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35. Organizzazioni e Salute e Sicurezza

Editor del capitolo:  Gunnela Westlander


 

Sommario

Fattori psicosociali e gestione organizzativa
Gunnela Westlander

     Caso di studio: il cambiamento organizzativo come metodo: la salute sul lavoro come obiettivo principale 

     Caso di studio: applicazione della psicologia organizzativa

Cifre

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Martedì, Febbraio 15 2011 19: 19

Fattori psicosociali e gestione organizzativa

Il termine organizzazione è spesso usato in senso lato, il che non è così strano perché il fenomeno di una “organizzazione” ha molti aspetti. Si può dire che le organizzazioni di studio costituiscano un'intera area problematica a sé stante, senza una collocazione naturale all'interno di una specifica disciplina accademica. Certamente il concetto di organizzazione ha ottenuto una posizione centrale all'interno di quella che viene chiamata scienza gestionale – che, in alcuni paesi, è una materia a sé stante nell'ambito degli studi aziendali. Ma in una serie di altre aree tematiche, tra cui la sicurezza e la salute sul lavoro, c'è stato anche motivo di riflettere sul motivo per cui si sta prendendo in considerazione la teoria organizzativa e determinare quali aspetti dell'organizzazione abbracciare nelle analisi di ricerca.

L'organizzazione non è solo importante per la gestione aziendale, ma è anche di grande importanza per la situazione lavorativa di ciascuna persona, sia in termini di salute che in relazione alle sue possibilità a breve ea lungo termine di dare un effettivo contributo al lavoro. Pertanto, è di fondamentale importanza per gli specialisti nel campo della sicurezza e salute sul lavoro conoscere la teorizzazione, la concettualizzazione e le forme di pensiero sulla realtà sociale a cui i termini organizzazione più sviluppo organizzativo or il cambiamento fare riferimento.

Gli accordi organizzativi hanno conseguenze per le relazioni sociali che esistono tra le persone che lavorano nell'organizzazione. Gli assetti organizzativi sono concepiti e destinati a realizzare determinate relazioni sociali sul lavoro. Una molteplicità di studi sugli aspetti psicosociali della vita lavorativa hanno affermato che la forma di un'organizzazione “genera” relazioni sociali. La scelta tra strutture organizzative alternative è governata da una varietà di considerazioni, alcune delle quali hanno origine in un particolare approccio alla gestione e al coordinamento organizzativo. Una forma può essere basata sull'idea che una gestione organizzativa efficace si ottiene quando sono abilitate specifiche interazioni sociali tra i membri dell'organizzazione. La scelta della forma strutturale in un'organizzazione è fatta sulla base del modo in cui le persone sono destinate ad essere collegate tra loro per stabilire relazioni di interdipendenza organizzativamente efficaci; o, come tendono a esprimere l'idea i teorici dell'economia aziendale: “come si facilita la crescita delle combinazioni critiche”.

Uno dei membri di spicco della "scuola delle relazioni umane", Rensis Likert (1961, 1967) ha fornito un'idea duratura su come i "sottosistemi" gerarchici in una struttura organizzativa complessa dovrebbero idealmente essere collegati tra loro. Likert ha sottolineato l'importanza dell'unità e della solidarietà tra i membri di un'organizzazione. Qui, il supervisore/responsabile del lavoro ha un duplice compito:

  1. per mantenere l'unità e creare un senso di appartenenza all'interno di un gruppo di lavoro, e
  2. rappresentare il proprio gruppo di lavoro nelle riunioni con i dirigenti superiori e paralleli. In questo modo si rafforzano i legami tra i livelli gerarchici.

Il "modello del perno di collegamento" di Likert è mostrato nella figura 1. Likert ha utilizzato l'analogia della famiglia per caratterizzare l'interazione sociale desiderabile tra diverse unità di lavoro, che ha concepito come funzionanti come "famiglie organizzative". Era convinto che la previsione da parte del management di obiettivi e incentivi per il rafforzamento dei rapporti personali tra lavoratori a diversi livelli fosse un potente mezzo per aumentare l'efficacia organizzativa e unire il personale dietro gli obiettivi dell'azienda. Il modello di Likert è un tentativo di raggiungere “una regolarità della pratica” di qualche tipo, che rafforzerebbe ulteriormente la struttura organizzativa stabilita dal management. Dall'inizio degli anni '1990 circa il suo modello ha acquisito una rilevanza crescente. Il modello di Likert può essere considerato un esempio di struttura consigliata.

