans la zone. Par exemple, le nombre de points de mesure était de 126 dans l'usine d'encres d'imprimerie. A chaque point, l'équipe observe un ou plusieurs éléments spécifiques. Par exemple, en ce qui concerne un conteneur à déchets, les éléments pourraient être (1) le conteneur n'est-il pas trop plein, (2) le bon type de déchets y est-il mis ou (3) le couvercle est-il en place, si nécessaire ? Chaque élément ne peut être que correct ou incorrect. Les observations dichotomisées rendent le système de mesure objectif et fiable. Cela permet de calculer un indice de performance après un tour d'observation couvrant tous les points de mesure. L'indice est simplement le pourcentage d'items jugés corrects. L'indice peut, bien évidemment, aller de 0 à 100, et il indique directement dans quelle mesure les normes sont respectées. Lorsque la première ébauche de la liste de contrôle d'observation est disponible, l'équipe effectue une ronde de test. Si le résultat est d'environ 50 à 60%, et si chaque membre de l'équipe obtient à peu près le même résultat, l'équipe peut passer à la phase suivante de Tuttava. Si le résultat du premier cycle d'observation est trop faible, disons 20 %, l'équipe révise la liste des objectifs de performance. C'est parce que le programme doit être positif dans tous ses aspects. Une base de référence trop basse n'évaluerait pas adéquatement les performances antérieures ; il se contenterait plutôt de rejeter le blâme sur les mauvaises performances. Une bonne ligne de base est d'environ 50 %.

                                  Améliorations techniques, organisationnelles et procédurales

                                  Une étape très importante du programme consiste à assurer l'atteinte des objectifs de rendement. Par exemple, des déchets peuvent se trouver sur le sol simplement parce que le nombre de conteneurs à déchets est insuffisant. Il peut y avoir trop de matériaux et de pièces parce que le système d'approvisionnement ne fonctionne pas. Le système doit s'améliorer avant qu'il ne soit correct d'exiger un changement de comportement de la part des travailleurs. En examinant chacun des objectifs d'atteignabilité, l'équipe identifie généralement de nombreuses opportunités d'améliorations techniques, organisationnelles et procédurales. De cette façon, les membres travailleurs apportent leur expérience pratique dans le processus de développement.

                                  Parce que les travailleurs passent toute la journée sur leur lieu de travail, ils ont beaucoup plus de connaissances sur les processus de travail que sur la gestion. En analysant l'atteinte des objectifs de performance, les travailleurs ont la possibilité de communiquer leurs idées à la direction. Au fur et à mesure que des améliorations se produisent, les employés sont beaucoup plus réceptifs à la demande d'atteindre les objectifs de performance. Habituellement, cette étape conduit à des actions correctives facilement gérables. Par exemple, des produits ont été retirés de la ligne pour des ajustements. Certains produits étaient bons, d'autres mauvais. Les ouvriers de la production souhaitaient avoir des zones désignées marquées pour les bons et les mauvais produits afin de savoir quels produits remettre en ligne et lesquels envoyer au recyclage. Cette étape peut également nécessiter des modifications techniques majeures, comme un nouveau système de ventilation dans la zone où sont stockés les produits rejetés. Parfois, le nombre de modifications est très élevé. Par exemple, plus de 300 améliorations techniques ont été apportées dans une usine de produits chimiques à base de pétrole qui n'emploie que 60 travailleurs. Il est important de bien gérer la mise en place des améliorations pour éviter la frustration et la surcharge des départements respectifs.

                                  Mesures de base

                                  Les observations de base sont lancées lorsque la réalisation des objectifs de performance est suffisamment assurée et lorsque la liste de contrôle des observations est suffisamment fiable. Parfois, les objectifs doivent être révisés, car les améliorations prennent plus de temps. L'équipe effectue des rondes d'observation hebdomadaires pendant quelques semaines pour déterminer la norme en vigueur. Cette phase est importante car elle permet de comparer à tout instant ultérieur les performances aux performances initiales. Les gens oublient facilement comment les choses se passaient il y a seulement quelques mois. Il est important d'avoir le sentiment de progrès pour renforcer les améliorations continues.

                                  Commentaires

                                  Comme prochaine étape, l'équipe forme toutes les personnes de la région. Cela se fait généralement en un séminaire d'une heure. C'est la première fois que les résultats des mesures de référence sont rendus publics. La phase de rétroaction commence immédiatement après le séminaire. Les rondes d'observation se poursuivent chaque semaine. Désormais, le résultat du tour est immédiatement communiqué à tout le monde en affichant l'indice sur une carte placée à un endroit visible. Toutes remarques critiques, reproches ou autres commentaires négatifs sont strictement interdits. Bien que l'équipe identifie les individus qui ne se comportent pas comme spécifié dans les objectifs, l'équipe est chargée de garder l'information pour elle-même. Parfois, tous les employés sont intégrés au processus dès le début, surtout si le nombre de personnes travaillant dans la zone est faible. C'est mieux que d'avoir des équipes de mise en œuvre représentatives. Cependant, cela peut ne pas être réalisable partout.

                                  Effets sur les performances

                                  Le changement se produit quelques semaines après le début de la rétroaction (figure 5). Les gens commencent à maintenir le chantier en ordre visiblement meilleur. L'indice de performance saute généralement de 50 à 60 %, puis même à 80 ou 90 %. Cela peut ne pas sembler énorme en termes absolus, mais cela is un grand changement dans l'atelier.

                                  Figure 5. Les résultats d'un département d'un chantier naval

                                  SAF270F5

                                  Comme les objectifs de performance ne se réfèrent pas uniquement aux questions de sécurité, les avantages vont d'une meilleure sécurité à la productivité, à l'économie de matériaux et de métrage au sol, à une meilleure apparence physique, etc. Pour rendre les améliorations attrayantes pour tous, il existe des objectifs qui intègrent la sécurité à d'autres objectifs, tels que la productivité et la qualité. Cela est nécessaire pour rendre la sécurité plus attrayante pour la direction, qui financera ainsi plus volontiers les améliorations de sécurité moins importantes.

                                   

                                   

                                  Des résultats durables

                                  Lorsque le programme a été développé pour la première fois, 12 expériences ont été menées pour tester les différents composants. Des observations de suivi ont été faites dans un chantier naval pendant 2 ans. Le nouveau niveau de performance a été bien maintenu au cours du suivi de 2 ans. Les résultats durables séparent ce processus de la modification normale du comportement. Les changements visibles dans l'emplacement des matériaux, des outils, etc., et les améliorations techniques empêchent l'amélioration déjà assurée de s'estomper. Au bout de 3 ans, une évaluation de l'impact sur les accidents au chantier naval a été réalisée. Le résultat a été dramatique. Les accidents avaient diminué de 70 à 80 %. C'était bien plus que ce à quoi on pouvait s'attendre sur la base du changement de comportement. Le nombre d'accidents totalement indépendants des objectifs de performance a également diminué.

                                  L'effet majeur sur les accidents n'est pas attribuable aux changements directs obtenus par le processus. Il s'agit plutôt d'un point de départ pour d'autres processus à suivre. Comme Tuttava est très positif et qu'il apporte des améliorations notables, les relations entre la direction et les travailleurs s'améliorent et les équipes sont encouragées pour d'autres améliorations.

                                  Changement culturel

                                  Une grande aciérie était l'un des nombreux utilisateurs de Tuttava, dont l'objectif principal est de changer la culture de la sécurité. Quand ils ont commencé en 987, il y avait 57 accidents par million d'heures travaillées. Auparavant, la gestion de la sécurité s'appuyait fortement sur des commandes venant d'en haut. Malheureusement, le président a pris sa retraite et tout le monde a oublié la sécurité, car la nouvelle direction n'a pas pu créer une demande similaire de culture de la sécurité. Parmi les cadres intermédiaires, la sécurité était considérée négativement comme quelque chose de plus à faire en raison de la demande du président. Ils ont organisé dix équipes Tuttava en 987, et de nouvelles équipes ont été ajoutées chaque année par la suite. Maintenant, ils ont moins de 35 accidents par million d'heures travaillées, et la production n'a cessé d'augmenter au cours de ces années. Le processus a permis d'améliorer la culture de la sécurité car les cadres intermédiaires ont constaté dans leurs départements respectifs des améliorations bénéfiques à la fois pour la sécurité et la production. Ils sont devenus plus réceptifs aux autres programmes et initiatives de sécurité.

                                  Les avantages pratiques étaient importants. Par exemple, le service de maintenance de l'aciérie, qui emploie 300 personnes, a rapporté une réduction de 400 jours du nombre de jours perdus en raison d'accidents du travail, soit de 600 jours à 200 jours. Le taux d'absentéisme a également baissé d'un point de pourcentage. Les encadrants ont déclaré qu'« il est plus agréable de venir sur un lieu de travail bien organisé, tant sur le plan matériel que mental ». L'investissement n'était qu'une fraction de l'avantage économique.

                                  Une autre entreprise employant 1,500 15,000 personnes a signalé le rejet de XNUMX XNUMX m2 de la zone de production, puisque les matériaux, équipements, etc., sont stockés dans un meilleur ordre. L'entreprise a payé 1.5 million de dollars de moins en loyer. Une entreprise canadienne économise environ 1 million de dollars canadiens par année en raison de la réduction des dommages matériels résultant de la mise en œuvre de Tuttava.

                                  Ce sont des résultats qui ne sont possibles que par un changement culturel. L'élément le plus important de la nouvelle culture est le partage d'expériences positives. Un responsable a déclaré : « Vous pouvez acheter le temps des gens, vous pouvez acheter leur présence physique à un endroit donné, vous pouvez même acheter un nombre mesuré de leurs mouvements musculaires qualifiés par heure. Mais vous ne pouvez pas acheter la loyauté, vous ne pouvez pas acheter la dévotion des cœurs, des esprits ou des âmes. Vous devez les mériter. L'approche positive de Tuttava aide les managers à gagner la loyauté et le dévouement de leurs équipes de travail. Ainsi, le programme permet d'impliquer les employés dans les projets d'amélioration ultérieurs.

                                   

                                  Noir

                                  Une entreprise est un système complexe où la prise de décision a lieu dans de nombreux liens et dans diverses circonstances. La sécurité n'est qu'une des nombreuses exigences que les gestionnaires doivent prendre en compte lorsqu'ils choisissent parmi des actions. Les décisions relatives aux questions de sécurité varient considérablement dans leur portée et leur nature selon les attributs des problèmes de risque à gérer et la position du décideur dans l'organisation.

                                  De nombreuses recherches ont été entreprises sur la façon dont les gens prennent réellement des décisions, à la fois individuellement et dans un contexte organisationnel : voir, par exemple, Janis et Mann (1977) ; Kahnemann, Slovic et Tversky (1982) ; Montgomery et Svenson (1989). Cet article examinera une sélection d'expériences de recherche dans ce domaine comme base des méthodes de prise de décision utilisées dans la gestion de la sécurité. En principe, la prise de décision concernant la sécurité n'est pas très différente de la prise de décision dans d'autres domaines de la gestion. Il n'existe pas de méthode simple ni d'ensemble de règles pour prendre de bonnes décisions dans toutes les situations, car les activités impliquées dans la gestion de la sécurité sont trop complexes et variées dans leur portée et leur nature.

                                  L'objectif principal de cet article ne sera pas de présenter des prescriptions ou des solutions simples, mais plutôt de fournir plus d'informations sur certains des défis et principes importants pour une bonne prise de décision en matière de sécurité. Un aperçu de la portée, des niveaux et des étapes de résolution de problèmes concernant les questions de sécurité sera donné, principalement basé sur les travaux de Hale et al. (1994). La résolution de problèmes est un moyen d'identifier le problème et d'obtenir des solutions viables. Il s'agit d'une première étape importante dans tout processus décisionnel à examiner. Afin de mettre en perspective les enjeux des décisions concrètes en matière de sécurité, les principes de théorie du choix rationnel sera discuté. La dernière partie de l'article porte sur la prise de décision dans un contexte organisationnel et introduit la perspective sociologique sur la prise de décision. Sont également inclus certains des principaux problèmes et méthodes de prise de décision dans le contexte de la gestion de la sécurité, afin de mieux comprendre les principales dimensions, défis et pièges de la prise de décisions sur les questions de sécurité en tant qu'activité et défi importants dans la gestion de la sécurité. .

                                  Le contexte de la prise de décision en matière de sécurité

                                  Une présentation générale des méthodes de prise de décision en matière de sécurité est compliquée car les problèmes de sécurité et la nature des problèmes de décision varient considérablement au cours de la vie d'une entreprise. Du concept et de la création à la fermeture, le cycle de vie d'une entreprise peut être divisé en six étapes principales :

                                  1. DESIGN
                                  2. construction
                                  3. la mise en service
                                  4. opération
                                  5. entretien et modification
                                  6. décomposition et démolition.

                                   

                                  Chacun des éléments du cycle de vie implique des décisions concernant la sécurité qui ne sont pas seulement spécifiques à cette seule phase mais qui ont également un impact sur certaines ou toutes les autres phases. Lors de la conception, de la construction et de la mise en service, les principaux enjeux concernent le choix, l'élaboration et la réalisation des normes et spécifications de sécurité décidées. Pendant l'exploitation, la maintenance et la démolition, les principaux objectifs de la gestion de la sécurité seront de maintenir et éventuellement d'améliorer le niveau de sécurité déterminé. La phase de construction représente également une « phase de production » dans une certaine mesure, car en même temps que les principes de sécurité de la construction doivent être respectés, les spécifications de sécurité pour ce qui est construit doivent être réalisées.

                                  Niveaux de décision de gestion de la sécurité

                                  Les décisions concernant la sécurité diffèrent également dans leur caractère selon le niveau organisationnel. Hale et al. (1994) distinguent trois principaux niveaux de décision de la gestion de la sécurité dans l'organisation :

                                  Le niveau d' exécution est le niveau auquel les actions des personnes impliquées (travailleurs) influencent directement la survenue et le contrôle des dangers sur le lieu de travail. Ce niveau concerne la reconnaissance des dangers et le choix et la mise en œuvre des actions pour les éliminer, les réduire et les maîtriser. Les degrés de liberté présents à ce niveau sont limités ; ainsi, les boucles de rétroaction et de correction visent essentiellement à corriger les écarts par rapport aux procédures établies et à ramener la pratique à une norme. Dès qu'une situation est identifiée où la norme convenue n'est plus considérée comme appropriée, le niveau supérieur suivant est activé.

