Lundi, Mars 14 2011 19: 23

Organisation du travail

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Conception de systèmes de production

De nombreuses entreprises investissent des millions dans des systèmes de production assistés par ordinateur et, en même temps, n'utilisent pas pleinement leurs ressources humaines, dont la valeur peut être considérablement augmentée grâce à des investissements dans la formation. En fait, l'utilisation du potentiel d'employés qualifiés au lieu d'une automatisation très complexe peut non seulement, dans certaines circonstances, réduire considérablement les coûts d'investissement, mais aussi augmenter considérablement la flexibilité et la capacité du système.

Causes de l'utilisation inefficace de la technologie

Les améliorations que les investissements dans la technologie moderne visent à apporter ne sont souvent même pas approximativement réalisées (Strohm, Kuark et Schilling 1993 ; Ulich 1994). Les raisons les plus importantes à cela sont dues à des problèmes dans les domaines de la technologie, de l'organisation et des qualifications des employés.

Trois causes principales peuvent être identifiées pour les problèmes liés à la technologie :

    1. Technologie insuffisante. En raison de la rapidité des changements technologiques, les nouvelles technologies arrivant sur le marché ont parfois subi des tests d'utilisabilité continus inadéquats, et des temps d'arrêt imprévus peuvent en résulter.
    2. Technologie inadaptée. La technologie développée pour les grandes entreprises n'est souvent pas adaptée aux petites entreprises. Lorsqu'une petite entreprise introduit un système de planification et de contrôle de la production développé pour une grande entreprise, elle peut se priver de la flexibilité nécessaire à son succès, voire à sa survie.
    3. Une technologie trop complexe. Lorsque les concepteurs et les développeurs utilisent toutes leurs connaissances en matière de planification pour réaliser ce qui est techniquement faisable sans tenir compte de l'expérience des personnes impliquées dans la production, il peut en résulter des systèmes automatisés complexes qui ne sont plus faciles à maîtriser.

         

        Les problèmes d'organisation sont principalement attribuables à des tentatives continues de mise en œuvre des dernières technologies dans des structures organisationnelles inadaptées. Par exemple, il n'est guère logique d'introduire des ordinateurs de troisième, quatrième et cinquième génération dans des organisations de deuxième génération. Mais c'est exactement ce que font de nombreuses entreprises (Savage et Appleton 1988). Dans de nombreuses entreprises, une restructuration radicale de l'organisation est une condition préalable à l'utilisation réussie des nouvelles technologies. Cela comprend notamment un examen des concepts de planification et de contrôle de la production. En fin de compte, l'autocontrôle local par des opérateurs qualifiés peut, dans certaines circonstances, être nettement plus efficace et économique qu'un système de planification et de contrôle de la production techniquement très développé.

        Les problèmes de qualification des salariés surviennent principalement parce qu'un grand nombre d'entreprises ne reconnaissent pas la nécessité de mesures de qualification parallèlement à l'introduction de systèmes de production assistés par ordinateur. De plus, la formation est trop souvent considérée comme un facteur de coût à contrôler et à minimiser, plutôt que comme un investissement stratégique. En fait, les temps d'arrêt du système et les coûts qui en résultent peuvent souvent être efficacement réduits en permettant de diagnostiquer et de corriger les défauts sur la base de la compétence des opérateurs et des connaissances et de l'expérience spécifiques au système. C'est particulièrement le cas dans les installations de production étroitement couplées (Köhler et al. 1989). Il en va de même pour l'introduction de nouveaux produits ou de variantes de produits. De nombreux exemples d'utilisation excessive et inefficace de la technologie témoignent de ces relations.

        La conséquence de l'analyse brièvement présentée ici est que l'introduction de systèmes de production assistés par ordinateur ne promet de succès que si elle est intégrée dans un concept global qui vise à optimiser conjointement l'utilisation de la technologie, la structure de l'organisation et la valorisation des qualifications du personnel. .

        De la tâche à la conception de systèmes socio-techniques

        Les concepts psychologiques liés au travail de la conception de la production sont basés sur la primauté de
        la tâche
        . D'une part, la tâche constitue l'interface entre l'individu et l'organisation (Volpert 1987). D'autre part, la tâche relie le sous-système social au sous-système technique. « La tâche doit être le point d'articulation entre le système social et le système technique, reliant le travail dans le système technique à son comportement de rôle corrélé, dans le système social » (Blumberg 1988).

