Au cours des années 1990, les facteurs organisationnels de la politique de sécurité prennent de plus en plus d'importance. Dans le même temps, les points de vue des organisations concernant la sécurité ont radicalement changé. Les experts en sécurité, dont la plupart ont une formation technique, sont ainsi confrontés à une double tâche. D'une part, ils doivent apprendre à comprendre les aspects organisationnels et à les prendre en compte dans la construction des programmes de sécurité. D'autre part, il est important qu'ils soient conscients du fait que la vision des organisations s'éloigne de plus en plus du concept de machine et met clairement l'accent sur des facteurs moins tangibles et mesurables tels que la culture organisationnelle, la modification des comportements, la responsabilité -la mobilisation ou l'engagement. La première partie de cet article revient succinctement sur l'évolution des avis relatifs aux organisations, au management, à la qualité et à la sécurité. La deuxième partie de l'article définit les implications de ces évolutions pour les systèmes d'audit. Ceci est ensuite très brièvement replacé dans un contexte concret à l'aide de l'exemple d'un véritable système d'audit de sécurité basé sur les normes 9001 de l'Organisation internationale de normalisation (ISO).

Nouveaux avis concernant l'organisation et la sécurité

Changements dans les circonstances socio-économiques

La crise économique qui a commencé à frapper le monde occidental en 1973 a eu une influence significative sur la pensée et l'action dans le domaine de la gestion, de la qualité et de la sécurité au travail. Dans le passé, l'accent du développement économique était mis sur l'expansion du marché, l'augmentation des exportations et l'amélioration de la productivité. Cependant, l'accent s'est progressivement déplacé vers la réduction des pertes et l'amélioration de la qualité. Afin de fidéliser et d'acquérir des clients, une réponse plus directe a été apportée à leurs besoins et attentes. Il en résultait un besoin de plus grande différenciation des produits, avec pour conséquence directe une plus grande flexibilité au sein des organisations afin de pouvoir toujours répondre aux fluctuations du marché en « juste à temps ». L'accent a été mis sur l'engagement et la créativité des salariés comme avantage concurrentiel majeur dans la lutte concurrentielle économique. Outre l'amélioration de la qualité, la limitation des activités déficitaires est devenue un moyen important d'améliorer les résultats d'exploitation.

Les experts de la sécurité se sont inscrits dans cette stratégie en développant et en mettant en place des programmes de « total loss control ». Non seulement les coûts directs des accidents ou l'augmentation des primes d'assurance sont importants dans ces programmes, mais également tous les coûts et pertes inutiles directs ou indirects. Une étude de l'augmentation de la production en termes réels pour compenser ces pertes révèle immédiatement que la réduction des coûts est aujourd'hui souvent plus efficace et rentable que l'augmentation de la production.

Dans ce contexte d'amélioration de la productivité, il a été récemment fait référence aux bénéfices majeurs de la réduction de l'absentéisme pour cause de maladie et de la stimulation de la motivation des salariés. Dans le contexte de ces évolutions, la politique de sécurité prend de plus en plus clairement une forme nouvelle avec des accents différents. Dans le passé, la plupart des chefs d'entreprise considéraient la sécurité au travail comme une simple obligation légale, comme une charge qu'ils délégueraient rapidement à des spécialistes techniques. Aujourd'hui, la politique de sécurité est de plus en plus perçue comme un moyen d'atteindre les deux objectifs de réduction des pertes et d'optimisation de la politique de l'entreprise. La politique de sécurité évolue donc de plus en plus vers un baromètre fiable de la solidité de la réussite de l'entreprise par rapport à ces objectifs. Afin de mesurer les progrès, une attention accrue est portée aux audits de gestion et de sécurité.

