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Obiettivi, principi e metodi

Lunedi, 07 marzo 2011 18: 49

La natura e gli scopi dell'ergonomia

Definizione e ambito

Ergonomia significa letteralmente lo studio o la misurazione del lavoro. In questo contesto, il termine lavoro indica una funzione umana mirata; si estende oltre il concetto più ristretto di lavoro come lavoro per guadagno monetario per incorporare tutte le attività con cui un operatore umano razionale persegue sistematicamente un obiettivo. Include quindi lo sport e altre attività ricreative, il lavoro domestico come l'assistenza all'infanzia e la manutenzione della casa, l'istruzione e la formazione, i servizi sanitari e sociali e il controllo di sistemi ingegnerizzati o l'adattamento ad essi, ad esempio, come passeggero in un veicolo.

L'operatore umano, oggetto di studio, può essere un professionista esperto che aziona una macchina complessa in un ambiente artificiale, un cliente che ha acquistato casualmente una nuova attrezzatura per uso personale, un bambino seduto in un'aula o una persona disabile in una sedia a rotelle. L'essere umano è altamente adattabile ma non infinitamente. Ci sono gamme di condizioni ottimali per qualsiasi attività. Uno dei compiti dell'ergonomia è definire quali sono questi intervalli ed esplorare gli effetti indesiderati che si verificano se i limiti vengono trasgrediti, ad esempio se si prevede che una persona lavori in condizioni di calore, rumore o vibrazioni eccessivi, o se il fisico o il carico di lavoro mentale è troppo alto o troppo basso.

L'ergonomia esamina non solo la situazione ambientale passiva, ma anche i vantaggi unici dell'operatore umano e i contributi che possono essere apportati se una situazione lavorativa è progettata per consentire e incoraggiare la persona a utilizzare al meglio le proprie capacità. Le capacità umane possono essere caratterizzate non solo con riferimento al generico operatore umano, ma anche rispetto a quelle capacità più particolari che vengono richiamate in situazioni specifiche in cui è essenziale un'elevata prestazione. Ad esempio, un produttore di automobili considererà la gamma di dimensioni fisiche e forza della popolazione di conducenti che dovrebbero utilizzare un particolare modello per garantire che i sedili siano comodi, che i comandi siano facilmente identificabili e a portata di mano, che vi sia una chiara visibilità anteriore e posteriore e che gli strumenti interni siano di facile lettura. Verrà presa in considerazione anche la facilità di ingresso e uscita. Al contrario, il progettista di un'auto da corsa presupporrà che il guidatore sia atletico, quindi la facilità di salire e scendere, ad esempio, non è importante e, infatti, le caratteristiche del design nel loro insieme in relazione al guidatore potrebbero essere su misura per le dimensioni e le preferenze di un particolare conducente per garantire che possa esercitare il suo pieno potenziale e abilità come conducente.

In tutte le situazioni, attività e compiti il ​​fulcro è la persona o le persone coinvolte. Si presume che la struttura, l'ingegneria e qualsiasi altra tecnologia sia al servizio dell'operatore, non viceversa.

Storia e Stato

Circa un secolo fa si riconosceva che gli orari e le condizioni di lavoro in alcune miniere e fabbriche non erano tollerabili in termini di sicurezza e salute, ed era evidente la necessità di varare leggi che fissassero limiti ammissibili in tal senso. La determinazione e l'affermazione di quei limiti può essere considerata come l'inizio dell'ergonomia. Furono, per inciso, l'inizio di tutte le attività che ora trovano espressione attraverso il lavoro dell'Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO).

La ricerca, lo sviluppo e l'applicazione procedettero lentamente fino alla seconda guerra mondiale. Ciò ha innescato uno sviluppo notevolmente accelerato di macchine e strumentazione come veicoli, aerei, carri armati, pistole e dispositivi di rilevamento e navigazione notevolmente migliorati. Con l'avanzare della tecnologia, era disponibile una maggiore flessibilità per consentire l'adattamento all'operatore, un adattamento che divenne tanto più necessario perché le prestazioni umane limitavano le prestazioni del sistema. Se un veicolo a motore può viaggiare a una velocità di pochi chilometri all'ora non c'è bisogno di preoccuparsi delle prestazioni del conducente, ma quando la velocità massima del veicolo viene aumentata di un fattore dieci o cento, allora il conducente ha per reagire più rapidamente e non c'è tempo per correggere gli errori per evitare il disastro. Allo stesso modo, man mano che la tecnologia migliora, c'è meno bisogno di preoccuparsi di guasti meccanici o elettrici (ad esempio) e l'attenzione viene liberata per pensare alle esigenze del conducente.

Così l'ergonomia, nel senso di adattare la tecnologia ingegneristica alle esigenze dell'operatore, diventa contemporaneamente più necessaria e più fattibile man mano che l'ingegneria avanza.

Il termine ergonomia è entrato in uso intorno al 1950, quando le priorità dell'industria in via di sviluppo stavano prendendo il sopravvento sulle priorità dell'esercito. Lo sviluppo della ricerca e dell'applicazione per i successivi trent'anni è descritto in dettaglio in Singleton (1982). Le agenzie delle Nazioni Unite, in particolare l'ILO e l'Organizzazione mondiale della sanità (OMS), sono diventate attive in questo campo negli anni '1960.

Nell'industria dell'immediato dopoguerra l'obiettivo prioritario, condiviso dall'ergonomia, era una maggiore produttività. Questo era un obiettivo fattibile per l'ergonomia perché tanta produttività industriale era determinata direttamente dallo sforzo fisico dei lavoratori coinvolti: la velocità di assemblaggio e la velocità di sollevamento e movimento determinavano l'entità della produzione. A poco a poco, la potenza meccanica ha sostituito la forza muscolare umana. Più potere, tuttavia, porta a più incidenti in base al semplice principio che un incidente è la conseguenza del potere nel posto sbagliato al momento sbagliato. Quando le cose accadono più velocemente, il rischio di incidenti aumenta ulteriormente. Così la preoccupazione dell'industria e l'obiettivo dell'ergonomia si spostarono gradualmente dalla produttività alla sicurezza. Ciò è avvenuto negli anni '1960 e all'inizio degli anni '1970. Circa e dopo questo periodo, gran parte dell'industria manifatturiera è passata dalla produzione in lotti alla produzione a flusso e processo. Il ruolo dell'operatore è passato di conseguenza dalla partecipazione diretta al monitoraggio e all'ispezione. Ciò ha comportato una minore frequenza di incidenti perché l'operatore era più distante dalla scena dell'azione, ma talvolta una maggiore gravità degli incidenti a causa della velocità e della potenza inerenti al processo.

Quando l'output è determinato dalla velocità di funzionamento delle macchine, allora la produttività diventa una questione di mantenere il sistema in funzione: in altre parole, l'affidabilità è l'obiettivo. Così l'operatore diventa un monitor, un risolutore di problemi e un manutentore piuttosto che un manipolatore diretto.

Questo abbozzo storico dei cambiamenti del dopoguerra nell'industria manifatturiera potrebbe suggerire che l'ergonomista abbia regolarmente abbandonato una serie di problemi e ne abbia affrontata un'altra, ma non è così per diverse ragioni. Come spiegato in precedenza, le preoccupazioni dell'ergonomia sono molto più ampie di quelle dell'industria manifatturiera. Oltre all'ergonomia della produzione, esiste l'ergonomia del prodotto o del design, ovvero l'adattamento della macchina o del prodotto all'utente. Nell'industria automobilistica, ad esempio, l'ergonomia è importante non solo per la produzione di componenti e le linee di produzione, ma anche per l'eventuale conducente, passeggero e manutentore. È ormai routine nella commercializzazione delle auto e nella loro valutazione critica da parte di terzi rivedere la qualità dell'ergonomia, considerando la guida, il comfort del sedile, la maneggevolezza, i livelli di rumore e vibrazioni, la facilità d'uso dei comandi, la visibilità all'interno e all'esterno, ecc. Su.

È stato suggerito in precedenza che le prestazioni umane sono generalmente ottimizzate all'interno di un intervallo di tolleranza di una variabile rilevante. Gran parte dell'ergonomia iniziale tentava di ridurre sia la potenza muscolare che l'estensione e la varietà dei movimenti, assicurando che tali tolleranze non venissero superate. Il più grande cambiamento nella situazione lavorativa, l'avvento dei computer, ha creato il problema opposto. A meno che non sia ben progettato dal punto di vista ergonomico, uno spazio di lavoro al computer può indurre una postura troppo fissa, movimenti del corpo troppo limitati e ripetizioni eccessive di particolari combinazioni di movimenti articolari.

Questa breve rassegna storica ha lo scopo di indicare che, sebbene ci sia stato un continuo sviluppo dell'ergonomia, ha assunto la forma di aggiungere sempre più problemi piuttosto che cambiare i problemi. Tuttavia, il corpus di conoscenze cresce e diventa più affidabile e valido, le norme sul dispendio energetico non dipendono da come o perché l'energia viene spesa, i problemi posturali sono gli stessi sui sedili degli aerei e davanti agli schermi dei computer, gran parte dell'attività umana ora comporta l'utilizzo schermi video e ci sono principi ben consolidati basati su un mix di prove di laboratorio e studi sul campo.

Ergonomia e discipline affini

Lo sviluppo di un'applicazione basata sulla scienza che è intermedia tra le tecnologie consolidate dell'ingegneria e della medicina si sovrappone inevitabilmente a molte discipline correlate. In termini di base scientifica, gran parte della conoscenza ergonomica deriva dalle scienze umane: anatomia, fisiologia e psicologia. Anche le scienze fisiche contribuiscono, ad esempio, alla soluzione di problemi di illuminazione, riscaldamento, rumore e vibrazioni.

La maggior parte dei pionieri europei dell'ergonomia erano lavoratori tra le scienze umane ed è per questo motivo che l'ergonomia è ben bilanciata tra fisiologia e psicologia. Un orientamento fisiologico è necessario come sfondo per problemi come il dispendio energetico, la postura e l'applicazione di forze, compreso il sollevamento. È necessario un orientamento psicologico per studiare problemi come la presentazione delle informazioni e la soddisfazione sul lavoro. Naturalmente ci sono molti problemi che richiedono un approccio misto di scienze umane come lo stress, la fatica e il lavoro a turni.

La maggior parte dei pionieri americani in questo campo erano coinvolti nella psicologia sperimentale o nell'ingegneria ed è per questo motivo che i loro titoli professionali tipici:ingegneria umana e fattori umani—riflettere una differenza di enfasi (ma non di interessi fondamentali) rispetto all'ergonomia europea. Questo spiega anche perché l'igiene del lavoro, per la sua stretta relazione con la medicina, in particolare la medicina del lavoro, è considerata negli Stati Uniti come molto diversa dai fattori umani o dall'ergonomia. La differenza in altre parti del mondo è meno marcata. L'ergonomia si concentra sull'operatore umano in azione, l'igiene del lavoro si concentra sui pericoli per l'operatore umano presenti nell'ambiente. Pertanto l'interesse centrale dell'igienista del lavoro sono i rischi tossici, che sono al di fuori dell'ambito dell'ergonomista. L'igienista del lavoro è preoccupato per gli effetti sulla salute, sia a lungo che a breve termine; l'ergonomista è, ovviamente, preoccupato per la salute, ma è anche preoccupato per altre conseguenze, come la produttività, la progettazione del lavoro e la progettazione dello spazio di lavoro. La sicurezza e la salute sono i temi generici che attraversano l'ergonomia, l'igiene del lavoro, la medicina del lavoro e la medicina del lavoro. Non sorprende, quindi, scoprire che in una grande istituzione di ricerca, progettazione o produzione, queste materie sono spesso raggruppate. Ciò rende possibile un approccio basato su un gruppo di esperti in queste diverse materie, ognuno dei quali apporta un contributo specialistico al problema generale della salute, non solo dei lavoratori dell'istituzione ma anche di coloro che sono interessati dalle sue attività e dai suoi prodotti. Al contrario, nelle istituzioni che si occupano di progettazione o fornitura di servizi, l'ergonomo potrebbe essere più vicino agli ingegneri e ad altri tecnologi.

Risulterà chiaro da questa discussione che poiché l'ergonomia è interdisciplinare ed è ancora abbastanza nuova, c'è un importante problema di come dovrebbe essere meglio inserita in un'organizzazione esistente. Si sovrappone a tanti altri campi perché si occupa delle persone e le persone sono la risorsa fondamentale e onnipervadente di ogni organizzazione. Ci sono molti modi in cui può essere inserito, a seconda della storia e degli obiettivi della particolare organizzazione. I criteri principali sono che gli obiettivi ergonomici siano compresi e apprezzati e che i meccanismi per l'attuazione delle raccomandazioni siano integrati nell'organizzazione.

Obiettivi dell'ergonomia

Sarà già chiaro che i vantaggi dell'ergonomia possono manifestarsi in molte forme diverse, nella produttività e nella qualità, nella sicurezza e nella salute, nell'affidabilità, nella soddisfazione sul lavoro e nello sviluppo personale.

La ragione di questa ampiezza di scopo è che il suo obiettivo fondamentale è l'efficienza nell'attività mirata: efficienza nel senso più ampio di raggiungere il risultato desiderato senza input dispendiosi, senza errori e senza danni alla persona coinvolta o ad altri. Non è efficiente spendere energie o tempo non necessari perché non si è prestata sufficiente attenzione alla progettazione dell'opera, allo spazio di lavoro, all'ambiente di lavoro e alle condizioni di lavoro. Non è efficiente raggiungere il risultato desiderato nonostante la progettazione della situazione piuttosto che con il supporto da essa.

L'obiettivo dell'ergonomia è garantire che la situazione lavorativa sia in armonia con le attività del lavoratore. Questo obiettivo è evidentemente valido ma raggiungerlo è tutt'altro che facile per una serie di motivi. L'operatore umano è flessibile e adattabile e c'è un apprendimento continuo, ma ci sono differenze individuali piuttosto grandi. Alcune differenze, come le dimensioni fisiche e la forza, sono evidenti, ma altre, come le differenze culturali e le differenze nello stile e nel livello di abilità, sono meno facili da identificare.

