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Programmes de gestion du stress

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La mission essentielle de la santé et de la sécurité au travail est de protéger et d'améliorer la santé, le bien-être et la productivité des travailleurs, individuellement et collectivement. Cette mission ne peut être accomplie sans une compréhension du stress et des mécanismes par lesquels il affecte les individus et les organisations, et sans un programme bien planifié qui permettra à la fois d'atténuer ses effets délétères et, plus important encore, de les prévenir.

Le stress est un ingrédient incontournable de la vie de toutes les personnes partout dans le monde. Elle découle de – et affecte simultanément – ​​le sentiment intérieur de bien-être des individus ; leurs relations avec la famille, les amis, les collègues et les étrangers ; et leur capacité à fonctionner à la maison, au travail et dans la communauté. Lorsqu'il est excessif, il entraîne des symptômes physiques ou psychologiques et, lorsqu'il est prolongé, il peut entraîner une invalidité et une maladie. Elle modifie les perceptions, les sentiments, les attitudes et les comportements des individus et affecte les organisations dont ils dirigent ou réalisent les activités. Le sujet du stress est largement traité ailleurs dans ce Encyclopédie.

Concevoir un programme de gestion du stress

Le programme efficace de gestion du stress au travail contiendra un certain nombre d'éléments qui se chevauchent et qui fonctionnent simultanément. Certains sont formalisés sous la désignation d'un programme de gestion du stress alors que d'autres font simplement partie de la gestion générale de l'organisation même lorsqu'ils visent explicitement le contrôle du stress. Certaines d'entre elles s'adressent aux salariés individuellement et en groupe ; d'autres visent les facteurs de stress survenant sur le lieu de travail; et d'autres encore s'attaquent aux facteurs de stress affectant l'organisation en tant qu'entité en soi qui filtrent inévitablement pour affecter certains ou tous les employés. Les éléments d'un programme de gestion du stress au travail seront examinés sous les rubriques suivantes.

1. Gérer les symptômes liés au stress. Cet élément traite des individus souffrant déjà des effets du stress. Appelé « modèle médical », il tente d'identifier les personnes présentant des signes et des symptômes et de les persuader de se manifester volontairement ou d'accepter d'être aiguillés vers des professionnels capables d'évaluer leurs problèmes, d'en diagnostiquer les causes et de proposer un traitement approprié. Il peut être basé dans le service de santé des employés ou dans le programme d'aide aux employés, ou il peut être associé à tout autre service de conseil fourni par l'organisation. Les services peuvent couvrir un large éventail allant d'entretiens et d'examens individuels à des « lignes directes » téléphoniques pour les situations d'urgence, en passant par des centres complets dotés d'équipes multidisciplinaires de professionnels qualifiés. Il peut être servi par des professionnels à temps plein ou à temps partiel ou par des accords de référence contractuels ou occasionnels avec des professionnels qui viennent sur le lieu de travail ou sont basés dans des installations à proximité de la communauté. Certaines unités traitent de tous les problèmes, tandis que d'autres peuvent plus ou moins se concentrer sur des syndromes spécifiques liés au stress tels que l'hypertension, les maux de dos, l'alcoolisme, la toxicomanie ou les problèmes familiaux. Les contributions de ces éléments de service au programme de gestion du stress reposent sur les capacités suivantes :

  • Une prise de conscience que de nombreuses affections somatiques récurrentes ou persistantes telles que douleurs musculaires, maux de dos, maux de tête, troubles gastro-intestinaux, etc., sont attribuables au stress. Au lieu de simplement fournir des médicaments palliatifs et des conseils, le professionnel de la santé ou le conseiller alerte reconnaîtra le schéma et dirigera l'attention vers les facteurs de stress qui sont réellement responsables.
  • Reconnaître que lorsqu'un certain nombre d'employés dans une unité ou une zone particulière du lieu de travail présentent de telles plaintes fonctionnelles, une recherche doit être lancée pour un facteur causal dans l'environnement de travail qui peut s'avérer être un facteur de stress contrôlable.
  • Tendre la main aux personnes impliquées ou témoins d'un événement cataclysmique tel qu'un accident mortel ou un épisode de violence.
  • Saisir l'opportunité de suspendre une mesure disciplinaire à laquelle est confronté un employé en raison d'un rendement inadéquat ou d'un comportement aberrant en attendant une occasion de réduire le niveau de stress et de rétablir sa sérénité et sa capacité de travail normales.