Théorie organisationnelle 

Ce ne sont pas seulement les circonstances économiques qui ont donné aux chefs d'entreprise de nouvelles perspectives. Les nouvelles visions relatives au management, à la théorie organisationnelle, à la qualité totale des soins et, dans le même ordre d'idées, à la sécurité des soins, entraînent des changements importants. Un tournant important dans les conceptions de l'organisation a été élaboré dans l'ouvrage renommé publié par Peters et Waterman (1982), En quête d'excellence. Ce travail épousait déjà les idées que Pascale et Athos (1980) ont découvertes au Japon et décrites dans L'art du management japonais. Ce nouveau développement peut être symbolisé en un sens par le cadre « 7-S » de McKinsey (dans Peters et Waterman 1982). En plus des trois aspects traditionnels de la gestion (Stratégie, Structure et Systèmes), les entreprises mettent désormais également l'accent sur trois aspects supplémentaires (Personnel, Compétences et Style). Tous les six interagissent pour fournir les données d'entrée au 7e « S », objectifs supérieurs (figure 1). Avec cette approche, un accent très net est mis sur les aspects humains de l'organisation.

Figuer 1.Les valeurs, la mission et la culture organisationnelle d'une entreprise selon le cadre 7-S de McKinsey

Les changements fondamentaux peuvent être mieux démontrés sur la base du modèle présenté par Scott (1978), qui a également été utilisé par Peters et Waterman (1982). Ce modèle utilise deux approches :

1. Les approches de système fermé nient l'influence des développements extérieurs à l'organisation. Avec les approches fermées mécanistes, les objectifs d'une organisation sont clairement définis et peuvent être déterminés de manière logique et rationnelle.
2. Les approches de système ouvert tiennent pleinement compte des influences extérieures et les objectifs sont davantage le résultat de processus divers, dans lesquels des facteurs clairement irrationnels contribuent à la prise de décision. Ces approches organiquement ouvertes reflètent plus fidèlement l'évolution d'une organisation, qui n'est pas déterminée mathématiquement ou sur la base d'une logique déductive, mais se développe organiquement sur la base de personnes réelles, de leurs interactions et de leurs valeurs (figure 2).

Figure 2. Théories organisationnelles

Quatre champs sont ainsi créés dans la figure 2 . Deux d'entre eux (le taylorisme et l'approche de la contingence) sont mécaniquement fermés, et les deux autres (les relations humaines et le développement organisationnel) sont organiquement ouverts. La théorie de la gestion a connu un énorme développement, passant du modèle traditionnel de la machine rationnelle et autoritaire (taylorisme) au modèle organique de gestion des ressources humaines (GRH) axé sur l'humain.

L'efficacité et l'efficience organisationnelles sont plus clairement liées à une gestion stratégique optimale, à une structure organisationnelle plate et à des systèmes de qualité solides. De plus, l'attention est désormais portée sur des objectifs supérieurs et des valeurs importantes qui ont un effet de liaison au sein de l'organisation, telles que les compétences (sur la base desquelles l'organisation se démarque de ses concurrents) et un personnel motivé à un maximum de créativité et de flexibilité par mettant l'accent sur l'engagement et la responsabilisation. Avec ces approches ouvertes, un audit de gestion ne peut se limiter à un certain nombre de caractéristiques formelles ou structurelles de l'organisation. L'audit doit également inclure une recherche de méthodes pour cartographier les aspects culturels moins tangibles et mesurables.

Du contrôle du produit à la gestion de la qualité totale

Dans les années 1950, la qualité se limitait à un contrôle post-factum du produit final, le contrôle total de la qualité (TQC). Dans les années 1970, en partie stimulée par l'OTAN et le géant automobile Ford, l'accent s'est déplacé vers la réalisation de l'objectif d'assurance qualité totale (TQA) au cours du processus de production. Ce n'est qu'au cours des années 1980 que, stimulé par les techniques japonaises, l'attention s'est portée sur la qualité du système de management total et la gestion de la qualité totale (TQM) est née. Ce changement fondamental du système de soins de qualité s'est produit de manière cumulative en ce sens que chaque étape précédente a été intégrée à la suivante. Il est également clair que si le contrôle des produits et l'inspection de la sécurité sont des facettes plus étroitement liées à un concept organisationnel tayloriste, l'assurance qualité est davantage associée à une approche socio-technique du système où le but n'est pas de trahir la confiance du client (externe). La TQM, enfin, relève d'une approche GRH par l'organisation car ce n'est plus seulement l'amélioration du produit qui est en cause, mais l'amélioration continue des aspects organisationnels dans laquelle une attention explicite est également portée aux salariés.

