Le contexte organisationnel dans lequel les gens travaillent est caractérisé par de nombreuses caractéristiques (p. ex. leadership, structure, récompenses, communication) subsumées sous les concepts généraux de climat et de culture organisationnels. Le climat fait référence aux perceptions des pratiques organisationnelles rapportées par les personnes qui y travaillent (Rousseau 1988). Les études sur le climat comprennent bon nombre des concepts les plus centraux de la recherche organisationnelle. Les caractéristiques communes du climat comprennent la communication (décrivable, par exemple, par l'ouverture), le conflit (constructif ou dysfonctionnel), le leadership (car il implique le soutien ou la concentration) et l'accent mis sur la récompense (c'est-à-dire, si une organisation est caractérisée par des commentaires positifs ou négatifs, ou orientation récompense ou punition). Lorsqu'ils sont étudiés ensemble, nous observons que les caractéristiques organisationnelles sont fortement interdépendantes (par exemple, le leadership et les récompenses). Le climat caractérise les pratiques à plusieurs niveaux dans les organisations (ex. climat d'unité de travail et climat organisationnel). Les études sur le climat varient selon les activités sur lesquelles elles se concentrent, par exemple, les climats pour la sécurité ou les climats pour le service. Le climat est essentiellement une description du milieu de travail par ceux qui y sont directement impliqués.
La relation entre le climat et le bien-être des employés (par exemple, la satisfaction, le stress et la tension au travail) a été largement étudiée. Étant donné que les mesures du climat englobent les principales caractéristiques organisationnelles vécues par les travailleurs, pratiquement toute étude des perceptions des employés sur leur milieu de travail peut être considérée comme une étude du climat. Des études établissent un lien entre les caractéristiques du climat (notamment le leadership, l'ouverture à la communication, la gestion participative et la résolution des conflits) avec la satisfaction des employés et (inversement) les niveaux de stress (Schneider 1985). Les climats organisationnels stressants se caractérisent par une participation limitée aux décisions, l'utilisation de punitions et de commentaires négatifs (plutôt que des récompenses et des commentaires positifs), l'évitement des conflits ou la confrontation (plutôt que la résolution de problèmes) et des relations de groupe et de leader non favorables. Les climats socialement favorables sont bénéfiques pour la santé mentale des employés, avec des taux d'anxiété et de dépression plus faibles dans les milieux favorables (Repetti 1987). Lorsque des climats collectifs existent (où les membres qui interagissent les uns avec les autres partagent des perceptions communes de l'organisation), la recherche observe que les perceptions partagées des caractéristiques organisationnelles indésirables sont liées à un moral bas et à des cas de maladie psychogène (Colligan, Pennebaker et Murphy 1982). Lorsque la recherche sur le climat adopte un objectif spécifique, comme dans l'étude du climat de sécurité dans une organisation, des preuves sont fournies que le manque d'ouverture dans la communication concernant les problèmes de sécurité, peu de récompenses pour le signalement des risques professionnels et d'autres caractéristiques climatiques négatives augmentent l'incidence du travail. -accidents et blessures liés (Zohar 1980).
Étant donné que les climats existent à de nombreux niveaux dans les organisations et peuvent englober une variété de pratiques, l'évaluation des facteurs de risque des employés doit systématiquement couvrir les relations (que ce soit dans l'unité de travail, le service ou l'ensemble de l'organisation) et les activités (par exemple, la sécurité, la communication ou récompenses) dans lesquelles les employés sont impliqués. Les facteurs de risque liés au climat peuvent différer d'une partie de l'organisation à l'autre.