        Cela signifie qu'un système socio-technique, par exemple un îlot de production, se définit avant tout par la tâche qu'il doit accomplir. La répartition du travail entre l'homme et la machine joue un rôle central, car elle décide si la personne « fonctionne » comme le bras long de la machine avec une fonction restante dans une « lacune » d'automatisation ou si la machine fonctionne comme le bras long de la machine. personne, avec une fonction d'outil soutenant les capacités et la compétence humaines. Nous appelons ces positions opposées « axées sur la technologie » et « axées sur le travail » (Ulich 1994).

        Le concept de tâche complète

        Le principe d'activité complète (Hacker 1986) ou tâche complète joue un rôle central dans les concepts psychologiques liés au travail pour définir les tâches de travail et pour répartir les tâches entre l'homme et la machine. Les tâches complètes sont celles "sur lesquelles l'individu exerce un contrôle personnel considérable" et qui "induisent des forces fortes chez l'individu pour les accomplir ou les poursuivre". Les tâches complètes contribuent au "développement de ce qui a été décrit ... comme" l'orientation de la tâche "- c'est-à-dire un état de choses dans lequel l'intérêt de l'individu est éveillé, engagé et dirigé par le caractère de la tâche" (Emery 1959) . La figure 1 résume les caractéristiques de complétude qui doivent être prises en compte pour les mesures orientées vers une conception des systèmes de production axée sur le travail.

        Figure 1. Caractéristiques des tâches complètes

        ERG160T1
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
         
        Des illustrations des conséquences concrètes pour la conception de la production découlant du principe de la tâche complète sont les suivantes :
         
          1. La fixation indépendante d'objectifs, qui peuvent être incorporés dans des objectifs d'ordre supérieur, nécessite de se détourner de la planification et du contrôle centralisés au profit d'un contrôle décentralisé de l'atelier, qui offre la possibilité de prendre des décisions autodéterminées dans des délais définis.
          2. La préparation autodéterminée à l'action, au sens de l'exécution de fonctions de planification, nécessite l'intégration de tâches de préparation du travail dans l'atelier.
          3. Sélectionner des méthodes signifie, par exemple, permettre à un concepteur de décider s'il souhaite utiliser la planche à dessin au lieu d'un système automatisé (comme une application de CAO) pour effectuer certaines sous-tâches, à condition qu'il soit assuré que les données requises pour d'autres pièces du processus sont saisis dans le système.
          4. Les fonctions de performance avec rétroaction de processus pour corriger les actions, le cas échéant, nécessitent dans le cas de processus de travail encapsulés des "fenêtres sur le processus" qui aident à minimiser la distance de processus.
          5. Le contrôle de l'action avec rétroaction des résultats signifie que les travailleurs de l'atelier assument la fonction d'inspection et de contrôle de la qualité.

                   

                  Ces indications sur les conséquences découlant de la réalisation du principe de la tâche complète mettent en évidence deux choses : (1) dans de nombreux cas - probablement même la majorité des cas - les tâches complètes au sens décrit dans la figure 1 ne peuvent être structurées que comme des tâches de groupe sur compte de la complexité qui en résulte et du périmètre associé ; (2) la restructuration des tâches de travail, notamment lorsqu'elle est liée à l'introduction du travail de groupe, nécessite leur intégration dans un concept global de restructuration qui couvre tous les niveaux de l'entreprise.

                  Les principes structurels qui s'appliquent aux différents niveaux sont résumés dans le tableau 1.

                  Tableau 1. Principes axés sur le travail pour la structuration de la production

                  Niveau organisationnel

                  Principe structurel

                  SOCIETES

                  La décentralisation

                  Unité organisationnelle

                  Intégration fonctionnelle

                  Réservation de groupe

                  Auto-régulation1

                  Individuelle

                  Travail de production qualifié1

                  1 Prise en compte du principe de conception différentielle du travail.

                  Source : Ulich 1994.