Dans l'approche de leadership de la qualité totale (TQL) de la Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM), l'accent est très fortement mis sur l'impact égal de l'organisation sur le client, les employés et la société dans son ensemble, avec l'environnement comme élément clé. point d'attention. Ces objectifs peuvent être atteints en incluant des concepts tels que « leadership » et « gestion des personnes ».

Il est clair qu'il existe également une différence d'accent très importante entre l'assurance qualité telle que décrite dans les normes ISO et l'approche TQL de l'EFQM. L'assurance qualité ISO est une forme étendue et améliorée d'inspection de la qualité, qui se concentre non seulement sur les produits et les clients internes, mais aussi sur l'efficacité des processus techniques. L'objectif de l'inspection est d'examiner la conformité avec les procédures définies dans l'ISO. TQM, quant à elle, s'efforce de répondre aux attentes de tous les clients internes et externes ainsi qu'à tous les processus au sein de l'organisation, y compris les plus doux et les plus humains. L'implication, l'engagement et la créativité des employés sont clairement des aspects importants de TQM.

De l'erreur humaine à la sécurité intégrée

La politique de sécurité a évolué de la même manière que les soins de qualité. L'attention s'est déplacée d'une analyse post-factum des accidents, mettant l'accent sur la prévention des blessures, vers une approche plus globale. La sécurité est davantage vue dans le contexte du « contrôle total des pertes » - une politique visant à éviter les pertes grâce à une gestion de la sécurité impliquant l'interaction des personnes, des processus, des matériaux, des équipements, des installations et de l'environnement. La sécurité se concentre donc sur la gestion des processus pouvant entraîner des pertes. Au cours de la période initiale de développement de la politique de sécurité, l'accent a été mis sur une l'erreur humaine approche. En conséquence, les salariés se voient confier une lourde responsabilité dans la prévention des accidents du travail. Suivant une philosophie tayloriste, des conditions et des procédures ont été établies et un système de contrôle a été mis en place pour maintenir les normes de comportement prescrites. Cette philosophie peut s'infiltrer dans la politique de sécurité moderne via les concepts ISO 9000, entraînant l'imposition d'une sorte de sentiment implicite et indirect de culpabilité aux employés, avec toutes les conséquences néfastes que cela entraîne pour la culture d'entreprise - par exemple, une tendance peut développer que la performance sera entravée plutôt qu'améliorée.

À un stade ultérieur de l'évolution de la politique de sécurité, il a été reconnu que les employés effectuent leur travail dans un environnement particulier avec des ressources de travail bien définies. Les accidents industriels ont été considérés comme un événement multicausal dans un système homme/machine/environnement dans lequel l'accent s'est déplacé dans un approche technico-système. On retrouve là encore l'analogie avec l'assurance qualité, où l'accent est mis sur la maîtrise des processus techniques par des moyens tels que la maîtrise statistique des processus.

Ce n'est que récemment, et en partie stimulé par la philosophie TQM, que l'accent mis sur les systèmes de politique de sécurité s'est déplacé vers une approche du système social, ce qui est une étape logique dans l'amélioration du système de prévention. Afin d'optimiser le système homme/machine/environnement, il ne suffit pas d'assurer la sécurité des machines et des outils au moyen d'une politique de prévention bien développée, mais il faut aussi un système de maintenance préventive et l'assurance de la sécurité entre tous les techniciens. processus. De plus, il est d'une importance cruciale que les employés soient suffisamment formés, compétents et motivés par rapport aux objectifs de santé et de sécurité. Dans la société d'aujourd'hui, ce dernier objectif ne peut plus être atteint par l'approche autoritaire taylorienne, car la rétroaction positive est beaucoup plus stimulante qu'un système de contrôle répressif qui n'a souvent que des effets négatifs. La gestion moderne implique une culture d'entreprise ouverte et motivante, dans laquelle il existe un engagement commun à atteindre les objectifs clés de l'entreprise dans une approche participative et basée sur l'équipe. Dans le approche culture sécurité, la sécurité fait partie intégrante des objectifs des organisations et donc une part essentielle de la tâche de chacun, depuis le top management jusqu'à toute la ligne hiérarchique jusqu'aux salariés de l'atelier.

