La plupart des articles de ce chapitre traitent des aspects de l'environnement de travail qui sont proches de l'employé individuel. L'objectif de cet article, cependant, est d'examiner l'impact de caractéristiques plus distales, au niveau macro, des organisations dans leur ensemble qui peuvent affecter la santé et le bien-être des employés. Autrement dit, y a-t-il des façons dont les organisations structurent leurs environnements internes qui favorisent la santé parmi les employés de cette organisation ou, à l'inverse, exposent les employés à un plus grand risque d'éprouver du stress ? La plupart des modèles théoriques de stress professionnel ou professionnel intègrent des variables structurelles organisationnelles telles que la taille de l'organisation, le manque de participation à la prise de décision et la formalisation (Beehr et Newman 1978 ; Kahn et Byosiere 1992).
La structure organisationnelle fait référence à la distribution formelle des rôles et des fonctions de travail au sein d'une organisation coordonnant les diverses fonctions ou sous-systèmes au sein de l'organisation pour atteindre efficacement les objectifs de l'organisation (Porras et Robertson 1992). En tant que telle, la structure représente un ensemble coordonné de sous-systèmes pour faciliter la réalisation des objectifs et de la mission de l'organisation et définit la division du travail, les relations d'autorité, les lignes de communication formelles, les rôles de chaque sous-système organisationnel et les interrelations entre ces sous-systèmes. Par conséquent, la structure organisationnelle peut être considérée comme un système de mécanismes formels pour améliorer la compréhensibilité des événements, la prévisibilité des événements et le contrôle des événements au sein de l'organisation que Sutton et Kahn (1987) ont proposés comme les trois antidotes pertinents pour le travail contre le stress-effort. effet dans la vie organisationnelle.
L'une des premières caractéristiques organisationnelles examinées en tant que facteur de risque potentiel était la taille de l'organisation. Contrairement à la littérature sur le risque d'exposition à des agents dangereux dans l'environnement de travail, qui suggère que les grandes organisations ou usines sont plus sûres, étant moins dangereuses et mieux équipées pour faire face aux dangers potentiels (Emmett 1991), les grandes organisations ont initialement émis l'hypothèse de mettre les employés à risque accru de stress professionnel. Il a été proposé que les grandes organisations ont tendance à adapter une structure organisationnelle bureaucratique pour coordonner la complexité accrue. Cette structure bureaucratique serait caractérisée par une division du travail fondée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie bien définie des pouvoirs, un système de règles couvrant les droits et les devoirs des titulaires de poste, un traitement impersonnel des travailleurs et un système de procédures de gestion du travail situation (Bennis 1969). À première vue, il semblerait que bon nombre de ces dimensions de la bureaucratie amélioreraient ou maintiendraient en fait la prévisibilité et la compréhensibilité des événements dans l'environnement de travail et serviraient ainsi à réduire le stress dans l'environnement de travail. Cependant, il apparaît également que ces dimensions peuvent réduire le contrôle des employés sur les événements de l'environnement de travail par le biais d'une hiérarchie rigide de l'autorité.
Compte tenu de ces caractéristiques de la structure bureaucratique, il n'est pas surprenant que la taille de l'organisation, en soi, n'a reçu aucun soutien constant en tant que facteur de risque macro-organisationnel (Kahn et Byosiere 1992). L'étude de Payne et Pugh (1976) fournit cependant certaines preuves que la taille de l'organisation augmente indirectement le risque de stress. Ils signalent que les grandes organisations ont subi une réduction de la quantité de communication, une augmentation de la quantité de spécifications d'emploi et de tâche et une diminution de la coordination. Ces effets pourraient entraîner une moindre compréhension et prévisibilité des événements dans l'environnement de travail ainsi qu'une diminution du contrôle sur les événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu (Tetrick et LaRocco 1987).
Ces conclusions sur la taille de l'organisation ont conduit à supposer que les deux aspects de la structure organisationnelle qui semblent poser le plus de risques pour les employés sont la formalisation et la centralisation. La formalisation fait référence aux procédures écrites et aux règles régissant les activités des employés, et la centralisation fait référence à la mesure dans laquelle le pouvoir de décision dans l'organisation est étroitement réparti entre les niveaux supérieurs de l'organisation. Pines (1982) a souligné que ce n'est pas la formalisation au sein d'une bureaucratie qui entraîne le stress ou l'épuisement professionnel, mais la bureaucratie inutile, la paperasserie et les problèmes de communication qui peuvent résulter de la formalisation. Les règles et règlements peuvent être vagues, créant une ambiguïté ou une contradiction entraînant un conflit ou un manque de compréhension concernant les mesures appropriées à prendre dans des situations spécifiques. Si les règles et réglementations sont trop détaillées, les employés peuvent se sentir frustrés dans leur capacité à atteindre leurs objectifs, en particulier dans les organisations client ou orientées client. Une communication inadéquate peut amener les employés à se sentir isolés et aliénés en raison du manque de prévisibilité et de compréhension des événements dans l'environnement de travail.