                  Les possibilités de réalisation des principes de structuration de la production exposés dans le tableau 1 sont illustrées par la proposition de restructuration d'une société de production présentée dans la figure 2. Cette proposition, qui a été approuvée à l'unanimité tant par les responsables de la production que par le groupe de projet formé dans le but de restructuration, démontre également un abandon fondamental des concepts tayloristes de division du travail et de l'autorité. Les exemples de nombreuses entreprises montrent que la restructuration des structures de travail et d'organisation sur la base de tels modèles est en mesure de répondre à la fois aux critères psychologiques du travail de promotion de la santé et du développement de la personnalité et à l'exigence d'efficacité économique à long terme (voir Ulich 1994).

                  Figure 2. Proposition de restructuration d'une société de production

                  ERG160F1

                  La ligne d'argumentation privilégiée ici - que très brièvement esquissée pour des raisons d'espace - vise à clarifier trois choses :

                    1. Des concepts comme ceux mentionnés ici représentent une alternative à la « production allégée » au sens décrit par Womack, Jones et Roos (1990). Alors que dans cette dernière approche « tout espace libre est supprimé » et que la décomposition extrême des activités de travail au sens tayloriste est maintenue, dans l'approche développée dans ces pages, l'accomplissement des tâches en groupe avec une autorégulation large joue un rôle central. .
                    2. Les parcours professionnels classiques des ouvriers qualifiés sont modifiés et dans certains cas entravés par la nécessaire réalisation du principe d'intégration fonctionnelle, c'est-à-dire par la réintégration dans l'atelier de ce que l'on appelle les fonctions indirectement productives, telles que la préparation au travail en atelier. , maintenance, contrôle qualité, etc. Cela nécessite une réorientation fondamentale dans le sens de remplacer la culture de carrière traditionnelle par une culture de compétence.
                    3. Des concepts tels que ceux mentionnés ici signifient un changement fondamental dans les structures de pouvoir des entreprises qui doivent trouver leur contrepartie dans le développement de possibilités de participation correspondantes.

                         

                        Participation des travailleurs

                        Dans les sections précédentes, des types d'organisation du travail ont été décrits qui ont pour caractéristique de base la démocratisation aux niveaux inférieurs de la hiérarchie d'une organisation grâce à une autonomie et une latitude de décision accrues concernant le contenu du travail ainsi que les conditions de travail dans l'atelier. Dans cette section, la démocratisation est abordée sous un angle différent en s'intéressant à la prise de décision participative en général. Tout d'abord, un cadre de définition de la participation est présenté, suivi d'une discussion de la recherche sur les effets de la participation. Enfin, la conception de systèmes participatifs est examinée en détail.

                        Cadre de définition de la participation

                        Le développement organisationnel, le leadership, la conception de systèmes et les relations de travail sont des exemples de la variété des tâches et des contextes où la participation est considérée comme pertinente. Un dénominateur commun qui peut être considéré comme le noyau de la participation est la possibilité pour les individus et les groupes de promouvoir leurs intérêts en influençant le choix entre des actions alternatives dans une situation donnée (Wilpert 1989). Afin de décrire la participation plus en détail, un certain nombre de dimensions sont toutefois nécessaires. Les dimensions fréquemment suggérées sont (a) formelle-informelle, (b) directe-indirecte, (c) degré d'influence et (d) contenu de la décision (par exemple, Dachler et Wilpert 1978 ; Locke et Schweiger 1979). La participation formelle fait référence à la participation dans le cadre de règles légales ou autrement prescrites (par exemple, procédures de négociation, lignes directrices pour la gestion de projet), tandis que la participation informelle est basée sur des échanges non prescrits, par exemple, entre superviseur et subordonné. La participation directe permet une influence directe par les individus concernés, tandis que la participation indirecte fonctionne à travers un système de représentation. Le degré d'influence est généralement décrit au moyen d'une échelle allant de « aucune information des employés sur une décision », en passant par « l'information préalable des employés » et la « consultation des employés » jusqu'à la « décision commune de toutes les parties concernées ». En ce qui concerne l'information préalable sans aucune consultation ni prise de décision commune, certains auteurs soutiennent qu'il ne s'agit pas du tout d'un faible niveau de participation, mais simplement d'une forme de « pseudo-participation » (Wall et Lischeron, 1977). Enfin, le domaine de contenu pour la prise de décision participative peut être spécifié, par exemple, le changement technologique ou organisationnel, les relations de travail ou les décisions opérationnelles quotidiennes.