Alla luce di queste complessità potrebbe sembrare che la soluzione sia quella di fornire una situazione flessibile in cui l'operatore umano possa ottimizzare un modo specificamente appropriato di fare le cose. Purtroppo un simile approccio a volte è impraticabile perché il modo più efficiente spesso non è ovvio, con il risultato che un lavoratore può continuare a fare qualcosa nel modo sbagliato o nelle condizioni sbagliate per anni.

Pertanto è necessario adottare un approccio sistematico: partire da una solida teoria, fissare obiettivi misurabili e verificare il successo rispetto a questi obiettivi. Di seguito vengono considerati i vari obiettivi possibili.

Sicurezza e salute

Non ci può essere disaccordo sulla desiderabilità degli obiettivi di sicurezza e salute. La difficoltà deriva dal fatto che nessuno dei due è direttamente misurabile: il loro raggiungimento è valutato dalla loro assenza piuttosto che dalla loro presenza. I dati in questione riguardano sempre le partenze dalla sicurezza e salute.

Nel caso della salute, gran parte delle prove è a lungo termine poiché si basa sulle popolazioni piuttosto che sugli individui. È quindi necessario mantenere registrazioni accurate per lunghi periodi e adottare un approccio epidemiologico attraverso il quale identificare e misurare i fattori di rischio. Ad esempio, quale dovrebbe essere il numero massimo di ore giornaliere o annue richieste a un lavoratore su una postazione di lavoro? Dipende dal design della postazione di lavoro, dal tipo di lavoro e dal tipo di persona (età, visione, capacità e così via). Gli effetti sulla salute possono essere diversi, dai problemi al polso all'apatia mentale, quindi è necessario effettuare studi completi che coprano popolazioni piuttosto ampie tenendo contemporaneamente traccia delle differenze all'interno delle popolazioni.

La sicurezza è più direttamente misurabile in senso negativo in termini di tipologia e frequenza di incidenti e danni. Ci sono problemi nel definire diversi tipi di incidenti e nell'identificare i fattori causali, spesso molteplici, e c'è spesso una lontana relazione tra il tipo di incidente e il grado di danno, da nessuno a mortale.

Tuttavia, negli ultimi cinquant'anni è stato accumulato un enorme corpus di prove riguardanti la sicurezza e la salute e sono state scoperte consistenze che possono essere ricondotte alla teoria, alle leggi e alle norme e ai principi operativi in ​​particolari tipi di situazioni.

Produttività ed efficienza

La produttività è solitamente definita in termini di output per unità di tempo, mentre l'efficienza incorpora altre variabili, in particolare il rapporto tra output e input. L'efficienza incorpora il costo di ciò che viene fatto in relazione al risultato, e in termini umani ciò richiede la considerazione delle sanzioni per l'operatore umano.

Nelle situazioni industriali, la produttività è relativamente facile da misurare: la quantità prodotta può essere contata e il tempo impiegato per produrla è semplice da registrare. I dati sulla produttività sono spesso utilizzati nei confronti prima/dopo di metodi, situazioni o condizioni di lavoro. Implica ipotesi sull'equivalenza dello sforzo e di altri costi perché si basa sul principio che l'operatore umano si esibirà così come è fattibile nelle circostanze. Se la produttività è maggiore, allora le circostanze devono essere migliori. C'è molto da raccomandare questo semplice approccio, a condizione che venga utilizzato tenendo in debito conto i molti possibili fattori di complicazione che possono mascherare ciò che sta realmente accadendo. La migliore salvaguardia è cercare di assicurarsi che nulla sia cambiato tra le situazioni prima e dopo, tranne gli aspetti studiati.

L'efficienza è una misura più completa ma sempre più difficile. Di solito deve essere definito in modo specifico per una situazione particolare e nel valutare i risultati di qualsiasi studio la definizione dovrebbe essere verificata per la sua pertinenza e validità in termini di conclusioni tratte. Ad esempio, andare in bicicletta è più efficiente che camminare? Andare in bicicletta è molto più produttivo in termini di distanza che può essere percorsa su una strada in un dato tempo, ed è più efficiente in termini di dispendio energetico per unità di distanza o, per l'esercizio indoor, perché l'attrezzo richiesto è più economico e semplice . D'altra parte, lo scopo dell'esercizio potrebbe essere il dispendio energetico per motivi di salute o per scalare una montagna su un terreno difficile; in queste circostanze camminare sarà più efficiente. Pertanto, una misura di efficienza ha significato solo in un contesto ben definito.

Affidabilità e qualità

Come spiegato in precedenza, l'affidabilità piuttosto che la produttività diventa la misura chiave nei sistemi ad alta tecnologia (ad esempio, aerei da trasporto, raffinazione del petrolio e generazione di energia). I controllori di tali sistemi monitorano le prestazioni e danno il loro contributo alla produttività e alla sicurezza effettuando regolazioni di messa a punto per garantire che le macchine automatiche rimangano in linea e funzionino entro i limiti. Tutti questi sistemi sono nei loro stati più sicuri quando sono quiescenti o quando funzionano stabilmente all'interno dell'inviluppo delle prestazioni progettato. Diventano più pericolosi quando si spostano o vengono spostati tra stati di equilibrio, ad esempio quando un aereo sta decollando o un sistema di processo viene spento. L'elevata affidabilità è la caratteristica chiave non solo per motivi di sicurezza, ma anche perché l'arresto o l'arresto imprevisto è estremamente costoso. L'affidabilità è semplice da misurare dopo le prestazioni, ma è estremamente difficile da prevedere se non facendo riferimento alle prestazioni passate di sistemi simili. Quando o se qualcosa va storto l'errore umano è invariabilmente una concausa, ma non è necessariamente un errore da parte del controllore: gli errori umani possono originarsi in fase di progettazione e durante la messa a punto e la manutenzione. È ormai accettato che sistemi così complessi ad alta tecnologia richiedano un notevole e continuo input ergonomico dalla progettazione alla valutazione di eventuali guasti che si verificano.

La qualità è correlata all'affidabilità ma è molto difficile se non impossibile da misurare. Tradizionalmente, nei sistemi di produzione a lotti ea flusso, la qualità veniva controllata mediante ispezione dopo l'uscita, ma il principio attualmente stabilito è quello di combinare produzione e mantenimento della qualità. Ogni operatore ha quindi responsabilità parallele come ispettore. Questo di solito si rivela più efficace, ma può significare abbandonare gli incentivi al lavoro basati semplicemente sul tasso di produzione. In termini ergonomici ha senso trattare l'operatore come una persona responsabile piuttosto che come una sorta di robot programmato per prestazioni ripetitive.

Soddisfazione lavorativa e sviluppo personale

Dal principio che il lavoratore o l'operatore umano debba essere riconosciuto come una persona e non come un robot, ne consegue che devono essere presi in considerazione responsabilità, atteggiamenti, convinzioni e valori. Questo non è facile perché ci sono molte variabili, per lo più rilevabili ma non quantificabili, e ci sono grandi differenze individuali e culturali. Ciononostante, un grande impegno viene ora profuso nella progettazione e nella gestione dei lavori con l'obiettivo di garantire che la situazione sia il più soddisfacente possibile dal punto di vista dell'operatore. Alcune misurazioni sono possibili utilizzando tecniche di indagine e alcuni principi sono disponibili sulla base di caratteristiche operative come l'autonomia e l'empowerment.

Anche accettando che questi sforzi richiedano tempo e denaro, possono ancora esserci notevoli dividendi ascoltando i suggerimenti, le opinioni e gli atteggiamenti delle persone che svolgono effettivamente il lavoro. Il loro approccio potrebbe non essere lo stesso di quello del progettista del lavoro esterno e non lo stesso delle ipotesi formulate dal progettista del lavoro o dal manager. Queste differenze di opinione sono importanti e possono fornire un rinfrescante cambiamento di strategia da parte di tutti i soggetti coinvolti.

È ben noto che l'essere umano è uno studente continuo o può esserlo, date le condizioni appropriate. La condizione chiave è fornire feedback sulle prestazioni passate e presenti che possono essere utilizzate per migliorare le prestazioni future. Inoltre, tale feedback stesso funge da incentivo alla performance. Così ci guadagnano tutti, l'esecutore ei responsabili in senso lato della performance. Ne consegue che c'è molto da guadagnare dal miglioramento delle prestazioni, compreso lo sviluppo personale. Il principio secondo cui lo sviluppo personale dovrebbe essere un aspetto dell'applicazione dell'ergonomia richiede maggiori capacità di designer e manager ma, se può essere applicato con successo, può migliorare tutti gli aspetti delle prestazioni umane discussi sopra.

L'applicazione riuscita dell'ergonomia spesso deriva dal non fare altro che sviluppare l'atteggiamento o il punto di vista appropriato. Le persone coinvolte sono inevitabilmente il fattore centrale in ogni sforzo umano e la considerazione sistematica dei loro vantaggi, limiti, bisogni e aspirazioni è intrinsecamente importante.

Conclusione

L'ergonomia è lo studio sistematico delle persone al lavoro con l'obiettivo di migliorare la situazione lavorativa, le condizioni di lavoro e le mansioni svolte. L'accento è posto sull'acquisizione di prove pertinenti e affidabili su cui basare la raccomandazione per i cambiamenti in situazioni specifiche e sullo sviluppo di teorie, concetti, linee guida e procedure più generali che contribuiranno allo sviluppo continuo delle competenze disponibili dall'ergonomia.

 

Di ritorno

È difficile parlare di analisi del lavoro senza inquadrarla nella prospettiva dei recenti mutamenti del mondo industriale, perché la natura delle attività e le condizioni in cui si svolgono hanno subito negli ultimi anni una notevole evoluzione. I fattori che hanno dato origine a questi cambiamenti sono stati numerosi, ma ce ne sono due il cui impatto si è rivelato decisivo. Da un lato, il progresso tecnologico con i suoi ritmi sempre più rapidi e gli sconvolgimenti provocati dalle tecnologie dell'informazione hanno rivoluzionato il lavoro (De Keyser 1986). D'altra parte, l'incertezza del mercato economico ha richiesto maggiore flessibilità nella gestione del personale e nell'organizzazione del lavoro. Se gli operai hanno acquisito una visione più ampia del processo produttivo, meno routinaria e indubbiamente più sistematica, hanno allo stesso tempo perso i legami esclusivi con un ambiente, una squadra, uno strumento produttivo. È difficile guardare con serenità a questi cambiamenti, ma dobbiamo affrontare il fatto che si è creato un nuovo panorama industriale, a volte più arricchente per quei lavoratori che vi possono trovare posto, ma anche pieno di insidie ​​e preoccupazioni per coloro che sono emarginati o esclusi. Tuttavia, un'idea viene ripresa nelle aziende ed è stata confermata da esperimenti pilota in molti paesi: dovrebbe essere possibile guidare i cambiamenti e attenuarne gli effetti negativi con l'uso di analisi pertinenti e utilizzando tutte le risorse per la negoziazione tra le diverse attività attori. È in questo contesto che vanno collocate oggi le analisi del lavoro, quali strumenti che consentono di meglio descrivere compiti e attività per orientare interventi di diverso tipo, come la formazione, la messa a punto di nuove modalità organizzative o la progettazione di strumenti e strumenti di lavoro sistemi. Parliamo di analisi, e non di una sola analisi, poiché ne esiste un gran numero, a seconda dei contesti teorici e culturali in cui vengono sviluppate, degli obiettivi particolari che perseguono, delle prove che raccolgono o della preoccupazione dell'analista per l'una o l'altra specificità o generalità. In questo articolo ci limiteremo a presentare alcune caratteristiche dell'analisi del lavoro ea sottolineare l'importanza del lavoro collettivo. Le nostre conclusioni evidenzieranno altri percorsi che i limiti di questo testo ci impediscono di approfondire.

Alcune caratteristiche delle analisi del lavoro

Il contesto

Se l'obiettivo principale di qualsiasi analisi del lavoro è descrivere ciò che l'operatore effettua, o dovresti ... dovrebbe, collocarlo più precisamente nel suo contesto è spesso sembrato indispensabile ai ricercatori. Menzionano, secondo le loro opinioni, ma in modo sostanzialmente simile, i concetti di contesto, situazione, ambiente, dominio di lavoro, mondo del lavoro or ambiente di lavoro. Il problema sta meno nelle sfumature tra questi termini che nella selezione delle variabili che devono essere descritte per dare loro un significato utile. Il mondo, infatti, è vasto e il settore è complesso e le caratteristiche a cui si potrebbe fare riferimento sono innumerevoli. Si possono notare due tendenze tra gli autori del settore. La prima vede la descrizione del contesto come un mezzo per catturare l'interesse del lettore e fornirgli un quadro semantico adeguato. La seconda ha una diversa prospettiva teorica: tenta di abbracciare sia il contesto che l'attività, descrivendo solo quegli elementi del contesto che sono in grado di influenzare il comportamento degli operatori.

Il quadro semantico

Il contesto ha potere evocativo. Basta, per un lettore informato, leggere di un operatore in una sala di controllo impegnato in un processo continuo per richiamare un quadro del lavoro attraverso comandi e sorveglianza a distanza, dove predominano i compiti di rilevamento, diagnosi e regolazione. Quali variabili devono essere descritte per creare un contesto sufficientemente significativo? Tutto dipende dal lettore. Tuttavia, vi è un consenso in letteratura su alcune variabili chiave. Il natura del settore economico, il tipo di produzione o servizio, la dimensione e la localizzazione geografica del sito sono utili.

I processi produttivi, il strumenti o macchine e loro livello di automazione consentono di indovinare certi vincoli e certe qualifiche necessarie. Il struttura del personale, insieme all'età e al livello di qualificazione e di esperienza sono dati cruciali ogniqualvolta l'analisi riguardi aspetti di formazione o di flessibilità organizzativa. Il organizzazione del lavoro stabilito dipende più dalla filosofia dell'azienda che dalla tecnologia. La sua descrizione include, in particolare, gli orari di lavoro, il grado di centralizzazione delle decisioni e le tipologie di controllo esercitato sui lavoratori. Altri elementi possono essere aggiunti in casi diversi. Sono legati alla storia e alla cultura dell'azienda, alla sua situazione economica, alle condizioni di lavoro, ad eventuali ristrutturazioni, fusioni e investimenti. Esistono almeno tanti sistemi di classificazione quanti sono gli autori e sono in circolazione numerosi elenchi descrittivi. In Francia, uno sforzo particolare è stato compiuto per generalizzare semplici metodi descrittivi, consentendo in particolare di classificare alcuni fattori a seconda che siano o meno soddisfacenti per l'operatore (RNUR 1976; Guelaud et al. 1977).