La culture constitue les valeurs, les normes et les comportements que partagent les membres de l'organisation. Les chercheurs identifient cinq éléments de base de la culture dans les organisations : les hypothèses fondamentales (croyances inconscientes qui façonnent les interprétations des membres, par exemple, les opinions concernant le temps, l'hostilité environnementale ou la stabilité), les valeurs (préférences pour certains résultats par rapport à d'autres, par exemple, le service ou le profit), les normes comportementales (croyances concernant les comportements appropriés et inappropriés, p. ex., codes vestimentaires et travail d'équipe), modèles de comportements (pratiques récurrentes observables, p. ex., rétroaction structurée sur la performance et renvoi vers le haut des décisions) et artefacts (symboles et objets utilisés pour exprimer des messages culturels, p. ex., mission déclarations et logos). Les éléments culturels qui sont plus subjectifs (c'est-à-dire les hypothèses, les valeurs et les normes) reflètent la façon dont les membres pensent et interprètent leur milieu de travail. Ces caractéristiques subjectives façonnent la signification que les modèles de comportements et les artefacts prennent au sein de l'organisation. La culture, comme le climat, peut exister à plusieurs niveaux, notamment :
- une culture organisationnelle dominante
- sous-cultures associées à des unités spécifiques, et
- contre-cultures, que l'on trouve dans des unités de travail mal intégrées à l'organisation dans son ensemble.
Les cultures peuvent être fortes (largement partagées par les membres), faibles (pas largement partagées) ou en transition (caractérisées par le remplacement progressif d'une culture par une autre).
Contrairement au climat, la culture est moins souvent étudiée comme facteur contributif au bien-être des salariés ou au risque professionnel. L'absence de telles recherches est due à la fois à l'émergence relativement récente de la culture en tant que concept dans les études organisationnelles et aux débats idéologiques concernant la nature de la culture, sa mesure (quantitative versus qualitative) et la pertinence du concept pour une étude transversale. (Rousseau 1990). Selon la recherche quantitative sur la culture axée sur les normes et les valeurs comportementales, les normes axées sur l'équipe sont associées à une plus grande satisfaction des membres et à une tension moindre que les normes axées sur le contrôle ou la bureaucratie (Rousseau 1989). De plus, la mesure dans laquelle les valeurs du travailleur sont compatibles avec celles de l'organisation affecte le stress et la satisfaction (O'Reilly et Chatman 1991). Des cultures faibles et des cultures fragmentées par des conflits de rôle et des désaccords entre les membres provoquent des réactions de stress et des crises d'identité professionnelle (Meyerson 1990). La fragmentation ou l'effondrement des cultures organisationnelles en raison de bouleversements économiques ou politiques affecte le bien-être psychologique et physique des membres, en particulier à la suite de réductions d'effectifs, de fermetures d'usines et d'autres effets de restructurations organisationnelles concomitantes (Hirsch 1987). La pertinence de formes culturelles particulières (par exemple, hiérarchiques ou militaristes) pour la société moderne a été contestée par plusieurs études culturelles (par exemple, Hirschhorn 1984 ; Rousseau 1989) portant sur le stress et les résultats liés à la santé des opérateurs (par exemple, les techniciens de l'énergie nucléaire et les contrôleurs aériens) et les risques qui en résultent pour le grand public.
L'évaluation des facteurs de risque à la lumière des informations sur la culture organisationnelle nécessite d'abord de s'intéresser à la mesure dans laquelle les membres de l'organisation partagent ou diffèrent dans les croyances, les valeurs et les normes de base. Les différences de fonction, d'emplacement et d'éducation créent des sous-cultures au sein des organisations et signifient que les facteurs de risque culturels peuvent varier au sein d'une même organisation. Étant donné que les cultures ont tendance à être stables et résistantes au changement, l'histoire organisationnelle peut aider à évaluer les facteurs de risque à la fois en termes de caractéristiques culturelles stables et continues ainsi que de changements récents qui peuvent créer des facteurs de stress associés à la turbulence (Hirsch 1987).
Le climat et la culture se chevauchent dans une certaine mesure, les perceptions des modèles de comportement de la culture constituant une grande partie de ce que la recherche sur le climat aborde. Cependant, les membres de l'organisation peuvent décrire les caractéristiques organisationnelles (climat) de la même manière, mais les interpréter différemment en raison des influences culturelles et sous-culturelles (Rosen, Greenlagh et Anderson 1981). Par exemple, un leadership structuré et une participation limitée à la prise de décision peuvent être considérés comme négatifs et contrôlants d'un point de vue ou comme positifs et légitimes d'un autre. L'influence sociale reflétant la culture de l'organisation façonne l'interprétation que les membres font des caractéristiques et des activités de l'organisation. Ainsi, il semblerait approprié d'évaluer simultanément le climat et la culture dans l'étude de l'impact de l'organisation sur le bien-être des membres.