                                  Le niveau d' planification, organisation et procédures s'intéresse à l'élaboration et à la formalisation des actions à mener au niveau de l'exécution par rapport à l'ensemble des aléas attendus. Le niveau de planification et d'organisation, qui définit les responsabilités, les procédures, les lignes hiérarchiques, etc., se trouve généralement dans les manuels de sécurité. C'est ce niveau qui élabore de nouvelles procédures pour les dangers nouveaux pour l'organisation et modifie les procédures existantes pour suivre soit les nouvelles connaissances sur les dangers, soit les normes de solutions relatives aux dangers. Ce niveau implique la traduction de principes abstraits en attribution et mise en œuvre concrètes des tâches, et correspond à la boucle d'amélioration requise dans de nombreux systèmes qualité.

                                  Le niveau d' structuration et gestion concerne les principes généraux de la gestion de la sécurité. Ce niveau est activé lorsque l'organisation considère que les niveaux de planification et d'organisation actuels échouent de manière fondamentale à atteindre une performance acceptée. C'est le niveau auquel le fonctionnement « normal » du système de gestion de la sécurité est surveillé de manière critique et par lequel il est continuellement amélioré ou maintenu face aux changements de l'environnement externe de l'organisation.

                                  Hale et al. (1994) soulignent que les trois niveaux sont abstractions correspondant à trois types de rétroaction différents. Ils ne doivent pas être considérés comme contigus aux niveaux hiérarchiques de l'atelier, de la première ligne et de la direction supérieure, car les activités spécifiées à chaque niveau abstrait peuvent être appliquées de nombreuses manières différentes. La répartition des tâches reflète la culture et les méthodes de travail de chaque entreprise.

                                  Processus de prise de décision en matière de sécurité

                                  Les problèmes de sécurité doivent être gérés par une sorte de processus de résolution de problèmes ou de prise de décision. Selon Hale et al. (1994) ce processus, qui est désigné cycle de résolution de problèmes, est commun aux trois niveaux de gestion de la sécurité décrits ci-dessus. Le cycle de résolution de problèmes est un modèle de procédure idéalisée par étapes pour analyser et prendre des décisions sur les problèmes de sécurité causés par des écarts potentiels ou réels par rapport aux réalisations souhaitées, attendues ou planifiées (figure 1).

                                  Figure 1. Le cycle de résolution de problèmes

                                  SAF090F1

                                  Bien que les étapes soient en principe les mêmes aux trois niveaux de gestion de la sécurité, l'application en pratique peut différer quelque peu selon la nature des problèmes traités. Le modèle montre que les décisions concernant la gestion de la sécurité couvrent de nombreux types de problèmes. En pratique, chacun des six problèmes décisionnels de base suivants en matière de gestion de la sécurité devra être décomposé en plusieurs sous-décisions qui serviront de base aux choix sur chacun des principaux domaines problématiques.

                                  1. Qu'est-ce qu'un niveau ou une norme de sécurité acceptable de l'activité/du service/de l'entreprise, etc. ?
                                  2. Quels critères utiliser pour évaluer le niveau de sécurité ?
                                  3. Quel est le niveau de sécurité actuel ?
                                  4. Quelles sont les causes des écarts identifiés entre le niveau de sécurité acceptable et observé ?
                                  5. Quels moyens choisir pour corriger les écarts et maintenir le niveau de sécurité ?
                                  6. Comment les actions correctives doivent-elles être mises en œuvre et suivies ?

                                   

                                  Théorie du choix rationnel

                                  Les méthodes de prise de décision des managers doivent être basées sur un certain principe de rationalité afin d'être acceptées par les membres de l'organisation. Dans des situations pratiques, ce qui est rationnel peut ne pas toujours être facile à définir, et les exigences logiques de ce qui peut être défini comme des décisions rationnelles peuvent être difficiles à satisfaire. Théorie du choix rationnel (RCT), la conception de la prise de décision rationnelle, a été développée à l'origine pour expliquer le comportement économique sur le marché, puis généralisée pour expliquer non seulement le comportement économique, mais aussi le comportement étudié par presque toutes les disciplines des sciences sociales, de la philosophie politique à la psychologie.

                                  L'étude psychologique de la prise de décision humaine optimale est appelée théorie de l'utilité espérée subjective (UES). RCT et SEU sont fondamentalement les mêmes; seules les applications diffèrent. SEU se concentre sur la réflexion sur la prise de décision individuelle, tandis que RCT a une application plus large pour expliquer le comportement au sein d'organisations ou d'institutions entières - voir, par exemple, Neumann et Politser (1992). La plupart des outils de la recherche opérationnelle moderne utilisent les hypothèses de SEU. Ils supposent que ce qui est souhaité est de maximiser la réalisation d'un objectif, sous des contraintes spécifiques, et en supposant que toutes les alternatives et conséquences (ou leur distribution de probabilité) sont connues (Simon et associés 1992). L'essence de RCT et SEU peut être résumée comme suit (March et Simon 1993):

                                  Les décideurs, lorsqu'ils sont confrontés à une situation de prise de décision, acquièrent et voient l'ensemble des alternatives parmi lesquelles ils choisiront leur action. Cet ensemble est simplement donné ; la théorie ne dit pas comment il est obtenu.

                                  À chaque alternative est attaché un ensemble de conséquences - les événements qui s'ensuivront si cette alternative particulière est choisie. Ici, les théories existantes se répartissent en trois catégories :

                                  • Théories de la certitude supposer que le décideur a une connaissance complète et précise des conséquences qui suivront sur chaque alternative. Dans le cas de certitude, le choix est sans ambiguïté.
                                  • Théories du risque supposer une connaissance précise d'une distribution de probabilité des conséquences de chaque alternative. Dans le cas de risque, la rationalité est généralement définie comme le choix de l'alternative pour laquelle l'utilité espérée est la plus grande.
                                  • Théories de l'incertitude supposons que les conséquences de chaque alternative appartiennent à un sous-ensemble de toutes les conséquences possibles, mais que le décideur ne peut pas attribuer des probabilités définies à l'occurrence de conséquences particulières. Dans le cas de incertitudes, la définition de la rationalité devient problématique.

                                   

                                  Au départ, le décideur utilise une « fonction d'utilité » ou un « ordre de préférence » qui classe tous les ensembles de conséquences de la plus préférée à la moins préférée. Il convient de noter qu'une autre proposition est la règle du "risque minimax", par laquelle on considère le "pire ensemble de conséquences" qui peut découler de chaque alternative, puis sélectionne l'alternative dont le pire ensemble de conséquences est préféré aux pires ensembles attachés à d'autres alternatives.

                                  Le décideur choisit l'alternative la plus proche de l'ensemble de conséquences préféré.

                                  Une difficulté de RCT est que le terme rationalité est en soi problématique. Ce qui est rationnel dépend du contexte social dans lequel la décision a lieu. Comme le souligne Flanagan (1991), il est important de distinguer les deux termes rationalité et de logique. La rationalité est liée à des questions liées au sens et à la qualité de vie de certains individus, alors que la logique ne l'est pas. Le problème du bienfaiteur est précisément la question que les modèles de choix rationnel ne parviennent pas à clarifier, en ce qu'ils supposent une neutralité de valeur, qui est rarement présente dans la prise de décision réelle (Zey 1992). Bien que la valeur de RCT et SEU en tant que théorie explicative soit quelque peu limitée, elle a été utile en tant que modèle théorique pour la prise de décision «rationnelle». La preuve que le comportement s'écarte souvent des résultats prédits par la théorie de l'utilité attendue ne signifie pas nécessairement que la théorie prescrit de manière inappropriée la façon dont les gens devrait prendre des décisions. En tant que modèle normatif, la théorie s'est avérée utile pour générer des recherches sur comment et pourquoi les gens prennent des décisions qui violent l'axiome de l'utilité optimale.

                                  L'application des idées de RCT et de SEU à la prise de décision en matière de sécurité peut fournir une base pour évaluer la «rationalité» des choix faits en matière de sécurité - par exemple, dans la sélection de mesures préventives compte tenu d'un problème de sécurité que l'on veut atténuer. Très souvent, il ne sera pas possible de se conformer aux principes du choix rationnel en raison du manque de données fiables. Soit on peut ne pas avoir une image complète des actions disponibles ou possibles, soit l'incertitude des effets de différentes actions, par exemple, la mise en œuvre de différentes mesures préventives, peut être grande. Ainsi, le RCT peut être utile pour souligner certaines faiblesses dans un processus de décision, mais il fournit peu d'indications pour améliorer la qualité des choix à faire. Une autre limitation de l'applicabilité des modèles de choix rationnel est que la plupart des décisions dans les organisations ne recherchent pas nécessairement des solutions optimales.

                                  Résolution de problème

                                  Les modèles de choix rationnel décrivent le processus de évaluer et choisir entre les alternatives. Cependant, décider d'un plan d'action nécessite également ce que Simon et associés (1992) décrivent comme résolution de problème. Il s'agit de choisir les problèmes qui nécessitent une attention particulière, de fixer des objectifs et de trouver ou de décider de plans d'action appropriés. (Bien que les managers sachent qu'ils ont des problèmes, ils ne comprennent peut-être pas assez bien la situation pour diriger leur attention vers un plan d'action plausible.) Comme mentionné précédemment, la théorie de choix rationnel a ses racines principalement dans l'économie, les statistiques et la recherche opérationnelle, et ce n'est que récemment qu'il a retenu l'attention des psychologues. La théorie et les méthodes de résolution de problèmes ont une histoire très différente. La résolution de problèmes a d'abord été étudiée principalement par des psychologues, et plus récemment par des chercheurs en intelligence artificielle.

                                  Des recherches empiriques ont montré que le processus de résolution de problèmes se déroule plus ou moins de la même manière pour un large éventail d'activités. Premièrement, la résolution de problèmes procède généralement par une recherche sélective parmi de larges ensembles de possibilités, en utilisant des règles empiriques (heuristiques) pour guider la recherche. Étant donné que les possibilités dans des situations problématiques réalistes sont pratiquement infinies, une recherche par essais et erreurs ne fonctionnerait tout simplement pas. La recherche doit être très sélective. L'une des procédures souvent utilisées pour guider la recherche est décrite comme escalade- en utilisant une certaine mesure d'approche de l'objectif pour déterminer où il est le plus rentable de regarder ensuite. Une autre procédure courante et plus puissante est analyse moyens-fins. Lors de l'utilisation de cette méthode, le résolveur de problèmes compare la situation actuelle avec l'objectif, détecte les différences entre eux, puis recherche dans la mémoire les actions susceptibles de réduire la différence. Une autre chose qui a été apprise sur la résolution de problèmes, en particulier lorsque le solveur est un expert, est que le processus de pensée du solveur repose sur de grandes quantités d'informations stockées en mémoire et qui sont récupérables chaque fois que le solveur reconnaît des indices signalant sa pertinence.

                                  L'une des réalisations de la théorie contemporaine de la résolution de problèmes a été de fournir une explication aux phénomènes d'intuition et de jugement fréquemment observés dans le comportement des experts. La réserve de connaissances spécialisées semble être en quelque sorte indexé par les indices de reconnaissance qui le rendent accessible. Combinée à certaines capacités d'inférence de base (peut-être sous la forme d'une analyse moyens-fins), cette fonction d'indexation est appliquée par l'expert pour trouver des solutions satisfaisantes à des problèmes difficiles.

                                  La plupart des défis auxquels les responsables de la sécurité sont confrontés seront d'un type qui nécessitera une sorte de résolution de problème, par exemple, détecter quelles sont réellement les causes sous-jacentes d'un accident ou d'un problème de sécurité, afin de déterminer une mesure préventive. Le cycle de résolution de problèmes développé par Hale et al. (1994) – voir figure 1 – décrit bien ce qu'impliquent les étapes de résolution d'un problème de sécurité. Ce qui semble évident, c'est qu'à l'heure actuelle, il n'est pas possible et peut-être même pas souhaitable de développer un modèle strictement logique ou mathématique pour ce qui est un processus idéal de résolution de problèmes de la même manière que celle qui a été suivie pour les théories du choix rationnel. Ce point de vue est soutenu par la connaissance d'autres difficultés dans les cas réels de résolution de problèmes et de prise de décision qui sont discutés ci-dessous.

                                  Problèmes mal structurés, établissement d'un agenda et cadrage

                                  Dans la vie réelle, des situations se produisent fréquemment lorsque le processus de résolution de problèmes devient obscur parce que les objectifs eux-mêmes sont complexes et parfois mal définis. Ce qui arrive souvent, c'est que la nature même du problème se transforme successivement au cours de l'exploration. Dans la mesure où le problème présente ces caractéristiques, on peut l'appeler mal structuré. Des exemples typiques de processus de résolution de problèmes présentant de telles caractéristiques sont (1) le développement de nouvelles conceptions et (2) la découverte scientifique.

                                  La résolution de problèmes mal définis n'est devenue un sujet d'étude scientifique que récemment. Lorsque les problèmes sont mal définis, le processus de résolution de problèmes nécessite une connaissance substantielle des critères de solution ainsi qu'une connaissance des moyens de satisfaire ces critères. Les deux types de connaissances doivent être évoqués au cours du processus, et l'évocation des critères et des contraintes modifie et remodèle continuellement la solution à laquelle le processus de résolution de problèmes s'adresse. Certaines recherches concernant la structuration et l'analyse des problèmes dans le cadre des questions de risque et de sécurité ont été publiées et pourraient être étudiées avec profit ; voir, par exemple, Rosenhead 1989 et Chicken et Haynes 1989.

                                  Établir l'ordre du jour, qui est la toute première étape du processus de résolution de problèmes, est aussi la moins bien comprise. Ce qui amène un problème à la tête de l'ordre du jour, c'est l'identification d'un problème et le défi qui en découle pour déterminer comment il peut être représenté d'une manière qui facilite sa solution ; ce sont des sujets sur lesquels l'étude des processus de décision ne s'est focalisée que récemment. La tâche d'établir un ordre du jour est de la plus haute importance car les êtres humains individuels et les institutions humaines ont des capacités limitées pour faire face à de nombreuses tâches simultanément. Alors que certains problèmes reçoivent toute l'attention, d'autres sont négligés. Lorsque de nouveaux problèmes surgissent soudainement et de manière inattendue (par exemple, la lutte contre les incendies), ils peuvent remplacer une planification et une délibération ordonnées.

                                  La manière dont les problèmes sont représentés a beaucoup à voir avec la qualité des solutions trouvées. Actuellement, la représentation ou cadrage des problèmes est encore moins bien compris que l'établissement de l'agenda. Une caractéristique de nombreuses avancées scientifiques et technologiques est qu'un changement de cadre entraînera une toute nouvelle approche pour résoudre un problème. Un exemple d'un tel changement dans le cadrage de la définition des problèmes dans les sciences de la sécurité au cours des dernières années est le déplacement de l'attention des détails des opérations de travail vers les décisions et les conditions organisationnelles qui créent l'ensemble de la situation de travail - voir, par exemple, Wagenaar et coll. (1994).