La descrizione dei fattori rilevanti per quanto riguarda l'attività

La tassonomia dei sistemi complessi descritta da Rasmussen, Pejtersen e Schmidts (1990) rappresenta uno dei tentativi più ambiziosi di coprire allo stesso tempo il contesto e la sua influenza sull'operatore. La sua idea principale è quella di integrare, in modo sistematico, i diversi elementi che lo compongono e di far emergere i gradi di libertà ei vincoli entro i quali possono essere sviluppate le strategie individuali. Il suo scopo esaustivo lo rende difficile da manipolare, ma l'uso di molteplici modalità di rappresentazione, compresi i grafici, per illustrare i vincoli ha un valore euristico che è destinato ad attrarre molti lettori. Altri approcci sono più mirati. Ciò che gli autori cercano è la selezione dei fattori che possono influenzare una precisa attività. Quindi, con un interesse per il controllo dei processi in un ambiente mutevole, Brehmer (1990) propone una serie di caratteristiche temporali del contesto che influenzano il controllo e l'anticipazione dell'operatore (vedi figura 1). La tipologia di questo autore è stata sviluppata da "micromondi", simulazioni computerizzate di situazioni dinamiche, ma l'autore stesso, insieme a molti altri da allora, l'ha utilizzata per l'industria a processo continuo (Van Daele 1992). Per alcune attività, l'influenza dell'ambiente è ben nota e la selezione dei fattori non è troppo difficile. Così, se siamo interessati alla frequenza cardiaca nell'ambiente di lavoro, spesso ci limitiamo a descrivere le temperature dell'aria, i vincoli fisici del compito o l'età e l'allenamento del soggetto, anche se sappiamo che così facendo forse lasciamo elementi rilevanti. Per altri, la scelta è più difficile. Gli studi sull'errore umano, ad esempio, mostrano che i fattori in grado di produrli sono numerosi (Reason 1989). A volte, quando le conoscenze teoriche sono insufficienti, solo l'elaborazione statistica, combinando l'analisi del contesto e dell'attività, permette di far emergere i fattori contestuali rilevanti (Fadier 1990).

Figura 1. Criteri e sottocriteri della tassonomia dei micromondi proposta da Brehmer (1990)

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Il compito o l'attività?

L'obiettivo

Il compito è definito dai suoi obiettivi, dai suoi vincoli e dai mezzi che richiede per il suo conseguimento. Una funzione all'interno dell'azienda è generalmente caratterizzata da un insieme di compiti. Il compito realizzato differisce dal compito prescritto programmato dall'azienda per un gran numero di ragioni: le strategie degli operatori variano all'interno e tra gli individui, l'ambiente fluttua ed eventi casuali richiedono risposte che sono spesso al di fuori del quadro prescritto. Infine il compito non sempre è programmato con la corretta conoscenza delle sue condizioni di esecuzione, da qui la necessità di adattamenti in tempo reale. Ma anche se il compito si aggiorna durante l'attività, a volte fino a trasformarsi, rimane comunque il riferimento centrale.

Questionari, inventari e tassonomie di compiti sono numerosi, specialmente nella letteratura in lingua inglese: il lettore troverà eccellenti recensioni in Fleishman e Quaintance (1984) e in Greuter e Algera (1989). Alcuni di questi strumenti sono semplici liste di elementi - per esempio, i verbi d'azione per illustrare compiti - che vengono spuntati in base alla funzione studiata. Altri hanno adottato un principio gerarchico, caratterizzando un compito come elementi interconnessi, ordinati dal globale al particolare. Questi metodi sono standardizzati e possono essere applicati a un gran numero di funzioni; sono semplici da usare e la fase analitica è molto ridotta. Ma dove si tratta di definire un lavoro specifico, sono troppo statiche e troppo generiche per essere utili.

Poi ci sono quegli strumenti che richiedono più abilità da parte del ricercatore; poiché gli elementi di analisi non sono predefiniti, spetta al ricercatore caratterizzarli. Appartiene a questo gruppo la già superata tecnica dell'incidente critico di Flanagan (1954), dove l'osservatore descrive una funzione facendo riferimento alle sue difficoltà e individua gli incidenti che l'individuo dovrà affrontare.

È anche la via adottata dall'analisi del compito cognitivo (Roth e Woods 1988). Questa tecnica mira a portare alla luce i requisiti conoscitivi di un lavoro. Un modo per farlo è suddividere il lavoro in obiettivi, vincoli e mezzi. La figura 2 mostra come il compito di un anestesista, caratterizzato in primo luogo da un obiettivo molto globale di sopravvivenza del paziente, possa essere scomposto in una serie di sotto-obiettivi, che possono essere a loro volta classificati come azioni e mezzi da impiegare. Per ottenere questa “fotografia” sinottica dei requisiti della funzione sono state necessarie oltre 100 ore di osservazione in sala operatoria e successivi colloqui con gli anestesisti. Questa tecnica, sebbene piuttosto laboriosa, è tuttavia utile in ergonomia per determinare se tutti gli obiettivi di un compito sono dotati dei mezzi per raggiungerli. Consente inoltre di comprendere la complessità di un compito (le sue particolari difficoltà e gli obiettivi contrastanti, ad esempio) e facilita l'interpretazione di alcuni errori umani. Ma soffre, come altri metodi, dell'assenza di un linguaggio descrittivo (Grant e Mayes 1991). Inoltre, non consente di formulare ipotesi sulla natura dei processi cognitivi messi in atto per raggiungere gli scopi in questione.

Figura 2. Analisi cognitiva del compito: anestesia generale

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Altri approcci hanno analizzato i processi cognitivi associati a determinati compiti elaborando ipotesi sull'elaborazione delle informazioni necessarie per realizzarli. Un modello cognitivo di questo tipo frequentemente impiegato è quello di Rasmussen (1986), che prevede, a seconda della natura del compito e della sua familiarità per il soggetto, tre possibili livelli di attività basati sia su abitudini e riflessi basati sull'abilità, sia su regole acquisite procedure basate sulla conoscenza o sulle procedure basate sulla conoscenza. Ma altri modelli o teorie che hanno raggiunto l'apice della loro popolarità durante gli anni '1970 rimangono in uso. Pertanto, la teoria del controllo ottimale, che considera l'uomo come un controllore delle discrepanze tra obiettivi assegnati e obiettivi osservati, è talvolta ancora applicata ai processi cognitivi. E la modellazione per mezzo di reti di compiti interconnessi e diagrammi di flusso continua a ispirare gli autori dell'analisi dei compiti cognitivi; la figura 3 fornisce una descrizione semplificata delle sequenze comportamentali in un compito di controllo energetico, costruendo un'ipotesi su alcune operazioni mentali. Tutti questi tentativi riflettono la preoccupazione dei ricercatori di riunire nella stessa descrizione non solo elementi del contesto, ma anche il compito stesso ei processi cognitivi che ne sono alla base, e di riflettere anche il carattere dinamico del lavoro.

Figura 3. Una descrizione semplificata delle determinanti di una sequenza di comportamento nei compiti di controllo energetico: un caso di consumo di energia inaccettabile

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Dall'arrivo dell'organizzazione scientifica del lavoro, il concetto di compito prescritto è stato criticato negativamente perché è stato visto come comportante l'imposizione ai lavoratori di compiti che non solo sono progettati senza consultarne le esigenze, ma sono spesso accompagnati da tempi di esecuzione specifici , una restrizione non accolta da molti lavoratori. Anche se l'aspetto dell'imposizione è diventato oggi un po' più flessibile e anche se i lavoratori contribuiscono più spesso alla progettazione dei compiti, un tempo assegnato per i compiti rimane necessario per la pianificazione del programma e rimane una componente essenziale dell'organizzazione del lavoro. La quantificazione del tempo non deve sempre essere percepita in maniera negativa. Costituisce un prezioso indicatore del carico di lavoro. Un metodo semplice ma comune per misurare la pressione temporale esercitata su un lavoratore consiste nel determinare il quoziente del tempo necessario per l'esecuzione di un compito diviso per il tempo disponibile. Più questo quoziente è vicino all'unità, maggiore è la pressione (Wickens 1992). Inoltre, la quantificazione può essere utilizzata in una gestione del personale flessibile ma appropriata. Prendiamo il caso degli infermieri dove la tecnica dell'analisi predittiva dei compiti è stata generalizzata, ad esempio, nella normativa canadese Pianificazione dell'assistenza infermieristica richiesta (PRN 80) (Kepenne 1984) o una delle sue varianti europee. Grazie a tali graduatorie, corredate dal relativo iter di esecuzione, è possibile, ogni mattina, tenuto conto del numero dei pazienti e delle loro condizioni mediche, stabilire un piano di cura e una distribuzione del personale. Lungi dall'essere un vincolo, il PRN 80 ha, in alcuni ospedali, dimostrato che esiste una carenza di personale infermieristico, poiché la tecnica consente di stabilire una differenza (vedi figura 4) tra il desiderato e l'osservato, cioè tra il numero di personale necessario e il numero disponibile, e anche tra i compiti pianificati e i compiti svolti. I tempi calcolati sono solo delle medie e le fluttuazioni della situazione non sempre li rendono applicabili, ma questo aspetto negativo è minimizzato da un'organizzazione flessibile che accetta aggiustamenti e consente al personale di partecipare all'effettuazione di tali aggiustamenti.

Figura 4. Discrepanze tra i numeri di personale presente e richiesto sulla base del PRN80

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L'attività, le prove e la performance

Un'attività è definita come l'insieme dei comportamenti e delle risorse utilizzate dall'operatore affinché avvenga il lavoro, cioè la trasformazione o produzione di beni o la prestazione di un servizio. Questa attività può essere compresa attraverso l'osservazione in diversi modi. Faverge (1972) ha descritto quattro forme di analisi. La prima è un'analisi in termini di gesti e posture, dove l'osservatore individua, all'interno dell'attività visibile dell'operatore, classi di comportamento riconoscibili e ripetute durante il lavoro. Queste attività sono spesso abbinate a una risposta precisa: ad esempio la frequenza cardiaca, che ci consente di valutare il carico fisico associato a ciascuna attività. La seconda forma di analisi è in termini di assorbimento delle informazioni. Ciò che viene scoperto, attraverso l'osservazione diretta – o con l'ausilio di telecamere o registratori di movimenti oculari – è l'insieme dei segnali captati dall'operatore nel campo informativo che lo circonda. Questa analisi è particolarmente utile in ergonomia cognitiva per cercare di comprendere meglio l'elaborazione delle informazioni effettuata dall'operatore. Il terzo tipo di analisi è in termini di regolamento. L'idea è quella di identificare gli adattamenti dell'attività svolta dall'operatore per far fronte alle fluttuazioni dell'ambiente o ai cambiamenti della propria condizione. Qui troviamo l'intervento diretto del contesto all'interno dell'analisi. Uno dei progetti di ricerca più citati in questo campo è quello di Sperandio (1972). Questo autore ha studiato l'attività dei controllori del traffico aereo e ha identificato importanti cambiamenti di strategia durante un aumento del traffico aereo. Li ha interpretati come un tentativo di semplificare l'attività mirando a mantenere un livello di carico accettabile, continuando allo stesso tempo a soddisfare i requisiti del compito. Il quarto è un'analisi in termini di processi mentali. Questo tipo di analisi è stato ampiamente utilizzato nell'ergonomia dei posti altamente automatizzati. Infatti, la progettazione di ausili informatici e soprattutto di ausili intelligenti per l'operatore richiede una conoscenza approfondita del modo in cui l'operatore ragiona per risolvere determinati problemi. Il ragionamento coinvolto nella programmazione, nell'anticipazione e nella diagnosi è stato oggetto di analisi, un esempio del quale può essere trovato nella figura 5. Tuttavia, l'evidenza dell'attività mentale può essere solo dedotta. A parte alcuni aspetti osservabili del comportamento, come i movimenti degli occhi e il tempo di risoluzione dei problemi, la maggior parte di queste analisi ricorre alla risposta verbale. Particolare enfasi è stata posta, negli ultimi anni, sulle conoscenze necessarie per realizzare determinate attività, con i ricercatori che cercano di non postularle all'inizio ma di renderle evidenti attraverso l'analisi stessa.

Figura 5. Analisi dell'attività mentale. Strategie nel controllo di processi con lunghi tempi di risposta: la necessità di un supporto informatico nella diagnosi

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Tali sforzi hanno portato alla luce il fatto che si possono ottenere prestazioni quasi identiche con livelli di conoscenza molto diversi, purché gli operatori siano consapevoli dei propri limiti e applichino strategie adeguate alle proprie capacità. Quindi, nel nostro studio sull'avviamento di una centrale termoelettrica (De Keyser e Housiaux 1989), gli avviamenti sono stati eseguiti sia da ingegneri che da operatori. Le conoscenze teoriche e procedurali che questi due gruppi possedevano, elicitate attraverso interviste e questionari, erano molto diverse. Gli operatori, in particolare, a volte hanno avuto un'errata comprensione delle variabili nei legami funzionali del processo. Nonostante ciò, le prestazioni dei due gruppi sono state molto ravvicinate. Ma gli operatori hanno tenuto conto di più variabili per verificare il controllo dell'avviamento e hanno effettuato verifiche più frequenti. Tali risultati sono stati ottenuti anche da Amalberti (1991), che ha menzionato l'esistenza di metaconoscenze che consentono agli esperti di gestire le proprie risorse.