                        Un schéma de classification assez différent de ceux dérivés des dimensions présentées jusqu'ici a été développé par Hornby et Clegg (1992). S'inspirant des travaux de Wall et Lischeron (1977), ils distinguent trois aspects des processus participatifs :

                          1. les types et les niveaux d'interactions entre les parties impliquées dans une décision
                          2. la circulation de l'information entre les participants
                          3. la nature et le degré d'influence que les parties exercent l'une sur l'autre.

                               

                              Ils ont ensuite utilisé ces aspects pour compléter un cadre proposé par Gowler et Legge (1978), qui décrit la participation en fonction de deux variables organisationnelles, à savoir le type de structure (mécanique versus organique) et le type de processus (stable versus instable). Comme ce modèle comprend un certain nombre d'hypothèses sur la participation et sa relation avec l'organisation, il ne peut pas être utilisé pour classer les types généraux de participation. Elle est présentée ici comme une tentative de définir la participation dans un contexte plus large (voir tableau 2). (Dans la dernière section de cet article, l'étude de Hornby et Clegg (1992) sera discutée, qui visait également à tester les hypothèses du modèle.)

                              Tableau 2. Participation dans le contexte organisationnel

                               

                              Structure organisationnelle

                               

                              Mécaniste

                              Organic

                              Processus organisationnels

                                 

                              Stable

                              Réglementé
                              Interaction : verticale/commande
                              Flux d'informations : non réciproque
                              Influence : asymétrique

                              Ouvert
                              Interaction : latéral/consultatif
                              Flux d'informations : réciproque
                              Influence : asymétrique

                              Instable

                              Arbitraire
                              Interaction : ritualiste/aléatoire
                              Flux d'information:
                              non réciproque/sporadique
                              Influence : autoritaire

                              Réglementé
                              Interaction : intensive/aléatoire
                              Flux d'information:
                              réciproque/interrogatif
                              Influence : paternaliste

                              Source : Adapté de Hornby et Clegg 1992.

                              Une dimension importante qui n'est généralement pas incluse dans les classifications de la participation est l'objectif organisationnel derrière le choix d'une stratégie participative (Dachler et Wilpert 1978). Plus fondamentalement, la participation peut avoir lieu afin de se conformer à une norme démocratique, indépendamment de son influence sur l'efficacité du processus décisionnel et la qualité du résultat et de la mise en œuvre de la décision. En revanche, une procédure participative peut être choisie pour bénéficier des connaissances et de l'expérience des personnes impliquées ou pour s'assurer de l'acceptation d'une décision. Souvent, il est difficile d'identifier les objectifs derrière le choix d'une approche participative à une décision et souvent plusieurs objectifs seront trouvés en même temps, de sorte que cette dimension ne peut pas être facilement utilisée pour classer la participation. Cependant, pour comprendre les processus participatifs, c'est une dimension importante à garder à l'esprit.

                              Recherche sur les effets de la participation

                              Une hypothèse largement partagée veut que la satisfaction ainsi que des gains de productivité peuvent être obtenus en offrant la possibilité de participer directement à la prise de décision. Dans l'ensemble, la recherche a soutenu cette hypothèse, mais les preuves ne sont pas sans équivoque et de nombreuses études ont été critiquées pour des raisons théoriques et méthodologiques (Cotton et al. 1988 ; Locke et Schweiger 1979 ; Wall et Lischeron 1977). Coton et al. (1988) ont fait valoir que les résultats incohérents sont dus à des différences dans la forme de participation étudiée; par exemple, la participation informelle et l'actionnariat salarié sont associés à une productivité et une satisfaction élevées alors que la participation à court terme est inefficace à ces deux égards. Bien que leurs conclusions aient été fortement critiquées (Leana, Locke et Schweiger 1990), on s'accorde à dire que la recherche sur la participation se caractérise généralement par un certain nombre de lacunes, allant de problèmes conceptuels comme ceux mentionnés par Cotton et al. (1988) aux problèmes méthodologiques tels que les variations des résultats en fonction de différentes opérationnalisations des variables dépendantes (par exemple, Wagner et Gooding 1987).

