La maggior parte degli articoli di questo capitolo si occupa di aspetti dell'ambiente di lavoro che sono prossimi al singolo dipendente. L'obiettivo di questo articolo, tuttavia, è quello di esaminare l'impatto delle caratteristiche di macrolivello più distali delle organizzazioni nel loro insieme che possono influire sulla salute e sul benessere dei dipendenti. Cioè, ci sono modi in cui le organizzazioni strutturano i loro ambienti interni che promuovono la salute tra i dipendenti di quell'organizzazione o, al contrario, espongono i dipendenti a un rischio maggiore di sperimentare lo stress? La maggior parte dei modelli teorici di stress occupazionale o lavorativo incorporano variabili strutturali organizzative come la dimensione organizzativa, la mancanza di partecipazione al processo decisionale e la formalizzazione (Beehr e Newman 1978; Kahn e Byosiere 1992).

La struttura organizzativa si riferisce alla distribuzione formale dei ruoli e delle funzioni lavorative all'interno di un'organizzazione che coordina le varie funzioni o sottosistemi all'interno dell'organizzazione per raggiungere in modo efficiente gli obiettivi dell'organizzazione (Porras e Robertson 1992). In quanto tale, la struttura rappresenta un insieme coordinato di sottosistemi per facilitare il raggiungimento degli obiettivi e della missione dell'organizzazione e definisce la divisione del lavoro, i rapporti di autorità, le linee formali di comunicazione, i ruoli di ciascun sottosistema organizzativo e le interrelazioni tra questi sottosistemi. Pertanto, la struttura organizzativa può essere vista come un sistema di meccanismi formali per migliorare la comprensibilità degli eventi, la prevedibilità degli eventi e il controllo sugli eventi all'interno dell'organizzazione che Sutton e Kahn (1987) hanno proposto come i tre antidoti rilevanti per il lavoro contro lo stress-strain effetto nella vita organizzativa.

Una delle prime caratteristiche organizzative esaminate come potenziale fattore di rischio è stata la dimensione organizzativa. Contrariamente alla letteratura sul rischio di esposizione ad agenti pericolosi nell'ambiente di lavoro, che suggerisce che le organizzazioni o gli impianti più grandi sono più sicuri, essendo meno pericolosi e meglio attrezzati per gestire potenziali pericoli (Emmett 1991), originariamente si ipotizzava che le organizzazioni più grandi mettessero i dipendenti a maggiore rischio di stress lavorativo. È stato proposto che le organizzazioni più grandi tendano ad adattare una struttura organizzativa burocratica per coordinare la maggiore complessità. Questa struttura burocratica sarebbe caratterizzata da una divisione del lavoro basata sulla specializzazione funzionale, una ben definita gerarchia di autorità, un sistema di regole che copra i diritti e i doveri dei titolari del posto di lavoro, il trattamento impersonale dei lavoratori e un sistema di procedure per gestire il lavoro situazioni (Bennis 1969). In apparenza, sembrerebbe che molte di queste dimensioni della burocrazia migliorerebbero o manterrebbero effettivamente la prevedibilità e la comprensibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro e quindi servirebbero a ridurre lo stress all'interno dell'ambiente di lavoro. Tuttavia, sembra anche che queste dimensioni possano ridurre il controllo dei dipendenti sugli eventi nell'ambiente di lavoro attraverso una rigida gerarchia di autorità.

Date queste caratteristiche di struttura burocratica, non sorprende che la dimensione organizzativa, di per sé, non ha ricevuto un supporto consistente come fattore di rischio di macro-organizzazione (Kahn e Byosiere 1992). La revisione di Payne e Pugh (1976), tuttavia, fornisce alcune prove del fatto che le dimensioni organizzative aumentano indirettamente il rischio di stress. Riferiscono che le organizzazioni più grandi hanno subito una riduzione della quantità di comunicazione, un aumento della quantità di specifiche di lavoro e attività e una diminuzione del coordinamento. Questi effetti potrebbero portare a una minore comprensione e prevedibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro, nonché a una diminuzione del controllo sugli eventi di lavoro, aumentando così lo stress vissuto (Tetrick e LaRocco 1987).

Questi risultati sulla dimensione organizzativa hanno portato a supporre che i due aspetti della struttura organizzativa che sembrano porre i maggiori rischi per i dipendenti siano la formalizzazione e la centralizzazione. La formalizzazione si riferisce alle procedure e alle regole scritte che disciplinano le attività dei dipendenti e la centralizzazione si riferisce alla misura in cui il potere decisionale nell'organizzazione è strettamente distribuito ai livelli più alti dell'organizzazione. Pines (1982) ha sottolineato che non è la formalizzazione all'interno di una burocrazia che si traduce in stress o esaurimento, ma l'inutile burocrazia, scartoffie e problemi di comunicazione che possono derivare dalla formalizzazione. Norme e regolamenti possono essere vaghi, creando ambiguità o contraddizioni, con conseguenti conflitti o mancanza di comprensione riguardo alle azioni appropriate da intraprendere in situazioni specifiche. Se le norme e i regolamenti sono troppo dettagliati, i dipendenti possono sentirsi frustrati nella loro capacità di raggiungere i propri obiettivi, specialmente nelle organizzazioni orientate al cliente o al cliente. Una comunicazione inadeguata può far sentire i dipendenti isolati e alienati a causa della mancanza di prevedibilità e comprensione degli eventi nell'ambiente di lavoro.