Bien que ces aspects de l'environnement de travail semblent être acceptés comme des facteurs de risque potentiels, la littérature empirique sur la formalisation et la centralisation est loin d'être cohérente. Le manque de preuves cohérentes peut provenir d'au moins deux sources. Premièrement, dans de nombreuses études, on suppose une structure organisationnelle unique ayant un niveau constant de formalisation et de centralisation dans l'ensemble de l'organisation. Hall (1969) a conclu que les organisations peuvent être étudiées de manière significative en tant que totalités ; cependant, il a démontré que le degré de formalisation ainsi que le pouvoir décisionnel peuvent différer au sein des unités organisationnelles. Par conséquent, si l'on examine un phénomène au niveau individuel tel que le stress professionnel, il peut être plus significatif d'examiner la structure d'unités organisationnelles plus petites que celle de l'ensemble de l'organisation. Deuxièmement, certaines preuves suggèrent qu'il existe des différences individuelles en réponse aux variables structurelles. Par exemple, Marino et White (1985) ont constaté que la formalisation était positivement liée au stress au travail chez les individus ayant un locus de contrôle interne et négativement liée au stress chez les individus qui croient généralement qu'ils ont peu de contrôle sur leur environnement. Le manque de participation, en revanche, n'était pas modéré par le locus de contrôle et entraînait une augmentation des niveaux de stress au travail. Il semble également y avoir des différences culturelles affectant les réponses individuelles aux variables structurelles, ce qui serait important pour les organisations multinationales devant opérer au-delà des frontières nationales (Peterson et al. 1995). Ces différences culturelles peuvent également expliquer la difficulté d'adopter des structures organisationnelles et des procédures d'autres nations.
Malgré les preuves empiriques plutôt limitées impliquant des variables structurelles en tant que facteurs de risque psychosociaux, il a été recommandé que les organisations modifient leurs structures pour qu'elles soient plus plates avec moins de niveaux de hiérarchie ou de nombre de canaux de communication, plus décentralisées avec plus de pouvoir décisionnel à des niveaux inférieurs l'organisation et plus intégrée avec moins de spécialisation professionnelle (Newman et Beehr 1979). Ces recommandations sont conformes aux théoriciens de l'organisation qui ont suggéré que la structure bureaucratique traditionnelle n'est peut-être pas la forme de structure organisationnelle la plus efficace ou la plus saine (Bennis 1969). Cela peut être particulièrement vrai à la lumière des avancées technologiques dans la production et la communication qui caractérisent le lieu de travail postindustriel (Hirschhorn 1991).
Les deux dernières décennies ont vu un intérêt considérable pour la refonte des organisations pour faire face aux menaces environnementales externes résultant de la mondialisation accrue et de la concurrence internationale en Amérique du Nord et en Europe occidentale (Whitaker, 1991). Straw, Sandelands et Dutton (1988) ont proposé que les organisations réagissent aux menaces environnementales en restreignant l'information et en restreignant le contrôle. On peut s'attendre à ce que cela réduise la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu par les employés de l'organisation. Par conséquent, les changements structurels qui préviennent ces effets de menace-rigidité semblent être bénéfiques à la fois pour la santé et le bien-être de l'organisation et des employés.
L'utilisation d'une structure organisationnelle matricielle est une approche permettant aux organisations de structurer leur environnement interne en réponse à une plus grande instabilité environnementale. Baber (1983) décrit le type idéal d'organisation matricielle comme celle dans laquelle il y a deux ou plusieurs lignes d'autorité qui se croisent, les objectifs organisationnels sont atteints grâce à l'utilisation de groupes de travail axés sur les tâches qui sont interfonctionnels et temporaires, et les départements fonctionnels continuent exister en tant que mécanismes pour les fonctions courantes du personnel et le perfectionnement professionnel. Par conséquent, l'organisation matricielle offre à l'organisation la flexibilité nécessaire pour répondre à l'instabilité de l'environnement si le personnel dispose d'une flexibilité suffisante acquise grâce à la diversification de ses compétences et d'une capacité à apprendre rapidement.
Bien que la recherche empirique n'ait pas encore établi les effets de cette structure organisationnelle, plusieurs auteurs ont suggéré que l'organisation matricielle pourrait augmenter le stress vécu par les employés. Par exemple, Quick et Quick (1984) soulignent que les multiples lignes d'autorité (superviseurs de tâches et superviseurs fonctionnels) que l'on trouve dans les organisations matricielles augmentent le potentiel de conflit de rôles. De plus, Hirschhorn (1991) suggère qu'avec les organisations de travail postindustrielles, les travailleurs sont fréquemment confrontés à de nouveaux défis les obligeant à jouer un rôle d'apprentissage. Cela oblige les employés à reconnaître leurs propres incompétences temporaires et leur perte de contrôle, ce qui peut entraîner une augmentation du stress. Par conséquent, il apparaît que les nouvelles structures organisationnelles telles que l'organisation matricielle comportent également des facteurs de risque potentiels qui leur sont associés.
Les tentatives de changement ou de refonte des organisations, quelle que soit la structure particulière qu'une organisation choisit d'adopter, peuvent avoir des propriétés induisant du stress en perturbant la sécurité et la stabilité, en générant une incertitude quant à la position, au rôle et au statut des personnes et en exposant des conflits qui doivent être affrontés et résolus (Golembiewski 1982). Ces propriétés induisant du stress peuvent cependant être compensées par les propriétés de réduction du stress du développement organisationnel qui intègrent une plus grande responsabilisation et prise de décision à tous les niveaux de l'organisation, une ouverture accrue dans la communication, la collaboration et la formation à la constitution d'équipes et à la résolution de conflits (Golembiewski 1982 ; Porras et Robertson 1992).
Conclusion
Alors que la littérature suggère qu'il existe des facteurs de risque professionnels associés à diverses structures organisationnelles, l'impact de ces aspects au niveau macro des organisations semble être indirect. La structure organisationnelle peut fournir un cadre pour améliorer la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements dans l'environnement de travail ; cependant, l'effet de la structure sur la santé et le bien-être des employés est influencé par des caractéristiques plus proches de l'environnement de travail telles que les caractéristiques du rôle et les relations interpersonnelles. Structurer des organisations pour des employés en bonne santé ainsi que des organisations en bonne santé nécessite une flexibilité organisationnelle, une flexibilité des travailleurs et une attention aux systèmes sociotechniques qui coordonnent les demandes technologiques et la structure sociale au sein de l'organisation.