                                  Prise de décision dans les organisations

                                  Les modèles de prise de décision organisationnelle considèrent la question du choix comme un processus logique dans lequel les décideurs tentent de maximiser leurs objectifs en une série ordonnée d'étapes (figure 2). Ce processus est en principe le même pour la sécurité que pour les décisions sur d'autres questions que l'organisation doit gérer.

                                  Figure 2. Le processus décisionnel dans les organisations

                                  SAF090F2

                                  Ces modèles peuvent servir de cadre général pour la « prise de décision rationnelle » dans les organisations ; cependant, ces modèles idéaux ont plusieurs limitations et ils laissent de côté des aspects importants des processus qui peuvent réellement avoir lieu. Certaines des caractéristiques importantes des processus décisionnels organisationnels sont examinées ci-dessous.

                                  Critères appliqués dans le choix organisationnel

                                  Alors que les modèles de choix rationnel se préoccupent de trouver l'alternative optimale, d'autres critères peuvent être encore plus pertinents dans les décisions organisationnelles. Comme l'ont observé March et Simon (1993), les organisations, pour diverses raisons, recherchent satisfaisante plutôt que optimaux de Red Lion

                                  • Alternatives optimales. Une alternative peut être définie comme optimale si (1) il existe un ensemble de critères permettant de comparer toutes les alternatives et (2) l'alternative en question est préférée, par ces critères, à toutes les autres alternatives (voir aussi la discussion sur les alternatives rationnelles). choix ci-dessus).
                                  • Alternatives satisfaisantes. Une alternative est satisfaisante si (1) il existe un ensemble de critères décrivant des alternatives minimalement satisfaisantes et (2) l'alternative en question respecte ou dépasse ces critères.

                                   

                                  Selon March et Simon (1993), la plupart des décisions humaines, qu'elles soient individuelles ou organisationnelles, concernent la découverte et la sélection de satisfaisante alternatives. Ce n'est que dans des cas exceptionnels qu'il s'agit de découvrir et de sélectionner des optimaux alternatives. Dans la gestion de la sécurité, des alternatives satisfaisantes en matière de sécurité suffiront généralement, de sorte qu'une solution donnée à un problème de sécurité doit répondre à des normes spécifiées. Les contraintes typiques qui s'appliquent souvent aux décisions de sécurité de choix optimal sont des considérations économiques telles que : « Assez bon, mais aussi bon marché que possible ».

                                  Prise de décision programmée

                                  En explorant les parallèles entre la prise de décision humaine et la prise de décision organisationnelle, March et Simon (1993) ont soutenu que les organisations ne peuvent jamais être parfaitement rationnelles, car leurs membres ont des capacités limitées de traitement de l'information. On prétend que les décideurs ne peuvent au mieux atteindre que des formes limitées de rationalité parce qu'ils (1) doivent généralement agir sur la base d'informations incomplètes, (2) ne sont capables d'explorer qu'un nombre limité d'alternatives relatives à une décision donnée, et (3) sont incapables d'attribuer des valeurs précises aux résultats. March et Simon soutiennent que les limites de la rationalité humaine sont institutionnalisées dans la structure et les modes de fonctionnement de nos organisations. Afin de rendre le processus décisionnel gérable, les organisations fragmentent, routinisent et limitent le processus décisionnel de plusieurs façons. Les départements et les unités de travail ont pour effet de segmenter l'environnement de l'organisation, de cloisonner les responsabilités, et ainsi de simplifier les domaines d'intérêt et la prise de décision des gestionnaires, des superviseurs et des travailleurs. Les hiérarchies organisationnelles remplissent une fonction similaire, fournissant des canaux de résolution de problèmes afin de rendre la vie plus gérable. Cela crée une structure d'attention, d'interprétation et d'opération qui exerce une influence cruciale sur ce qui est apprécié comme choix « rationnels » du décideur individuel dans le contexte organisationnel. March et Simon ont nommé ces ensembles organisés de réponses programmes de performances, ou simplement programmes. Le terme programme n'est pas destiné à connoter une rigidité complète. Le contenu du programme peut s'adapter à un grand nombre de caractéristiques qui l'initient. Le programme peut également être conditionnel à des données indépendantes des stimuli initiateurs. Il est alors plus correctement appelé un stratégie de performance.

                                  Un ensemble d'activités est considéré comme routinier dans la mesure où le choix a été simplifié par le développement d'une réponse fixe à des stimuli définis. Si les recherches ont été éliminées, mais que le choix reste sous la forme de routines informatiques systématiques clairement définies, l'activité est désignée comme routinier. Les activités sont considérées comme non routinières dans la mesure où elles doivent être précédées d'activités d'élaboration de programmes de type résolution de problèmes. La distinction faite par Hale et al. (1994) (discuté ci-dessus) entre les niveaux d'exécution, de planification et de structure/gestion du système ont des implications similaires concernant la structuration du processus décisionnel.

                                  La programmation influence la prise de décision de deux manières : (1) en définissant comment un processus de décision doit être exécuté, qui doit y participer, etc., et (2) en prescrivant les choix à faire en fonction des informations et des alternatives disponibles. Les effets de la programmation sont d'une part positifs en ce sens qu'ils peuvent accroître l'efficacité du processus de décision et garantir que les problèmes ne restent pas sans solution, mais qu'ils sont traités de manière bien structurée. D'autre part, une programmation rigide peut entraver la flexibilité nécessaire, en particulier dans la phase de résolution de problèmes d'un processus de décision afin de générer de nouvelles solutions. Par exemple, de nombreuses compagnies aériennes ont établi des procédures fixes pour le traitement des écarts signalés, appelés rapports de vol ou rapports de maintenance, qui exigent que chaque cas soit examiné par une personne désignée et qu'une décision soit prise concernant les actions préventives à entreprendre en fonction des incident. Parfois, la décision peut être qu'aucune mesure ne doit être prise, mais les procédures garantissent qu'une telle décision est délibérée et non le résultat d'une négligence, et qu'un décideur responsable est impliqué dans les décisions.

                                  Le degré de programmation des activités influence la prise de risque. Wagenaar (1990) soutient que la plupart des accidents sont les conséquences d'un comportement routinier sans aucune considération de risque. Le vrai problème du risque se produit à des niveaux plus élevés dans les organisations, là où les décisions non programmées sont prises. Mais les risques ne sont le plus souvent pas pris consciemment. Ils résultent généralement de décisions prises sur des questions qui ne sont pas directement liées à la sécurité, mais où les conditions préalables à une exploitation sûre ont été affectées par inadvertance. Les managers et autres décideurs de haut niveau sont ainsi plus souvent permettant des opportunités de risques que prendre des risques.

                                  Prise de décision, pouvoir et conflits d'intérêts

                                  La capacité d'influencer les résultats des processus de prise de décision est une source de pouvoir bien reconnue et qui a attiré une attention considérable dans la littérature sur la théorie de l'organisation. Étant donné que les organisations sont dans une large mesure des systèmes de prise de décision, un individu ou un groupe peut exercer une influence majeure sur les processus de décision de l'organisation. Selon Morgan (1986), les types de pouvoir utilisés dans la prise de décision peuvent être classés selon les trois éléments interdépendants suivants :

                                  1. Les prémisses de la décision. Influence sur la décision locaux peut s'exercer de plusieurs manières. L'un des moyens les plus efficaces de « prendre » une décision est de permettre qu'elle soit prise par défaut. Par conséquent, une grande partie de l'activité politique au sein d'une organisation dépend du contrôle des agendas et d'autres prémisses de décision qui influencent la manière dont des décisions particulières seront abordées, peut-être de manière à empêcher certains problèmes fondamentaux de faire surface. De plus, les prémisses de décision sont manipulées par le contrôle discret intégré dans le choix de ces vocabulaires, structures de communication, attitudes, croyances, règles et procédures qui sont acceptés sans questionnement. Ces facteurs façonnent les décisions par notre façon de penser et d'agir. Selon Morgan (1986), les visions de ce que sont les problèmes et les questions et comment ils peuvent être abordés, agissent souvent comme des camisoles de force mentales qui nous empêchent de voir d'autres façons de formuler nos préoccupations fondamentales et les plans d'action alternatifs qui sont disponibles.
                                  2. Les processus de décision. Contrôle de la décision les process est généralement plus visible que le contrôle des prémisses de décision. Comment traiter un problème implique des questions telles que qui doit être impliqué, quand la décision doit être prise, comment le problème doit être traité lors des réunions et comment il doit être signalé. Les règles de base qui doivent guider la prise de décision sont des variables importantes que les membres de l'organisation peuvent manipuler afin d'influencer le résultat.
                                  3. Les enjeux et les objectifs de la décision. Une dernière façon de contrôler la prise de décision est d'influencer enjeux et objectifs à traiter et les critères d'évaluation à utiliser. Un individu peut façonner les problèmes et les objectifs le plus directement en préparant des rapports et en contribuant à la discussion sur laquelle la décision sera basée. En mettant l'accent sur l'importance de contraintes particulières, en sélectionnant et en évaluant les alternatives sur lesquelles une décision sera prise et en soulignant l'importance de certaines valeurs ou résultats, les décideurs peuvent exercer une influence considérable sur la décision qui émerge de la discussion.

                                   

                                  Certains problèmes de décision peuvent entraîner un conflit d'intérêts, par exemple entre la direction et les employés. Des désaccords peuvent survenir sur la définition de ce qui est réellement le problème – ce que Rittel et Webber (1973) ont qualifié de problèmes « vicieux », à distinguer des problèmes « apprivoisés » en ce qui concerne l'obtention du consentement. Dans d'autres cas, les parties peuvent s'entendre sur la définition du problème, mais pas sur la manière dont le problème doit être résolu, ni sur les solutions acceptables ou les critères de solutions. Les attitudes ou les stratégies des parties en conflit définiront non seulement leur comportement en matière de résolution de problèmes, mais également les perspectives de parvenir à une solution acceptable par le biais de négociations. Les variables importantes sont la façon dont les parties tentent de satisfaire leurs propres préoccupations par rapport aux préoccupations de l'autre partie (figure 3). Une collaboration réussie exige que les deux parties s'affirment quant à leurs propres besoins, mais soient simultanément disposées à prendre également en considération les besoins de l'autre partie.

                                  Figure 3. Cinq styles de comportement de négociation

                                  SAF090F3

                                  Une autre typologie intéressante basée sur le degré d'accord entre les buts et les moyens a été développée par Thompson et Tuden (1959) (cité dans Koopman et Pool 1991). Les auteurs ont suggéré ce qu'était une « stratégie la mieux adaptée » basée sur la connaissance des perceptions des parties sur la cause du problème et sur les préférences des résultats (figure 4).

                                  Figure 4. Une typologie de stratégie de résolution de problèmes

                                  SAF090F4

                                  S'il y a accord sur les objectifs et les moyens, la décision peut être calculée, par exemple, élaborée par certains experts. Si les moyens d'atteindre les objectifs recherchés ne sont pas clairs, ces experts devront parvenir à une solution par voie de consultation (jugement majoritaire). En cas de conflit sur les objectifs, une consultation entre les parties concernées est nécessaire. Cependant, s'il n'y a pas d'accord sur les objectifs et les moyens, l'organisation est vraiment en danger. Une telle situation nécessite un leadership charismatique qui peut « inspirer » une solution acceptable pour les parties en conflit.

                                  La prise de décision dans un cadre organisationnel ouvre ainsi des perspectives bien au-delà des choix rationnels ou des modèles de résolution de problèmes individuels. Les processus de décision doivent être considérés dans le cadre des processus d'organisation et de gestion, où le concept de rationalité peut prendre des significations nouvelles et différentes de celles définies par la logique des approches de choix rationnel intégrées, par exemple, dans les modèles de recherche opérationnelle. La prise de décision effectuée dans le cadre de la gestion de la sécurité doit être considérée à la lumière d'une perspective qui permettra une compréhension complète de tous les aspects des problèmes de décision en question.

                                  Résumé et conclusions

                                  La prise de décision peut généralement être décrite comme un processus commençant par une situation initiale (état initial) que les décideurs perçoivent comme s'écartant d'une situation d'objectif souhaitée (état d'objectif), bien qu'ils ne sachent pas à l'avance comment transformer l'état initial en état de but (Huber 1989). Le résolveur de problèmes transforme l'état initial en état final en appliquant un ou plusieurs opérateurs, ou des activités visant à modifier les états. Souvent, une séquence d'opérateurs est nécessaire pour provoquer le changement souhaité.

                                  La littérature de recherche sur le sujet ne fournit pas de réponses simples sur la façon de prendre des décisions sur les questions de sécurité ; par conséquent, les méthodes de prise de décision doivent être rationnelles et logiques. La théorie du choix rationnel représente une conception élégante de la façon dont les décisions optimales sont prises. Cependant, dans le cadre de la gestion de la sécurité, la théorie du choix rationnel ne peut pas être facilement appliquée. La limitation la plus évidente est le manque de données valides et fiables sur les choix potentiels en ce qui concerne à la fois l'exhaustivité et la connaissance des conséquences. Une autre difficulté est que le concept rationnel suppose un bienfaiteur, qui peut différer selon la perspective choisie dans une situation de décision. Cependant, l'approche du choix rationnel peut encore être utile pour souligner certaines des difficultés et des lacunes des décisions à prendre.

                                  Souvent, le défi n'est pas de faire un choix judicieux entre des actions alternatives, mais plutôt d'analyser une situation afin de découvrir quel est réellement le problème. Dans l'analyse des problèmes de gestion de la sécurité, la structuration est souvent la tâche la plus importante. Comprendre le problème est une condition préalable pour trouver une solution acceptable. La question la plus importante concernant la résolution de problèmes n'est pas d'identifier une seule méthode supérieure, qui n'existe probablement pas en raison du large éventail de problèmes dans les domaines de l'évaluation des risques et de la gestion de la sécurité. L'essentiel est plutôt d'adopter une approche structurée et de documenter l'analyse et les décisions prises de manière à ce que les procédures et les évaluations soient traçables.

                                  Les organisations géreront une partie de leur prise de décision par le biais d'actions programmées. La programmation ou les procédures fixes pour les routines de prise de décision peuvent être très utiles dans la gestion de la sécurité. Un exemple est la façon dont certaines entreprises traitent les déviations signalées et les quasi-accidents. La programmation peut être un moyen efficace de contrôler les processus de prise de décision dans l'organisation, à condition que les problèmes de sécurité et les règles de décision soient clairs.