Mentre questi aspetti dell'ambiente di lavoro sembrano essere accettati come potenziali fattori di rischio, la letteratura empirica sulla formalizzazione e centralizzazione è tutt'altro che coerente. La mancanza di prove coerenti può derivare da almeno due fonti. In primo luogo, in molti studi si presume che un'unica struttura organizzativa abbia un livello coerente di formalizzazione e centralizzazione nell'intera organizzazione. Hall (1969) ha concluso che le organizzazioni possono essere studiate in modo significativo come totalità; tuttavia, ha dimostrato che il grado di formalizzazione e l'autorità decisionale possono differire all'interno delle unità organizzative. Pertanto, se si osserva un fenomeno a livello individuale come lo stress da lavoro, può essere più significativo osservare la struttura delle unità organizzative più piccole rispetto a quella dell'intera organizzazione. In secondo luogo, vi sono alcune prove che suggeriscono l'esistenza di differenze individuali in risposta a variabili strutturali. Ad esempio, Marino e White (1985) hanno scoperto che la formalizzazione era positivamente correlata allo stress lavorativo tra individui con un locus of control interno e negativamente correlata allo stress tra individui che generalmente credono di avere poco controllo sul proprio ambiente. La mancanza di partecipazione, d'altra parte, non è stata moderata dal locus of control e si è tradotta in un aumento dei livelli di stress lavorativo. Sembrano esserci anche alcune differenze culturali che influenzano le risposte individuali alle variabili strutturali, il che sarebbe importante per le organizzazioni multinazionali che devono operare oltre i confini nazionali (Peterson et al. 1995). Queste differenze culturali possono anche spiegare la difficoltà nell'adottare strutture e procedure organizzative di altre nazioni.

Nonostante le prove empiriche piuttosto limitate che implicano variabili strutturali come fattori di rischio psicosociale, è stato raccomandato che le organizzazioni dovrebbero cambiare le loro strutture per essere più piatte con meno livelli di gerarchia o numero di canali di comunicazione, più decentralizzate con più autorità decisionale ai livelli più bassi in l'organizzazione e più integrata con minore specializzazione lavorativa (Newman e Beehr 1979). Queste raccomandazioni sono coerenti con i teorici organizzativi che hanno suggerito che la struttura burocratica tradizionale potrebbe non essere la forma più efficiente o più sana di struttura organizzativa (Bennis 1969). Ciò può essere particolarmente vero alla luce dei progressi tecnologici nella produzione e nella comunicazione che caratterizzano il posto di lavoro postindustriale (Hirschhorn 1991).

Gli ultimi due decenni hanno visto un notevole interesse nella riprogettazione delle organizzazioni per far fronte alle minacce ambientali esterne derivanti dall'aumento della globalizzazione e della concorrenza internazionale in Nord America e nell'Europa occidentale (Whitaker 1991). Straw, Sandelands e Dutton (1988) hanno proposto che le organizzazioni reagiscano alle minacce ambientali limitando le informazioni e restringendo il controllo. Ci si può aspettare che ciò riduca la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi lavorativi, aumentando così lo stress sperimentato dai dipendenti dell'organizzazione. Pertanto, i cambiamenti strutturali che prevengono questi effetti di rigidità della minaccia sembrerebbero vantaggiosi per la salute e il benessere sia dell'organizzazione che dei dipendenti.

L'uso di una struttura organizzativa a matrice è un approccio per le organizzazioni per strutturare i propri ambienti interni in risposta a una maggiore instabilità ambientale. Baber (1983) descrive il tipo ideale di organizzazione a matrice come quella in cui ci sono due o più linee di autorità che si intersecano, gli obiettivi organizzativi vengono raggiunti attraverso l'uso di gruppi di lavoro orientati ai compiti che sono interfunzionali e temporanei e i dipartimenti funzionali continuano esistere come meccanismi per le funzioni di routine del personale e lo sviluppo professionale. Pertanto, l'organizzazione a matrice fornisce all'organizzazione la flessibilità necessaria per rispondere all'instabilità ambientale se il personale dispone di una flessibilità sufficiente ottenuta dalla diversificazione delle proprie competenze e dalla capacità di apprendere rapidamente.

Mentre la ricerca empirica deve ancora stabilire gli effetti di questa struttura organizzativa, diversi autori hanno suggerito che l'organizzazione a matrice può aumentare lo stress sperimentato dai dipendenti. Ad esempio, Quick and Quick (1984) sottolineano che le molteplici linee di autorità (supervisori di compiti e funzionali) che si trovano nelle organizzazioni a matrice aumentano il potenziale di conflitto di ruolo. Inoltre, Hirschhorn (1991) suggerisce che con le organizzazioni lavorative postindustriali, i lavoratori spesso affrontano nuove sfide che richiedono loro di assumere un ruolo di apprendimento. Ciò comporta che i dipendenti debbano riconoscere le proprie incompetenze temporanee e la perdita di controllo che può portare a un aumento dello stress. Pertanto, sembra che le nuove strutture organizzative come l'organizzazione a matrice abbiano anche potenziali fattori di rischio associati.

