Lundi, Avril 04 2011 20: 32

Services de sécurité : consultants

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À l'occasion, les responsables de la sécurité dans une organisation, qu'ils soient concernés par le système comportemental, le système de sécurité ou l'environnement physique, font appel à des ressources externes telles que des consultants professionnels en sécurité pour obtenir de l'aide. Lorsque cela se produit, il est important de garder à l'esprit que la responsabilité de la réussite de la tâche (par opposition à l'exécution de la tâche elle-même) consistant à analyser un système donné et à y apporter des améliorations ne peut être déléguée à des organismes extérieurs. Les analystes internes (par opposition aux consultants externes) qui étudient un système peuvent généralement obtenir des données plus fiables en raison de leur connaissance approfondie de l'organisation. Néanmoins, l'aide d'un consultant extérieur qui possède une vaste expérience dans l'analyse des problèmes de sécurité et la suggestion de solutions appropriées peut être inestimable.

Chercher de l'aide extérieure

Si personne dans une organisation n'est familier avec les lois et les normes de sécurité au niveau national, il peut être utile de faire appel à un expert en réglementation de sécurité pour obtenir de l'aide. Souvent, il n'y a personne dans la structure organisationnelle qui soit capable d'analyser le système comportemental, et dans une telle éventualité, il serait conseillé d'obtenir l'aide de quelqu'un qui peut le faire. Kenneth Albert (1978) suggère qu'il y a six occasions spécifiques où une aide extérieure doit être obtenue :

    • quand une expertise particulière est indispensable
    • pour une question politiquement sensible
    • quand l'impartialité est nécessaire
    • si le temps est critique et que les ressources internes ne sont pas immédiatement disponibles
    • si l'anonymat doit être maintenu
    • quand le prestige d'un étranger serait utile.

               

              Bien que les remarques d'Albert n'aient pas été faites en rapport avec la sécurité, les points ci-dessus semblent valables pour déterminer le besoin d'un consultant externe en sécurité. Souvent, un problème de sécurité est étroitement lié aux personnalités managériales et est extrêmement difficile à résoudre en interne. Dans une telle situation, une solution peut être acceptable pour toutes les parties concernées simplement parce qu'elle vient d'un étranger. Si une organisation a besoin d'une analyse dans les plus brefs délais, elle peut souvent être effectuée plus rapidement par un consultant extérieur, et souvent la recommandation de l'extérieur aura plus de poids que celle de l'initié. Dans le domaine de la sécurité, il semble que de nombreuses organisations aient besoin d'une aide extérieure pour l'analyse du système comportemental, certaines pour l'analyse du système de sécurité et quelques-unes pour l'analyse de la condition physique. Cependant, en ce qui concerne la disponibilité des consultants en sécurité, l'offre et la demande sont inversement proportionnelles, car il semble y avoir une offre abondante de consultants en condition physique, alors qu'il y a moins d'analystes de systèmes de sécurité et que les experts en analyse comportementale de sécurité sont presque inexistants.

              Conseillers en sécurité

              Bien que les types d'aide de consultants externes en sécurité varient selon les pays, ils peuvent généralement être classés dans ces catégories :

                • ingénieurs ou consultants en sécurité sur le terrain des compagnies d'assurance
                • consultants en sécurité du gouvernement (national, étatique, provincial et local)
                • cabinets de conseil privés et consultants professionnels en sécurité à temps plein
                • consultants privés à temps partiel
                • conseils de sécurité ou consultants d'associations de sécurité
                • consultants d'associations industrielles.

                           

                          Conseillers en assurance. La plupart des consultants en sécurité et des ingénieurs en sécurité aux États-Unis qui ne travaillent pas pour le gouvernement ou l'industrie sont employés par des compagnies d'assurance. De nombreux autres professionnels de la sécurité ont commencé leur carrière en travaillant pour des compagnies d'assurance. Presque toutes les entreprises, à l'exception des très grandes et auto-assurées, sont régulièrement aidées par des représentants de l'assurance contre les sinistres.