                                  Dans la vie réelle, les décisions se prennent dans un contexte organisationnel et social où émergent parfois des conflits d'intérêts. Les processus de décision peuvent être entravés par des perceptions différentes de ce que sont les problèmes, des critères ou de l'acceptabilité des solutions proposées. Être conscient de la présence et des effets possibles des intérêts acquis est utile pour prendre des décisions acceptables pour toutes les parties concernées. La gestion de la sécurité comprend une grande variété de problèmes en fonction du cycle de vie, du niveau organisationnel et de l'étape de résolution des problèmes ou d'atténuation des risques qu'un problème concerne. En ce sens, la prise de décision concernant la sécurité a une portée et un caractère aussi larges que la prise de décision sur toute autre question de gestion.

                                   

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                                  Lundi, Avril 04 2011 20: 13

                                  Perception du risque

                                  Dans la perception du risque, deux processus psychologiques peuvent être distingués : la perception du danger et l'évaluation du risque. Saari (1976) définit les informations traitées lors de l'accomplissement d'une tâche en fonction des deux composantes suivantes : (1) les informations nécessaires à l'exécution d'une tâche (perception des dangers) et (2) les informations nécessaires pour maîtriser les risques existants ( l'évaluation des risques). Par exemple, lorsque les travailleurs de la construction au sommet d'échelles qui perforent des trous dans un mur doivent simultanément garder leur équilibre et coordonner automatiquement leurs mouvements corps-main, la perception du danger est cruciale pour coordonner les mouvements du corps afin de garder les dangers sous contrôle, alors que le risque conscient l'évaluation ne joue qu'un rôle mineur, voire aucun. Les activités humaines semblent généralement être guidées par la reconnaissance automatique de signaux qui déclenchent une hiérarchie flexible, mais stockée, de schémas d'action. (Le processus plus délibéré menant à l'acceptation ou au rejet du risque est discuté dans un autre article.)

                                  Perception du risque

                                  D'un point de vue technique, un danger représente une source d'énergie avec défaillances de causer des blessures immédiates au personnel et des dommages à l'équipement, à l'environnement ou à la structure. Les travailleurs peuvent également être exposés à diverses substances toxiques, comme les produits chimiques, les gaz ou la radioactivité, dont certaines causent des problèmes de santé. Contrairement aux énergies dangereuses, qui ont un effet immédiat sur l'organisme, les substances toxiques ont des caractéristiques temporelles assez différentes, allant d'effets immédiats à des retards sur des mois et des années. Il y a souvent un effet cumulatif de petites doses de substances toxiques qui sont imperceptibles pour les travailleurs exposés.

                                  Inversement, il ne peut y avoir de danger pour les personnes provenant d'énergies dangereuses ou de substances toxiques à condition qu'aucun danger n'existe. danger exprime l'exposition relative au danger. En fait, il peut y avoir peu de danger en présence de certains dangers grâce à la mise en place de précautions adéquates. Il existe une littérature abondante concernant les facteurs que les gens utilisent dans l'évaluation finale pour déterminer si une situation est jugée dangereuse et, le cas échéant, à quel point. Ceci est devenu connu sous le nom de perception du risque. (Le mot risque est utilisé dans le même sens que danger est utilisé dans la documentation sur la sécurité au travail; voir Hoyos et Zimolong 1988.)

                                  La perception du risque traite de la compréhension des réalités perceptives et des indicateurs de dangers et de substances toxiques, c'est-à-dire la perception des objets, des sons, des sensations odorantes ou tactiles. Le feu, les hauteurs, les objets en mouvement, le bruit fort et les odeurs d'acide sont quelques exemples des dangers les plus évidents qui n'ont pas besoin d'être interprétés. Dans certains cas, les gens réagissent de la même manière à la présence soudaine d'un danger imminent. L'apparition soudaine d'un bruit fort, d'une perte d'équilibre et d'objets dont la taille augmente rapidement (et qui semblent donc sur le point de frapper son corps) sont des stimuli de peur, provoquant des réponses automatiques telles que sauter, esquiver, cligner des yeux et s'agripper. D'autres réactions réflexes comprennent le retrait rapide d'une main qui a touché une surface chaude. Rachman (1974) conclut que les stimuli de peur prédominants sont ceux qui ont les attributs de la nouveauté, de la brusquerie et de la haute intensité.

                                  La plupart des dangers et des substances toxiques ne sont probablement pas directement perceptibles par les sens humains, mais sont déduits d'indicateurs. Les exemples sont l'électricité; des gaz incolores et inodores tels que le méthane et le monoxyde de carbone ; rayons X et substances radioactives ; et les atmosphères pauvres en oxygène. Leur présence doit être signalée par des dispositifs traduisant la présence du danger en quelque chose de reconnaissable. Les courants électriques peuvent être perçus à l'aide d'un dispositif de contrôle de courant, tel qu'il peut être utilisé pour les signaux sur les jauges et les compteurs dans un registre de salle de contrôle qui indiquent des niveaux normaux et anormaux de température et de pression à un état particulier d'un processus chimique . Il existe également des situations où existent des dangers qui ne sont pas du tout perceptibles ou ne peuvent pas être rendus perceptibles à un moment donné. Un exemple est le danger d'infection lorsqu'on ouvre des sondes de sang pour des tests médicaux. La connaissance de l'existence des aléas doit être déduite de la connaissance des principes communs de causalité ou acquise par l'expérience.

                                  Évaluation des risques

                                  La prochaine étape du traitement de l'information est évaluation des risques, qui fait référence au processus de décision tel qu'il est appliqué à des questions telles que la question de savoir si et dans quelle mesure une personne sera exposée à un danger. Considérons, par exemple, la conduite d'une voiture à grande vitesse. Du point de vue de l'individu, de telles décisions ne doivent être prises que dans des circonstances inattendues telles que des urgences. La plupart des comportements de conduite requis sont automatiques et se déroulent sans heurts sans contrôle attentionnel continu ni évaluation consciente des risques.

                                  Hacker (1987) et Rasmussen (1983) ont distingué trois niveaux de comportement : (1) le comportement basé sur les compétences, qui est presque entièrement automatique ; (2) un comportement basé sur des règles, qui fonctionne par l'application de règles consciemment choisies mais entièrement préprogrammées ; et (3) un comportement basé sur les connaissances, sous lequel toutes sortes de planification consciente et de résolution de problèmes sont regroupées. Au niveau des compétences, une information entrante est directement connectée à une réponse stockée qui est exécutée automatiquement et effectuée sans délibération ou contrôle conscient. S'il n'y a pas de réponse automatique disponible ou si un événement extraordinaire se produit, le processus d'évaluation des risques passe au niveau basé sur des règles, où l'action appropriée est sélectionnée à partir d'un échantillon de procédures retirées du stockage puis exécutées. Chacune des étapes implique un programme perceptivo-moteur finement réglé, et généralement, aucune étape de cette hiérarchie organisationnelle n'implique de décisions basées sur des considérations de risque. Ce n'est qu'aux transitions qu'un contrôle conditionnel est appliqué, juste pour vérifier si la progression est conforme au plan. Si ce n'est pas le cas, le contrôle automatique est arrêté et le problème qui en résulte est résolu à un niveau supérieur.

                                  Le modèle GEMS de Reason (1990) décrit comment la transition du contrôle automatique à la résolution consciente de problèmes se produit lorsque des circonstances exceptionnelles surviennent ou que de nouvelles situations sont rencontrées. L'évaluation des risques est absente au niveau inférieur, mais peut être entièrement présente au niveau supérieur. Au niveau intermédiaire, on peut supposer une sorte d'évaluation des risques «rapide et sale», tandis que Rasmussen exclut tout type d'évaluation qui n'est pas incorporé dans des règles fixes. La plupart du temps, il n'y aura pas de perception consciente ou de considération des dangers en tant que tels. "Le manque de conscience de la sécurité est à la fois normal et sain, malgré ce qui a été dit dans d'innombrables livres, articles et discours. Être constamment conscient du danger est une définition raisonnable de la paranoïa » (Hale et Glendon 1987). Les gens qui font leur travail de façon routinière considèrent rarement ces risques ou accidents à l'avance : ils courir risques, mais ils ne le font pas prendre Eux.

                                  Perception des dangers

                                  La perception des dangers et des substances toxiques, dans le sens de la perception directe de la forme et de la couleur, du volume et de la tonalité, des odeurs et des vibrations, est limitée par les capacités limitées des sens perceptifs, qui peuvent être temporairement altérés en raison de la fatigue, de la maladie, de l'alcool ou de drogues. Des facteurs tels que l'éblouissement, la luminosité ou le brouillard peuvent exercer une forte pression sur la perception, et les dangers peuvent ne pas être détectés en raison de distractions ou d'une vigilance insuffisante.

                                  Comme cela a déjà été mentionné, tous les dangers ne sont pas directement perceptibles par les sens humains. La plupart des substances toxiques ne sont même pas visibles. Ruppert (1987) a trouvé dans son enquête sur une usine sidérurgique, sur une collecte d'ordures municipales et sur des laboratoires médicaux, que sur 2,230 138 indicateurs de danger nommés par 42 travailleurs, seuls 23 % étaient perceptibles par les sens humains. Vingt-deux pour cent des indicateurs doivent être déduits de comparaisons avec des normes (par exemple, les niveaux de bruit). La perception du danger repose dans XNUMX % des cas sur des événements clairement perceptibles qui doivent être interprétés en fonction de la connaissance du danger (par exemple, une surface brillante d'un sol mouillé indique glissant). Dans 13 % des rapports, les indicateurs de danger ne peuvent être récupérés qu'à partir de la mémoire des mesures appropriées à prendre (par exemple, le courant dans une prise murale ne peut être rendu perceptible que par le dispositif de contrôle approprié). Ces résultats démontrent que les exigences de la perception des dangers vont de la détection et de la perception pures à des processus d'inférence cognitive élaborés d'anticipation et d'évaluation. Les relations de cause à effet sont parfois peu claires, à peine détectables ou mal interprétées, et les effets différés ou cumulatifs des dangers et des substances toxiques sont susceptibles d'imposer des charges supplémentaires aux individus.

                                  Hoyos et al. (1991) ont dressé une liste complète des indicateurs de danger, des exigences comportementales et des conditions relatives à la sécurité dans l'industrie et les services publics. Un questionnaire de diagnostic de sécurité (SDQ) a été développé pour fournir un instrument pratique pour analyser les dangers et les dangers par l'observation (Hoyos et Ruppert 1993). Plus de 390 lieux de travail, ainsi que les conditions de travail et d'environnement dans 69 entreprises concernées par l'agriculture, l'industrie, le travail manuel et les services, ont été évalués. Parce que les entreprises avaient des taux d'accidents supérieurs à 30 accidents pour 1,000 3 employés avec un minimum de 2,373 jours de travail perdus par accident, il semble y avoir un biais dans ces études vers les chantiers dangereux. Au total, 6.1 7 dangers ont été signalés par les observateurs utilisant le SDQ, ce qui indique un taux de détection de 18 dangers par lieu de travail et entre 40 et 6.1 dangers ont été détectés dans environ 20 % de tous les lieux de travail étudiés. Le taux moyen étonnamment bas de XNUMX risques par lieu de travail doit être interprété en tenant compte des mesures de sécurité largement introduites dans l'industrie et l'agriculture au cours des XNUMX dernières années. Les dangers signalés n'incluent pas ceux attribuables aux substances toxiques, ni les dangers maîtrisés par des dispositifs et mesures techniques de sécurité, et reflètent ainsi la répartition des « dangers résiduels ».

                                  La figure 1 présente une vue d'ensemble des exigences relatives aux processus perceptifs de détection et de perception des dangers. Les observateurs devaient évaluer tous les dangers sur un lieu de travail particulier par rapport à 13 exigences, comme indiqué dans la figure. En moyenne, 5 exigences par danger ont été identifiées, dont la reconnaissance visuelle, l'attention sélective, la reconnaissance auditive et la vigilance. Comme attendu, la reconnaissance visuelle domine par rapport à la reconnaissance auditive (77.3 % des dangers ont été détectés visuellement et seulement 21.2 % par détection auditive). Dans 57 % de tous les dangers observés, les travailleurs devaient diviser leur attention entre les tâches et le contrôle des dangers, et l'attention divisée est une réalisation mentale très intense susceptible de contribuer aux erreurs. Les accidents ont souvent été attribués à des défaillances de l'attention lors de l'exécution de tâches doubles. Encore plus alarmant est le constat que dans 56 % de tous les dangers, les travailleurs ont dû faire face à des activités et une réactivité rapides pour éviter d'être heurtés et blessés. Seuls 15.9 % et 7.3 % de tous les dangers ont été indiqués par des avertissements acoustiques ou optiques, respectivement : par conséquent, la détection et la perception des dangers ont été auto-initiées.

                                  Figure 1. Détection et perception des indicateurs de danger dans l'industrie

                                  SAF080T1

                                  Dans certains cas (16.1 %), la perception des dangers est étayée par des panneaux et des avertissements, mais généralement, les travailleurs comptent sur leurs connaissances, leur formation et leur expérience de travail. La figure 2 montre les exigences d'anticipation et d'évaluation requises pour maîtriser les risques sur le chantier. La caractéristique principale de toutes les activités résumées dans cette figure est le besoin de connaissances et d'expérience acquises dans le processus de travail, y compris : des connaissances techniques sur le poids, les forces et les énergies ; formation pour identifier les défauts et les insuffisances des outils de travail et des machines; et expérience pour prévoir les faiblesses structurelles de l'équipement, des bâtiments et du matériel. Comme Hoyos et al. (1991) l'ont démontré, les travailleurs ont peu de connaissances concernant les risques, les règles de sécurité et les bons comportements personnels de prévention. Seuls 60 % des travailleurs de la construction et 61 % des mécaniciens d'automobiles interrogés connaissaient les bonnes solutions aux problèmes de sécurité généralement rencontrés sur leur lieu de travail.

                                  Figure 2. Anticipation et évaluation des indicateurs de danger

                                  SAF080T2

                                  L'analyse de la perception des dangers indique que différents processus cognitifs sont impliqués, tels que la reconnaissance visuelle ; attention sélective et divisée; identification rapide et réactivité ; estimations des paramètres techniques ; et les prédictions de dangers et de dangers non observables. En fait, les risques et les dangers sont souvent inconnus des titulaires de poste : ils imposent une lourde charge aux personnes qui doivent faire face séquentiellement à des dizaines d'exigences visuelles et auditives et sont une source de propension à l'erreur lors de la maîtrise du travail et des risques. simultanément. Cela nécessite de mettre beaucoup plus l'accent sur l'analyse et l'identification régulières des risques et des dangers sur le lieu de travail. Dans plusieurs pays, des évaluations formelles des risques sur les lieux de travail sont obligatoires : par exemple, les directives sur la santé et la sécurité de la CEE exigent une évaluation des risques des postes de travail informatiques avant de commencer à y travailler ou lorsque des modifications majeures du travail ont été introduites ; et l'Occupational Safety and Health Administration (OSHA) des États-Unis exige des analyses régulières des risques et des dangers des unités de traitement.