                              Pour illustrer les difficultés de la recherche sur la participation, l'étude classique de Coch et French (1948) est brièvement décrite, suivie de la critique de Bartlem et Locke (1981). L'objectif de la première étude était de surmonter la résistance au changement au moyen de la participation. Les opérateurs d'une usine textile où se produisaient de fréquents transferts entre les tâches professionnelles ont eu la possibilité de participer à des degrés divers à la conception de leurs nouveaux emplois. Un groupe d'opérateurs participait aux décisions (procédures de travail détaillées pour les nouveaux emplois et taux aux pièces) par l'intermédiaire de représentants choisis, c'est-à-dire plusieurs opérateurs de leur groupe. En deux petits groupes, tous les opérateurs ont participé à ces décisions et un quatrième groupe a servi de contrôle sans participation autorisée. Auparavant, il avait été constaté dans l'usine que la plupart des opérateurs étaient mécontents d'être transférés et étaient plus lents à réapprendre leurs nouveaux emplois par rapport à l'apprentissage de leur premier emploi dans l'usine et que l'absentéisme et le roulement parmi les opérateurs transférés étaient plus élevés que parmi les opérateurs non transférés récemment.

                              Cela s'est produit malgré le fait qu'une prime de transfert a été accordée pour compenser la perte initiale de revenus à la pièce après un transfert à un nouvel emploi. En comparant les trois conditions expérimentales, il a été constaté que le groupe sans participation restait à un faible niveau de production - qui avait été fixé comme norme de groupe - pendant le premier mois après le transfert, tandis que les groupes avec pleine participation retrouvaient leur ancienne productivité. en quelques jours et l'a même dépassée en fin de mois. Le troisième groupe qui a participé par l'intermédiaire de représentants choisis n'a pas récupéré aussi vite, mais a montré son ancienne productivité après un mois. (Cependant, ils n'avaient pas suffisamment de matériel sur lequel travailler pour la première semaine.) Aucun roulement ne s'est produit dans les groupes avec participation et peu d'agressivité envers la direction a été observée. Le roulement dans le groupe de participation sans participation était de 17 % et l'attitude envers la direction était généralement hostile. Le groupe sans participation a été séparé au bout d'un mois et réuni à nouveau après deux mois et demi supplémentaires pour travailler sur un nouveau travail, et cette fois, ils ont eu l'opportunité de participer à la conception de leur travail. Ils ont ensuite montré le même schéma de récupération et d'augmentation de la productivité que les groupes ayant participé à la première expérience. Les résultats ont été expliqués par Coch et French sur la base d'un modèle général de résistance au changement dérivé des travaux de Lewin (1951, voir ci-dessous).

                              Bartlem et Locke (1981) ont fait valoir que ces résultats ne pouvaient pas être interprétés comme un soutien aux effets positifs de la participation car il y avait des différences importantes entre les groupes en ce qui concerne l'explication de la nécessité de changements dans les réunions d'introduction avec la direction, la quantité de formation reçues, la façon dont les études de temps ont été réalisées pour fixer le taux à la pièce, la quantité de travail disponible et la taille du groupe. Ils ont supposé que l'équité perçue des taux de rémunération et la confiance générale dans la direction contribuaient à la meilleure performance des groupes de participation, et non la participation. per se.

                              En plus des problèmes associés à la recherche sur les effets de la participation, on sait très peu de choses sur les processus qui mènent à ces effets (par exemple, Wilpert 1989). Dans une étude longitudinale sur les effets de la conception participative des tâches, Baitsch (1985) a décrit en détail les processus de développement des compétences chez un certain nombre d'employés d'atelier. Son étude peut être liée à la théorie de la motivation intrinsèque de Deci (1975) basée sur le besoin d'être compétent et autodéterminé. Un cadre théorique axé sur les effets de la participation sur la résistance au changement a été suggéré par Lewin (1951) qui a soutenu que les systèmes sociaux acquièrent un équilibre quasi stationnaire qui est perturbé par toute tentative de changement. Pour que le changement soit mené à bien, les forces en faveur du changement doivent être plus fortes que les forces qui résistent. La participation aide à réduire les forces de résistance ainsi qu'à augmenter les forces motrices parce que les raisons de la résistance peuvent être discutées et traitées ouvertement, et les préoccupations et besoins individuels peuvent être intégrés dans le changement proposé. De plus, Lewin a supposé que les décisions communes résultant des processus de changement participatifs fournissent le lien entre la motivation pour le changement et les changements réels de comportement.