                          Conseillers gouvernementaux. Les prestataires de services de conseil du gouvernement varient d'un pays à l'autre et selon leur affiliation (nationale, étatique, provinciale ou locale) et les types de tâches qu'ils sont autorisés et qualifiés pour effectuer. Aux États-Unis, l'objectif déclaré du programme de consultation sur site proposé par l'Occupational Safety and Health Administration (OSHA) est d'obtenir « des lieux de travail sûrs et sains pour les employés ». Ainsi par stipulation, les consultations ne porteront que sur les conditions physiques. Une organisation à la recherche de ce type d'aide devrait envisager l'offre de l'OSHA. Si, toutefois, une aide de consultation est nécessaire avec le système de sécurité ou le système comportemental, l'OSHA n'est pas le bon endroit où aller.

                          Les responsabilités définies sur site des consultants OSHA sont les suivantes :

                            • identifier et classer correctement les dangers
                            • recommander des mesures correctives (en dehors de l'assistance technique)
                            • fixer des dates de réduction des risques graves
                            • signaler à leurs superviseurs tout danger grave sur lequel l'employeur n'a pas agi
                            • assurer le suivi des actions de l'employeur.

                                     

                                    Il est évident que certains aspects de la réception des services de conseil de l'OSHA par cette voie sont inhabituels. Le but des consultants est d'aider à améliorer les conditions physiques, mais dans deux cas, les consultants ont des tâches supplémentaires :

                                      • En cas de violations graves des normes OSHA, ils doivent fixer des dates de réduction et en assurer le suivi.
                                      • Dans le cas de violations imminentes des normes OSHA, ils doivent les renvoyer soit à leurs superviseurs (et donc à la hiérarchie du ministère du Travail), soit au personnel de conformité de l'organisation pour leur action immédiate.

                                         

                                        En d'autres termes, la consultation OSHA n'est une véritable consultation que lorsque rien de grave n'est trouvé. Si quelque chose de grave ou de dangereux imminent est découvert, le « client » perd le contrôle du processus de décision quant à savoir comment et quand le corriger.

                                        Cabinets de conseil privés. Une troisième source d'aide externe est le consultant privé (à plein temps) ou les cabinets de conseil privés, qui peuvent fournir une aide dans n'importe quel domaine - systèmes comportementaux, systèmes de sécurité ou conditions physiques - sans aucune des limitations particulières mentionnées ci-dessus. La seule difficulté est de s'assurer qu'un consultant a été sélectionné qui possède les compétences et les connaissances nécessaires pour fournir le produit de travail souhaité.

                                        Consultation privée à temps partiel et autres. Le quatrième endroit où trouver un consultant privé est parmi les personnes qui consultent à temps partiel pour compléter leurs revenus. Ces consultants sont soit des professionnels de la sécurité à la retraite qui restent actifs, soit des professeurs de collège ou d'université qui complètent leurs revenus et restent informés sur le monde en dehors de l'académie. Là encore, le problème est de localiser ces personnes et de s'assurer que la personne embauchée possède les compétences nécessaires. Parmi les autres sources figurent des consultants qui se rendent disponibles par l'intermédiaire de conseils de sécurité nationaux ou locaux et des consultants auprès d'associations professionnelles.

                                        Trouver un conseiller

                                        Dans les deux premières catégories d'aide externe énumérées ci-dessus, le gouvernement et l'assurance, trouver un consultant est facile. Par exemple, aux États-Unis, on peut contacter la compagnie d'assurance contre les accidents du travail appropriée ou le bureau local des subventions de l'OSHA et leur demander de visiter l'organisation. De nombreux autres pays fournissent des ressources gouvernementales et d'assurance similaires.

                                        Trouver un consultant dans les deux deuxièmes catégories, consultants particuliers et cabinets de conseil, est plus difficile. Aux États-Unis, par exemple, plusieurs organisations publient des répertoires de consultants. A titre d'exemple, l'American Society of Safety Engineers (ASSE) publie un répertoire national, qui comprend quelque 260 noms de consultants. Cependant, il semble y avoir des problèmes considérables lors de l'utilisation de ce répertoire. L'analyse des 260 personnes figurant sur la liste montre que 56 % sont des particuliers qui indiquent être à la recherche d'un emploi mais qui n'ont pas précisé s'ils travaillent pour des entreprises et recherchent un revenu complémentaire ou sont des consultants à temps plein ou des consultants en sécurité à la retraite à temps partiel. 32 % supplémentaires ont été identifiés comme étant liés à des cabinets de conseil, 5 % étaient liés à des universités, 3 % étaient des courtiers d'assurance, 3 % étaient liés à des entreprises manufacturières et 1 % étaient associés aux gouvernements des États. En fait, cet annuaire, bien qu'annoncé comme un document qui indique au lecteur « où se trouvent les experts en sécurité/santé au travail », est en réalité une liste des personnes qui ont payé leur cotisation et qui sont membres de la division des consultants de l'ASSE.