I tentativi di cambiare o riprogettare le organizzazioni, indipendentemente dalla particolare struttura che un'organizzazione sceglie di adottare, possono avere proprietà che inducono stress interrompendo la sicurezza e la stabilità, generando incertezza per la posizione, il ruolo e lo status delle persone ed esponendo conflitti che devono essere affrontati e risolti (Golembiewski 1982). Queste proprietà che inducono stress possono essere compensate, tuttavia, dalle proprietà di riduzione dello stress dello sviluppo organizzativo che incorporano maggiore responsabilizzazione e processo decisionale a tutti i livelli dell'organizzazione, maggiore apertura nella comunicazione, collaborazione e formazione nel team building e nella risoluzione dei conflitti (Golembiewski 1982; Porras e Robertson 1992).

Conclusione

Sebbene la letteratura suggerisca l'esistenza di fattori di rischio occupazionale associati a varie strutture organizzative, l'impatto di questi aspetti di macrolivello delle organizzazioni sembra essere indiretto. La struttura organizzativa può fornire un quadro per migliorare la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi nell'ambiente di lavoro; tuttavia, l'effetto della struttura sulla salute e sul benessere dei dipendenti è mediato da caratteristiche dell'ambiente di lavoro più prossimali come le caratteristiche del ruolo e le relazioni interpersonali. La strutturazione di organizzazioni per dipendenti sani e organizzazioni sane richiede flessibilità organizzativa, flessibilità dei lavoratori e attenzione ai sistemi sociotecnici che coordinano le esigenze tecnologiche e la struttura sociale all'interno dell'organizzazione.

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Il contesto organizzativo in cui le persone lavorano è caratterizzato da numerose caratteristiche (ad esempio, leadership, struttura, premi, comunicazione) riconducibili ai concetti generali di clima organizzativo e cultura. Il clima si riferisce alle percezioni delle pratiche organizzative riportate dalle persone che vi lavorano (Rousseau 1988). Gli studi sul clima includono molti dei concetti più centrali nella ricerca organizzativa. Le caratteristiche comuni del clima includono la comunicazione (come descrivibile, diciamo, dall'apertura), il conflitto (costruttivo o disfunzionale), la leadership (poiché implica supporto o attenzione) e l'enfasi sulla ricompensa (cioè, se un'organizzazione è caratterizzata da feedback positivi o negativi, o orientamento alla ricompensa o alla punizione). Se studiati insieme, osserviamo che le caratteristiche organizzative sono altamente correlate (ad esempio, leadership e ricompense). Il clima caratterizza le pratiche a diversi livelli nelle organizzazioni (ad esempio, il clima dell'unità di lavoro e il clima organizzativo). Gli studi sul clima variano nelle attività su cui si concentrano, ad esempio, climi per la sicurezza o climi per il servizio. Il clima è essenzialmente una descrizione dell'ambiente di lavoro da parte di coloro che vi sono direttamente coinvolti.

La relazione tra clima e benessere dei dipendenti (ad esempio, soddisfazione, stress e tensione sul lavoro) è stata ampiamente studiata. Poiché le misure climatiche comprendono le principali caratteristiche organizzative sperimentate dai lavoratori, praticamente qualsiasi studio sulle percezioni dei dipendenti del loro ambiente di lavoro può essere considerato come uno studio sul clima. Gli studi collegano le caratteristiche del clima (in particolare la leadership, l'apertura alla comunicazione, la gestione partecipativa e la risoluzione dei conflitti) con la soddisfazione dei dipendenti e (inversamente) i livelli di stress (Schneider 1985). I climi organizzativi stressanti sono caratterizzati da una partecipazione limitata alle decisioni, dall'uso di punizioni e feedback negativi (piuttosto che da ricompense e feedback positivi), dall'evitamento dei conflitti o dal confronto (piuttosto che dalla risoluzione dei problemi) e da relazioni di gruppo e leader non di supporto. I climi socialmente favorevoli favoriscono la salute mentale dei dipendenti, con tassi più bassi di ansia e depressione in contesti favorevoli (Repetti 1987). Quando esistono climi collettivi (in cui i membri che interagiscono tra loro condividono percezioni comuni dell'organizzazione) la ricerca osserva che le percezioni condivise di caratteristiche organizzative indesiderabili sono collegate a morale basso e casi di malattia psicogena (Colligan, Pennebaker e Murphy 1982). Quando la ricerca sul clima adotta un focus specifico, come nello studio del clima per la sicurezza in un'organizzazione, viene fornita la prova che la mancanza di apertura nella comunicazione in merito a questioni di sicurezza, poche ricompense per la segnalazione dei rischi professionali e altre caratteristiche climatiche negative aumentano l'incidenza del lavoro incidenti e infortuni correlati (Zohar 1980).

Poiché i climi esistono a molti livelli nelle organizzazioni e possono comprendere una varietà di pratiche, la valutazione dei fattori di rischio dei dipendenti deve coprire sistematicamente le relazioni (sia nell'unità di lavoro, nel dipartimento o nell'intera organizzazione) e le attività (ad esempio, sicurezza, comunicazione o premi) in cui sono coinvolti i dipendenti. I fattori di rischio basati sul clima possono differire da una parte all'altra dell'organizzazione.