                              Participation à la conception des systèmes

                              Étant donné le soutien empirique — bien que pas tout à fait cohérent — de l'efficacité de la participation, ainsi que ses fondements éthiques dans la démocratie industrielle, il est largement admis qu'aux fins de la conception de systèmes, une stratégie participative devrait être suivie (Greenbaum et Kyng 1991 ; Majchrzak 1988 ; Scarbrough et Corbett 1992). En outre, un certain nombre d'études de cas sur les processus de conception participative ont démontré les avantages spécifiques de la participation à la conception de systèmes, par exemple, en ce qui concerne la qualité de la conception résultante, la satisfaction des utilisateurs et l'acceptation (c'est-à-dire l'utilisation réelle) du nouveau système (Mumford et Henshall 1979 ; Spinas 1989 ; Ulich et al. 1991).

                              La question importante n'est donc pas le si, mais le comment de la participation. Scarbrough et Corbett (1992) ont donné un aperçu des différents types de participation aux différentes étapes du processus de conception (voir tableau 3). Comme ils le soulignent, l'implication des utilisateurs dans la conception même de la technologie est plutôt rare et ne va souvent pas au-delà de la diffusion de l'information. La participation se produit principalement dans les dernières étapes de la mise en œuvre et de l'optimisation du système technique et lors du développement des options de conception sociotechniques, c'est-à-dire des options de conception organisationnelle et de travail en combinaison avec des options pour l'utilisation du système technique.

                              Tableau 3. Participation des utilisateurs au processus technologique

                               

                              Type de participation

                              Phases du processus technologique

                              Formel

                              Informel

                              Conception

                              Consultation syndicale
                              Prototypage

                              Refonte utilisateur

                              Implémentation

                              Nouveaux accords technologiques
                              La négociation collective

                              Négociation des compétences
                              Négociation
                              Coopération des utilisateurs

                              Utilisez

                              Conception du travail

                              Cercles de qualité

                              Reconception informelle du travail
                              et pratiques de travail

                              Adapté de Scarbrough et Corbett 1992.

                              Outre la résistance des managers et des ingénieurs à l'implication des utilisateurs dans la conception des systèmes techniques et les éventuelles restrictions intégrées dans la structure formelle de participation d'une entreprise, une difficulté importante concerne le besoin de méthodes permettant de discuter et d'évaluer des systèmes qui ne sont pas encore existent (Grote 1994). Dans le développement de logiciels, les laboratoires d'utilisabilité peuvent aider à surmonter cette difficulté car ils offrent une opportunité de tests précoces par les futurs utilisateurs.

                              En examinant le processus de conception des systèmes, y compris les processus participatifs, Hirschheim et Klein (1989) ont souligné les effets des hypothèses implicites et explicites des développeurs et gestionnaires de systèmes sur des sujets fondamentaux tels que la nature de l'organisation sociale, la nature de la technologie et leur propre rôle dans le processus de développement. Que les concepteurs de systèmes se considèrent comme des experts, des catalyseurs ou des émancipateurs influencera grandement le processus de conception et de mise en œuvre. En outre, comme mentionné précédemment, le contexte organisationnel plus large dans lequel la conception participative a lieu doit être pris en compte. Hornby et Clegg (1992) ont mis en évidence la relation entre les caractéristiques organisationnelles générales et la forme de participation choisie (ou, plus précisément, la forme évoluant au cours de la conception et de la mise en œuvre du système). Ils ont étudié la mise en place d'un système d'information qui a été réalisé dans une structure de projet participatif et avec un engagement explicite à la participation des utilisateurs. Cependant, les utilisateurs ont indiqué qu'ils avaient eu peu d'informations sur les changements censés avoir lieu et de faibles niveaux d'influence sur la conception du système et les questions connexes telles que la conception des emplois et la sécurité de l'emploi. Ce résultat a été interprété en termes de structure mécaniste et de processus instables de l'organisation qui ont favorisé une participation « arbitraire » au lieu de la participation ouverte souhaitée (voir tableau 2).

                              En conclusion, il existe suffisamment de preuves démontrant les avantages des stratégies de changement participatif. Cependant, il reste encore beaucoup à apprendre sur les processus sous-jacents et les facteurs d'influence qui provoquent, modèrent ou empêchent ces effets positifs.

                               

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                              Table des matières

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