                                  Coordination des travaux et contrôle des risques

                                  Comme le soulignent Hoyos et Ruppert (1993), (1) le travail et le contrôle des risques peuvent nécessiter une attention simultanée ; (2) elles peuvent être gérées alternativement par étapes séquentielles ; ou (3) avant le début des travaux, des mesures de précaution peuvent être prises (par exemple, mettre un casque de sécurité).

                                  Dans le cas d'exigences simultanées, la maîtrise des dangers est basée sur la reconnaissance visuelle, auditive et tactile. En effet, il est difficile de dissocier travail et maîtrise des risques dans les tâches routinières. Par exemple, une source de danger constant est présente lors de l'exécution de la tâche de couper les fils des fils dans une usine de filature de coton - une tâche nécessitant un couteau bien aiguisé. Les deux seuls types de protection contre les coupures sont l'habileté à manier le couteau et l'utilisation d'équipements de protection. Pour que l'un ou l'autre ou les deux réussissent, ils doivent être totalement intégrés aux séquences d'action du travailleur. Des habitudes telles que couper dans une direction opposée à la main qui tient le fil doivent être ancrées dans les compétences du travailleur dès le départ. Dans cet exemple, le contrôle des dangers est entièrement intégré au contrôle des tâches ; aucun processus distinct de détection des dangers n'est requis. Il existe probablement un continuum d'intégration au travail, le degré dépendant de la compétence du travailleur et des exigences de la tâche. D'une part, la perception et le contrôle des risques sont intrinsèquement intégrés aux compétences professionnelles ; d'autre part, l'exécution des tâches et le contrôle des risques sont des activités distinctes. Le contrôle des travaux et des risques peut être effectué alternativement, par étapes séquentielles, lorsque pendant la tâche, le potentiel de danger augmente régulièrement ou il y a un signal de danger soudain et alertant. En conséquence, les travailleurs interrompent la tâche ou le processus et prennent des mesures préventives. Par exemple, la vérification d'une jauge est un exemple typique d'un test de diagnostic simple. Un opérateur de salle de contrôle détecte un écart par rapport au niveau standard sur une jauge qui à première vue ne constitue pas un signe dramatique de danger, mais qui incite l'opérateur à chercher plus loin sur d'autres jauges et compteurs. S'il existe d'autres écarts, une série rapide d'activités d'analyse sera effectuée au niveau des règles. Si les écarts sur d'autres compteurs ne correspondent pas à un modèle familier, le processus de diagnostic passe au niveau basé sur les connaissances. Dans la plupart des cas, guidés par certaines stratégies, des signaux et des symptômes sont activement recherchés pour localiser les causes des déviations (Konradt 1994). L'allocation des ressources du système de contrôle attentionnel est fixée à la surveillance générale. Un signal soudain, tel qu'une tonalité d'avertissement ou, comme dans le cas ci-dessus, divers écarts d'indicateurs par rapport à une norme, déplace le système de contrôle attentionnel sur le sujet spécifique du contrôle des dangers. Il initie une activité qui cherche à identifier les causes des déviations au niveau des règles, ou en cas de malheur, au niveau des connaissances (Reason 1990).

                                  Le comportement préventif est le troisième type de coordination. Cela se produit avant le travail, et l'exemple le plus frappant est l'utilisation d'équipements de protection individuelle (EPI).

                                  La signification du risque

                                  Les définitions des risques et les méthodes d'évaluation des risques dans l'industrie et la société ont été élaborées en économie, en ingénierie, en chimie, en sciences de la sécurité et en ergonomie (Hoyos et Zimolong 1988). Il existe une grande variété d'interprétations du terme risque. D'une part, il est interprété comme signifiant « probabilité d'un événement indésirable ». C'est une expression de la probabilité que quelque chose de désagréable se produise. Une définition plus neutre du risque est utilisée par Yates (1992a), qui soutient que le risque doit être perçu comme un concept multidimensionnel qui, dans son ensemble, fait référence à la perspective d'une perte. Des contributions importantes à notre compréhension actuelle de l'évaluation des risques dans la société sont venues de la géographie, de la sociologie, des sciences politiques, de l'anthropologie et de la psychologie. La recherche s'est concentrée à l'origine sur la compréhension du comportement humain face aux risques naturels, mais elle s'est depuis élargie pour intégrer également les risques technologiques. Les recherches sociologiques et les études anthropologiques ont montré que l'évaluation et l'acceptation des risques trouvent leurs racines dans des facteurs sociaux et culturels. Short (1984) soutient que les réponses aux dangers sont médiatisées par les influences sociales transmises par les amis, la famille, les collègues et les fonctionnaires respectés. La recherche psychologique sur l'évaluation des risques trouve son origine dans des études empiriques sur l'évaluation des probabilités, l'évaluation de l'utilité et les processus décisionnels (Edwards 1961).

                                  L'évaluation des risques techniques se concentre généralement sur le potentiel de perte, qui comprend la probabilité de survenance de la perte et l'ampleur de la perte donnée en termes de décès, de blessures ou de dommages. Le risque est la probabilité qu'un dommage d'un type spécifié se produise dans un système donné sur une période de temps définie. Différentes techniques d'évaluation sont appliquées pour répondre aux diverses exigences de l'industrie et de la société. Les méthodes d'analyse formelles pour estimer les degrés de risque sont dérivées de différents types d'analyses d'arbres de défaillances ; par l'utilisation de banques de données comportant des probabilités d'erreur telles que THERP (Swain et Guttmann 1983) ; ou sur des méthodes de décomposition basées sur des évaluations subjectives telles que SLIM-Maud (Embrey et al. 1984). Ces techniques diffèrent considérablement dans leur capacité à prédire des événements futurs tels que des mésaventures, des erreurs ou des accidents. En termes de prédiction d'erreurs dans les systèmes industriels, les experts ont obtenu les meilleurs résultats avec THERP. Dans une étude de simulation, Zimolong (1992) a trouvé une correspondance étroite entre les probabilités d'erreur dérivées objectivement et leurs estimations dérivées avec THERP. Zimolong et Trimpop (1994) ont fait valoir que de telles analyses formelles ont la plus grande «objectivité» si elles sont menées correctement, car elles séparent les faits des croyances et tiennent compte de nombreux biais de jugement.

                                  Le sens du risque du public ne dépend pas seulement de la probabilité et de l'ampleur des pertes. Cela peut dépendre de facteurs tels que le degré potentiel de dommages, la méconnaissance des conséquences possibles, la nature involontaire de l'exposition au risque, l'incontrôlabilité des dommages et une éventuelle couverture médiatique biaisée. Le sentiment de contrôle dans une situation peut être un facteur particulièrement important. Pour beaucoup, voler semble très dangereux car on n'a aucun contrôle sur son destin une fois dans les airs. Rumar (1988) a constaté que le risque perçu dans la conduite d'une voiture est généralement faible, car dans la plupart des situations, les conducteurs croient en leur propre capacité à maîtriser leur conduite et sont habitués au risque. D'autres recherches ont porté sur les réactions émotionnelles aux situations à risque. Le potentiel de perte grave génère une variété de réactions émotionnelles, qui ne sont pas toutes nécessairement désagréables. Il y a une ligne fine entre la peur et l'excitation. Encore une fois, un déterminant majeur du risque perçu et des réactions affectives aux situations à risque semble être le sentiment de contrôle ou l'absence de contrôle d'une personne. Par conséquent, pour de nombreuses personnes, le risque peut n'être rien de plus qu'un sentiment.

                                  Prise de décision sous risque

                                  La prise de risque peut être le résultat d'un processus de décision délibérée impliquant plusieurs activités : identification des pistes d'action possibles ; identification des conséquences; évaluation de l'attractivité et des chances des conséquences; ou décider en fonction d'une combinaison de toutes les évaluations précédentes. Les preuves accablantes que les gens font souvent de mauvais choix dans des situations à risque impliquent la possibilité de prendre de meilleures décisions. En 1738, Bernoulli définit la notion de « meilleur pari » comme celle qui maximise l'utilité espérée (UE) de la décision. Le concept de rationalité de l'UE affirme que les gens doivent prendre des décisions en évaluant les incertitudes et en tenant compte de leurs choix, des conséquences possibles et de leurs préférences (von Neumann et Morgenstern 1947). Savage (1954) a ensuite généralisé la théorie pour permettre aux valeurs de probabilité de représenter des probabilités subjectives ou personnelles.

                                  L'utilité subjective attendue (SEU) est une théorie normative qui décrit comment les gens doivent procéder lorsqu'ils prennent des décisions. Slovic, Kunreuther et White (1974) ont déclaré : "La maximisation de l'utilité attendue commande le respect en tant que ligne directrice d'un comportement avisé, car elle est déduite de principes axiomatiques qui seraient vraisemblablement acceptés par tout homme rationnel". De nombreux débats et recherches empiriques se sont concentrés sur la question de savoir si cette théorie pouvait également décrire à la fois les objectifs qui motivent les décideurs réels et les processus qu'ils emploient pour prendre leurs décisions. Simon (1959) l'a critiquée comme une théorie d'une personne choisissant parmi des alternatives fixes et connues, à chacune desquelles des conséquences connues sont attachées. Certains chercheurs se sont même demandé si les gens devaient obéir aux principes de la théorie de l'utilité attendue, et après des décennies de recherche, les applications SEU restent controversées. La recherche a révélé que les facteurs psychologiques jouent un rôle important dans la prise de décision et que bon nombre de ces facteurs ne sont pas correctement pris en compte par les modèles SEU.

                                  En particulier, la recherche sur le jugement et le choix a montré que les gens ont des lacunes méthodologiques telles que la compréhension des probabilités, la négligence de l'effet de la taille des échantillons, la confiance dans des expériences personnelles trompeuses, la tenue de jugements de fait avec une confiance injustifiée et la mauvaise évaluation des risques. Les gens sont plus susceptibles de sous-estimer les risques s'ils ont été volontairement exposés à des risques sur une longue période, par exemple en vivant dans des zones sujettes à des inondations ou à des tremblements de terre. Des résultats similaires ont été rapportés par l'industrie (Zimolong 1985). Les manœuvres, les mineurs et les travailleurs forestiers et de la construction sous-estiment tous considérablement le risque de leurs activités professionnelles les plus courantes par rapport aux statistiques objectives sur les accidents ; cependant, ils ont tendance à surestimer les activités dangereuses évidentes de leurs collègues lorsqu'ils doivent les évaluer.

                                  Malheureusement, les jugements des experts semblent être sujets à bon nombre des mêmes biais que ceux du public, en particulier lorsque les experts sont obligés d'aller au-delà des limites des données disponibles et de se fier à leurs intuitions (Kahneman, Slovic et Tversky 1982). La recherche indique en outre que les désaccords sur le risque ne devraient pas disparaître complètement, même lorsque des preuves suffisantes sont disponibles. Les points de vue initiaux forts résistent au changement car ils influencent la manière dont les informations ultérieures sont interprétées. Une nouvelle preuve apparaît fiable et informative si elle est cohérente avec ses croyances initiales ; les preuves contraires ont tendance à être rejetées comme non fiables, erronées ou non représentatives (Nisbett et Ross 1980). Lorsque les gens manquent d'opinions préalables fortes, la situation inverse prévaut : ils sont à la merci de la formulation du problème. Présenter les mêmes informations sur le risque de différentes manières (par exemple, les taux de mortalité par opposition aux taux de survie) modifie leurs perspectives et leurs actions (Tversky et Kahneman 1981). La découverte de cet ensemble de stratégies mentales, ou heuristiques, que les gens mettent en œuvre pour structurer leur monde et prédire leurs actions futures, a conduit à une compréhension plus profonde de la prise de décision dans des situations à risque. Bien que ces règles soient valables dans de nombreuses circonstances, dans d'autres, elles conduisent à des biais importants et persistants avec de graves implications pour l'évaluation des risques.

                                  Évaluation des risques personnels

                                  L'approche la plus courante pour étudier comment les gens évaluent les risques utilise des techniques d'échelle psychophysique et d'analyse multivariée pour produire des représentations quantitatives des attitudes et de l'évaluation des risques (Slovic, Fischhoff et Lichtenstein 1980). De nombreuses études ont montré que l'évaluation des risques basée sur des jugements subjectifs est quantifiable et prévisible. Ils ont également montré que le concept de risque signifie différentes choses pour différentes personnes. Lorsque les experts évaluent le risque et s'appuient sur leur expérience personnelle, leurs réponses sont fortement corrélées aux estimations techniques des décès annuels. Les jugements de risque des profanes sont davantage liés à d'autres caractéristiques, telles que le potentiel catastrophique ou la menace pour les générations futures; par conséquent, leurs estimations des probabilités de perte ont tendance à différer de celles des experts.

                                  Les évaluations des risques par les profanes peuvent être regroupées en deux facteurs (Slovic 1987). L'un des facteurs reflète la mesure dans laquelle un risque est compris par les gens. La compréhension d'un risque concerne le degré auquel il est observable, connu des personnes exposées et détectable immédiatement. L'autre facteur reflète la mesure dans laquelle le risque évoque un sentiment de terreur. La peur est liée au degré d'incontrôlabilité, de conséquences graves, d'exposition à des risques élevés pour les générations futures et d'augmentation involontaire du risque. Plus le score d'un danger sur ce dernier facteur est élevé, plus son risque évalué est élevé, plus les gens veulent voir ses risques actuels réduits et plus ils veulent voir une réglementation stricte utilisée pour atteindre la réduction souhaitée du risque. Par conséquent, de nombreux conflits sur le risque peuvent résulter de points de vue d'experts et de profanes issus de différentes définitions du concept. Dans de tels cas, les citations d'experts des statistiques des risques ou des résultats des évaluations techniques des risques ne feront pas grand-chose pour changer les attitudes et les évaluations des gens (Slovic 1993).

                                  La caractérisation des dangers en termes de « connaissance » et de « menace » renvoie à la discussion précédente sur les dangers et les signaux de danger dans l'industrie dans cette section, qui ont été discutés en termes de « perceptibilité ». 45 % des indicateurs de danger dans l'industrie sont directement perceptibles par les sens humains, 3 % des cas doivent être déduits de comparaisons avec des normes et XNUMX % de mémoire. La perception, la connaissance, les menaces et les sensations fortes des dangers sont des dimensions qui sont étroitement liées à l'expérience des dangers et au contrôle perçu par les personnes ; cependant, pour comprendre et prédire le comportement individuel face au danger, nous devons acquérir une compréhension plus approfondie de leurs relations avec la personnalité, les exigences des tâches et les variables sociétales.