La cultura costituisce i valori, le norme e i modi di comportarsi che i membri dell'organizzazione condividono. I ricercatori identificano cinque elementi di base della cultura nelle organizzazioni: presupposti fondamentali (credenze inconsce che modellano le interpretazioni dei membri, ad esempio, opinioni riguardo al tempo, ostilità ambientale o stabilità), valori (preferenze per determinati risultati rispetto ad altri, ad esempio, servizio o profitto), norme comportamentali (convinzioni relative a comportamenti appropriati e inappropriati, ad es. codici di abbigliamento e lavoro di squadra), modelli di comportamento (pratiche ricorrenti osservabili, ad es. dichiarazioni e loghi). Gli elementi culturali che sono più soggettivi (ad es. presupposti, valori e norme) riflettono il modo in cui i membri pensano e interpretano il loro ambiente di lavoro. Queste caratteristiche soggettive modellano il significato che i modelli di comportamento e gli artefatti assumono all'interno dell'organizzazione. La cultura, come il clima, può esistere a molti livelli, tra cui:

1. una cultura organizzativa dominante
2. sottoculture associate a unità specifiche, e
3. controculture, presenti in unità di lavoro scarsamente integrate con l'organizzazione più ampia.

Le culture possono essere forti (ampiamente condivise dai membri), deboli (non ampiamente condivise) o in transizione (caratterizzate dalla graduale sostituzione di una cultura con un'altra).

Contrariamente al clima, la cultura è studiata meno frequentemente come fattore che contribuisce al benessere dei dipendenti o al rischio professionale. L'assenza di tale ricerca è dovuta sia all'emergere relativamente recente della cultura come concetto negli studi organizzativi sia ai dibattiti ideologici riguardanti la natura della cultura, la sua misurazione (quantitativa contro qualitativa) e l'adeguatezza del concetto per lo studio trasversale (Rousseau 1990). Secondo la ricerca culturale quantitativa incentrata su norme e valori comportamentali, le norme orientate al gruppo sono associate a una maggiore soddisfazione dei membri ea una minore tensione rispetto alle norme orientate al controllo o alla burocrazia (Rousseau 1989). Inoltre, la misura in cui i valori del lavoratore sono coerenti con quelli dell'organizzazione influisce sullo stress e sulla soddisfazione (O'Reilly e Chatman 1991). Le culture deboli e le culture frammentate dal conflitto di ruolo e dal disaccordo tra i membri provocano reazioni di stress e crisi nelle identità professionali (Meyerson 1990). La frammentazione o il crollo delle culture organizzative a causa di sconvolgimenti economici o politici influisce sul benessere psicologico e fisico dei membri, in particolare sulla scia di ridimensionamenti, chiusure di stabilimenti e altri effetti di ristrutturazioni organizzative concomitanti (Hirsch 1987). L'adeguatezza di particolari forme culturali (ad esempio, gerarchiche o militariste) per la società moderna è stata messa in discussione da diversi studi culturali (ad esempio, Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) che si sono occupati dello stress e degli esiti relativi alla salute degli operatori (ad esempio, tecnici dell'energia nucleare e controllori del traffico aereo) e conseguenti rischi per la popolazione.

La valutazione dei fattori di rischio alla luce delle informazioni sulla cultura organizzativa richiede una prima attenzione alla misura in cui i membri dell'organizzazione condividono o differiscono nelle convinzioni, nei valori e nelle norme di base. Le differenze di funzione, posizione e istruzione creano sottoculture all'interno delle organizzazioni e significano che i fattori di rischio basati sulla cultura possono variare all'interno della stessa organizzazione. Poiché le culture tendono ad essere stabili e resistenti al cambiamento, la storia organizzativa può aiutare a valutare i fattori di rischio sia in termini di caratteristiche culturali stabili e in corso, sia di cambiamenti recenti che possono creare fattori di stress associati alla turbolenza (Hirsch 1987).

Il clima e la cultura si sovrappongono in una certa misura, con le percezioni dei modelli di comportamento della cultura che costituiscono una parte importante di ciò che la ricerca sul clima affronta. Tuttavia, i membri dell'organizzazione possono descrivere le caratteristiche organizzative (clima) nello stesso modo, ma interpretarle in modo diverso a causa di influenze culturali e sottoculturali (Rosen, Greenlagh e Anderson 1981). Ad esempio, una leadership strutturata e una partecipazione limitata al processo decisionale possono essere viste come negative e controllanti da una prospettiva o positive e legittime da un'altra. L'influenza sociale che riflette la cultura dell'organizzazione modella l'interpretazione che i membri fanno delle caratteristiche e delle attività organizzative. Pertanto, sembrerebbe opportuno valutare simultaneamente sia il clima che la cultura nell'indagare l'impatto dell'organizzazione sul benessere dei membri.

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Esistono molte forme di compensazione utilizzate nelle organizzazioni aziendali e governative di tutto il mondo per pagare i lavoratori per il loro contributo fisico e mentale. Il compenso fornisce denaro per lo sforzo umano ed è necessario per l'esistenza individuale e familiare nella maggior parte delle società. Scambiare lavoro per denaro è una pratica consolidata.

L'aspetto stressante per la salute del compenso è strettamente legato ai piani di compenso che offrono incentivi per uno sforzo umano extra o sostenuto. Lo stress da lavoro può certamente esistere in qualsiasi ambiente lavorativo in cui la retribuzione non è basata su incentivi. Tuttavia, livelli di prestazione fisica e mentale che sono ben al di sopra del normale e che potrebbero portare a lesioni fisiche o stress mentale dannoso è più probabile che si trovino in ambienti con certi tipi di compenso incentivante.