                                        Il n'y a pas de moyen facile de trouver un consultant qui possède l'expertise nécessaire. Les meilleures approches autres que l'assurance ou le gouvernement sont probablement de (1) réseauter avec d'autres organisations ayant des problèmes similaires pour voir qui elles ont utilisé et si elles étaient satisfaites des résultats, (2) contacter une organisation professionnelle au niveau national, ou ( 3) faire appel à des annuaires professionnels tels que celui ci-dessus, en tenant compte des réserves faites à son sujet.

                                        Conseil en assurance

                                        Les consultants externes les plus facilement disponibles sont les consultants en assurance. Depuis le début du mouvement de sécurité industrielle, l'industrie de l'assurance a été impliquée dans la sécurité. Pendant de nombreuses années. la seule aide extérieure possible pour la plupart des entreprises était celle offerte par la compagnie d'assurance de l'entreprise. Bien que ce ne soit plus le cas, le consultant en assurance est le plus souvent sollicité.

                                        Les départements des services de sécurité des grandes compagnies d'assurance typiques sont chargés de trois fonctions spécifiques :

                                          • une fonction d'aide à la vente
                                          • une fonction d'assistance à la souscription
                                          • une fonction de service à la clientèle.

                                           

                                          Seul le tiers d'entre eux est utile au client qui a besoin d'une assistance en matière de sécurité. La fonction d'assistance à la souscription est assurée par un représentant sur le terrain qui est « les yeux et les oreilles » de la compagnie d'assurance, observant ce qui se passe au lieu d'affaires de l'assuré et faisant rapport au souscripteur de bureau. La troisième fonction consiste à aider les clients à améliorer leurs programmes de prévention des pertes et de sécurité et à réduire la probabilité que ces clients aient des accidents et subissent des pertes financières. L'assistance offerte varie considérablement d'une entreprise à l'autre.

                                          Au fil des ans, différentes philosophies ont émergé qui dictent la valeur du service que la compagnie d'assurance est en mesure de fournir. Dans certaines entreprises, le département des services de sécurité fait toujours partie intégrante de la fonction de souscription et ses fonctions consistent à observer et à rendre compte, tandis que dans d'autres, le département d'ingénierie relève du département de souscription. Dans certaines compagnies d'assurance, le service de contrôle des pertes est indépendant, existant principalement pour servir le client et seulement secondairement pour assister les fonctions de vente et de souscription. Lorsque la mission première du service est d'aider les ventes, le service client en souffre. Si le service de contrôle des pertes fait partie de la souscription, il peut être difficile d'obtenir un service de sécurité de sa part, car il se peut qu'il ne dispose tout simplement pas de personnel formé et qualifié pour fournir ce type de service. Si le service de contrôle des pertes ne fait pas partie de la souscription, il peut être en mesure de fournir un bon service à un client. À l'inverse, il peut également être assez inefficace, car de nombreux facteurs peuvent intervenir et entraver la fourniture efficace d'un service de sécurité.

                                          Lorsque le service est un service d'inspection uniquement, comme c'est très courant, le système de sécurité et le système comportemental seront totalement négligés. Lorsque le service consiste en la livraison d'aides et de matériel de sécurité, et rien d'autre, il s'agit d'un service pratiquement dénué de sens. Lorsque le service consiste principalement ou totalement à organiser des réunions de sécurité pour un client, comme la livraison du programme de sécurité « standard » que le siège social du transporteur a conçu pour être utilisé dans toutes les compagnies assurées, ou simplement à s'assurer que les conditions physiques sont conformes au code, il est également un service faible.