                                  Les techniques psychométriques semblent bien adaptées pour identifier les similitudes et les différences entre les groupes en ce qui concerne à la fois les habitudes personnelles d'évaluation des risques et les attitudes. Cependant, d'autres méthodes psychométriques telles que l'analyse multidimensionnelle des jugements de similarité des dangers, appliquées à des ensembles de dangers assez différents, produisent des représentations différentes. L'approche factorielle analytique, bien qu'informative, ne fournit en aucun cas une représentation universelle des dangers. Une autre faiblesse des études psychométriques est que les gens ne font face au risque que dans des déclarations écrites et séparent l'évaluation du risque du comportement dans des situations à risque réelles. Les facteurs qui affectent l'évaluation réfléchie du risque d'une personne dans une expérience psychométrique peuvent être insignifiants lorsqu'ils sont confrontés à un risque réel. Howarth (1988) suggère qu'une telle connaissance verbale consciente reflète généralement des stéréotypes sociaux. En revanche, les réactions de prise de risque dans les situations de circulation ou de travail sont contrôlées par les connaissances tacites qui sous-tendent les comportements qualifiés ou routiniers.

                                  La plupart des décisions personnelles en matière de risques dans la vie quotidienne ne sont pas du tout des décisions conscientes. Dans l'ensemble, les gens ne sont même pas conscients du risque. En revanche, la notion sous-jacente d'expériences psychométriques est présentée comme une théorie du choix délibéré. Les évaluations des risques habituellement réalisées au moyen d'un questionnaire sont délibérément conduites de manière « fauteuil ». À bien des égards, cependant, les réactions d'une personne à des situations à risque sont plus susceptibles de résulter d'habitudes apprises qui sont automatiques et qui sont inférieures au niveau général de conscience. Normalement, les gens n'évaluent pas les risques, et on ne peut donc pas prétendre que leur façon d'évaluer les risques est inexacte et doit être améliorée. La plupart des activités liées aux risques sont nécessairement exécutées au niveau inférieur du comportement automatisé, où il n'y a tout simplement pas de place pour la prise en compte des risques. L'idée que les risques, identifiés après la survenance d'accidents, sont acceptés après une analyse consciente, peut être née d'une confusion entre SEU normatif et modèles descriptifs (Wagenaar 1992). Moins d'attention a été accordée aux conditions dans lesquelles les gens agiront automatiquement, suivront leur intuition ou accepteront le premier choix qui leur est proposé. Cependant, il est largement admis dans la société et parmi les professionnels de la santé et de la sécurité que la prise de risque est un facteur primordial dans les accidents et les erreurs. Dans un échantillon représentatif de Suédois âgés de 18 à 70 ans, 90 % conviennent que la prise de risque est la principale source d'accidents (Hovden et Larsson 1987).

                                  Comportement préventif

                                  Les individus peuvent délibérément prendre des mesures préventives pour exclure les dangers, pour atténuer l'énergie des dangers ou pour se protéger par des mesures de précaution (par exemple, en portant des lunettes de sécurité et un casque). Souvent, les personnes sont tenues par les directives d'une entreprise ou même par la loi de se conformer aux mesures de protection. Par exemple, un couvreur construit un échafaudage avant de travailler sur un toit pour éviter l'éventualité d'une chute. Ce choix peut être le résultat d'un processus conscient d'évaluation des risques et de ses propres capacités d'adaptation, ou, plus simplement, il peut être le résultat d'un processus d'accoutumance, ou il peut être une exigence imposée par la loi. Souvent, des avertissements sont utilisés pour indiquer des actions préventives obligatoires.

                                  Plusieurs formes d'activités de prévention dans l'industrie ont été analysées par Hoyos et Ruppert (1993). Certains d'entre eux sont présentés dans la figure 3, ainsi que leur fréquence d'utilisation. Comme indiqué, le comportement préventif est en partie autocontrôlé et en partie imposé par les normes et exigences légales de l'entreprise. Les activités préventives comprennent certaines des mesures suivantes : planifier les procédures de travail et les étapes à suivre ; utilisation d'EPI ; application de techniques de travail sécuritaires; sélection de procédures de travail sécuritaires au moyen de matériel et d'outils appropriés; établir un rythme de travail approprié; et l'inspection des installations, de l'équipement, des machines et des outils.

                                  Figure 3. Exemples typiques de comportements préventifs personnels dans l'industrie et fréquence des mesures préventives

                                  SAF080T3

                                  Équipement de protection individuelle (EPI) et produits de sécurité au travail

                                  La mesure préventive la plus fréquemment requise est l'utilisation d'EPI. Avec une manipulation et un entretien corrects, c'est de loin l'exigence la plus courante dans l'industrie. Il existe des différences majeures dans l'utilisation des EPI entre les entreprises. Dans certaines des meilleures entreprises, principalement dans les usines chimiques et les raffineries de pétrole, l'utilisation des EPI approche les 100 %. En revanche, dans l'industrie de la construction, les responsables de la sécurité ont des problèmes même lorsqu'ils tentent d'introduire régulièrement des EPI particuliers. Il est douteux que la perception du risque soit le principal facteur qui fasse la différence. Certaines des entreprises ont réussi à imposer l'utilisation d'EPI qui devient alors habituelle (par exemple, le port de casques de sécurité) en établissant la « bonne culture de sécurité » et en modifiant par la suite l'évaluation personnelle des risques. Slovic (1987) dans sa courte discussion sur l'usage des ceintures de sécurité montre qu'environ 20 % des usagers de la route portent volontairement la ceinture de sécurité, 50 % ne l'utiliseraient que si elle était rendue obligatoire par la loi, et au-delà de ce nombre, seul le contrôle et la punition servira à améliorer l'utilisation automatique.

                                  Ainsi, il est important de comprendre quels facteurs régissent la perception du risque. Cependant, il est tout aussi important de savoir comment modifier les comportements et, par la suite, comment modifier la perception du risque. Il semble que de nombreuses autres mesures de précaution doivent être prises au niveau de l'organisation, parmi les planificateurs, les concepteurs, les gestionnaires et les autorités qui prennent des décisions qui ont des implications pour plusieurs milliers de personnes. Jusqu'à présent, on comprend mal à ces niveaux les facteurs dont dépendent la perception et l'évaluation des risques. Si les entreprises sont considérées comme des systèmes ouverts, où différents niveaux d'organisation s'influencent mutuellement et sont en échange constant avec la société, une approche systémique peut révéler les facteurs qui constituent et influencent la perception et l'évaluation des risques.

                                  Étiquettes d'avertissement

                                  L'utilisation d'étiquettes et d'avertissements pour lutter contre les dangers potentiels est une procédure controversée de gestion des risques. Trop souvent, ils sont perçus comme un moyen pour les fabricants d'éviter la responsabilité de produits présentant des risques déraisonnables. De toute évidence, les étiquettes ne réussiront que si les informations qu'elles contiennent sont lues et comprises par les membres du public visé. Frantz et Rhoades (1993) ont constaté que 40 % du personnel de bureau remplissant un classeur a remarqué une étiquette d'avertissement placée sur le tiroir supérieur du meuble, 33 % en ont lu une partie et personne n'a lu l'étiquette en entier. Contrairement aux attentes, 20 % se sont entièrement conformés en ne plaçant aucun matériel dans le tiroir du haut en premier. Évidemment, il est insuffisant de balayer les éléments les plus importants de l'avis. Lehto et Papastavrou (1993) ont fourni une analyse approfondie des résultats relatifs aux panneaux d'avertissement et aux étiquettes en examinant les facteurs liés au récepteur, à la tâche, au produit et au message. En outre, ils ont apporté une contribution significative à la compréhension de l'efficacité des avertissements en considérant différents niveaux de comportement.

                                  La discussion sur le comportement qualifié suggère qu'un avertissement aura peu d'impact sur la façon dont les gens exécutent une tâche familière, car il ne sera tout simplement pas lu. Lehto et Papastavrou (1993) ont conclu à partir des résultats de la recherche que l'interruption de l'exécution de tâches familières peut effectivement augmenter le fait que les travailleurs remarquent des signes ou des étiquettes d'avertissement. Dans l'expérience de Frantz et Rhoades (1993), le fait de remarquer les étiquettes d'avertissement sur les classeurs augmentait à 93 % lorsque le tiroir du haut était fermé hermétiquement avec un avertissement indiquant qu'une étiquette pouvait être trouvée dans le tiroir. Les auteurs ont cependant conclu que les moyens d'interrompre le comportement basé sur les compétences ne sont pas toujours disponibles et que leur efficacité après une première utilisation peut diminuer considérablement.

                                  À un niveau de performance basé sur des règles, les informations d'avertissement doivent être intégrées dans la tâche (Lehto 1992) afin qu'elles puissent être facilement associées à des actions pertinentes immédiates. En d'autres termes, les utilisateurs doivent essayer d'exécuter la tâche en suivant les instructions de l'étiquette d'avertissement. Frantz (1992) a constaté que 85 % des sujets exprimaient le besoin d'une exigence sur le mode d'emploi d'un produit de préservation du bois ou d'un déboucheur. Du côté négatif, des études de compréhension ont révélé que les gens peuvent mal comprendre les symboles et le texte utilisés dans les panneaux d'avertissement et les étiquettes. En particulier, Koslowski et Zimolong (1992) ont constaté que les travailleurs de la chimie ne comprenaient la signification que d'environ 60 % des panneaux d'avertissement les plus importants utilisés dans l'industrie chimique.

                                  À un niveau de comportement basé sur la connaissance, les gens semblent susceptibles de remarquer les avertissements lorsqu'ils les recherchent activement. Ils s'attendent à trouver des avertissements à proximité du produit. Frantz (1992) a constaté que les sujets dans des contextes non familiers se conformaient aux instructions 73 % du temps s'ils les lisaient, comparativement à seulement 9 % lorsqu'ils ne les lisaient pas. Une fois lue, l'étiquette doit être comprise et rappelée. Plusieurs études sur la compréhension et la mémoire impliquent également que les gens peuvent avoir du mal à se souvenir des informations qu'ils lisent sur les étiquettes d'instructions ou d'avertissement. Aux États-Unis, le National Research Council (1989) fournit une certaine assistance dans la conception des avertissements. Ils soulignent l'importance de la communication bidirectionnelle pour améliorer la compréhension. Le communicateur doit faciliter le retour d'information et les questions de la part du destinataire. Les conclusions du rapport sont résumées dans deux listes de contrôle, l'une à l'usage des gestionnaires, l'autre servant de guide au destinataire de l'information.

                                   

                                  Noir

                                  Lundi, Avril 04 2011 20: 19

                                  Acceptation des risques

                                  Le concept d'acceptation des risques pose la question suivante : « Dans quelle mesure la sécurité est-elle suffisamment sûre ? ou, en termes plus précis, « La nature conditionnelle de l'évaluation des risques soulève la question de savoir quelle norme de risque nous devrions accepter par rapport à laquelle calibrer les préjugés humains » (Pidgeon 1991). Cette question prend de l'importance dans des problématiques telles que : (1) Devrait-il y avoir une enceinte de confinement supplémentaire autour des centrales nucléaires ? (2) Faut-il fermer les écoles contenant de l'amiante ? ou (3) Faut-il éviter tous les problèmes possibles, du moins à court terme ? Certaines de ces questions s'adressent au gouvernement ou à d'autres organismes de réglementation ; d'autres s'adressent à l'individu qui doit trancher entre certaines actions et d'éventuels dangers incertains.

                                  La question d'accepter ou de rejeter les risques est le résultat de décisions prises pour déterminer le niveau de risque optimal pour une situation donnée. Dans de nombreux cas, ces décisions suivront comme un résultat presque automatique de l'exercice des perceptions et des habitudes acquises par l'expérience et la formation. Cependant, chaque fois qu'une nouvelle situation survient ou que des changements dans des tâches apparemment familières se produisent, comme l'exécution de tâches non routinières ou semi-routinières, la prise de décision devient plus complexe. Pour mieux comprendre pourquoi les gens acceptent certains risques et en rejettent d'autres, nous devons d'abord définir ce qu'est l'acceptation des risques. Ensuite, les processus psychologiques qui conduisent à l'acceptation ou au rejet doivent être expliqués, y compris les facteurs d'influence. Enfin, les méthodes pour modifier des niveaux d'acceptation des risques trop élevés ou trop faibles seront abordées.

                                  Comprendre les risques

                                  D'une manière générale, chaque fois que le risque n'est pas rejeté, les gens l'ont volontairement, inconsidérément ou habituellement accepté. Ainsi, par exemple, lorsque des personnes participent à la circulation, elles acceptent le danger de dommages, de blessures, de mort et de pollution pour l'opportunité des bénéfices résultant d'une mobilité accrue ; lorsqu'ils décident de se faire opérer ou de ne pas se faire opérer, ils décident que les coûts et/ou les bénéfices de l'une ou l'autre décision sont plus importants ; et lorsqu'ils investissent de l'argent sur le marché financier ou décident de changer de produits commerciaux, toutes les décisions acceptant certains risques et opportunités financiers sont prises avec un certain degré d'incertitude. Enfin, la décision de travailler dans n'importe quel emploi a également des probabilités variables de subir une blessure ou un décès, en fonction de l'historique statistique des accidents.

                                  Définir l'acceptation du risque en se référant uniquement à ce qui n'a pas été rejeté laisse ouvertes deux questions importantes ; (1) que signifie exactement le terme risque, et (2) l'hypothèse souvent faite que les risques ne sont que des pertes potentielles qui doivent être évitées, alors qu'en réalité il y a une différence entre simplement tolérer les risques, les accepter pleinement, ou même souhaiter qu'ils se produisent pour profiter de sensations fortes et d'excitation. Ces facettes peuvent toutes s'exprimer par le même comportement (comme participer à la circulation), mais avoir des processus cognitifs, émotionnels et physiologiques sous-jacents différents. Il semble évident qu'un risque simplement toléré se rapporte à un niveau d'engagement différent que si l'on a même le désir d'un certain frisson, ou d'une sensation «risquée». La figure 1 résume les facettes de l'acceptation des risques.