Sécurité intégrée

Le concept de sécurité intégrée présente immédiatement un certain nombre de facteurs centraux dans un système de sécurité intégré, dont les plus importants peuvent être résumés comme suit :

Un engagement clairement visible du top management. Cet engagement n'est pas seulement écrit sur le papier, mais se traduit jusque dans l'atelier par des réalisations concrètes.

Implication active de la ligne hiérarchique et des services supports centraux. Le souci de la sécurité, de la santé et du bien-être fait non seulement partie intégrante de la tâche de chacun dans le processus de production, mais est également intégré dans la politique du personnel, dans la maintenance préventive, dans la phase de conception et dans la collaboration avec des tiers.

Pleine participation des employés. Les collaborateurs sont des interlocuteurs à part entière avec lesquels une communication ouverte et constructive est possible, leur contribution étant pleinement prise en compte. En effet, la participation est d'une importance cruciale pour mener à bien la politique d'entreprise et de sécurité de manière efficace et motivante.

Un profil adapté pour un expert en sécurité. L'expert en sécurité n'est plus le technicien ou le touche-à-tout, mais un conseiller qualifié de la direction générale, avec une attention particulière portée à l'optimisation des processus politiques et du système de sécurité. Il n'est donc pas quelqu'un qui n'a qu'une formation technique, mais aussi une personne qui, en bon organisateur, peut traiter les gens de façon inspirante et collaborer de façon synergique avec d'autres experts en prévention.

Une culture sécurité proactive. L'aspect clé d'une politique de sécurité intégrée est une culture de sécurité proactive, qui comprend, entre autres, les éléments suivants :

• La sécurité, la santé et le bien-être sont les ingrédients clés du système de valeurs d'une organisation et des objectifs qu'elle cherche à atteindre.

• Une atmosphère d'ouverture règne, basée sur la confiance et le respect mutuels.

• Il existe un niveau élevé de coopération avec une circulation fluide des informations et un niveau de coordination approprié.

• Une politique volontariste est mise en place avec un système dynamique d'amélioration continue en parfaite adéquation avec le concept de prévention.

• La promotion de la sécurité, de la santé et du bien-être est un élément clé de toute prise de décision, consultation et travail d'équipe.

• Lorsque des accidents industriels se produisent, des mesures préventives appropriées sont recherchées, pas un bouc émissaire.

• Les membres du personnel sont encouragés à agir de leur propre initiative afin qu'ils disposent de la plus grande autorité, des connaissances et de l'expérience possibles leur permettant d'intervenir de manière appropriée dans des situations inattendues.

• Des processus sont enclenchés en vue de favoriser au maximum la formation individuelle et collective.

• Des discussions concernant des objectifs ambitieux et réalisables en matière de santé, de sécurité et de bien-être ont lieu régulièrement.

Audits de sécurité et de gestion

Description générale

Les audits de sécurité sont une forme d'analyse et d'évaluation des risques dans laquelle une enquête systématique est effectuée afin de déterminer dans quelle mesure les conditions sont réunies pour permettre le développement et la mise en œuvre d'une politique de sécurité efficace et efficiente. Chaque audit envisage donc simultanément les objectifs à atteindre et les meilleures circonstances organisationnelles pour les mettre en pratique.

Chaque système d'audit devrait, en principe, déterminer ce qui suit :

• Qu'est-ce que la direction cherche à atteindre, par quels moyens et par quelle stratégie ?