Che prove di attività è opportuno suscitare? La sua natura, come abbiamo visto, dipende strettamente dalla forma di analisi prevista. La sua forma varia a seconda del grado di cura metodologica esercitata dall'osservatore. Provocato le prove si distinguono da spontaneo prove e concomitante da successivo evidenza. In generale, quando la natura del lavoro lo consente, sono da preferire testimonianze concomitanti e spontanee. Sono esenti da vari inconvenienti come l'inaffidabilità della memoria, l'interferenza dell'osservatore, l'effetto della ricostruzione razionalizzante da parte del soggetto, e così via. Per illustrare queste distinzioni, prenderemo l'esempio delle verbalizzazioni. Le verbalizzazioni spontanee sono scambi verbali, o monologhi espressi spontaneamente senza essere richiesti dall'osservatore; le verbalizzazioni provocate sono quelle effettuate su specifica richiesta dell'osservatore, come la richiesta fatta al soggetto di “pensare ad alta voce”, ben nota nella letteratura conoscitiva. Entrambi i tipi possono essere eseguiti in tempo reale, durante il lavoro, e sono quindi concomitanti.

Possono anche essere successive, come nelle interviste, o verbalizzazioni dei soggetti quando visionano le videocassette del loro lavoro. Quanto alla validità delle verbalizzazioni, non si deve ignorare il dubbio sollevato al riguardo dalla polemica tra Nisbett e De Camp Wilson (1977) e White (1988) e le cautele suggerite da numerosi autori consapevoli della loro importanza nello studio dell'attività mentale in considerazione delle difficoltà metodologiche incontrate (Ericson e Simon 1984; Savoyant e Leplat 1983; Caverni 1988; Bainbridge 1986).

L'organizzazione di questa evidenza, la sua elaborazione e la sua formalizzazione richiedono linguaggi descrittivi e talvolta analisi che vanno oltre l'osservazione sul campo. Quelle attività mentali dedotte dalle prove, ad esempio, rimangono ipotetiche. Oggi vengono spesso descritti utilizzando linguaggi derivati ​​dall'intelligenza artificiale, avvalendosi di rappresentazioni in termini di schemi, regole di produzione e reti di connessione. Inoltre, si è diffuso l'uso di simulazioni computerizzate - di micromondi - per individuare determinate attività mentali, anche se la validità dei risultati ottenuti da tali simulazioni computerizzate, vista la complessità del mondo industriale, è oggetto di dibattito. Infine, dobbiamo menzionare i modelli cognitivi di alcune attività mentali estratte dal campo. Tra le più note la diagnosi del gestore di una centrale nucleare, effettuata in ISPRA (Decortis e Cacciabue 1990), e la pianificazione del pilota da combattimento perfezionata in Centre d'études et de recherches de médecine aérospatiale (CERMA) (Amalberti et al. 1989).

La misurazione delle discrepanze tra le prestazioni di questi modelli e quella di operatori viventi reali è un campo fruttuoso nell'analisi delle attività. Prestazioni è l'esito dell'attività, la risposta finale data dal soggetto alle esigenze del compito. Si esprime a livello di produzione: produttività, qualità, errore, incidente, incidente e persino, a un livello più globale, assenteismo o turnover. Ma va individuato anche a livello individuale: l'espressione soggettiva di soddisfazione, stress, fatica o carico di lavoro, e molte risposte fisiologiche sono anche indicatori di performance. Solo l'intero set di dati consente l'interpretazione dell'attività, vale a dire, giudicare se promuove o meno gli obiettivi desiderati pur rimanendo entro i limiti umani. Esiste un insieme di norme che, fino a un certo punto, guidano l'osservatore. Ma queste norme non lo sono situato—non tengono conto del contesto, delle sue fluttuazioni e della condizione del lavoratore. Ecco perché nell'ergonomia del design, anche quando esistono regole, norme e modelli, si consiglia ai progettisti di testare il prodotto utilizzando i prototipi il prima possibile e di valutare l'attività e le prestazioni degli utenti.

Lavoro individuale o collettivo?

Mentre nella stragrande maggioranza dei casi il lavoro è un atto collettivo, la maggior parte delle analisi del lavoro si concentra su compiti o attività individuali. Tuttavia, il fatto è che l'evoluzione tecnologica, così come l'organizzazione del lavoro, oggi enfatizza il lavoro distribuito, sia esso tra lavoratori e macchine o semplicemente all'interno di un gruppo. Quali percorsi sono stati esplorati dagli autori per tener conto di questa distribuzione (Rasmussen, Pejtersen e Schmidts 1990)? Si concentrano su tre aspetti: la struttura, la natura degli scambi e la labilità strutturale.

Structure

Sia che si consideri la struttura come elementi di analisi delle persone, o dei servizi, o anche dei diversi rami di un'azienda che lavorano in rete, la descrizione dei legami che le uniscono rimane un problema. Conosciamo molto bene gli organigrammi all'interno delle imprese che indicano la struttura dell'autorità e le cui varie forme riflettono la filosofia organizzativa dell'azienda - molto gerarchicamente organizzata per una struttura tayloriana, o appiattita come un rastrello, addirittura a matrice, per una struttura più flessibile. Sono possibili altre descrizioni di attività distribuite: un esempio è riportato nella figura 6. Più di recente, la necessità per le imprese di rappresentare i propri scambi di informazioni a livello globale ha portato a un ripensamento dei sistemi informativi. Grazie ad alcuni linguaggi descrittivi – ad esempio gli schemi progettuali, o le matrici entità-relazioni-attributo – la struttura delle relazioni a livello collettivo può oggi essere descritta in maniera molto astratta e può servire da trampolino per la creazione di sistemi di gestione informatizzati .

Figura 6. Progettazione integrata del ciclo di vita

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La natura degli scambi

La semplice descrizione dei legami che uniscono le entità dice poco sul contenuto stesso degli scambi; naturalmente la natura della relazione può essere specificata - spostamento da un luogo all'altro, trasferimenti di informazioni, dipendenza gerarchica e così via - ma questo è spesso del tutto inadeguato. L'analisi delle comunicazioni all'interno dei team è diventata un mezzo privilegiato per catturare la natura stessa del lavoro collettivo, comprendendo gli argomenti menzionati, la creazione di un linguaggio comune in un team, la modifica delle comunicazioni quando le circostanze sono critiche e così via (Tardieu, Nanci e Pascot 1985; Rolland 1986; Navarro 1990; Van Daele 1992; Lacoste 1983; Moray, Sanderson e Vincente 1989). La conoscenza di queste interazioni è particolarmente utile per la creazione di strumenti informatici, in particolare ausili decisionali per la comprensione degli errori. Le diverse fasi e le difficoltà metodologiche legate all'utilizzo di queste evidenze sono state ben descritte da Falzon (1991).

Labilità strutturale

È il lavoro sulle attività piuttosto che sui compiti che ha aperto il campo della labilità strutturale, cioè delle continue riconfigurazioni del lavoro collettivo sotto l'influenza di fattori contestuali. Studi come quelli di Rogalski (1991), che ha a lungo analizzato le attività collettive che si occupano di incendi boschivi in ​​Francia, e Bourdon e Weill Fassina (1994), che hanno studiato la struttura organizzativa predisposta per fronteggiare gli incidenti ferroviari, sono entrambi molto informativo. Mostrano chiaramente come il contesto plasma la struttura degli scambi, il numero e il tipo di attori coinvolti, la natura delle comunicazioni e il numero di parametri essenziali per il lavoro. Più questo contesto fluttua, più le descrizioni fisse del compito vengono allontanate dalla realtà. La conoscenza di questa labilità, e una migliore comprensione dei fenomeni che si svolgono al suo interno, sono essenziali per pianificare l'imprevedibile e per fornire una migliore formazione a coloro che sono coinvolti nel lavoro collettivo in una situazione di crisi.

Conclusioni

Le varie fasi dell'analisi del lavoro che sono state descritte sono una parte iterativa di qualsiasi ciclo di progettazione dei fattori umani (vedi figura 6). In questa progettazione di qualsiasi oggetto tecnico, sia esso uno strumento, una postazione di lavoro o una fabbrica, in cui i fattori umani sono una considerazione, alcune informazioni sono necessarie nel tempo. In generale, l'inizio del ciclo progettuale è caratterizzato dalla necessità di dati relativi ai vincoli ambientali, alle tipologie di lavori da svolgere, alle diverse caratteristiche degli utenti. Queste prime informazioni consentono di redigere le specifiche dell'oggetto in modo da tenere conto delle esigenze di lavoro. Ma questo è, in un certo senso, solo un modello grossolano rispetto alla reale situazione lavorativa. Questo spiega perché sono necessari modelli e prototipi che, fin dalla loro nascita, permettano di valutare non i lavori in sé, ma le attività dei futuri utenti. Di conseguenza, mentre la progettazione delle immagini su un monitor in una sala di controllo può essere basata su un'approfondita analisi conoscitiva del lavoro da svolgere, solo un'analisi basata sui dati dell'attività consentirà di determinare con precisione se il prototipo sarà effettivamente essere utili nella situazione lavorativa reale (Van Daele 1988). Una volta messo in funzione l'oggetto tecnico finito, viene posta maggiore enfasi sulle prestazioni degli utenti e su situazioni disfunzionali, come incidenti o errori umani. La raccolta di questo tipo di informazioni consente di apportare le correzioni finali che aumenteranno l'affidabilità e la fruibilità dell'oggetto completato. Sia l'industria nucleare che quella aeronautica servono da esempio: il feedback operativo implica la segnalazione di ogni incidente che si verifica. In questo modo, il ciclo di progettazione chiude il cerchio.

 

Di ritorno

Lunedi, 07 marzo 2011 19: 01

Ergonomia e standardizzazione

Origini

La standardizzazione nel campo dell'ergonomia ha una storia relativamente breve. Ha avuto inizio all'inizio degli anni '1970 quando sono stati istituiti i primi comitati a livello nazionale (ad esempio, in Germania all'interno dell'istituto di normazione DIN), ed è proseguito a livello internazionale dopo la fondazione dell'ISO (Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione) TC (Comitato Tecnico) 159 “Ergonomia”, nel 1975. Nel frattempo la standardizzazione dell'ergonomia avviene anche a livello regionale, ad esempio a livello europeo all'interno del CEN (Commissione europea di normalizzazione), che ha istituito il suo TC 122 "Ergonomia" nel 1987. L'esistenza di quest'ultimo comitato sottolinea il fatto che una delle ragioni importanti per istituire comitati per la standardizzazione delle conoscenze e dei principi ergonomici può essere trovata nel diritto (e quasi-giuridico) normative, soprattutto in materia di sicurezza e salute, che impongono l'applicazione di principi e scoperte ergonomiche nella progettazione di prodotti e sistemi di lavoro. Le leggi nazionali che richiedono l'applicazione di conoscenze ergonomiche consolidate sono state la ragione per l'istituzione del comitato tedesco per l'ergonomia nel 1970, e le direttive europee, in particolare la direttiva macchine (relativa agli standard di sicurezza), sono state responsabili dell'istituzione di un comitato ergonomico per l'Unione europea livello. Poiché le normative legali di solito non sono, non possono e non devono essere molto specifiche, il compito di specificare quali principi e risultati ergonomici dovrebbero essere applicati è stato affidato o assunto dai comitati di standardizzazione dell'ergonomia. Soprattutto a livello europeo, si può riconoscere che la standardizzazione dell'ergonomia può contribuire al compito di fornire condizioni ampie e comparabili di sicurezza delle macchine, rimuovendo così le barriere al libero commercio delle macchine all'interno dello stesso continente.

Prospettive

La standardizzazione dell'ergonomia è quindi iniziata con un forte protettivo, sebbene preventiva, prospettiva, con standard di ergonomia in fase di sviluppo con l'obiettivo di proteggere i lavoratori dagli effetti negativi a diversi livelli di tutela della salute. Gli standard di ergonomia sono stati quindi preparati con i seguenti intenti in vista:

  • assicurare che le mansioni assegnate non eccedano i limiti delle capacità prestazionali del lavoratore
  • per prevenire infortuni o qualsiasi effetto pregiudizievole alla salute del lavoratore sia permanente che transitorio, sia nel breve che nel lungo periodo, anche se le mansioni in questione possono essere svolte, anche solo per breve tempo, senza effetti negativi
  • prevedere che i compiti e le condizioni di lavoro non portino a menomazioni, anche se il recupero è possibile con il tempo.

 

La normazione internazionale, che non era così strettamente legata alla legislazione, d'altra parte, ha sempre anche cercato di aprire una prospettiva nella direzione di produrre standard che andassero oltre la prevenzione e la protezione contro gli effetti negativi (ad esempio, specificando valori minimi/massimi valori) e invece in modo proattivo prevedere condizioni di lavoro ottimali per favorire il benessere e lo sviluppo personale del lavoratore, nonché l'efficacia, l'efficienza, l'affidabilità e la produttività del sistema di lavoro.

Questo è un punto in cui diventa evidente che l'ergonomia, e in particolare la standardizzazione dell'ergonomia, ha dimensioni sociali e politiche molto distinte. Mentre l'approccio protettivo nei confronti della sicurezza e della salute è generalmente accettato e concordato tra le parti coinvolte (datori di lavoro, sindacati, amministrazione ed esperti di ergonomia) per tutti i livelli di standardizzazione, l'approccio proattivo non è ugualmente accettato da tutte le parti allo stesso modo . Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che, soprattutto laddove la legislazione richieda l'applicazione di principi ergonomici (e quindi l'applicazione esplicita o implicita di standard ergonomici), alcune parti ritengono che tali standard possano limitare la loro libertà di azione o negoziazione. Poiché gli standard internazionali sono meno vincolanti (il loro trasferimento nel corpo degli standard nazionali è a discrezione dei comitati nazionali di standardizzazione) l'approccio proattivo è stato sviluppato maggiormente a livello internazionale di standardizzazione dell'ergonomia.

Il fatto che talune norme limitassero effettivamente la discrezionalità di coloro ai quali si applicavano serviva a scoraggiare la normalizzazione in determinati settori, ad esempio in relazione alle direttive europee di cui all'articolo 118a dell'Atto unico europeo, relative alla sicurezza e alla salute nell'uso e funzionamento dei macchinari sul posto di lavoro, e nella progettazione dei sistemi di lavoro e nella progettazione del posto di lavoro. D'altro canto, ai sensi delle direttive emanate ai sensi dell'articolo 100a, relative alla sicurezza e alla salute nella progettazione di macchine per quanto riguarda il libero scambio di queste macchine all'interno dell'Unione europea (UE), la standardizzazione europea dell'ergonomia è imposta dalla Commissione europea.