                                  Figure 1. Facettes de l'acceptation et du rejet des risques

                                  SAF070T1

                                  Si l'on regarde le terme risque dans les dictionnaires de plusieurs langues, il a souvent le double sens de « chance, opportunité » d'une part et « danger, perte » (par exemple, wej-ji en chinois, Risque en allemand, risque en néerlandais et en italien, risqué en français, etc.) d'autre part. Le mot risque a été créé et est devenu populaire au XVIe siècle à la suite d'un changement dans les perceptions des gens, d'être totalement manipulé par "les bons et les mauvais esprits", vers le concept de la chance et du danger de chaque individu libre d'influencer son propre avenir . (Origines probables de risque mensonge dans le mot grec Rhiza, signifiant « racine et/ou falaise », ou le mot arabe subsistance signifiant "ce que Dieu et le destin prévoient pour votre vie".) De même, dans notre langage quotidien, nous utilisons des proverbes tels que "Rien n'a osé, rien n'a gagné" ou "Dieu aide les braves", favorisant ainsi la prise et l'acceptation des risques. Le concept toujours lié au risque est celui d'incertitude. Comme il existe presque toujours une certaine incertitude quant au succès ou à l'échec, ou quant à la probabilité et à la quantité des conséquences, accepter des risques signifie toujours accepter des incertitudes (Schäfer 1978).

                                  La recherche sur la sécurité a largement réduit la signification du risque à ses aspects dangereux (Yates 1992b). Ce n'est que récemment que les conséquences positives du risque sont réapparues avec l'augmentation des activités de loisirs aventureuses (saut à l'élastique, motocyclisme, voyages d'aventure, etc.) et avec une meilleure compréhension de la façon dont les gens sont motivés à accepter et à prendre des risques (Trimpop 1994). On soutient que nous ne pouvons comprendre et influencer l'acceptation du risque et le comportement de prise de risque que si nous prenons en compte les aspects positifs des risques ainsi que les aspects négatifs.

                                  L'acceptation du risque fait donc référence au comportement d'une personne dans une situation d'incertitude qui résulte de la décision de s'engager dans ce comportement (ou de ne pas s'y engager), après avoir évalué les bénéfices estimés comme supérieurs (ou inférieurs) aux coûts dans le cadre de la circonstances données. Ce processus peut être extrêmement rapide et même ne pas entrer dans le niveau de prise de décision consciente dans un comportement automatique ou habituel, comme changer de vitesse lorsque le bruit du moteur augmente. À l'autre extrême, cela peut prendre beaucoup de temps et impliquer une réflexion délibérée et des débats entre plusieurs personnes, comme lors de la planification d'une opération dangereuse comme un vol spatial.

                                  Un aspect important de cette définition est celui de la perception. Étant donné que la perception et l'évaluation subséquente sont fondées sur les expériences individuelles, les valeurs et la personnalité d'une personne, l'acceptation comportementale des risques repose davantage sur le risque subjectif que sur le risque objectif. De plus, tant qu'un risque n'est pas perçu ou considéré, une personne ne peut y répondre, quelle que soit la gravité du danger. Ainsi, le processus cognitif conduisant à l'acceptation du risque est une procédure de traitement et d'évaluation de l'information résidant en chacun et pouvant être extrêmement rapide.

                                  Un modèle décrivant l'identification des risques comme un processus cognitif d'identification, de stockage et de récupération a été discuté par Yates et Stone (1992). Des problèmes peuvent survenir à chaque étape du processus. Par exemple, la précision dans l'identification des risques est plutôt peu fiable, en particulier dans des situations complexes ou pour des dangers tels que les radiations, les poisons ou d'autres stimuli difficilement perceptibles. De plus, les mécanismes d'identification, de stockage et de récupération sous-tendent des phénomènes psychologiques courants, tels que les effets de primauté et de récence, ainsi que l'accoutumance à la familiarité. Cela signifie que les personnes familiarisées avec un certain risque, comme la conduite à grande vitesse, s'y habitueront, l'accepteront comme une situation "normale" donnée et estimeront le risque à une valeur bien inférieure à celle des personnes non familiarisées avec l'activité. Une formalisation simple du processus est un modèle avec les composants de :

                                  Stimulus → Perception → Évaluation → Décision → Comportement → Boucle de rétroaction

                                  Par exemple, un véhicule se déplaçant lentement devant un conducteur peut être le stimulus pour dépasser. Vérifier la circulation sur la route est une perception. Estimer le temps nécessaire pour passer compte tenu des capacités d'accélération de sa voiture, c'est de l'évaluation. La valeur du gain de temps conduit à la décision et au comportement suivant de dépasser ou non la voiture. Le degré de réussite ou d'échec est remarqué immédiatement et cette rétroaction influence les décisions ultérieures concernant le comportement de dépassement. À chaque étape de ce processus, la décision finale d'accepter ou de rejeter les risques peut être influencée. Les coûts et les avantages sont évalués en fonction de facteurs liés à l'individu, au contexte et à l'objet qui ont été identifiés dans la recherche scientifique comme étant importants pour l'acceptation des risques.

                                  Quels facteurs influencent l'acceptation des risques ?

                                  Fischoff et al. (1981) ont identifié les facteurs (1) la perception individuelle, (2) le temps, (3) l'espace et (4) le contexte du comportement, comme des dimensions importantes de la prise de risque qui devraient être prises en compte dans l'étude des risques. D'autres auteurs ont utilisé différentes catégories et différentes étiquettes pour les facteurs et les contextes influençant l'acceptation du risque. Les catégories de propriétés de la tâche ou de l'objet à risque, les facteurs individuels et les facteurs de contexte ont été utilisées pour structurer ce grand nombre de facteurs influents, comme résumé dans la figure 2.

                                  Figure 2. Facteurs influant sur l'acceptation des risques

                                  SAF070T2

                                  Dans les modèles normaux d'acceptation des risques, les conséquences des nouveaux risques technologiques (par exemple, la recherche génétique) étaient souvent décrites par des mesures quantitatives sommaires (par exemple, les décès, les dommages, les blessures), et les distributions de probabilité sur les conséquences étaient obtenues par estimation ou simulation (Starr 1969). ). Les résultats ont été comparés à des risques déjà « acceptés » par le public, et ont ainsi offert une mesure de l'acceptabilité du nouveau risque. Parfois, les données étaient présentées dans un indice de risque pour comparer les différents types de risque. Les méthodes les plus utilisées ont été résumées par Fischhoff et al. (1981) comme un jugement professionnel par des experts, des informations statistiques et historiques et des analyses formelles, telles que des analyses d'arbres de défaillances. Les auteurs ont fait valoir que les analyses formelles correctement menées ont la plus «objectivité» car elles séparent les faits des croyances et prennent en compte de nombreuses influences. Cependant, les experts en sécurité ont déclaré que l'acceptation publique et individuelle des risques peut être basée sur des jugements de valeur biaisés et sur des opinions rendues publiques par les médias, et non sur des analyses logiques.

                                  Il a été suggéré que le grand public est souvent mal informé par les médias et les groupes politiques qui produisent des statistiques en faveur de leurs arguments. Au lieu de s'appuyer sur des préjugés individuels, seuls des jugements professionnels fondés sur des connaissances d'experts devraient être utilisés comme base pour accepter les risques, et le grand public devrait être exclu de ces décisions importantes. Cela a suscité de nombreuses critiques car il est considéré comme une question à la fois de valeurs démocratiques (les gens devraient avoir la possibilité de décider de questions pouvant avoir des conséquences catastrophiques pour leur santé et leur sécurité) et de valeurs sociales (la technologie ou la décision risquée profite-t-elle plus aux destinataires qu'à ceux qui paient les frais). Fischhoff, Furby et Gregory (1987) ont suggéré d'utiliser soit les préférences exprimées (entretiens, questionnaires) soit les préférences révélées (observations) du public « pertinent » pour déterminer l'acceptabilité des risques. Jungermann et Rohrmann ont souligné les problèmes d'identification du « public pertinent » pour des technologies telles que les centrales nucléaires ou les manipulations génétiques, car plusieurs nations ou la population mondiale peuvent en souffrir ou en bénéficier.

                                  Les problèmes de se fier uniquement aux jugements d'experts ont également été discutés. Les jugements d'experts basés sur des modèles normaux se rapprochent davantage des estimations statistiques que ceux du public (Otway et von Winterfeldt 1982). Cependant, lorsqu'on leur demande spécifiquement de juger de la probabilité ou de la fréquence des décès ou des blessures liés à une nouvelle technologie, les opinions du public sont beaucoup plus proches des jugements d'experts et des indices de risque. La recherche a également montré que bien que les gens ne changent pas leur première estimation rapide lorsqu'ils reçoivent des données, ils changent quand des avantages ou des dangers réalistes sont évoqués et discutés par des experts. En outre, Haight (1986) a souligné que, parce que les jugements d'experts sont subjectifs et que les experts sont souvent en désaccord sur les estimations de risque, le public est parfois plus précis dans son estimation du risque, s'il est jugé après l'accident (par exemple, la catastrophe de Tchernobyl ). Ainsi, il est conclu que le public utilise d'autres dimensions du risque lorsqu'il porte des jugements que le nombre statistique de décès ou de blessures.

                                  Un autre aspect qui joue un rôle dans l'acceptation des risques est de savoir si les effets perçus de la prise de risques sont jugés positifs, tels que l'adrénaline élevée, l'expérience «flux» ou les éloges sociaux en tant que héros. Machlis et Rosa (1990) ont discuté du concept de risque souhaité par opposition au risque toléré ou redouté et ont conclu que, dans de nombreuses situations, les risques accrus fonctionnent comme une incitation plutôt que comme un moyen de dissuasion. Ils ont constaté que les gens peuvent ne pas être du tout opposés au risque malgré la couverture médiatique soulignant les dangers. Par exemple, les exploitants de parcs d'attractions ont signalé qu'un manège devenait plus populaire lors de sa réouverture après un décès. De plus, après qu'un ferry norvégien a coulé et que les passagers ont été mis à flot sur des icebergs pendant 36 heures, la société d'exploitation a connu la plus grande demande de passage sur ses navires. Les chercheurs ont conclu que le concept de risque souhaité modifie la perception et l'acceptation des risques et exige différents modèles conceptuels pour expliquer le comportement à risque. Ces hypothèses ont été étayées par des recherches montrant que pour les policiers en patrouille, le danger physique d'être attaqué ou tué était ironiquement perçu comme un enrichissement du travail, tandis que pour les policiers exerçant des fonctions administratives, le même risque était perçu comme épouvantable. Vlek et Stallen (1980) ont suggéré l'inclusion d'aspects de récompense plus personnels et intrinsèques dans les analyses coûts/avantages pour expliquer plus complètement les processus d'évaluation et d'acceptation des risques.

                                  Facteurs individuels influençant l'acceptation du risque

                                  Jungermann et Slovic (1987) rapportent des données montrant des différences individuelles de perception, d'évaluation et d'acceptation de risques « objectivement » identiques entre étudiants, techniciens et militants écologistes. Il a été constaté que l'âge, le sexe et le niveau d'éducation influencent l'acceptation du risque, les hommes jeunes et peu éduqués prenant les risques les plus élevés (par exemple, guerres, accidents de la circulation). Zuckerman (1979) a fourni un certain nombre d'exemples de différences individuelles dans l'acceptation du risque et a déclaré qu'elles sont très probablement influencées par des facteurs de personnalité, tels que la recherche de sensations, l'extraversion, l'excès de confiance ou la recherche d'expériences. Les coûts et avantages des risques contribuent également aux processus individuels d'évaluation et de décision. En jugeant du caractère risqué d'une situation ou d'une action, différentes personnes parviennent à une grande variété de verdicts. La variété peut se manifester en termes de calibrage, par exemple en raison de biais induits par la valeur qui laissent la décision préférée apparaître moins risquée, de sorte que les personnes trop confiantes choisissent une valeur d'ancrage différente. Les aspects de personnalité ne comptent cependant que pour 10 à 20 % dans la décision d'accepter un risque ou de le rejeter. D'autres facteurs doivent être identifiés pour expliquer les 80 à 90 % restants.

                                  Slovic, Fischhoff et Lichtenstein (1980) ont conclu à partir d'études et d'entretiens analytiques factoriels que les non-experts évaluent les risques qualitativement différemment en incluant les dimensions de contrôlabilité, de volonté, d'effroi et si le risque était déjà connu. Le caractère volontaire et la contrôlabilité perçue ont été discutés en détail par Fischhoff et al. (1981). On estime que les risques choisis volontairement (moto, escalade) ont un niveau d'acceptation environ 1,000 1981 fois plus élevé que celui des risques sociétaux choisis involontairement. À l'appui de la différence entre les risques sociétaux et individuels, l'importance du caractère volontaire et de la contrôlabilité a été affirmée dans une étude de von Winterfeldt, John et Borcherding (1981). Ces auteurs ont signalé un niveau de risque perçu plus faible pour la moto, les cascades et les courses automobiles que pour l'énergie nucléaire et les accidents de la circulation aérienne. Renn (XNUMX) a rapporté une étude sur le caractère volontaire et les effets négatifs perçus. Un groupe de sujets a été autorisé à choisir entre trois types de pilules, tandis que l'autre groupe a reçu ces pilules. Bien que toutes les pilules soient identiques, le groupe volontaire a rapporté significativement moins « d'effets secondaires » que le groupe administré.

                                  Lorsque les risques sont perçus individuellement comme ayant des conséquences plus épouvantables pour de nombreuses personnes, voire des conséquences catastrophiques avec une probabilité d'occurrence proche de zéro, ces risques sont souvent jugés inacceptables alors même que l'on sait qu'il n'y a pas eu ou beaucoup d'accidents mortels. Cela est d'autant plus vrai pour les risques jusqu'alors inconnus du juge. La recherche montre également que les gens utilisent leurs connaissances et leur expérience personnelles avec le risque particulier comme point d'ancrage clé du jugement pour accepter des risques bien définis, tandis que les risques jusque-là inconnus sont davantage jugés en fonction des niveaux de crainte et de gravité. Les gens sont plus susceptibles de sous-estimer les risques, même élevés, s'ils ont été exposés pendant une période prolongée, comme les personnes vivant sous un barrage électrique ou dans des zones sismiques, ou ayant des emplois à risque « habituellement » élevé, comme dans l'exploitation minière souterraine. , l'exploitation forestière ou la construction (Zimolong 1985). En outre, les gens semblent juger les risques d'origine humaine très différemment des risques naturels, acceptant les risques naturels plus facilement que les risques d'origine humaine. L'approche utilisée par les experts pour baser les risques des nouvelles technologies sur les « risques objectifs » bas et haut de gamme des risques déjà acceptés ou naturels ne semble pas être perçue comme adéquate par le public. On peut affirmer que les « risques déjà acceptés » sont simplement tolérés, que de nouveaux risques s'ajoutent à ceux qui existent déjà et que de nouveaux dangers n'ont pas encore été expérimentés ni affrontés. Ainsi, les déclarations d'experts sont essentiellement considérées comme des promesses. Enfin, il est très difficile de déterminer ce qui a été réellement accepté, car de nombreuses personnes semblent ignorer les nombreux risques qui les entourent.