                                          Selon le type de philosophie qui sous-tend le service du transporteur, des services supplémentaires peuvent être disponibles en plus de ceux fournis par le représentant qui fait appel au client. La figure 1 décrit certains services supplémentaires typiques qui peuvent être particulièrement utiles aux clients, tels que l'hygiène industrielle, les soins infirmiers et les services spécialisés (ingénierie et protection contre les incendies), selon les besoins actuels de l'organisation. Les services de formation sont un peu moins courants mais sont également précieux.

                                          Figure 1. Services supplémentaires des consultants

                                          PRO01FE

                                          Conseillers gouvernementaux

                                          Comme pour les consultants en assurance, certaines considérations, telles que les suivantes, doivent être pesées par une entreprise avant de décider de demander ou non l'aide de consultants gouvernementaux.

                                            • si les conditions dans lesquelles l'aide gouvernementale est offerte sont acceptables
                                            • la compétence du peuple
                                            • la portée limitée du conseil
                                            • l'incapacité de diriger l'orientation de la consultation.

                                                   

                                                  La première considération est probablement de savoir si une entreprise souhaite ou non s'impliquer avec un gouvernement. Lors de l'utilisation d'autres types de consultants (privés ou fournis par une compagnie d'assurance), les résultats obtenus sont strictement entre l'organisation et le consultant. Quoi que l'entreprise décide de faire, c'est une décision réservée à l'entreprise seule, qui garde le contrôle sur la disposition de l'information. Avec les consultants du gouvernement, ce n'est pas tout à fait vrai. Par exemple, si les consultants découvrent l'un des deux types de dangers ou les deux (violations de la loi et dangers immédiats pour la vie ou la santé), l'organisation peut ne pas être en mesure de conserver le pouvoir de décision quant à ce qu'il faut faire face au danger et quand le faire.

                                                  Les consultants du gouvernement peuvent aider à déterminer si une organisation est conforme ou non aux réglementations et aux normes. Il s'agit d'un objectif extrêmement étroit et qui présente de nombreuses faiblesses, comme le souligne Peters (1978) dans son article « Pourquoi seul un imbécile s'appuie sur les normes de sécurité » : « Pour ceux qui connaissent peu la sécurité, il semble tout à fait plausible et raisonnable de s'attendre à que l'existence de bonnes normes de sécurité et une conformité suffisante à ces normes devraient être une mesure adéquate d'assurance de la sécurité. Peters suggère que non seulement une telle attente est erronée, mais aussi que le recours aux normes renversera les activités professionnelles nécessaires pour réduire les pertes.

                                                  Conseil privé

                                                  Avec le consultant privé, qu'il soit un particulier indépendant ou un employé d'un cabinet de conseil, à temps plein ou partiel, il n'y a pas d'exigence de déclaration obligatoire. Le consultant privé n'a pas à respecter les mandats d'un système d'aiguillage obligatoire ; la relation est strictement entre l'organisation et le consultant individuel. La portée de la consultation est limitée, car le « client » peut contrôler très directement l'orientation des activités du consultant. Ainsi, la seule chose dont le client doit s'inquiéter est de savoir si le consultant est compétent ou non dans les domaines où l'aide est nécessaire et si les honoraires sont jugés équitables ou non. La figure 2 énumère certaines des fonctions les plus élémentaires du consultant en gestion.