Dal punto di vista dell'ergonomia, tuttavia, è difficile capire perché l'ergonomia nella progettazione delle macchine dovrebbe essere diversa da quella nell'uso e nel funzionamento delle macchine all'interno di un sistema di lavoro. È quindi auspicabile che la distinzione venga abbandonata in futuro, poiché sembra essere più dannosa che vantaggiosa per lo sviluppo di un corpus coerente di norme ergonomiche.

Tipi di standard di ergonomia

Il primo standard internazionale di ergonomia sviluppato (basato su uno standard nazionale tedesco DIN) è l'ISO 6385, “Principi ergonomici nella progettazione di sistemi di lavoro”, pubblicato nel 1981. È lo standard di base della serie di standard ergonomici e stabilisce le fase per gli standard che è seguita definendo i concetti di base e affermando i principi generali della progettazione ergonomica dei sistemi di lavoro, inclusi compiti, strumenti, macchinari, postazioni di lavoro, spazio di lavoro, ambiente di lavoro e organizzazione del lavoro. Questo standard internazionale, attualmente in fase di revisione, è a norma di orientamento, e come tale fornisce le linee guida da seguire. Tuttavia, non fornisce specifiche tecniche o fisiche che devono essere soddisfatte. Questi possono essere trovati in un diverso tipo di standard, cioè, standard di specifica, per esempio, quelli sull'antropometria o sulle condizioni termiche. Entrambi i tipi di standard svolgono funzioni diverse. Mentre gli standard di riferimento intendono mostrare ai propri utenti “cosa fare e come farlo” e indicare quei principi che devono o dovrebbero essere osservati, ad esempio, rispetto al carico di lavoro mentale, le norme di specifica forniscono agli utenti informazioni dettagliate sulle distanze di sicurezza o sulle procedure di misurazione, per esempio, che devono essere soddisfatte e in cui la conformità a tali prescrizioni può essere verificata mediante procedure specifiche. Questo non è sempre possibile con gli standard delle linee guida, anche se, nonostante la loro relativa mancanza di specificità, di solito può essere dimostrato quando e dove le linee guida sono state violate. Un sottoinsieme di standard di specifica sono standard di "database", che forniscono all'utente dati ergonomici rilevanti, ad esempio le dimensioni del corpo.

Le norme CEN sono classificate come norme di tipo A, B e C, a seconda del campo di applicazione e del campo di applicazione. Gli standard di tipo A sono standard generali e di base che si applicano a tutti i tipi di applicazioni, gli standard di tipo B sono specifici per un'area di applicazione (il che significa che la maggior parte degli standard di ergonomia all'interno del CEN sarà di questo tipo) e C- le norme di tipo sono specifiche per un certo tipo di macchinario, ad esempio i trapani manuali.

Comitati di standardizzazione

Gli standard di ergonomia, come altri standard, sono elaborati dai comitati tecnici appropriati (TC), dai loro sottocomitati (SC) o dai gruppi di lavoro (WG). Per l'ISO è il TC 159, per il CEN è il TC 122 e, a livello nazionale, i rispettivi comitati nazionali. Oltre ai comitati di ergonomia, l'ergonomia è trattata anche nei TC che lavorano sulla sicurezza delle macchine (ad es. CEN TC 114 e ISO TC 199) con i quali vengono mantenuti collegamenti e stretta collaborazione. Vengono inoltre stabiliti collegamenti con altri comitati per i quali l'ergonomia potrebbe essere rilevante. La responsabilità per gli standard di ergonomia, tuttavia, è riservata agli stessi comitati di ergonomia.

Numerose altre organizzazioni sono impegnate nella produzione di standard ergonomici, come l'IEC (International Electrotechnical Commission); CENELEC, oi rispettivi comitati nazionali in campo elettrotecnico; CCITT (Comité consultive international des organization téléphoniques et télégraphiques) o ETSI (European Telecommunication Standards Institute) nel campo delle telecomunicazioni; ECMA (European Computer Manufacturers Association) nel campo dei sistemi informatici; e CAMAC (Computer Assisted Measurement and Control Association) nel campo delle nuove tecnologie nella produzione, solo per citarne alcuni. Con alcuni di questi i comitati per l'ergonomia hanno contatti al fine di evitare duplicazioni di lavoro o specifiche incoerenti; con alcune organizzazioni (ad esempio, la CEI) vengono istituiti anche comitati tecnici paritetici per la cooperazione in aree di reciproco interesse. Con altri comitati, invece, non c'è alcun coordinamento o collaborazione. Lo scopo principale di questi comitati è quello di produrre standard (ergonomici) specifici per il loro campo di attività. Poiché il numero di tali organizzazioni ai diversi livelli è piuttosto elevato, diventa piuttosto complicato (se non impossibile) effettuare una panoramica completa della standardizzazione dell'ergonomia. La presente revisione sarà quindi limitata alla standardizzazione dell'ergonomia nei comitati internazionali ed europei per l'ergonomia.

Struttura dei comitati di normalizzazione

I comitati di standardizzazione dell'ergonomia sono abbastanza simili tra loro nella struttura. Di solito un TC all'interno di un'organizzazione di standardizzazione è responsabile dell'ergonomia. Questo comitato (es. ISO TC 159) ha principalmente a che fare con le decisioni su cosa dovrebbe essere standardizzato (es. elementi di lavoro) e come organizzare e coordinare la standardizzazione all'interno del comitato, ma di solito nessuno standard viene preparato a questo livello. Al di sotto del livello TC ci sono altri comitati. Ad esempio, l'ISO ha sottocomitati (SC), che sono responsabili di un campo definito di standardizzazione: SC 1 per i principi guida ergonomici generali, SC 3 per l'antropometria e la biomeccanica, SC 4 per l'interazione uomo-sistema e SC 5 per il lavoro fisico ambiente. CEN TC 122 dispone di gruppi di lavoro (WG) al di sotto del livello TC che sono costituiti in modo tale da occuparsi di campi specifici all'interno della standardizzazione dell'ergonomia. I SC all'interno dell'ISO TC 159 operano come comitati direttivi per il loro campo di responsabilità e fanno il primo voto, ma di solito non preparano anche gli standard. Ciò avviene nei loro gruppi di lavoro, che sono composti da esperti nominati dai loro comitati nazionali, mentre alle riunioni del comitato scientifico e del comitato tecnico partecipano delegazioni nazionali che rappresentano i punti di vista nazionali. All'interno del CEN, i compiti non sono nettamente distinti a livello di gruppo di lavoro; I gruppi di lavoro operano sia come comitati direttivi che di produzione, sebbene una buona parte del lavoro venga svolta in gruppi ad hoc, composti da membri del gruppo di lavoro (nominati dai loro comitati nazionali) e istituiti per preparare le bozze di uno standard. I gruppi di lavoro all'interno di un SC ISO sono istituiti per svolgere il lavoro pratico di standardizzazione, ovvero preparare bozze, lavorare sui commenti, identificare le esigenze di standardizzazione e preparare proposte per SC e TC, che prenderanno quindi le decisioni o le azioni appropriate.

Preparazione degli standard di ergonomia

La preparazione degli standard di ergonomia è cambiata in modo piuttosto marcato negli ultimi anni in considerazione della maggiore enfasi che ora viene posta sugli sviluppi europei e internazionali. All'inizio, le norme nazionali, che erano state preparate da esperti di un paese nel loro comitato nazionale e concordate dalle parti interessate tra il pubblico in generale di quel paese in una procedura di voto specificata, sono state trasferite come input al comitato di vigilanza e al gruppo di lavoro responsabili dell'ISO TC 159, dopo che era stata presa una votazione formale a livello di TC che tale norma internazionale dovesse essere preparata. Il gruppo di lavoro, composto da esperti di ergonomia (ed esperti di parti politicamente interessate) provenienti da tutti gli organismi membri partecipanti (ovvero le organizzazioni nazionali di normazione) del TC 159 disposti a collaborare a questo progetto di lavoro, lavorerà quindi su eventuali input e preparerà una bozza di lavoro (WD). Dopo che questa bozza di proposta è stata concordata nel gruppo di lavoro, diventa una bozza di comitato (CD), che viene distribuita agli organi membri del comitato di vigilanza per approvazione e commenti. Se la bozza riceve un sostegno sostanziale dagli organismi membri del comitato scientifico (ossia, se almeno i due terzi votano a favore) e dopo che i commenti dei comitati nazionali sono stati incorporati dal gruppo di lavoro nella versione migliorata, viene redatto un progetto di norma internazionale (DIS). sottoposto per il voto a tutti i membri del TC 159. Se in questa fase si ottiene un sostegno sostanziale da parte degli organi membri del TC (e forse dopo aver incorporato modifiche editoriali), questa versione sarà quindi pubblicata come standard internazionale (IS) da l'ISO. La votazione degli organi membri a livello di TC e SC si basa sulla votazione a livello nazionale e i commenti possono essere forniti tramite gli organi membri da esperti o parti interessate in ciascun paese. La procedura è più o meno equivalente in CEN TC 122, con l'eccezione che non ci sono SC al di sotto del livello TC e che il voto avviene con voti ponderati (secondo le dimensioni del paese) mentre all'interno dell'ISO la regola è un paese, uno votazione. Se una bozza fallisce in qualsiasi fase, ea meno che il gruppo di lavoro non decida che non è possibile ottenere una revisione accettabile, deve essere rivista e quindi deve passare nuovamente attraverso la procedura di voto.

Gli standard internazionali vengono poi trasferiti in standard nazionali se i comitati nazionali votano di conseguenza. Al contrario, le norme europee (EN) devono essere trasferite in norme nazionali dai membri del CEN e le norme nazionali contrastanti devono essere ritirate. Ciò significa che le EN armonizzate saranno efficaci in tutti i paesi CEN (e, a causa della loro influenza sul commercio, saranno rilevanti per i produttori di tutti gli altri paesi che intendono vendere merci a un cliente in un paese CEN).

Cooperazione ISO-CEN

Al fine di evitare standard contrastanti e duplicazioni di lavoro e per consentire ai non membri del CEN di prendere parte agli sviluppi del CEN, è stato raggiunto un accordo di cooperazione tra l'ISO e il CEN (il cosiddetto Accordo di Vienna) che disciplina le formalità e prevede una cosiddetta procedura di votazione parallela, che consente di votare parallelamente gli stessi progetti in seno al CEN e all'ISO, se le commissioni competenti acconsentono a farlo. Tra i comitati di ergonomia la tendenza è abbastanza chiara: evitare la duplicazione del lavoro (la forza lavoro e le risorse finanziarie sono troppo limitate), evitare specifiche contrastanti e cercare di raggiungere un corpus coerente di standard ergonomici basati su una divisione del lavoro. Mentre CEN TC 122 è vincolato dalle decisioni dell'amministrazione dell'UE e ottiene elementi di lavoro incaricati di stipulare le specifiche delle direttive europee, ISO TC 159 è libero di standardizzare tutto ciò che ritiene necessario o appropriato nel campo dell'ergonomia. Ciò ha portato a cambiamenti nell'enfasi di entrambi i comitati, con il CEN che si è concentrato su argomenti legati alla sicurezza e alle macchine e l'ISO che si è concentrato su aree in cui sono interessati interessi di mercato più ampi rispetto all'Europa (ad esempio, il lavoro con i videoterminali e la progettazione della sala di controllo per i processi e industrie connesse); su aree in cui è interessato il funzionamento di macchinari, come nella progettazione del sistema di lavoro; e anche su aree come l'ambiente di lavoro e l'organizzazione del lavoro. L'intenzione, tuttavia, è quella di trasferire i risultati del lavoro dal CEN all'ISO, e viceversa, al fine di costruire un corpus di standard ergonomici coerenti che di fatto siano efficaci in tutto il mondo.

La procedura formale di produzione degli standard è ancora la stessa oggi. Ma poiché l'enfasi si è spostata sempre più sul livello internazionale o europeo, sempre più attività vengono trasferite a questi comitati. Le bozze sono ora generalmente elaborate direttamente in questi comitati e non sono più basate su standard nazionali esistenti. Dopo che è stata presa la decisione di sviluppare uno standard, il lavoro inizia direttamente a uno di questi livelli sovranazionali, sulla base di qualunque input possa essere disponibile, a volte partendo da zero. Questo cambia radicalmente il ruolo dei comitati nazionali di ergonomia. Mentre prima sviluppavano formalmente i propri standard nazionali secondo le loro regole nazionali, ora hanno il compito di osservare e influenzare la standardizzazione a livello sovranazionale, tramite gli esperti che elaborano gli standard o tramite commenti fatti nelle diverse fasi del voto (all'interno il CEN, un progetto di normalizzazione nazionale verrà interrotto se si lavora contemporaneamente a un progetto analogo a livello di CEN). Ciò rende il compito ancora più complicato, poiché questa influenza può essere esercitata solo indirettamente e poiché la preparazione di norme ergonomiche non è solo una questione di pura scienza, ma una questione di contrattazione, consenso e accordo (anche per le implicazioni politiche che il standard potrebbe avere). Questo, ovviamente, è uno dei motivi per cui il processo di produzione di una norma ergonomica internazionale o europea richiede solitamente diversi anni e perché le norme ergonomiche non possono riflettere l'ultimo stato dell'arte in materia di ergonomia. Le norme internazionali in materia di ergonomia devono quindi essere esaminate ogni cinque anni e, se necessario, sottoposte a revisione.

Campi della standardizzazione dell'ergonomia

La standardizzazione internazionale dell'ergonomia è iniziata con le linee guida sui principi generali dell'ergonomia nella progettazione dei sistemi di lavoro; sono stati stabiliti nella norma ISO 6385, che è ora in fase di revisione per incorporare nuovi sviluppi. Il CEN ha prodotto una norma di base simile (EN 614, parte 1, 1994)—questa è più orientata alle macchine e alla sicurezza—e sta preparando una norma con linee guida sulla progettazione delle attività come seconda parte di questa norma di base. Il CEN sottolinea quindi l'importanza dei compiti dell'operatore nella progettazione di macchine o sistemi di lavoro, per i quali devono essere progettati strumenti o macchinari adeguati.