Misure di prestazione e stress

Le misurazioni delle prestazioni in una forma o nell'altra sono utilizzate dalla maggior parte delle organizzazioni e sono essenziali per i programmi di incentivazione. Le misure delle prestazioni (standard) possono essere stabilite per l'output, la qualità, il tempo di produzione o qualsiasi altra misura di produttività. Lord Kelvin nel 1883 aveva questo da dire sulle misurazioni: “Spesso dico che quando puoi misurare ciò di cui stai parlando ed esprimerlo in numeri, ne sai qualcosa; ma quando non puoi misurarlo, quando non puoi esprimerlo in numeri, la tua conoscenza è scarsa e insoddisfacente; può essere l'inizio della conoscenza, ma tu sei appena, nei tuoi pensieri, avanzato allo stadio della scienza, qualunque sia la questione.

Le misure di performance dovrebbero essere attentamente collegate agli obiettivi fondamentali dell'organizzazione. Misurazioni inadeguate delle prestazioni hanno spesso avuto un effetto scarso o nullo sul raggiungimento degli obiettivi. Alcune critiche comuni alle misure di performance includono scopo poco chiaro, vaghezza, mancanza di connessione (o addirittura opposizione, del resto) alla strategia aziendale, ingiustizia o incoerenza e la loro responsabilità di essere utilizzate principalmente per "punire" le persone. Ma le misurazioni possono servire come punti di riferimento indispensabili: ricorda il detto: “Se non sai dove sei, non puoi arrivare dove vuoi essere”. La linea di fondo è che i lavoratori a tutti i livelli di un'organizzazione dimostrano più comportamenti su cui vengono misurati e premiati per dimostrare. Ciò che viene misurato e premiato viene fatto.

Le misure delle prestazioni devono essere eque e coerenti per ridurre al minimo lo stress tra la forza lavoro. Esistono diversi metodi utilizzati per stabilire le misure delle prestazioni che vanno dalla stima del giudizio (ipotesi) alle tecniche di misurazione del lavoro ingegnerizzato. Nell'ambito dell'approccio alla misurazione del lavoro per stabilire le misure delle prestazioni, il 100% delle prestazioni è definito come un "ritmo di lavoro giornaliero equo". Questo è lo sforzo lavorativo e l'abilità con cui un dipendente medio ben addestrato può lavorare senza eccessivo affaticamento producendo una qualità accettabile del lavoro nel corso di un turno di lavoro. Una prestazione al 100% non è la massima prestazione; è lo sforzo e l'abilità normali o medi per un gruppo di lavoratori. A titolo di confronto, il benchmark del 70% è generalmente considerato come il livello minimo tollerabile di performance, mentre il benchmark del 120% è l'incentivo allo sforzo e all'abilità che il lavoratore medio dovrebbe essere in grado di raggiungere quando riceve un bonus di almeno il 20% superiore alla retribuzione base. Sebbene sia stato stabilito un certo numero di piani di incentivazione utilizzando il benchmark del 120%, questo valore varia tra i piani. I criteri generali di progettazione raccomandati per i piani di incentivazione salariale offrono ai lavoratori l'opportunità di guadagnare circa dal 20 al 35% in più rispetto alla tariffa base se sono normalmente qualificati e svolgono uno sforzo elevato in modo continuativo.

Nonostante il fascino intrinseco di una "giornata di lavoro equa per una paga equa", esistono alcuni possibili problemi di stress con un approccio di misurazione del lavoro per stabilire le misure delle prestazioni. Le misure di prestazione sono fissate in riferimento alla prestazione normale o media di un dato gruppo di lavoro (vale a dire standard di lavoro basati sulla prestazione di gruppo anziché individuale). Pertanto, per definizione, un ampio segmento di coloro che lavorano a un'attività scenderà al di sotto della media (vale a dire, il benchmark delle prestazioni del 100%) generando uno squilibrio tra domanda e risorse che supera i limiti di stress fisico o mentale. È probabile che i lavoratori che hanno difficoltà a soddisfare le misure delle prestazioni subiscano stress a causa di sovraccarico di lavoro, feedback negativo del supervisore e minaccia di perdita del lavoro se ottengono prestazioni costantemente inferiori al benchmark delle prestazioni del 100%.

Programmi di incentivazione

In una forma o nell'altra, gli incentivi sono stati utilizzati per molti anni. Ad esempio, nel Nuovo Testamento (II Timoteo 2:6) san Paolo dichiara: «L'agricoltore laborioso deve avere la prima parte del raccolto». Oggi, la maggior parte delle organizzazioni si sforza di migliorare la produttività e la qualità per mantenere o migliorare la propria posizione nel mondo degli affari. Molto spesso i lavoratori non daranno uno sforzo extra o sostenuto senza qualche forma di incentivo. Programmi di incentivi finanziari correttamente progettati e implementati possono aiutare. Prima di implementare qualsiasi programma di incentivi, è necessario stabilire una certa misura delle prestazioni. Tutti i programmi di incentivazione possono essere classificati come segue: finanziari diretti, finanziari indiretti e immateriali (non finanziari).

I programmi finanziari diretti possono essere applicati a singoli oa gruppi di lavoratori. Per gli individui, l'incentivo di ciascun dipendente è regolato dalla sua performance rispetto a uno standard per un determinato periodo di tempo. I piani di gruppo sono applicabili a due o più persone che lavorano in team su attività che di solito sono interdipendenti. L'incentivo di gruppo di ciascun dipendente si basa solitamente sulla sua tariffa base e sulla performance del gruppo durante il periodo di incentivo.