                                  Même si les gens sont conscients des risques qui les entourent, le problème de l'adaptation comportementale se pose. Ce processus est bien décrit dans la théorie de la compensation du risque et de l'homéostasie du risque (Wilde 1986), qui stipule que les gens ajustent leur décision d'acceptation du risque et leur comportement de prise de risque en fonction de leur niveau cible de risque perçu. Cela signifie que les gens se comporteront avec plus de prudence et accepteront moins de risques lorsqu'ils se sentiront menacés et, inversement, qu'ils se comporteront plus audacieusement et accepteront des niveaux de risque plus élevés lorsqu'ils se sentiront en sécurité. Ainsi, il est très difficile pour les experts en sécurité de concevoir des équipements de sécurité, tels que des ceintures de sécurité, des chaussures de ski, des casques, des routes larges, des machines entièrement fermées, etc., sans que l'utilisateur compense l'éventuel avantage de sécurité par un avantage personnel, tel que augmentation de la vitesse, du confort, diminution de l'attention ou autre comportement plus « à risque ».

                                  Changer le niveau de risque accepté en augmentant la valeur d'un comportement sécuritaire peut augmenter la motivation à accepter l'alternative la moins dangereuse. Cette approche vise à changer les valeurs, les normes et les croyances individuelles afin de motiver l'acceptation des risques alternatifs et les comportements à risque. Parmi les facteurs qui augmentent ou diminuent la probabilité d'acceptation du risque, il y a ceux qui consistent à savoir si la technologie fournit un avantage correspondant aux besoins actuels, augmente le niveau de vie, crée de nouveaux emplois, facilite la croissance économique, renforce le prestige et l'indépendance nationale, exige une stricte mesures de sécurité, augmente le pouvoir des grandes entreprises ou conduit à la centralisation des systèmes politiques et économiques (Otway et von Winterfeldt 1982). Des influences similaires des cadres situationnels sur les évaluations des risques ont été rapportées par Kahneman et Tversky (1979 et 1984). Ils ont rapporté que s'ils énonçaient le résultat d'une chirurgie ou d'une radiothérapie comme une probabilité de survie de 68 %, 44 % des sujets l'ont choisi. Cela peut être comparé à seulement 18% qui ont choisi la même chirurgie ou radiothérapie, si le résultat a été formulé comme une probabilité de décès de 32%, ce qui est mathématiquement équivalent. Souvent, les sujets choisissent une valeur d'ancrage personnelle (Lopes et Ekberg 1980) pour juger de l'acceptabilité des risques, en particulier lorsqu'il s'agit de risques cumulatifs dans le temps.

                                  L'influence des « cadres émotionnels » (contexte affectif avec émotions induites) sur l'évaluation et l'acceptation du risque a été montrée par Johnson et Tversky (1983). Dans leurs cadres, des émotions positives et négatives étaient induites par des descriptions d'événements tels que la réussite personnelle ou la mort d'un jeune homme. Ils ont constaté que les sujets ayant des sentiments négatifs induits jugeaient les risques de taux de mortalité accidentelle et violente comme significativement plus élevés, quelles que soient les autres variables contextuelles, que les sujets du groupe émotionnel positif. D'autres facteurs influençant l'acceptation individuelle du risque comprennent les valeurs du groupe, les croyances individuelles, les normes sociétales, les valeurs culturelles, la situation économique et politique et les expériences récentes, comme avoir vu un accident. Dake (1992) a fait valoir que le risque est - en dehors de sa composante physique - un concept très dépendant du système respectif de croyances et de mythes dans un cadre culturel. Yates et Stone (1992) ont répertorié les biais individuels (figure 3) qui se sont avérés influer sur le jugement et l'acceptation des risques.

                                  Figure 3. Biais individuels qui influencent l'évaluation et l'acceptation des risques

                                  SAF070T3

                                  Facteurs culturels influençant l'acceptation du risque

                                  Pidgeon (1991) a défini la culture comme l'ensemble des croyances, des normes, des attitudes, des rôles et des pratiques partagées au sein d'un groupe social ou d'une population donnée. Les différences de cultures conduisent à des niveaux différents de perception et d'acceptation des risques, par exemple en comparant les normes de sécurité au travail et les taux d'accidents dans les pays industrialisés avec ceux des pays en développement. Malgré les différences, l'une des conclusions les plus cohérentes entre les cultures et au sein des cultures est que les mêmes concepts d'effroi et de risques inconnus, et ceux de volontarisme et de contrôlabilité émergent, mais qu'ils reçoivent des priorités différentes (Kasperson 1986). La question de savoir si ces priorités dépendent uniquement de la culture reste une question de débat. Par exemple, en estimant les dangers de l'élimination des déchets toxiques et radioactifs, les Britanniques se concentrent davantage sur les risques liés au transport ; les Hongrois davantage sur les risques opérationnels ; et les Américains plus sur les risques environnementaux. Ces différences sont attribuées à des différences culturelles, mais peuvent tout aussi bien être la conséquence d'une densité de population perçue en Grande-Bretagne, d'une fiabilité d'exploitation en Hongrie et des préoccupations environnementales aux États-Unis, qui sont des facteurs conjoncturels. Dans une autre étude, Kleinhesselink et Rosa (1991) ont constaté que les Japonais perçoivent l'énergie atomique comme un risque redoutable mais pas inconnu, alors que pour les Américains, l'énergie atomique est une source de risque principalement inconnue.

                                  Les auteurs ont attribué ces différences à des expositions différentes, comme les bombes atomiques larguées sur Hiroshima et Nagasaki en 1945. Cependant, des différences similaires ont été signalées entre les résidents hispaniques et blancs américains de la région de San Francisco. Ainsi, la culture locale, les connaissances et les différences individuelles peuvent jouer un rôle aussi important dans la perception du risque que les préjugés culturels généraux (Rohrmann 1992a).

                                  Ces divergences et d'autres similaires dans les conclusions et les interprétations tirées de faits identiques ont conduit Johnson (1991) à formuler des avertissements prudents sur l'attribution causale des différences culturelles à la perception et à l'acceptation du risque. Il s'est inquiété des différences largement répandues dans la définition de la culture, qui en font presque une étiquette englobante. De plus, les différences d'opinions et de comportements de sous-populations ou d'organisations commerciales individuelles au sein d'un pays ajoutent d'autres problèmes à une mesure précise de la culture ou de ses effets sur la perception et l'acceptation des risques. De plus, les échantillons étudiés sont généralement petits et non représentatifs des cultures dans leur ensemble, et souvent les causes et les effets ne sont pas correctement séparés (Rohrmann 1995). D'autres aspects culturels examinés étaient les visions du monde, telles que l'individualisme contre l'égalitarisme contre la croyance dans les hiérarchies, et les facteurs sociaux, politiques, religieux ou économiques.

                                  Wilde (1994) rapporte, par exemple, que le nombre d'accidents est inversement proportionnel à la situation économique d'un pays. En période de récession, le nombre d'accidents de la circulation diminue, tandis qu'en période de croissance, le nombre d'accidents augmente. Wilde a attribué ces résultats à un certain nombre de facteurs, tels qu'en période de récession, puisque plus de personnes sont au chômage et que l'essence et les pièces de rechange sont plus chères, les gens prendront par conséquent plus de précautions pour éviter les accidents. En revanche, Fischhoff et al. (1981) ont soutenu qu'en période de récession, les gens sont plus disposés à accepter des dangers et des conditions de travail inconfortables afin de conserver un emploi ou d'en obtenir un.

                                  Le rôle de la langue et son utilisation dans les médias de masse ont été discutés par Dake (1991), qui a cité un certain nombre d'exemples dans lesquels les mêmes « faits » étaient formulés de manière à soutenir les objectifs politiques de groupes, d'organisations ou de gouvernements spécifiques. Par exemple, les plaintes des travailleurs concernant des risques professionnels présumés sont-elles des « préoccupations légitimes » ou des « phobies narcissiques » ? Les informations sur les dangers mises à la disposition des tribunaux dans les affaires de lésions corporelles sont-elles des « preuves solides » ou des « épaves scientifiques » ? Sommes-nous confrontés à des « cauchemars » écologiques ou simplement à des « incidences » ou à des « défis » ? L'acceptation du risque dépend donc de la situation et du contexte perçus du risque à juger, ainsi que de la situation et du contexte perçus des juges eux-mêmes (von Winterfeldt et Edwards 1984). Comme le montrent les exemples précédents, la perception et l'acceptation du risque dépendent fortement de la manière dont les « faits » de base sont présentés. La crédibilité de la source, la quantité et le type de couverture médiatique – en bref, la communication des risques – sont un facteur déterminant l'acceptation du risque plus souvent que ne le suggèrent les résultats d'analyses formelles ou de jugements d'experts. La communication sur les risques est donc un facteur contextuel spécifiquement utilisé pour modifier l'acceptation des risques.

                                  Changer l'acceptation des risques

                                  Pour obtenir au mieux un degré élevé d'acceptation d'un changement, il s'est avéré très efficace d'inclure ceux qui sont censés accepter le changement dans le processus de planification, de décision et de contrôle pour les obliger à soutenir la décision. Sur la base de rapports de projets réussis, la figure 4 énumère six étapes à prendre en compte lors de la gestion des risques.

                                  Figure 4. Six étapes pour choisir, décider et accepter les risques optimaux

                                  SAF070T4

                                  Détermination des « risques optimaux »

                                  Aux étapes 1 et 2, des problèmes majeurs surviennent dans l'identification de la désirabilité et du « risque objectif » de l'objectif. alors qu'à l'étape 3, il semble difficile d'éliminer les pires options. Pour les individus comme pour les organisations, les dangers sociétaux à grande échelle, catastrophiques ou mortels semblent être les options les plus redoutées et les moins acceptables. Perrow (1984) a fait valoir que la plupart des risques sociétaux, tels que la recherche sur l'ADN, les centrales électriques ou la course aux armements nucléaires, possèdent de nombreux sous-systèmes étroitement couplés, ce qui signifie que si une erreur se produit dans un sous-système, elle peut déclencher de nombreuses autres erreurs. Ces erreurs consécutives peuvent rester non détectées, en raison de la nature de l'erreur initiale, telle qu'un panneau d'avertissement qui ne fonctionne pas. Les risques d'accidents dus à des défaillances interactives augmentent dans les systèmes techniques complexes. Ainsi, Perrow (1984) a suggéré qu'il serait conseillé de laisser les risques sociétaux faiblement couplés (c'est-à-dire contrôlables indépendamment) et de permettre une évaluation indépendante et une protection contre les risques et d'examiner très attentivement la nécessité de technologies susceptibles d'avoir des conséquences catastrophiques. .

                                  Communiquer les « choix optimaux »

                                  Les étapes 3 à 6 traitent de la communication précise des risques, qui est un outil nécessaire pour développer une perception adéquate des risques, une estimation des risques et un comportement de prise de risque optimal. La communication sur les risques s'adresse à différents publics, tels que les résidents, les employés, les patients, etc. La communication sur les risques utilise différents canaux tels que les journaux, la radio, la télévision, la communication verbale et tout cela dans différentes situations ou « arènes », telles que des sessions de formation, des auditions publiques, des articles, des campagnes et des communications personnelles. Malgré le peu de recherches sur l'efficacité de la communication dans les médias de masse dans le domaine de la santé et de la sécurité, la plupart des auteurs s'accordent à dire que la qualité de la communication détermine en grande partie la probabilité de changements d'attitude ou de comportement dans l'acceptation du risque par le public ciblé. Selon Rohrmann (1992a), la communication des risques sert également différents objectifs, dont certains sont énumérés dans la figure 5.

                                  Figure 5. Objectifs de la communication des risques

                                  SAF070T5

                                  La communication des risques est une question complexe, dont l'efficacité est rarement prouvée avec une exactitude scientifique. Rohrmann (1992a) a énuméré les facteurs nécessaires à l'évaluation de la communication des risques et a donné quelques conseils pour communiquer efficacement. Wilde (1993) a séparé la source, le message, le canal et le destinataire et a donné des suggestions pour chaque aspect de la communication. Il a cité des données qui montrent, par exemple, que la probabilité d'une communication efficace sur la sécurité et la santé dépend de questions telles que celles énumérées à la figure 6.

                                  Figure 6. Facteurs influant sur l'efficacité de la communication sur les risques

                                  SAF070T6

                                  Instaurer une culture d'optimisation des risques

                                  Pidgeon (1991) a défini la culture de la sécurité comme un système construit de significations à travers lequel une personne ou un groupe donné comprend les dangers du monde. Ce système précise ce qui est important et légitime, et explique les relations avec les questions de vie et de mort, de travail et de danger. Une culture de la sécurité est créée et recréée au fur et à mesure que ses membres se comportent de manière répétée d'une manière qui semble naturelle, évidente et indiscutable et, en tant que telle, construira une version particulière du risque, du danger et de la sécurité. De telles versions des périls du monde comprendront également des schémas explicatifs pour décrire la cause des accidents. Au sein d'une organisation, telle qu'une entreprise ou un pays, les règles et normes tacites et explicites régissant la sécurité sont au cœur d'une culture de sécurité. Les principales composantes sont les règles de gestion des dangers, les attitudes envers la sécurité et la réflexivité sur les pratiques de sécurité.

                                  Les organisations industrielles qui ont déjà le travail une culture de sécurité élaborée met l'accent sur l'importance de visions, d'objectifs, de normes et de comportements communs dans la prise et l'acceptation des risques. Les incertitudes étant inévitables dans le cadre du travail, un équilibre optimal entre prise de risques et maîtrise des aléas doit être trouvé. Vlek et Cvetkovitch (1989) ont déclaré :

                                  Une gestion adéquate des risques consiste à organiser et à maintenir un degré suffisant de contrôle (dynamique) sur une activité technologique, plutôt que de mesurer en permanence, ou une seule fois, les probabilités d'accidents et de diffuser le message selon lequel celles-ci sont, et seront, « négligeablement faibles » . Ainsi, le plus souvent, « risque acceptable » signifie « contrôle suffisant ».

                                  Résumé

                                  Lorsque les gens perçoivent qu'ils possèdent un contrôle suffisant sur les dangers possibles, ils sont prêts à accepter les dangers pour en tirer des avantages. Un contrôle suffisant, cependant, doit être basé sur une information solide, une appréciation, une perception, une évaluation et enfin une décision optimale en faveur ou contre « l'objectif risqué ».

                                   

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