 

2. Réduire la vulnérabilité individuelle. Les éléments les plus courants des programmes de gestion du stress sont ceux qui aident les individus à faire face au stress en réduisant leur vulnérabilité. Ceux-ci comprennent des séries de séminaires et d'ateliers, complétés par des bandes audio ou vidéo et des brochures ou d'autres publications qui éduquent les employés à faire face au stress plus efficacement. Leurs dénominateurs communs sont les suivants :

  • Formation à la conscience de soi et à l'analyse des problèmes pour détecter les signes d'augmentation du stress et identifier les facteurs de stress qui en sont responsables
  • Formation à l'affirmation de soi permettant aux travailleurs de devenir plus dynamiques face à eux
  • Techniques qui réduiront le stress à des niveaux plus tolérables

 

Certains des outils qu'ils emploient sont répertoriés dans la figure 1. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec le terme, les «séances de rap» sont des réunions de groupes d'employés, avec ou sans la présence de superviseurs, au cours desquelles les expériences et les problèmes sont discutés et les plaintes librement ventilées. Elles sont analogues aux réunions d'atelier tenues sous les auspices des syndicats.

Figure 1. Quelques approches pour réduire la vulnérabilité.

HPP110T1

 

3. Relations interpersonnelles en milieu de travail. Les organisations sont de plus en plus sensibilisées aux facteurs de stress émanant de la diversité de la main-d'œuvre et des problèmes interpersonnels qu'ils présentent souvent. Les préjugés et le sectarisme ne s'arrêtent pas aux portes du chantier et sont souvent aggravés par des comportements insensibles ou discriminatoires de la part des gestionnaires et des superviseurs. Les préjugés sexuels et raciaux peuvent prendre la forme de harcèlement et peuvent même s'exprimer ou évoquer des actes de violence. Lorsqu'elles sont endémiques, ces attitudes exigent une correction rapide par l'énoncé d'une politique explicite qui comprend des mesures disciplinaires contre les coupables, associées à la protection des victimes enhardies à se plaindre contre les représailles.

 

4. Gérer les facteurs de stress liés au travail. Il est de la responsabilité de l'organisation de minimiser les facteurs de stress liés au travail qui peuvent avoir un effet négatif sur la capacité des employés à fonctionner efficacement. Il est très important de veiller à ce que les superviseurs et les gestionnaires à tous les niveaux reçoivent une formation appropriée pour reconnaître et traiter rapidement et efficacement les « problèmes de personnes » qui surgiront inévitablement sur le lieu de travail.
 

5. Gérer le stress de l'organisation. L'organisation en tant qu'entité est exposée à des facteurs de stress qui, s'ils ne sont pas correctement gérés, se répercutent sur la main-d'œuvre, affectant inévitablement les employés à tous les niveaux. Cet état de choses nécessite l'établissement de buts et d'objectifs ambitieux mais atteignables, l'identification et l'évaluation précoces des facteurs de stress potentiels susceptibles de contrecarrer ces plans, la coordination des capacités de l'organisation à y faire face et la communication des résultats de ces efforts à la main-d'œuvre. Ce dernier besoin est particulièrement critique en période de rigueur économique, lorsque la collaboration des employés et une productivité optimale sont particulièrement importantes pour faire face à des crises telles que les changements de direction, les menaces de fusions et acquisitions, les fermetures d'usines ou les délocalisations. et la réduction des effectifs.
 