Un'altra area in cui sono stati stabiliti concetti e linee guida negli standard è il campo del carico di lavoro mentale. La ISO 10075, Parte 1, definisce termini e concetti (ad es. fatica, monotonia, vigilanza ridotta) e la Parte 2 (allo stadio di un DIS nella seconda metà degli anni '1990) fornisce linee guida per la progettazione di sistemi di lavoro rispetto a carico di lavoro mentale per evitare menomazioni.

SC 3 di ISO TC 159 e WG 1 di CEN TC 122 producono standard su antropometria e biomeccanica, coprendo, tra gli altri argomenti, metodi di misurazioni antropometriche, dimensioni del corpo, distanze di sicurezza e dimensioni di accesso, la valutazione delle posture di lavoro e la progettazione dei luoghi di lavoro in relazione ai macchinari, limiti raccomandati di forza fisica e problemi di movimentazione manuale.

SC 4 dell'ISO 159 mostra come i cambiamenti tecnologici e sociali influenzano la standardizzazione dell'ergonomia e il programma di tale sottocomitato. SC 4 è iniziato come "Segnali e controlli" standardizzando i principi per la visualizzazione delle informazioni e progettando attuatori di controllo, con uno dei suoi elementi di lavoro che è l'unità di visualizzazione visiva (VDU), utilizzata per le attività d'ufficio. Divenne presto evidente, tuttavia, che la standardizzazione dell'ergonomia dei videoterminali non sarebbe stata sufficiente e che la standardizzazione "intorno" a questa postazione di lavoro, nel senso di sistema di lavoro—era necessario, coprendo aree quali l'hardware (ad es. il videoterminale stesso, inclusi display, tastiere, dispositivi di input diversi dalla tastiera, postazioni di lavoro), l'ambiente di lavoro (ad es. l'illuminazione), l'organizzazione del lavoro (ad es. i requisiti delle attività) e il software ( ad esempio, principi di dialogo, menu e dialoghi di manipolazione diretta). Ciò ha portato a uno standard multiparte (ISO 9241) che copre i "requisiti ergonomici per il lavoro d'ufficio con videoterminali" con al momento 17 parti, 3 delle quali hanno già raggiunto lo stato di IS. Questo standard sarà trasferito al CEN (come EN 29241) che specificherà i requisiti per la direttiva VDU (90/270 EEC) dell'UE, sebbene si tratti di una direttiva ai sensi dell'articolo 118a dell'Atto unico europeo. Questa serie di standard fornisce linee guida e specifiche, a seconda dell'oggetto di una determinata parte dello standard, e introduce un nuovo concetto di standardizzazione, l'approccio delle prestazioni dell'utente, che potrebbe aiutare a risolvere alcuni dei problemi nella standardizzazione dell'ergonomia. Viene descritto più ampiamente nel capitolo Unità di visualizzazione visiva .

L'approccio basato sulle prestazioni dell'utente si basa sull'idea che l'obiettivo della standardizzazione è prevenire danni e fornire condizioni di lavoro ottimali per l'operatore, ma non stabilire specifiche tecniche di per sé. Le specifiche sono quindi considerate solo come un mezzo per ottenere prestazioni ottimali e inalterate per l'utente. L'importante è ottenere questa prestazione inalterata dell'operatore, indipendentemente dal fatto che una determinata specifica fisica sia soddisfatta. Ciò richiede che le prestazioni inalterate dell'operatore che devono essere raggiunte, ad esempio le prestazioni di lettura su un videoterminale, debbano essere specificate in primo luogo e, in secondo luogo, che siano sviluppate specifiche tecniche che consentano di ottenere le prestazioni desiderate, sulla base di le prove disponibili. Il produttore è quindi libero di seguire queste specifiche tecniche, che garantiranno che il prodotto sia conforme ai requisiti di ergonomia. Oppure può dimostrare, rispetto a un prodotto di cui è noto che soddisfa i requisiti (o per conformità alle specifiche tecniche della norma o per prestazioni comprovate), che con il nuovo prodotto i requisiti di prestazione sono soddisfatti in modo uguale o migliore rispetto al nuovo prodotto prodotto di riferimento, con o senza conformità alle specifiche tecniche della norma. Nello standard è specificata una procedura di test che deve essere seguita per dimostrare la conformità ai requisiti di prestazione dell'utente della norma.

Questo approccio aiuta a superare due problemi. Gli standard, in virtù delle loro specifiche, che si basano sullo stato dell'arte (e della tecnologia) al momento della preparazione dello standard, possono limitare i nuovi sviluppi. Le specifiche basate su una determinata tecnologia (ad es. tubi a raggi catodici) potrebbero non essere appropriate per altre tecnologie. Indipendentemente dalla tecnologia, tuttavia, l'utente di un dispositivo di visualizzazione (ad esempio) dovrebbe essere in grado di leggere e comprendere le informazioni visualizzate in modo efficace ed efficiente senza alcun impedimento, indipendentemente dalla tecnica utilizzata. Le prestazioni in questo caso, tuttavia, non devono essere limitate alla pura produzione (misurata in termini di velocità o precisione), ma devono includere anche considerazioni di comfort e sforzo.

Il secondo problema che può essere affrontato da questo approccio è il problema delle interazioni tra le condizioni. Le specifiche fisiche di solito sono unidimensionali, tralasciando altre condizioni. Nel caso di effetti interattivi, tuttavia, ciò può essere fuorviante o addirittura errato. Specificando i requisiti prestazionali, d'altra parte, e lasciando al produttore i mezzi per raggiungerli, qualsiasi soluzione che soddisfi questi requisiti prestazionali sarà accettabile. Trattare le specifiche come un mezzo per un fine rappresenta quindi una vera prospettiva ergonomica.

Un altro standard con un approccio di sistema di lavoro è in preparazione in SC 4, che si riferisce alla progettazione di sale di controllo, ad esempio, per industrie di processo o centrali elettriche. Di conseguenza, dovrebbe essere preparato uno standard multiparte (ISO 11064), con le diverse parti che si occupano di aspetti della progettazione della sala di controllo come layout, progettazione della postazione di lavoro dell'operatore e progettazione di display e dispositivi di input per il controllo del processo. Poiché questi elementi di lavoro e l'approccio adottato superano chiaramente i problemi della progettazione di "display e controlli", SC 4 è stato rinominato "Interazione uomo-sistema".

I problemi ambientali, in particolare quelli relativi alle condizioni termiche e alla comunicazione in ambienti rumorosi, sono trattati in SC 5, dove sono state o sono in corso di elaborazione norme su metodi di misura, metodi per la stima dello stress termico, condizioni di comfort termico, produzione di calore metabolico , e sui segnali di pericolo uditivi e visivi, sul livello di interferenza vocale e sulla valutazione della comunicazione vocale.

Il CEN TC 122 copre all'incirca gli stessi campi della standardizzazione dell'ergonomia, sebbene con un'enfasi diversa e una diversa struttura dei suoi gruppi di lavoro. Si intende, tuttavia, che mediante una divisione del lavoro tra i comitati di ergonomia e l'accettazione reciproca dei risultati del lavoro, sarà sviluppato un insieme generale e utilizzabile di standard di ergonomia.

 

Di ritorno

Lunedi, 07 marzo 2011 19: 04

Liste di controllo

I sistemi di lavoro comprendono variabili organizzative di livello macro come il sottosistema del personale, il sottosistema tecnologico e l'ambiente esterno. L'analisi dei sistemi di lavoro è, quindi, essenzialmente uno sforzo per comprendere l'allocazione delle funzioni tra il lavoratore e l'attrezzatura tecnica e la divisione del lavoro tra le persone in un ambiente sociotecnico. Tale analisi può aiutare a prendere decisioni informate per migliorare la sicurezza dei sistemi, l'efficienza nel lavoro, lo sviluppo tecnologico e il benessere fisico e mentale dei lavoratori.

I ricercatori esaminano i sistemi di lavoro secondo approcci divergenti (meccanicistici, biologici, percettivi/motori, motivazionali) con corrispondenti esiti individuali e organizzativi (Campion e Thayer 1985). La selezione dei metodi nell'analisi dei sistemi di lavoro è dettata dagli specifici approcci adottati e dal particolare obiettivo prefissato, dal contesto organizzativo, dal lavoro e dalle caratteristiche umane, e dalla complessità tecnologica del sistema in esame (Drury 1987). Liste di controllo e questionari sono i mezzi comuni per assemblare database per i pianificatori organizzativi nella definizione delle priorità dei piani d'azione nelle aree di selezione e collocamento del personale, valutazione delle prestazioni, gestione della sicurezza e della salute, progettazione lavoratore-macchina e progettazione o riprogettazione del lavoro. Metodi di inventario delle liste di controllo, ad esempio il Position Analysis Questionnaire, o PAQ (McCormick 1979), il Job Components Inventory (Banks e Miller 1984), il Job Diagnostic Survey (Hackman e Oldham 1975) e il Multi-method Job Design Questionnaire ( Campion 1988) sono gli strumenti più popolari e sono diretti a una varietà di obiettivi.

Il PAQ ha sei divisioni principali, comprendenti 189 elementi comportamentali richiesti per la valutazione delle prestazioni lavorative e sette elementi supplementari relativi alla compensazione monetaria:

  • input di informazioni (dove e come si ottengono informazioni sui lavori da eseguire) (35 articoli)
  • processo mentale (elaborazione delle informazioni e processo decisionale nell'esecuzione del lavoro) (14 articoli)
  • risultato del lavoro (lavoro fisico svolto, strumenti e dispositivi utilizzati) (50 articoli)
  • relazioni interpersonali (36 articoli)
  • situazione lavorativa e contesto lavorativo (contesto fisico/sociale) (18 item)
  • altre caratteristiche del lavoro (programmi di lavoro, richieste di lavoro) (36 voci).

 

Il Job Components Inventory Mark II contiene sette sezioni. La sezione introduttiva tratta i dettagli dell'organizzazione, le descrizioni delle mansioni ei dati biografici del titolare del posto. Altre sezioni sono le seguenti:

  • strumenti e attrezzature: usi di oltre 200 strumenti e attrezzature (26 articoli)
  • requisiti fisici e percettivi: forza, coordinazione, attenzione selettiva (23 item)
  • requisiti matematici: usi dei numeri, trigonometria, applicazioni pratiche, ad esempio, lavorare con piani e disegni (127 articoli)
  • requisiti di comunicazione: preparazione di lettere, uso di sistemi di codifica, interviste a persone (19 item)
  • processo decisionale e responsabilità: decisioni su metodi, ordine di lavoro, standard e questioni correlate (10 articoli)
  • condizioni di lavoro e caratteristiche percepite del lavoro.

 

I metodi del profilo hanno elementi comuni, ovvero (1) un insieme completo di fattori di lavoro utilizzati per selezionare la gamma di lavoro, (2) una scala di valutazione che consente la valutazione delle richieste di lavoro e (3) la ponderazione delle caratteristiche del lavoro sulla base della struttura organizzativa e dei requisiti sociotecnici. I profili delle poste, un altro strumento di profilo delle mansioni, sviluppato nell'Organizzazione Renault (RNUR 1976), contiene una tabella di voci di variabili che rappresentano le condizioni di lavoro e fornisce agli intervistati una scala a cinque punti su cui possono selezionare il valore di una variabile che va da molto da soddisfacente a molto scarso attraverso la registrazione di risposte standardizzate. Le variabili riguardano (1) il design della postazione di lavoro, (2) l'ambiente fisico, (3) i fattori di carico fisico, (4) la tensione nervosa, (5) l'autonomia lavorativa, (6) le relazioni, (7) la ripetitività e ( 8) contenuto del lavoro.

L'AET (Ergonomic Job Analysis) (Rohmert e Landau 1985), è stata sviluppata sulla base del concetto stress-strain. Ciascuno dei 216 elementi dell'AET è codificato: un codice definisce i fattori di stress, indicando se un elemento lavorativo si qualifica o meno come fattore di stress; altri codici definiscono il grado di stress associato a un lavoro; e altri ancora descrivono la durata e la frequenza dello stress durante il turno di lavoro.

L'AET si compone di tre parti:

  • Parte A. Il sistema Man-at-Work (143 voci) comprende gli oggetti di lavoro, gli strumenti e le attrezzature e l'ambiente di lavoro che costituiscono le condizioni fisiche, organizzative, sociali ed economiche del lavoro.
  • Parte B. L'analisi dei compiti (31 item) classificati in base sia ai diversi tipi di oggetti di lavoro, come oggetti materiali e astratti, sia ai compiti relativi ai lavoratori.
  • Parte C. L'analisi della domanda di lavoro (42 item) comprende gli elementi di percezione, decisione e risposta/attività. (Il supplemento AET, H-AET, copre le posture ei movimenti del corpo nelle attività di assemblaggio industriale).

 

In generale, le liste di controllo adottano uno dei due approcci, (1) l'approccio orientato al lavoro (ad esempio, l'AET, I profili delle poste) e (2) l'approccio orientato al lavoratore (ad esempio, il PAQ). Gli inventari ei profili delle mansioni offrono un sottile confronto tra mansioni complesse e profili occupazionali dei lavori e determinano gli aspetti del lavoro che sono considerati a priori fattori inevitabili per il miglioramento delle condizioni di lavoro. L'enfasi del PAQ è sulla classificazione delle famiglie o dei gruppi di lavoro (Fleishman e Quaintence 1984; Mossholder e Arvey 1984; Carter e Biersner 1987), deducendo la validità della componente lavorativa e lo stress lavorativo (Jeanneret 1980; Shaw e Riskind 1983). Dal punto di vista medico, sia l'AET che il metodo del profilo consentono confronti di vincoli e attitudini quando richiesto (Wagner 1985). Il questionario nordico è una presentazione illustrativa dell'analisi ergonomica del posto di lavoro (Ahonen, Launis e Kuorinka 1989), che copre i seguenti aspetti:

  • spazio di lavoro
  • attività fisica generale
  • attività di sollevamento
  • posture e movimenti di lavoro
  • rischio di incidente
  • contenuto del lavoro
  • restrizione del lavoro
  • comunicazione del lavoratore e contatti personali
  • processo decisionale
  • ripetitività del lavoro
  • attenzione
  • condizioni di illuminazione
  • ambiente termico
  • rumore.