                                                  Figure 2. Fonctions de base du consultant en gestion

                                                  PRO02FE

                                                  G. Lippit (1969), qui a beaucoup écrit sur le processus de conseil, a identifié huit activités de conseil spécifiques :

                                                    1. aide la direction à examiner les problèmes organisationnels (par exemple, organise une réunion de direction pour l'identification des problèmes dans les relations problématiques entre le personnel à domicile et le personnel sur le terrain)
                                                    2. aide la direction à examiner la contribution d'un dialogue approprié à ces problèmes (par exemple, en ce qui concerne les problèmes de la maison et du bureau extérieur, explore avec la direction comment une conférence sur les blocages de communication pourrait conduire à la résolution de problèmes)
                                                    3. aide à examiner les objectifs à court et à long terme de l'action de renouvellement (p. ex., fait participer la direction à l'affinement des objectifs et à l'établissement des buts)
                                                    4. explore, avec la direction, des alternatives aux plans de renouvellement
                                                    5. élabore, avec la direction, les plans de renouvellement (p. ex., en fonction des objectifs, travaille avec un groupe de travail pour élaborer un processus avec évaluation intégrée plutôt que de simplement soumettre un plan élaboré de manière indépendante à la direction pour approbation)
                                                    6. explore les ressources appropriées pour mettre en œuvre les plans de renouvellement (p. ex., fournit à la direction une variété de ressources à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation ; le stimulateur de renouvellement doit aider la direction à comprendre ce que chaque ressource peut contribuer à résoudre efficacement les problèmes)
                                                    7. offre une consultation à la direction sur l'évaluation et l'examen du processus de renouvellement (p. ex., l'évaluation doit porter sur la résolution de problèmes ; travailler avec la direction ; le stimulateur de renouvellement doit évaluer l'état actuel du problème, plutôt que de vérifier si certaines activités ont été menées ou non )
                                                    8. explore avec la direction les étapes de suivi nécessaires pour renforcer la résolution des problèmes et les résultats du processus de renouvellement (par exemple, encourage la direction à examiner les implications des mesures prises jusqu'à présent et à évaluer l'état actuel de l'organisation en termes d'autres actions qui pourrait être nécessaire pour assurer le suivi de la mise en œuvre du processus de renouvellement).

                                                                   

                                                                  Lippit (1969) a également identifié cinq positions différentes que les consultants peuvent adopter vis-à-vis des besoins de leurs clients (Figure 3).

                                                                  Figure 3. Cinq approches de consultants

                                                                  PRO03FE

                                                                  Choisir un conseiller

                                                                  Lors du choix d'un consultant, un processus tel que celui donné par la figure 4 est suggéré.

                                                                  Figure 4. Choix d'un consultant

                                                                  PRO04FE

                                                                  Le recours ou non à un consultant, et lequel utiliser, doit être déterminé par les besoins définis de l'utilisateur et par les types de compétences et de connaissances que le consultant doit posséder pour être d'une aide réelle. Ensuite, il semblerait logique de rechercher des individus ou des groupes qui possèdent ce genre de compétences et de connaissances. Il peut être déterminé qu'à la suite de ce processus, le travail peut être effectué sans aide extérieure ; par exemple, pour localiser les compétences nécessaires en interne et appliquer ces compétences aux problèmes de sécurité définis. A l'inverse, il peut être décidé d'aller vers l'extérieur pour les compétences nécessaires.

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                  Évaluation de la performance du consultant

                                                                  Après avoir travaillé avec des consultants pendant un certain temps, une entreprise peut juger de leur performance individuelle et de leur valeur pour l'organisation avec beaucoup plus de précision (figure 5). À la suite de l'analyse fournie par le consultant, on peut conclure que le reste du travail, ou un travail similaire, peut également être effectué en utilisant des ressources internes. De nombreuses entreprises le font maintenant, et d'autres s'y tournent, à la fois dans les domaines de la sécurité et dans d'autres domaines.

                                                                  Figure 5. Évaluation de la performance du consultant

                                                                  PRO05FE

                                                                  Approches de résolution de problèmes

                                                                  K. Albert, dans son livre, Comment être votre propre consultant en gestion (1978), suggère qu'il existe quatre types différents d'approches de résolution de problèmes de gestion interne :

                                                                    • embaucher un consultant interne à temps plein
                                                                    • confier à quelqu'un une mission spéciale à titre temporaire
                                                                    • créer un groupe de travail pour travailler sur un problème
                                                                    • collaboration entre un consultant externe et un consultant interne.

                                                                           

                                                                          De plus, Albert suggère que, quelle que soit l'approche choisie, ces règles de base doivent être suivies pour réussir :

                                                                            • Obtenez le soutien total de la haute direction.
                                                                            • Établissez la confidentialité.
                                                                            • Gagnez l'acceptation des unités d'opération.
                                                                            • Évitez la politique de l'entreprise.
                                                                            • Reportez-vous à un haut niveau.
                                                                            • Commencez lentement et restez objectif.