La motivazione a sostenere livelli di produzione più elevati è solitamente maggiore per gli incentivi individuali a causa dell'opportunità per il lavoratore ad alto rendimento di guadagnare un incentivo maggiore. Tuttavia, man mano che le organizzazioni si spostano verso la gestione partecipativa e l'empowerment di gruppi e team di lavoro, gli incentivi di gruppo di solito forniscono i migliori risultati complessivi. Lo sforzo di gruppo apporta miglioramenti complessivi al sistema totale rispetto all'ottimizzazione dei singoli output. Gainsharing (un sistema di incentivi di gruppo che ha team per il miglioramento continuo e fornisce una quota, solitamente il 50%, di tutti i guadagni di produttività al di sopra di uno standard di riferimento) è una forma di programma di incentivi di gruppo diretto che ben si adatta all'organizzazione di miglioramento continuo.

I programmi finanziari indiretti sono generalmente meno efficaci dei programmi finanziari diretti perché gli incentivi finanziari diretti sono motivatori più forti. Il vantaggio principale dei piani indiretti è che richiedono misurazioni delle prestazioni meno dettagliate e accurate. Le politiche organizzative che influenzano favorevolmente il morale, determinano un aumento della produttività e forniscono alcuni vantaggi finanziari ai dipendenti sono considerate programmi di incentivi indiretti. È importante notare che per i programmi finanziari indiretti non esiste una relazione esatta tra la produzione dei dipendenti e gli incentivi finanziari. Esempi di programmi di incentivi indiretti includono tassi di base relativamente elevati, generosi fringe benefit, programmi di premi, bonus di fine anno e partecipazione agli utili.

I programmi di incentivazione immateriali includono premi che non hanno alcun (o molto poco) impatto finanziario sui dipendenti. Questi programmi, tuttavia, se considerati desiderabili dai dipendenti, possono migliorare la produttività. Esempi di programmi di incentivi immateriali includono l'arricchimento del lavoro (aggiungendo sfida e soddisfazione intrinseca agli incarichi specifici), l'allargamento del lavoro (aggiungendo compiti per completare un "intero" pezzo o unità di output del lavoro), piani di suggerimenti non finanziari, gruppi di coinvolgimento dei dipendenti e tempo libero senza alcuna riduzione della retribuzione.

Sintesi e conclusioni

Gli incentivi in ​​qualche forma sono parte integrante di molti piani di compensazione. In generale, i piani di incentivazione dovrebbero essere attentamente valutati per assicurarsi che i lavoratori non superino i limiti di sicurezza ergonomici o di stress mentale. Ciò è particolarmente importante per i singoli piani finanziari diretti. Di solito è un problema minore nei piani di gruppo diretti, indiretti o intangibili.

Gli incentivi sono desiderabili perché migliorano la produttività e offrono ai lavoratori l'opportunità di guadagnare un reddito extra o altri benefici. Il Gainsharing è oggi una delle migliori forme di remunerazione incentivante per qualsiasi gruppo di lavoro o organizzazione di squadra che desideri offrire guadagni bonus e ottenere miglioramenti sul posto di lavoro senza rischiare l'imposizione di fattori di stress negativi per la salute da parte del piano di incentivazione stesso.

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Forza lavoro contingente

Le nazioni del mondo variano notevolmente sia nell'uso che nel trattamento dei dipendenti nella loro forza lavoro contingente. I lavoratori contingenti comprendono i lavoratori interinali assunti tramite agenzie di interinale, i lavoratori interinali assunti direttamente, i part-time volontari e “non volontari” (i non volontari preferirebbero il lavoro a tempo pieno) ei lavoratori autonomi. I confronti internazionali sono difficili a causa delle differenze nelle definizioni di ciascuna di queste categorie di lavoratori.

Overman (1993) ha affermato che l'industria del lavoro temporaneo in Europa occidentale è circa il 50% più grande di quanto non sia negli Stati Uniti, dove circa l'1% della forza lavoro è costituita da lavoratori temporanei. I lavoratori temporanei sono quasi inesistenti in Italia e Spagna.

Mentre i sottogruppi di lavoratori occasionali variano considerevolmente, la maggior parte dei lavoratori a tempo parziale in tutti i paesi europei sono donne con livelli salariali bassi. Negli Stati Uniti, anche i lavoratori occasionali tendono ad essere giovani, donne e membri di gruppi minoritari. I paesi variano notevolmente nel grado in cui proteggono i lavoratori a tempo determinato con leggi e regolamenti che coprono le loro condizioni di lavoro, salute e altri benefici. Regno Unito, Stati Uniti, Corea, Hong Kong, Messico e Cile sono i meno regolamentati, mentre Francia, Germania, Argentina e Giappone hanno requisiti piuttosto rigidi (Overman 1993). Una nuova enfasi sulla fornitura di maggiori benefici ai lavoratori occasionali attraverso maggiori requisiti legali e normativi contribuirà ad alleviare lo stress professionale tra quei lavoratori. Tuttavia, tali maggiori requisiti normativi possono comportare l'assunzione complessiva da parte dei datori di lavoro di un minor numero di lavoratori a causa dell'aumento dei costi dei benefici.