• Quelles sont les dispositions nécessaires en termes de ressources, de structures, de processus, de normes et de procédures qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs proposés, et qu'est-ce qui a été fourni ? Quel programme minimum peut-on proposer ?

• Quels sont les critères opérationnels et mesurables auxquels doivent répondre les éléments choisis pour permettre au système de fonctionner de manière optimale ?

Les informations sont ensuite analysées en profondeur pour examiner dans quelle mesure la situation actuelle et le degré de réalisation répondent aux critères souhaités, suivi d'un rapport avec des commentaires positifs qui soulignent les points forts, et des commentaires correctifs qui font référence aux aspects nécessitant une amélioration supplémentaire.

Audit et stratégies de changement

Chaque système d'audit contient explicitement ou implicitement une vision à la fois de la conception et de la conceptualisation d'une organisation idéale, et de la meilleure façon de mettre en œuvre les améliorations.

Bennis, Benne et Chin (1985) distinguent trois stratégies pour des changements planifiés, chacun reposant sur une vision différente des personnes et des moyens d'influer sur les comportements :

• Stratégies de puissance reposent sur l'idée que le comportement des salariés peut être modifié par l'exercice de sanctions.

• Stratégies rationnelles-empiriques reposent sur l'axiome selon lequel les gens font des choix rationnels en fonction de la maximisation de leurs propres avantages.

• Stratégies normatives-rééducatives reposent sur la prémisse que les gens sont des êtres irrationnels et émotifs et que pour réaliser un véritable changement, une attention doit également être accordée à leur perception des valeurs, de la culture, des attitudes et des compétences sociales.

La stratégie d'influence la plus appropriée dans une situation spécifique dépend non seulement de la vision de départ, mais également de la situation réelle et de la culture organisationnelle existante. À cet égard, il est très important de savoir quel type de comportement influencer. Le célèbre modèle imaginé par le spécialiste danois du risque Rasmussen (1988) distingue les trois types de comportement suivants :

• Actions courantes (comportement basé sur les compétences) suivent automatiquement le signal associé. De telles actions sont effectuées sans que l'on y prête consciemment attention - par exemple, taper au clavier ou changer de vitesse manuellement lors de la conduite.

• Actions conformément aux instructions (basé sur des règles) nécessitent une attention plus consciente car aucune réponse automatique au signal n'est présente et un choix doit être fait entre différentes instructions et règles possibles. Ce sont souvent des actions qui peuvent être placées dans une séquence "sialors", comme dans "Si le compteur monte à 50, alors cette vanne doit être fermée".

• Actions basées sur la connaissance et la perspicacité (basé sur la connaissance) sont effectuées après une interprétation et une évaluation conscientes des différents signaux du problème et des solutions alternatives possibles. Ces actions supposent donc un degré assez élevé de connaissance et d'appréhension du processus concerné, ainsi que la capacité d'interpréter des signaux inhabituels.

Strates dans le changement comportemental et culturel

Sur la base de ce qui précède, la plupart des systèmes d'audit (y compris ceux basés sur la série de normes ISO) s'écartent implicitement des stratégies de force de puissance ou des stratégies rationnelles-empiriques, en mettant l'accent sur le comportement routinier ou procédural. Cela signifie qu'une attention insuffisante est accordée dans ces systèmes d'audit aux «comportements fondés sur la connaissance» qui peuvent être influencés principalement par des stratégies normatives et rééducatives. Dans la typologie utilisée par Schein (1989), l'attention est portée uniquement sur les phénomènes de surface tangibles et conscients de la culture organisationnelle et non sur les strates profondes invisibles et subconscientes qui renvoient davantage à des valeurs et à des présupposés fondamentaux.

De nombreux systèmes d'audit se limitent à la question de savoir si une disposition ou une procédure particulière est présente. Il est donc implicitement supposé que l'existence même de cette disposition ou procédure est une garantie suffisante pour le bon fonctionnement du système. Outre l'existence de certaines mesures, il existe toujours différentes autres « strates » (ou niveaux de réponse probable) qui doivent être abordées dans un système d'audit pour fournir suffisamment d'informations et de garanties pour le fonctionnement optimal du système.