6. Aider à gérer les facteurs de stress personnels. Alors que la gestion des facteurs de stress survenant à la maison et dans la communauté est fondamentalement un problème pour l'individu, les employeurs découvrent que le stress qu'ils génèrent est inévitablement amené sur le lieu de travail où, seul ou en conjonction avec des facteurs de stress liés au travail, elles affectent souvent le bien-être des employés et compromettent leur performance au travail. En conséquence, les employeurs trouvent qu'il est opportun (et dans certains cas, nécessaire) d'établir des programmes conçus pour aider les employés à faire face aux facteurs de stress de ce type. Une liste des facteurs de stress personnels les plus courants et des programmes en milieu de travail qui leur sont destinés est présentée à la figure 2.

Figure 2. Facteurs de stress en milieu de travail et programmes en milieu de travail pour les gérer.

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Principes de base du programme

Lors de l'établissement d'un programme de gestion du stress au travail, certains principes de base doivent être soulignés.

Premièrement, il faut se rappeler qu'il n'y a pas de frontières entre le stress survenant au travail, à la maison et dans la communauté. Chaque individu présente un composé unique de tous les facteurs qui sont transportés partout où il ou elle peut aller. Cela signifie que même si le programme doit se concentrer sur les problèmes qui surviennent sur le lieu de travail, il doit reconnaître que ceux-ci continuent d'affecter la vie extérieure du travailleur, pas plus qu'il ne peut ignorer ceux qui surviennent en dehors du travail. En effet, il a été démontré que le travail lui-même et le soutien apporté par les collègues et l'organisation peuvent avoir une valeur thérapeutique face aux problèmes personnels et familiaux. En fait, la perte de ce soutien explique probablement une grande partie de l'invalidité associée à la retraite, même lorsqu'elle est volontaire.

Deuxièmement, le stress est hautement « contagieux ». Elle affecte non seulement des individus particuliers mais aussi ceux qui les entourent avec qui ils doivent être en relation et collaborer. Ainsi, la gestion du stress est à la fois thérapeutique et préventive.

Troisièmement, faire face au stress est intrinsèquement une responsabilité individuelle. Les employés en difficulté peuvent être identifiés et bénéficier de conseils et d'orientation. Ils peuvent être soutenus et encouragés et leur apprendre à améliorer leurs capacités d'adaptation. Au besoin, ils peuvent être référés à des professionnels de la santé qualifiés dans la communauté pour une thérapie plus intensive ou prolongée. Mais, en dernière analyse, tout cela nécessite le consentement et la participation de l'individu qui, à son tour, dépend de la structure du programme, de son statut dans l'organisation, de la compétence de son personnel et de la réputation qu'il acquiert, et de son accessibilité. . Le déterminant le plus important du succès du programme est peut-être l'établissement et le strict respect d'une politique de respect de la confidentialité des renseignements personnels.

Quatrièmement, le contrôle du stress au travail est fondamentalement une responsabilité managériale. Le programme doit être basé sur une politique organisationnelle explicite qui accorde une grande valeur à la santé et au bien-être des employés. Et cette politique doit se refléter dans les opérations quotidiennes par les attitudes et le comportement des managers à tous les niveaux,

Cinquièmement, la participation des employés à la conception et au fonctionnement du programme et, en particulier, à l'identification des facteurs de stress et à la conception de moyens de les contrôler est un ingrédient important du succès du programme. Cela est facilité dans de nombreux lieux de travail où fonctionnent des comités mixtes patronaux-syndicaux sur la sécurité et la santé ou où la participation des travailleurs à la prise de décision de la direction est encouragée.

Enfin, un programme de gestion du stress réussi nécessite une compréhension intime des employés et de l'environnement dans lequel ils travaillent. Il est plus efficace lorsque les problèmes liés au stress sont identifiés et résolus avant que tout dommage ne soit causé.

Conclusion

La mission essentielle de la santé et de la sécurité au travail est de protéger et d'améliorer la santé, le bien-être et la productivité des travailleurs, individuellement et collectivement. Cette mission ne peut être accomplie sans une compréhension du stress et des mécanismes par lesquels il affecte les individus et les organisations, et un programme bien planifié qui permettra à la fois d'atténuer ses effets délétères et, plus important encore, de les prévenir.

 

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Table des matières

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