Condivisione del lavoro

Un'alternativa al lavoro contingentato è il "job sharing", che può assumere tre forme: due dipendenti condividono le responsabilità per un lavoro a tempo pieno; due dipendenti condividono una posizione a tempo pieno e si dividono le responsabilità, solitamente per progetto o gruppo di clienti; o due dipendenti svolgono compiti completamente separati e non correlati ma sono abbinati ai fini dell'organico (Mattis 1990). La ricerca ha indicato che la maggior parte del lavoro condiviso, come il lavoro contingente, è svolto da donne. Tuttavia, a differenza del lavoro contingentato, le posizioni di lavoro condiviso sono spesso soggette alla protezione delle leggi su salari e orari e possono comportare responsabilità professionali e persino manageriali. All'interno della Comunità Europea, il job sharing è meglio conosciuto in Gran Bretagna, dove è stato introdotto per la prima volta nel settore pubblico (Lewis, Izraeli e Hootsmans 1992). Il governo federale degli Stati Uniti, all'inizio degli anni '1990, ha implementato un programma nazionale di job sharing per i propri dipendenti; al contrario, molti governi statali hanno istituito reti di condivisione del lavoro dal 1983 (Lee 1983). La condivisione del lavoro è vista come un modo per bilanciare il lavoro e le responsabilità familiari.

Flexiplace e lavoro a domicilio

Molti termini alternativi sono utilizzati per indicare il luogo flessibile e il lavoro da casa: telelavoro, luogo di lavoro alternativo, cottage elettronico, lavoro indipendente dalla posizione, luogo di lavoro remoto e lavoro da casa. Per i nostri scopi, questa categoria di lavoro include "il lavoro svolto in uno o più 'luoghi predeterminati' come la casa o uno spazio di lavoro satellite lontano dall'ufficio convenzionale dove almeno alcune delle comunicazioni mantenute con il datore di lavoro avvengono attraverso l'uso di apparecchiature per le telecomunicazioni come computer, telefoni e fax” (Pitt-Catsouphes e Marchetta 1991).

LINK Resources, Inc., un'azienda del settore privato che monitora l'attività mondiale di telelavoro, ha stimato che nel 7.6 negli Stati Uniti c'erano 1993 milioni di telelavoratori su oltre 41.1 milioni di famiglie che lavoravano da casa. Di questi telelavoratori, l'81% ha lavorato part-time per datori di lavoro con meno di 100 dipendenti in una vasta gamma di settori in molte località geografiche. Il 1990% era di sesso maschile, in contrasto con i dati che mostrano una maggioranza di donne in lavori contingenti e di lavoro condiviso. La ricerca con cinquanta aziende statunitensi ha anche mostrato che la maggior parte dei telelavoratori era di sesso maschile con accordi di lavoro flessibili di successo che includevano posizioni di supervisione (sia di linea che di staff), lavoro incentrato sul cliente e lavori che includevano viaggi (Mattis 1992). Nel 1.5, XNUMX milioni di famiglie canadesi avevano almeno una persona che gestiva un'attività da casa.

Lewis, Izraeli e Hootsman (1992) hanno riferito che, nonostante le precedenti previsioni, il telelavoro non ha conquistato l'Europa. Hanno aggiunto che è meglio stabilita nel Regno Unito e in Germania per lavori professionali tra cui specialisti informatici, contabili e agenti assicurativi.

Al contrario, alcuni lavori da casa sia negli Stati Uniti che in Europa vengono pagati a cottimo e comportano scadenze brevi. Tipicamente, mentre i telelavoratori tendono ad essere uomini, i lavoratori a domicilio con lavori a cottimo poco pagati e senza benefici tendono ad essere donne (Hall 1990).

La ricerca recente si è concentrata sull'identificazione; (a) il tipo di persona più adatta per il lavoro a domicilio; (b) il tipo di lavoro svolto meglio a casa; (c) procedure per garantire esperienze di lavoro a casa di successo e (d) ragioni per il supporto organizzativo (Hall 1990; Christensen 1992).

Strutture sociali

L'approccio generale alle questioni e ai programmi di assistenza sociale varia in tutto il mondo a seconda della cultura e dei valori della nazione studiata. Alcune delle differenze nelle strutture assistenziali negli Stati Uniti, in Canada e nell'Europa occidentale sono documentate da Ferber, O'Farrell e Allen (1991).

Le recenti proposte di riforma del welfare negli Stati Uniti suggeriscono di rivedere la tradizionale assistenza pubblica al fine di far lavorare i beneficiari per i loro benefici. Le stime dei costi per la riforma del welfare vanno da 15 miliardi di dollari a 20 miliardi di dollari nei prossimi cinque anni, con notevoli risparmi sui costi previsti a lungo termine. I costi di amministrazione del welfare negli Stati Uniti per programmi come buoni pasto, Medicaid e Aid to Families with Dependent Children sono aumentati del 19% dal 1987 al 1991, la stessa percentuale dell'aumento del numero dei beneficiari.