 

Tra le carenze del formato della lista di controllo per uso generale impiegato nell'analisi del lavoro ergonomico ci sono i seguenti:

  • Con alcune eccezioni (ad esempio, l'AET e il questionario nordico), vi è una generale mancanza di norme ergonomiche e protocolli di valutazione rispetto ai diversi aspetti del lavoro e dell'ambiente.
  • Vi sono differenze nella costruzione complessiva delle liste di controllo per quanto riguarda i mezzi per determinare le caratteristiche delle condizioni di lavoro, il modulo di quotazione, i criteri ei metodi di verifica.
  • La valutazione del carico di lavoro fisico, delle posture e delle modalità di lavoro è limitata a causa della scarsa precisione nell'analisi delle operazioni lavorative, con riferimento alla scala dei relativi livelli di stress.
  • I principali criteri di valutazione del carico mentale del lavoratore sono il grado di complessità della mansione, l'attenzione richiesta dalla mansione e l'esecuzione delle capacità mentali. Le liste di controllo esistenti si riferiscono meno al sottoutilizzo di meccanismi di pensiero astratto che all'uso eccessivo di meccanismi di pensiero concreti.
  • Nella maggior parte delle liste di controllo, i metodi di analisi attribuiscono grande importanza al lavoro come posizione rispetto all'analisi del lavoro, della compatibilità lavoratore-macchina e così via. Le determinanti psicosociologiche, fondamentalmente soggettive e contingenti, sono meno enfatizzate nelle checklist ergonomiche.

 

Una lista di controllo sistematicamente costruita ci obbliga a indagare sui fattori delle condizioni di lavoro che sono visibili o facili da modificare e ci permette di impegnarci in un dialogo sociale tra datori di lavoro, titolari di posti di lavoro e altri interessati. Si dovrebbe esercitare una certa cautela nei confronti dell'illusione di semplicità ed efficienza delle liste di controllo, nonché nei confronti dei loro approcci quantitativi e tecnici. La versatilità in una lista di controllo o in un questionario può essere raggiunta includendo moduli specifici per soddisfare obiettivi specifici. Pertanto, la scelta delle variabili è molto legata allo scopo per cui i sistemi di lavoro devono essere analizzati e questo determina l'approccio generale per la costruzione di una checklist di facile utilizzo.

La “Checklist ergonomica” suggerita può essere adottata per diverse applicazioni. La raccolta dei dati e l'elaborazione computerizzata dei dati della lista di controllo sono relativamente semplici, rispondendo alle dichiarazioni primarie e secondarie (qv).

 


LISTA DI CONTROLLO ERGONOMICA

Qui viene suggerita un'ampia linea guida per una lista di controllo dei sistemi di lavoro a struttura modulare, che copre cinque aspetti principali (meccanicistici, biologici, percettivi/motori, tecnici e psicosociali). La ponderazione dei moduli varia a seconda della natura del/i lavoro/i da analizzare, delle caratteristiche specifiche del paese o della popolazione oggetto di studio, delle priorità organizzative e dell'uso previsto dei risultati dell'analisi. Gli intervistati contrassegnano la "affermazione primaria" come Sì/No. Le risposte "sì" indicano l'apparente assenza di un problema, sebbene non si debba escludere l'opportunità di un ulteriore attento esame. Le risposte "no" indicano la necessità di una valutazione e di un miglioramento dell'ergonomia. Le risposte alle "dichiarazioni secondarie" sono indicate da una singola cifra sulla scala di gravità dell'accordo/disaccordo illustrata di seguito.

0 Non so o non applicabile

1 Assolutamente in disaccordo

2 Non sono d'accordo

3 Né d'accordo né in disaccordo

4 Accetto

5 Assolutamente d'accordo

A. Organizzazione, lavoratore e mansione Le vostre risposte/valutazioni

Il progettista della lista di controllo può fornire un disegno/fotografia di esempio del lavoro e
posto di lavoro in fase di studio.

1. Descrizione dell'organizzazione e delle funzioni.

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2. Caratteristiche del lavoratore: un breve resoconto del gruppo di lavoro.

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3. Descrizione del compito: elencare le attività ei materiali in uso. Dare qualche indicazione di 
i rischi del lavoro.

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B. Aspetto meccanicistico Le tue risposte/valutazioni

I. Specializzazione professionale

4. I compiti/schemi di lavoro sono semplici e senza complicazioni. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

4.1 L'incarico è specifico dell'operativo.        

4.2 Strumenti e metodi di lavoro sono specializzati per lo scopo del lavoro.  

4.3 Volume di produzione e qualità del lavoro.  

4.4 Il titolare del posto svolge più compiti.   

II. Requisiti di abilità

5. Il lavoro richiede un semplice atto motorio. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

5.1 Il lavoro richiede conoscenza e capacità abili.    

5.2 Il lavoro richiede formazione per l'acquisizione di competenze.     

5.3 Il lavoratore commette frequenti errori sul lavoro.    

5.4 Il lavoro richiede una rotazione frequente, come indicato.   

5.5 L'operazione di lavoro è ritmata dalla macchina/assistita dall'automazione.   

Osservazioni e suggerimenti per il miglioramento. Punti da 4 a 5.5:

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q Valutazione dell'analista Valutazione del lavoratore q

C. Aspetto biologico Le vostre risposte/valutazioni

III. Attività fisica generale

6. L'attività fisica è interamente determinata e
regolamentato dal lavoratore. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

6.1 Il lavoratore mantiene un ritmo orientato all'obiettivo.   

6.2 Il lavoro implica movimenti ripetuti frequentemente.   

6.3 Richiesta cardiorespiratoria del lavoro:   

sedentario/leggero/moderato/pesante/estremamente pesante. 

(Quali sono gli elementi di lavoro pesanti?):

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(Inserisci 0-5)

6.4 Il lavoro richiede uno sforzo muscolare elevato.   

6.5 Il lavoro (azionamento della maniglia, del volante, del freno a pedale) è prevalentemente lavoro statico.   

6.6. Il lavoro richiede una posizione di lavoro fissa (seduti o in piedi).   

 

IV. Movimentazione manuale dei materiali (MMH)

Natura degli oggetti manipolati: animato/inanimato, dimensione e forma.

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7. Il lavoro richiede un'attività MMH minima. Si No

If Non, specificare il lavoro:

7.1 Modalità di lavoro: (cerchiare uno)

tirare/spingere/girare/sollevare/abbassare/trasportare

(Specificare il ciclo di ripetizione):

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7.2 Peso del carico (kg): (cerchiare uno)

5-10, 10-20, 20-30, 30-40, >>40.

7.3 Distanza orizzontale soggetto-carico (cm): (cerchiare uno)

<25, 25-40, 40-55, 55-70, >70.

7.4 Altezza del carico del soggetto: (cerchiare uno)

terra, ginocchio, vita, petto, livello delle spalle.

(Inserisci 0-5)

7.5 L'abbigliamento limita i compiti MMH.   

8. La situazione del compito è esente dal rischio di lesioni personali. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)        

8.1 L'attività può essere modificata per ridurre il carico da movimentare.   

8.2 I materiali possono essere imballati in dimensioni standard.   

8.3 Le dimensioni/posizione delle maniglie sugli oggetti possono essere migliorate.   

8.4 I lavoratori non adottano metodi più sicuri per la movimentazione dei carichi.   

8.5 Gli ausili meccanici possono ridurre gli sforzi fisici.
Elenca ogni articolo se sono disponibili paranchi o altri ausili per la movimentazione.   

Suggerimenti per il miglioramento, punti da 6 a 8.5:

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V. Progettazione del posto di lavoro/spazio di lavoro

Il posto di lavoro può essere illustrato schematicamente, mostrando la portata umana e
liquidazione:

9. Il posto di lavoro è compatibile con le dimensioni umane. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

9.1 La distanza di lavoro è lontana dalla portata normale sul piano orizzontale o verticale (>60 cm).   

9.2 L'altezza della scrivania/attrezzatura è fissa o minimamente regolabile.   

9.3 Nessuno spazio per operazioni sussidiarie (ad es. ispezione e manutenzione).   

9.4 Le postazioni di lavoro presentano ostacoli, parti sporgenti o spigoli vivi.   

9.5 I pavimenti del piano di lavoro sono scivolosi, irregolari, ingombri o instabili.   

10. La disposizione dei posti a sedere è adeguata (es. sedia comoda,
buon supporto posturale). Si No

If Non, le cause sono: (Inserire 0-5)

10.1 Le dimensioni del sedile (ad es. altezza del sedile, schienale) non corrispondono alle dimensioni umane.   

10.2 Regolabilità minima del sedile.   

10.3 Il posto di lavoro non fornisce presa/supporto (ad es. tramite bordi verticali/rivestimento extra rigido) per lavorare con la macchina.   

10.4 Assenza di dispositivo antivibrante nel posto di lavoro.   

11. È disponibile un supporto ausiliario sufficiente per la sicurezza
sul posto di lavoro. Si No

If Non, indicare quanto segue: (Inserire 0-5)

11.1 Indisponibilità di deposito per attrezzi, articoli personali.   

11.2 Le porte, i percorsi di ingresso/uscita o i corridoi sono limitati.  

11.3 Mancata corrispondenza del design di maniglie, scale, scale, corrimano.   

11.4 Gli appigli e gli appigli richiedono una posizione scomoda degli arti.   

11.5 I supporti sono irriconoscibili per la loro posizione, forma o costruzione.   

11.6 Uso limitato di guanti/calzature per lavorare e azionare i controlli delle apparecchiature.   

Suggerimenti per il miglioramento, punti da 9 a 11.6:

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VI. Postura di lavoro

12. Il lavoro consente una postura di lavoro rilassata. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

12.1 Lavorare con le braccia sopra le spalle e/o lontane dal corpo.   

12.2 Iperestensione del polso e richiesta di forza elevata.   

12.3 Collo/spalla non sono mantenuti ad un angolo di circa 15°.   

12.4 Dorso piegato e attorcigliato.   

12.5 Le anche e le gambe non sono ben sostenute in posizione seduta.   

12.6 Movimento unilaterale e asimmetrico del corpo.   

12.7 Menzionare i motivi della postura forzata:
(1) posizione della macchina
(2) design del sedile,
(3) movimentazione delle attrezzature,
(4) posto di lavoro/spazio di lavoro

12.8 Specificare il codice OWAS. (Per una descrizione dettagliata dell'OWAS
metodo fare riferimento a Karhu et al. 1981.)

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Suggerimenti per il miglioramento, punti da 12 a 12.7:

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VII. Ambiente di lavoro

(Indicare le misure ove possibile)

RUMORE

[Identificare le fonti di rumore, il tipo e la durata dell'esposizione; fare riferimento al codice ILO 1984].

13. Il livello di rumore è inferiore al massimo Sì/No
livello sonoro consigliato. (Utilizzare la seguente tabella.)

Valutazione

Lavoro che non richiede comunicazione verbale

Lavoro che richiede comunicazione verbale

Lavoro che richiede concentrazione

1

sotto i 60 dBA

sotto i 50 dBA

sotto i 45 dBA

2

60-70 dBA

50-60 dBA

45-55 dBA

3

70-80 dBA

60-70 dBA

55-65 dBA

4

80-90 dBA

70-80 dBA

65-75 dBA

5

oltre 90 dBA

oltre 80 dBA

oltre 75 dBA

Fonte: Ahonen et al. 1989.

Assegna il tuo punteggio di accordo/disaccordo (0-5)  

14. I rumori dannosi vengono soppressi alla fonte. Si No

In caso negativo, valuta le contromisure: (Inserisci 0-5)

14.1 Nessun efficace isolamento acustico presente.   

14.2 Non vengono prese misure di emergenza contro il rumore (es. limitazione dell'orario di lavoro, uso di cuffie/protettori personali).   

15 CLIMA

Specificare le condizioni climatiche.

Temperatura ____

Umidità ____

Temperatura radiante ____

Bozze ____

16. Il clima è confortevole. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

16.1 Sensazione di temperatura (cerchio uno):

freddo/leggermente freddo/neutro/caldo/molto caldo

16.2 I dispositivi di ventilazione (es. ventilatori, finestre, condizionatori d'aria) non sono adeguati.   

16.3 Mancata esecuzione delle misure regolamentari sui limiti di esposizione (se disponibile, si prega di elaborare).   

16.4 I lavoratori non indossano indumenti protettivi/di assistenza al calore.   

16.5 Nelle vicinanze non sono disponibili fontanelle di acqua fresca.   

17 ILLUMINAZIONE

Le postazioni di lavoro/macchine sono sempre sufficientemente illuminate. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

17.1 L'illuminazione è sufficientemente intensa.   

17.2 L'illuminazione dell'area di lavoro è adeguatamente uniforme.   

17.3 I fenomeni di flicker sono minimi o assenti.   

17.4 La formazione dell'ombra non è problematica.   

17.5 Gli abbagliamenti riflessi fastidiosi sono minimi o assenti.   

17.6 La dinamica del colore (accentuazione visiva, calore del colore) è adeguata.   

18 POLVERE, FUMO, TOSSICI

L'ambiente è privo di polvere eccessiva, 
fumi e sostanze tossiche. Si No

Se No, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

18.1 Sistemi di ventilazione e scarico inefficaci per l'aspirazione di fumi, fumi e sporcizia.   

18.2 Mancanza di misure di protezione contro il rilascio di emergenza e il contatto con sostanze pericolose/tossiche.   

Elenca le sostanze chimiche tossiche:

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18.3 Il monitoraggio del luogo di lavoro per sostanze chimiche tossiche non è regolare.   

18.4 Indisponibilità di misure di protezione individuale (es. guanti, scarpe, mascherina, grembiule).   

19 RADIAZIONI

I lavoratori sono protetti efficacemente dall'esposizione alle radiazioni. Si No

Se no, menzionare le esposizioni 
(vedi elenco di controllo ISSA, Ergonomia): (Inserire 0-5)

19.1 Radiazione UV (200 nm – 400 nm).   

19.2 Radiazione IR (780 nm – 100 μm).   

19.3 Radioattività/radiazioni di raggi X (<200 nm).   

19.4 Microonde (1 mm – 1 m).   

19.5 laser (300 nm – 1.4 μm).   