                                                                                       

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                                                                                      " AVIS DE NON-RESPONSABILITÉ : L'OIT n'assume aucune responsabilité pour le contenu présenté sur ce portail Web qui est présenté dans une langue autre que l'anglais, qui est la langue utilisée pour la production initiale et l'examen par les pairs du contenu original. Certaines statistiques n'ont pas été mises à jour depuis la production de la 4ème édition de l'Encyclopédie (1998)."

                                                                                      Table des matières

                                                                                      Références des programmes de sécurité

                                                                                      Albert, K. 1978. Comment être votre propre consultant en gestion. New York : McGraw Hill.

                                                                                      Société américaine des ingénieurs en sécurité (ASSE). 1974. Répertoire des consultants en sécurité. Oakton, Illinois, États-Unis : ASSE.

                                                                                      Association des Ingénieurs Conseils en Gestion. 1966. Pratiques professionnelles en conseil en gestion. New York : Association des ingénieurs-conseils en gestion.

                                                                                      Oiseau, FE. 1974. Guide de gestion du contrôle des pertes. Atlanta : Presse de l'Institut.

                                                                                      Brüning, JC. 1989. Les incitations renforcent la sensibilisation à la sécurité. Occup Haz 51:49-52.

                                                                                      Centres de contrôle et de prévention des maladies (CDC). 1988. Lignes directrices pour l'évaluation des systèmes de surveillance. MMWR 37 (supplément n° S-5). Atlanta : CDC.

                                                                                      Fox, DK, BL Hopkins et WK Anger. 1987. Les effets à long terme d'une économie symbolique sur les performances de sécurité dans les mines à ciel ouvert. J App Behav Anal 20:215-224.

                                                                                      Geller, ES. 1990. Dans Bruening, JC. Façonner les attitudes des travailleurs envers la sécurité. Occup Haz 52:49-51.

                                                                                      Gibson, JJ. 1961. La contribution de la psychologie expérimentale à la formulation du problème de la sécurité : un mémoire pour la recherche fondamentale. Dans Approches comportementales de la recherche sur les accidents. New York : Association pour l'aide aux enfants handicapés.

                                                                                      Gordon, JE. 1949. L'épidémiologie des accidents. Am J Public Health 39, avril : 504-515.

                                                                                      Gros J. 1989. Programme Das Kraft-Fahr-Sicherheits. Personalführung 3:246-249.

                                                                                      Haddon, W, Jr. 1973. Dommages énergétiques et les dix stratégies de contre-mesure. J Trauma 13:321–331.

                                                                                      Haddon, W, EA Suchman et D Klein. 1964. Recherche sur les accidents : méthodes et approches. New York : Harper et Row.

                                                                                      Harano, RM et DE Hubert. 1974. Une évaluation du programme d'incitation Good Driver de Californie. Rapport n° 6. Sacramento : Division des autoroutes de Californie.

                                                                                      Komaki, J.KD Barwick et LR Scott. 1978. Une approche comportementale de la sécurité au travail : identifier et renforcer les performances de sécurité dans une usine de fabrication de produits alimentaires. J App Psy 63:434-445.

                                                                                      Latham, généraliste et JJ Baldes. 1975. La signification pratique de la théorie de Locke sur l'établissement d'objectifs. J App Psy 60 : 122-124.

                                                                                      Lippit, G. 1969. Renouvellement de l'organisation. New York : Meredith Corp.

                                                                                      McAfee, RB et AR Winn. 1989. L'utilisation d'incitations/rétroaction pour améliorer la sécurité au travail : une critique de la littérature. J Saf Res 20:7-19.

                                                                                      Peters, G. 1978. Pourquoi seul un imbécile se fie aux normes de sécurité. Pr Saf mai 1978.

                                                                                      Peters, RH. 1991. Stratégies pour encourager les comportements d'autoprotection des employés. J Saf Res 22:53-70.

                                                                                      Robertson, LS. 1983. Blessures : causes, stratégies de contrôle et politiques publiques. Lexington, MA, États-Unis : Livres de Lexington.

                                                                                      Starr, C. 1969. Avantages sociaux contre risque technologique. Qu'est-ce que notre société est prête à payer pour la sécurité ? Sciences 165:1232-1238.

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