Plus concrètement, l'exemple suivant concerne la réponse à une urgence incendie :

• Une disposition, une instruction ou une procédure donnée est présente (« sonner l'alarme et utiliser l'extincteur »).

• Une instruction ou une procédure donnée est également familièrement connue des parties concernées (les travailleurs savent où se trouvent les alarmes et les extincteurs et comment les activer et les utiliser).

• Les parties concernées connaissent également autant que possible le « pourquoi et le pourquoi » d'une mesure particulière (les employés ont été formés ou sensibilisés à l'utilisation des extincteurs et aux types d'incendies typiques).

• L'employé est également motivé à appliquer les mesures nécessaires (se préserver, sauver l'emploi, etc.).

• Il y a suffisamment de motivation, de compétence et de capacité pour agir dans des circonstances imprévues (les employés savent quoi faire en cas d'incendie qui devient incontrôlable, nécessitant une intervention professionnelle des pompiers).

• Il y a de bonnes relations humaines et une atmosphère de communication ouverte (les superviseurs, les gestionnaires et les employés ont discuté et convenu des procédures d'intervention d'urgence en cas d'incendie).

• Les processus créatifs spontanés trouvent leur origine dans une organisation apprenante (les changements de procédures sont mis en œuvre en fonction des « leçons apprises » dans des situations réelles d'incendie).

Tableau 1  énonce certaines strates de la politique de sécurité audio de qualité.

Tableau 1. Strates dans la politique de qualité et de sécurité

Le système d'audit Pelenberg

Le nom du blog Système d'audit Pelenberg (PAS) provient du lieu où les concepteurs se sont réunis à plusieurs reprises pour développer le système (le Château Maurissens à Pellenberg, un bâtiment de l'Université Catholique de Louvain). PAS est le résultat d'une intense collaboration d'une équipe interdisciplinaire d'experts avec des années d'expérience pratique, tant dans le domaine de la gestion de la qualité que dans le domaine des problèmes de sécurité et d'environnement, dans laquelle une variété d'approches et d'expériences ont été réunies. L'équipe a également reçu le soutien des départements scientifiques et de recherche universitaires et a ainsi bénéficié des connaissances les plus récentes dans les domaines de la gestion et de la culture organisationnelle.

Le PAS englobe tout un ensemble de critères qu'un système de prévention d'entreprise supérieur doit respecter (voir tableau 2). Ces critères sont classés conformément au système de normes ISO (assurance qualité dans la conception, le développement, la production, l'installation et l'entretien). Cependant, PAS n'est pas une simple traduction du système ISO en sécurité, santé et bien-être. Une nouvelle philosophie est développé, en partant du produit spécifique qui est atteint dans la politique de sécurité : des emplois significatifs et sûrs. Le contrat du système ISO est remplacé par les dispositions de la loi et par les attentes évolutives qui existent entre les acteurs du domaine social en matière de santé, de sécurité et de bien-être. La création d'emplois sûrs et valorisants est perçue comme un objectif essentiel de chaque organisation dans le cadre de sa responsabilité sociale. L'entreprise est le fournisseur et les clients sont les employés.

Tableau 2. Éléments d'audit de sécurité PAS

Plusieurs autres systèmes sont intégrés au système PAS :

• Au niveau stratégique, les idées et les exigences de l'ISO revêtent une importance particulière. Dans la mesure du possible, ceux-ci sont complétés par la vision de la gestion telle qu'elle a été développée à l'origine par la Fondation européenne pour la gestion de la qualité.

• Au niveau tactique, la systématique de « l'arbre de contrôle et des risques de la direction » incite à rechercher quelles sont les conditions nécessaires et suffisantes pour atteindre le résultat de sécurité souhaité.

• Au niveau opérationnel une multitude de sources pourraient être exploitées, y compris la législation existante, la réglementation et d'autres critères tels que le système international d'évaluation de la sécurité (ISRS), dans lequel l'accent est mis sur certaines conditions concrètes qui devraient garantir le résultat de sécurité.