19.6 Altro (menzionare):

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20. VIBRAZIONE

La macchina può funzionare senza trasmissione di vibrazioni
al corpo dell'operatore. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

20.1 La vibrazione viene trasmessa a tutto il corpo attraverso i piedi.   

20.2 La trasmissione delle vibrazioni avviene attraverso il sedile (es. macchine mobili che vengono guidate con operatore seduto).   

20.3 Le vibrazioni sono trasmesse attraverso il sistema mano-braccio (ad es. utensili manuali motorizzati, macchine azionate quando l'operatore cammina).   

20.4 Esposizione prolungata a fonti continue/ripetitive di vibrazioni.   

20.5 Le sorgenti di vibrazioni non possono essere isolate o eliminate.   

20.6 Identificare le fonti di vibrazione.

Commenti e suggerimenti, punti da 13 a 20:

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VIII. Orario di lavoro

Indicare l'orario di lavoro: ore di lavoro/giorno/settimana/anno, compreso il lavoro stagionale e il sistema dei turni.

21. La pressione del tempo di lavoro è minima. Si No

If Non, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

21.1 Il lavoro richiede lavoro notturno.   

21.2 Il lavoro comporta ore di lavoro straordinario/straordinario.   

Specifica la durata media:

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21.3 I compiti pesanti sono distribuiti in modo non uniforme durante il turno.   

21.4 Le persone lavorano a un ritmo/limite di tempo predeterminato.   

21.5 Le indennità di fatica/gli schemi lavoro-riposo non sono sufficientemente incorporati (utilizzare criteri cardiorespiratori sulla gravità del lavoro).   

Commenti e suggerimenti, punti da 21 a 21.5:

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   Valutazione dell'analista Valutazione del lavoratore   

 

D. Aspetto percettivo/motorio Le tue risposte/valutazioni

IX. Visualizza

22. Display visivi (indicatori, contatori, segnali di avvertimento) 
sono facili da leggere. Si No

Se no, valuta le difficoltà: (Inserisci 0-5)

22.1 Illuminazione insufficiente (fare riferimento al punto n. 17).   

22.2 Posizione scomoda della testa/occhi per la linea visiva.   

22.3 Lo stile di visualizzazione dei numeri/la progressione numerica crea confusione e causa errori di lettura.   

22.4 I display digitali non sono disponibili per una lettura accurata.   

22.5 Ampia distanza visiva per una lettura precisa.   

22.6 Le informazioni visualizzate non sono facilmente comprensibili.   

23. I segnali/impulsi di emergenza sono facilmente riconoscibili. Si No

In caso negativo, valutare i motivi:

23.1 I segnali (visivi/uditivi) non sono conformi al processo di lavoro.   

23.2 I segnali lampeggianti sono fuori dal campo visivo.   

23.3 I segnali acustici del display non sono udibili.   

24. I raggruppamenti delle funzioni di visualizzazione sono logici. Si No

Se No, valuta quanto segue:

24.1 I display non si distinguono per forma, posizione, colore o tono.   

24.2 I display di uso frequente e critici sono rimossi dalla linea di visione centrale.   

X. Controlli

25. I comandi (ad es. interruttori, manopole, gru, ruote motrici, pedali) sono facili da maneggiare. Si No

Se No, le cause sono: (Inserire 0-5)

25.1 Le posizioni di controllo mani/piedi sono scomode.   

25.2 La manualità dei comandi/strumenti non è corretta.   

25.3 Le dimensioni dei comandi non corrispondono alla parte del corpo operativo.   

25.4 I controlli richiedono un'elevata forza di azionamento.   

25.5 I controlli richiedono alta precisione e velocità.   

25.6 I controlli non sono codificati in forma per una buona presa.   

25.7 I controlli non sono codificati con colori/simboli per l'identificazione.   

25.8 I controlli provocano sensazioni sgradevoli (calore, freddo, vibrazioni).   

26. Display e controlli (combinati) sono compatibili con reazioni umane facili e confortevoli. Si No

Se No, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

26.1 I piazzamenti non sono sufficientemente vicini tra loro.   

26.2 Display/comandi non sono disposti in sequenza per funzioni/frequenza di utilizzo.   

26.3 Le operazioni di visualizzazione/controllo sono successive, senza un intervallo di tempo sufficiente per completare l'operazione (questo crea un sovraccarico sensoriale).   

26.4 Disarmonia nella direzione del movimento di visualizzazione/controllo (ad esempio, il movimento di controllo verso sinistra non dà movimento all'unità verso sinistra).   

Commenti e suggerimenti, punti da 22 a 26.4:

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   Valutazione dell'analista Valutazione del lavoratore   

E. Aspetto tecnico Le vostre risposte/valutazioni

XI. Macchinari

27. Macchina (ad es. carrello trasportatore, carrello elevatore, macchina utensile) 
è facile da guidare e lavorare. Si No

Se No, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

27.1 La macchina è instabile durante il funzionamento.   

27.2 Cattiva manutenzione dei macchinari.   

27.3 La velocità di marcia della macchina non è regolabile.   

27.4 I volanti/le maniglie sono azionati, dalla posizione eretta.   

27.5 I meccanismi operativi ostacolano i movimenti del corpo nell'area di lavoro.   

27.6 Rischio di lesioni per mancanza di protezione della macchina.   

27.7 Le macchine non sono dotate di segnali di avvertimento.   

27.8 La macchina è scarsamente equipaggiata per lo smorzamento delle vibrazioni.   

27.9 I livelli di rumore della macchina sono superiori ai limiti di legge (fare riferimento ai punti n. 13 e 14)   

27.10 Scarsa visibilità delle parti della macchina e dell'area adiacente (fare riferimento ai punti n. 17 e 22).   

XII. Piccoli strumenti/attrezzi

28. Gli strumenti/strumenti forniti agli operatori sono 
comodo con cui lavorare. Si No

Se No, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

28.1 L'attrezzo/attrezzo non ha tracolla/telaio posteriore.   

28.2 L'attrezzo non può essere utilizzato a mani alternate.   

28.3 Il peso elevato dell'attrezzo provoca iperestensione del polso.   

28.4 La forma e la posizione dell'impugnatura non sono progettate per una presa comoda.   

28.5 L'utensile a motore non è progettato per l'uso a due mani.   

28.6 Gli spigoli vivi/le creste dell'utensile/attrezzatura possono causare lesioni.      

28.7 Le imbracature (guanti, ecc.) non vengono utilizzate regolarmente per azionare strumenti vibranti.   

28.8 I livelli di rumorosità dell'attrezzo a motore sono superiori ai limiti accettabili 
(fare riferimento al punto n. 13).   

Suggerimenti per il miglioramento, punti da 27 a 28.8:

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XIII. Lavora in sicurezza

29. Le misure di sicurezza della macchina sono adeguate per prevenire 
infortuni e rischi per la salute. Si No

Se No, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

29.1 Gli accessori della macchina non possono essere fissati e rimossi facilmente.   

29.2 I punti pericolosi, le parti in movimento e gli impianti elettrici non sono adeguatamente protetti.   

29.3 Il contatto diretto/indiretto di parti del corpo con macchinari può causare pericoli.   

29.4 Difficoltà di ispezione e manutenzione della macchina.   

29.5 Non sono disponibili istruzioni chiare per il funzionamento, la manutenzione e la sicurezza della macchina.   

Suggerimenti per il miglioramento, item da 29 a 29. 5:

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   Valutazione dell'analista Valutazione del lavoratore   

F. Aspetto psicosociale Le vostre risposte/valutazioni

XIV. Autonomia del lavoro

30. Il lavoro consente autonomia (es. libertà riguardo al metodo di lavoro, 
condizioni di esecuzione, cronoprogramma, controllo di qualità). Si No

Se No, le possibili cause sono: (Inserire 0-5)

30.1 Nessuna discrezionalità sugli orari di inizio/fine lavoro.   

30.2 Nessun supporto organizzativo per quanto riguarda la richiesta di assistenza sul lavoro.   

30.3 Numero insufficiente di persone per il compito (lavoro di squadra).   

30.4 Rigidità nei metodi e nelle condizioni di lavoro.   

XV. Feedback sul lavoro (intrinseco ed estrinseco)

31. Il lavoro consente un feedback diretto delle informazioni sulla qualità 
e la quantità della propria prestazione. Si No

In caso negativo, i motivi sono: (Inserire 0-5)

31.1 Nessun ruolo partecipativo nelle informazioni sui compiti e nel processo decisionale.   

31.2 Vincoli di contatto sociale dovuti a barriere fisiche.   

31.3 Difficoltà di comunicazione a causa dell'elevato livello di rumore.   

31.4 Aumento della richiesta di attenzione nel ritmo della macchina.   

31.5 Altre persone (dirigenti, collaboratori) informano il lavoratore circa la sua efficacia nella prestazione lavorativa.   

XVI. Varietà/chiarezza dei compiti

32. Il lavoro ha una varietà di compiti e richiede spontaneità da parte del lavoratore. Si No

Se No, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

32.1 I ruoli e gli obiettivi lavorativi sono ambigui.   

32.2 La restrizione del lavoro è imposta da una macchina, un processo o un gruppo di lavoro.   

32.3 Il rapporto uomo-macchina suscita conflitto sul comportamento che deve essere manifestato dall'operatore.   

32.4 Livello limitato di stimolazione (ad esempio, ambiente visivo e uditivo immutabile).   

32.5 Elevato livello di noia sul lavoro.   

32.6 Spazio limitato per l'allargamento dei posti di lavoro.   

XVII. Compito Identità/Significato

33. Al lavoratore viene assegnata una serie di attività Sì/No
e organizza il proprio programma per completare il lavoro
(ad esempio, uno pianifica ed esegue il lavoro e ispeziona e
gestisce i prodotti).

Assegna il tuo punteggio di accordo/disaccordo (0-5)   

34. Il lavoro è importante nell'organizzazione. Si No
Fornisce riconoscimento e riconoscimento da parte degli altri.

(Dai il tuo punteggio di accordo/disaccordo)

XVIII. Sovraccarico/sottocarico mentale

35. Il lavoro consiste in compiti per i quali una comunicazione chiara e 
sono disponibili sistemi informativi univoci di supporto. Si No

Se No, valuta quanto segue: (Inserisci 0-5)

35.1 Le informazioni fornite in relazione al lavoro sono ampie.   

35.2 È richiesta la gestione delle informazioni sotto pressione (ad es. manovre di emergenza nel controllo di processo).   

35.3 Elevato carico di lavoro per la gestione delle informazioni (per es., compito di posizionamento difficile, non è richiesta alcuna motivazione speciale).   

35.4 L'attenzione occasionale è rivolta a informazioni diverse da quelle necessarie per l'attività effettiva.   

35.5 Il compito consiste in un semplice atto motorio ripetitivo, che richiede un'attenzione superficiale.   

35.6 Strumenti/attrezzature non sono pre-posizionati per evitare ritardi mentali.   

35.7 Sono richieste scelte multiple nel processo decisionale e nella valutazione dei rischi.   

(Commenti e suggerimenti, punti da 30 a 35.7)

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XIX. Formazione e Promozione

36. Il lavoro ha opportunità per la crescita associata della competenza 
e realizzazione del compito. Si No

Se No, le possibili cause sono: (Inserire 0-5)

36.1 Nessuna possibilità di avanzamento a livelli superiori.   

36.2 Nessuna formazione periodica per gli operatori, specifica per le mansioni.   

36.3 I programmi/strumenti di formazione non sono facili da apprendere e utilizzare.   

36.4 Assenza di schemi retributivi incentivanti.   

XX. Impegno organizzativo

37. Impegno definito nei confronti dell'organizzazione Sì/No
efficacia e benessere fisico, mentale e sociale.

Valuta il grado di disponibilità di quanto segue: (Inserisci 0-5)

37.1 Ruolo organizzativo nei conflitti e nelle ambiguità di ruolo individuali.   

37.2 Servizi medico-amministrativi per interventi preventivi in ​​caso di rischi sul lavoro.   

37.3 Misure promozionali per il controllo dell'assenteismo nei gruppi di lavoro.   

37.4 Norme di sicurezza efficaci.   

37.5 Ispezione del lavoro e monitoraggio delle migliori pratiche di lavoro.   

37.6 Azione di follow-up per la gestione degli incidenti/infortuni.   

 


 

 

 

Il foglio di valutazione riassuntiva può essere utilizzato per la profilazione e il raggruppamento di un gruppo selezionato di elementi, che possono costituire la base per decisioni sui sistemi di lavoro. Il processo di analisi richiede spesso tempo e gli utenti di questi strumenti devono avere una solida formazione in ergonomia sia teorica che pratica, nella valutazione dei sistemi di lavoro.

 


 

SCHEDA DI SINTESI VALUTAZIONE

A. Breve descrizione dell'organizzazione, caratteristiche dei lavoratori e descrizione delle mansioni

.................................................. .................................................. .................................................. .................................................. ....................

.................................................. .................................................. .................................................. .................................................. ....................

     

Accordo di gravità

   

moduli

sezioni

No. di
nominale
articoli



0



1



2



3



4



5

Relativo
Gravità
(%)

Articolo n.
per Immediato
Intervento

B. meccanicistico

I. Specializzazione professionale

II. Requisiti di abilità

4

5

               

C. Biologico

III. Attività fisica generale

IV. Movimentazione manuale dei materiali

V. posto di lavoro/progettazione del posto di lavoro

VI. Postura di lavoro

VII. Ambiente di lavoro

VIII. Orario di lavoro

5

6

15

6

28

5

               

D. Percettivo/motorio

IX. Visualizza

X. Controlli

12

10

               

E. Tecnico

XI. Macchinari

XII. Piccoli strumenti/attrezzi

XIII. Lavora in sicurezza

10

8

5

               

F. Psicosociale

XIV. Autonomia del lavoro

XV. Feedback sul lavoro

XVI. Varietà/chiarezza dei compiti

XVII. Compito Identità/Significato

XVIII. Sovraccarico/sottocarico mentale

XIX. Formazione e Promozione

XX. Impegno organizzativo

5

5

6

2

7

4

6

               

Valutazione complessiva

Accordo di gravità dei moduli

Commento

A

 

B

 

C

 

D

 

E

 

F

 
 

Analista del lavoro:

 

 

 

Di ritorno

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