Il Canada ha istituito un programma di “work sharing” come alternativa ai licenziamenti e al welfare. Il programma della Canada Employment and Immigration Commission (CEIC) consente ai datori di lavoro di affrontare tagli accorciando la settimana lavorativa da uno a tre giorni e pagando salari ridotti di conseguenza. Per i giorni non lavorati, il CEIC dispone che i lavoratori riscuotano le normali indennità di disoccupazione, una disposizione che aiuta a compensarli per i salari più bassi ricevuti dal loro datore di lavoro e ad alleviare i disagi del licenziamento. La durata del programma è di 26 settimane, con un'estensione di 12 settimane. I lavoratori possono utilizzare i giorni di condivisione del lavoro per la formazione e il governo federale canadese può rimborsare al datore di lavoro una parte importante dei costi diretti della formazione attraverso la "Canadian Jobs Strategy".

Child Care

Il grado di assistenza all'infanzia dipende dalle basi sociologiche della cultura della nazione (Scharlach, Lowe e Schneider 1991). Culture che:

1. sostenere la piena partecipazione delle donne sul posto di lavoro
2. considerare l'assistenza all'infanzia come una responsabilità pubblica piuttosto che una preoccupazione delle singole famiglie
3. valutare l'assistenza all'infanzia come un'estensione del sistema educativo e
4. considera le esperienze della prima infanzia importanti e formative

dedicherà maggiori risorse al sostegno di tali programmi. Pertanto, i confronti internazionali sono complicati da questi quattro fattori e "un'assistenza di alta qualità" può dipendere dai bisogni dei bambini e delle famiglie in culture specifiche.

All'interno della Comunità europea, la Francia fornisce il programma di assistenza all'infanzia più completo. I Paesi Bassi e il Regno Unito hanno affrontato in ritardo la questione. Solo il 3% dei datori di lavoro britannici ha fornito una qualche forma di assistenza all'infanzia nel 1989. Lamb et al. (1992) presentano studi di casi di assistenza all'infanzia non parentale da Svezia, Paesi Bassi, Italia, Regno Unito, Stati Uniti, Canada, Israele, Giappone, Repubblica popolare cinese, Camerun, Africa orientale e Brasile. Negli Stati Uniti, circa 3,500 aziende private dei 17 milioni di aziende a livello nazionale offrono un qualche tipo di assistenza all'infanzia ai propri dipendenti. Di queste aziende, circa 1,100 offrono conti di spesa flessibili, 1,000 offrono informazioni e servizi di riferimento e meno di 350 hanno centri per l'infanzia in loco o nelle vicinanze (Bureau of National Affairs 1991).

In uno studio di ricerca negli Stati Uniti, il 44% degli uomini e il 76% delle donne con figli sotto i sei anni hanno perso il lavoro nei tre mesi precedenti per motivi familiari. I ricercatori hanno stimato che le organizzazioni che hanno studiato hanno pagato oltre 4 milioni di dollari di stipendio e benefici ai dipendenti che erano assenti a causa di problemi di assistenza all'infanzia (vedi studio di Galinsky e Hughes in Fernandez 1990). Uno studio del General Accounting Office degli Stati Uniti nel 1981 ha mostrato che le aziende americane perdono oltre 700 milioni di dollari all'anno a causa di politiche di congedo parentale inadeguate.

Assistenza agli anziani

Ci vorranno solo 30 anni (dal momento in cui scriviamo, 1994) perché la percentuale di anziani in Giappone passi dal 7% al 14%, mentre in Francia ci sono voluti oltre 115 anni e in Svezia 90 anni. Prima della fine del secolo, una persona su quattro in molti Stati membri della Commissione delle Comunità europee avrà più di 60 anni. Eppure, fino a tempi recenti in Giappone, c'erano poche istituzioni per gli anziani e la questione dell'assistenza agli anziani ha trovato scarsa attenzione in Gran Bretagna e in altri paesi europei (Lewis, Izraeli e Hootsmans 1992). In America, ci sono circa cinque milioni di americani più anziani che necessitano di assistenza per le attività quotidiane per rimanere nella comunità e 30 milioni che hanno attualmente 65 anni o più. I familiari forniscono oltre l'80% dell'assistenza di cui hanno bisogno queste persone anziane (Scharlach, Lowe e Schneider 1991).

La ricerca ha dimostrato che i dipendenti che hanno responsabilità di assistenza agli anziani riportano uno stress lavorativo complessivo significativamente maggiore rispetto agli altri dipendenti (Scharlach, Lowe e Schneider 1991). Questi custodi spesso sperimentano stress emotivo e tensione fisica e finanziaria. Fortunatamente, le società globali hanno iniziato a riconoscere che situazioni familiari difficili possono provocare assenteismo, diminuzione della produttività e abbassamento del morale, e stanno iniziando a fornire una serie di "benefici mensa" per assistere i propri dipendenti. (Il nome "mensa" ha lo scopo di suggerire che i dipendenti possono selezionare i benefici che sarebbero loro più utili da una serie di benefici.) I benefici potrebbero includere orari di lavoro flessibili, orari di "malattia familiare" retribuiti, servizi di riferimento per l'assistenza familiare, o un conto di riduzione dello stipendio per l'assistenza a carico che consente ai dipendenti di pagare l'assistenza agli anziani o l'asilo nido con dollari al lordo delle imposte.

L'autore desidera ringraziare l'assistenza di Charles Anderson del Personnel Resources and Development Center dell'Office of Personnel Management degli Stati Uniti, Tony Kiers del CALL Canadian Work and Family Service, ed Ellen Bankert e Bradley Googins del Center on Work and Family della Boston University nell'acquisizione e nella ricerca di molti dei riferimenti citati in questo articolo.

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