Le PAS fait constamment référence à la politique générale de l'entreprise dans laquelle s'inscrit la politique de sécurité. Après tout, une politique de sécurité optimale est à la fois le produit et le producteur d'une politique d'entreprise volontariste. Partant du principe qu'une entreprise sûre est à la fois une organisation efficace et efficiente et inversement, une attention particulière est donc portée à l'intégration de la politique de sécurité dans la politique globale. Les ingrédients essentiels d'une politique d'entreprise tournée vers l'avenir comprennent une forte culture d'entreprise, un engagement de grande envergure, la participation des employés, une attention particulière à la qualité du travail et un système dynamique d'amélioration continue. Bien que ces idées forment également en partie le contexte du PAS, elles ne sont pas toujours très faciles à concilier avec l'approche plus formelle et procédurale de la philosophie ISO.

Les procédures formelles et les résultats directement identifiables sont incontestablement importants dans la politique de sécurité. Cependant, il ne suffit pas de fonder le système de sécurité sur cette seule approche. Les résultats futurs d'une politique de sécurité dépendent de la politique actuelle, des efforts systématiques, de la recherche constante d'améliorations, et surtout de l'optimisation fondamentale des processus qui garantissent des résultats durables. Cette vision est intégrée dans le système PAS, avec un fort accent entre autres sur une amélioration systématique de la culture de sécurité.

L'un des principaux avantages du PAS est la possibilité de synergie. En s'éloignant de la systématique de l'ISO, les diverses lignes d'approche deviennent immédiatement reconnaissables pour tous ceux qui sont concernés par la gestion de la qualité totale. Il existe clairement plusieurs opportunités de synergie entre ces différents domaines politiques car dans tous ces domaines l'amélioration des processus de gestion est l'aspect clé. Une politique d'achat prudente, un bon système d'entretien préventif, un bon entretien, une gestion participative et la stimulation d'une approche entreprenante par les employés sont d'une importance primordiale pour tous ces domaines politiques.

Les différents systèmes de soins sont organisés de manière analogue, sur la base de principes tels que l'engagement du top management, l'implication de la ligne hiérarchique, la participation active des salariés, et une contribution valorisée des experts spécifiques. Les différents systèmes contiennent également des instruments politiques analogues tels que la déclaration de politique générale, les plans d'action annuels, les systèmes de mesure et de contrôle, les audits internes et externes, etc. Le système PAS invite donc clairement à poursuivre une coopération efficace, économique et synergique entre tous ces systèmes de soins.

Le PAS n'offre pas la voie la plus facile vers la réalisation à court terme. Peu de chefs d'entreprise se laissent séduire par un système qui promet de gros bénéfices à court terme avec peu d'efforts. Toute bonne politique nécessite une approche approfondie, en jetant des bases solides pour la politique future. Plus importante que les résultats à court terme est la garantie de la mise en place d'un système qui générera des résultats durables à l'avenir, non seulement dans le domaine de la sécurité, mais aussi au niveau d'une politique d'entreprise généralement efficace et efficiente. A cet égard, travailler pour la santé, la sécurité et le bien-être signifie également travailler pour des emplois sûrs et valorisants, des collaborateurs motivés, des clients satisfaits et un résultat d'exploitation optimal. Le tout dans une ambiance dynamique et pro-active.

Résumé

Amélioration continue est une condition préalable essentielle pour tout système d'audit de sécurité qui cherche à obtenir un succès durable dans la société actuelle en rapide évolution. La meilleure garantie d'un système dynamique d'amélioration continue et d'une flexibilité constante est l'engagement total d'employés compétents qui évoluent avec l'ensemble de l'organisation parce que leurs efforts sont systématiquement valorisés et parce qu'ils ont la possibilité de développer et d'actualiser régulièrement leurs compétences. Dans le processus d'audit de sécurité, la meilleure garantie de résultats durables est le développement d'une organisation apprenante dans laquelle les employés et l'organisation continuent d'apprendre et d'évoluer.

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