  Figura 1. Modello di linking pin di Likert

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Un modo di usare il termine organizzazione è con il focus sulla competenza degli esseri umani; l'organizzazione in tal senso è la combinazione totale delle competenze e, se si vuole andare un po' oltre, dei loro effetti sinergici. Un'altra e opposta prospettiva pone la sua attenzione sul coordinamento delle attività delle persone necessarie per raggiungere una serie di obiettivi di un'azienda. Possiamo chiamarlo "accordo organizzativo" che viene deciso su base concordata. In questo capitolo sulla teoria organizzativa, la presentazione ha il suo punto di partenza nell'organizzazione organizzativa, ei membri oi lavoratori che partecipano a questa organizzazione sono esaminati da una prospettiva di salute sul lavoro.

La struttura come concetto di base nella teoria organizzativa

Structure è un termine comune all'interno della teoria dell'organizzazione, riferito alla forma di disposizione organizzativa intesa a portare l'efficacia di un obiettivo. Le attività aziendali nella vita lavorativa possono essere analizzate da a strutturale prospettiva. L'approccio strutturale è stato a lungo il più popolare e ha contribuito maggiormente, quantitativamente parlando, alla conoscenza che abbiamo sulle organizzazioni. (Allo stesso tempo, i membri di una generazione più giovane di ricercatori organizzativi hanno espresso una serie di dubbi circa il valore di questo approccio (Alvesson 1989; Morgan 1986)).

Quando si adotta una prospettiva strutturale si dà più o meno per scontato che esista un ordine concordato (struttura) alla forma in cui viene svolto un insieme di attività. Sulla base di questo presupposto fondamentale, il problema organizzativo posto diventa uno degli aspetti specifici di questa forma. In che misura e in che modo i compiti delle persone nelle diverse posizioni lavorative sono stati descritti in documenti ufficiali emessi formalmente? Quali regole si applicano alle persone in posizioni manageriali? Informazioni sul modello organizzativo, sul corpus normativo e sui rapporti specificati sono disponibili in documenti come le istruzioni per la direzione e le descrizioni delle mansioni.

Un secondo problema sollevato riguarda il modo in cui le attività sono organizzate e modellate in pratica: quali regolarità esistono effettivamente e qual è la natura delle relazioni tra le persone? Porsi questa questione implica di per sé che non ci si debba aspettare una corrispondenza completa tra forme di attività formalmente decretate e praticate. Ci sono diverse ragioni per questo. Naturalmente, non tutte le fasi di lavoro possono essere coperte da un corpus di regole prestabilito. Inoltre, definire le operazioni come dovrebbero essere eseguite spesso non sarà adeguato per descrivere le effettive attività dei lavoratori e la loro interazione reciproca perché:

  • La struttura ufficiale non sarà necessariamente completamente dettagliata, fornendo così diversi gradi di possibilità di coordinamento/cooperazione nella pratica.
  • La natura normativa (specificata) della struttura organizzativa non corrisponderà esattamente alle forme che i membri dell'organizzazione considerano efficaci per le attività.
  • Le norme o le regole stabilite da un'organizzazione forniscono un grado maggiore o minore di motivazione.
  • La stessa struttura normativa avrà vari gradi di visibilità all'interno dell'organizzazione, a seconda dell'accesso dei membri dell'organizzazione alle informazioni rilevanti.

 

In termini pratici, è probabilmente impossibile per il portata di qualsiasi norma sviluppata per descrivere adeguatamente le normali routine che si verificano. Le norme definite semplicemente non possono comprendere l'intera gamma di pratiche e relazioni tra gli esseri umani. L'adeguatezza delle norme dipenderà dal livello di dettaglio in cui si esprime la struttura ufficiale. È interessante e importante nella valutazione delle organizzazioni e per eventuali programmi preventivi stabilire il grado di corrispondenza tra le norme e le pratiche delle attività organizzative.

L'ampiezza del contrasto tra norme e pratiche (definizioni oggettive e soggettive di struttura organizzativa) è importante così come la differenza tra la struttura organizzativa percepita da un “investigatore” e l'immagine o la percezione che ne ha il singolo membro dell'organizzazione. Non solo la mancanza di corrispondenza tra i due è di grande interesse intellettuale, ma può anche costituire un handicap per l'individuo nell'organizzazione in quanto potrebbe avere un'immagine dell'organizzazione troppo inadeguata per poter proteggere e/o promuovere i propri interessi.

Alcune dimensioni strutturali di base

C'è stata una lunga successione di idee e principi riguardanti la gestione delle organizzazioni, ciascuna volta a cercare qualcosa di nuovo. Nonostante ciò, tuttavia, resta il fatto che la struttura organizzativa ufficiale prevede generalmente una forma di ordine gerarchico e divisione delle responsabilità.Pertanto, specifica i principali aspetti di integrazione verticale più responsabilità funzionale or autorizzazione.

Figura 2. La classica forma organizzativa originaria

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Incontriamo l'idea di influenza verticale più facilmente nella sua forma più semplice, forma originale classica (vedi Figura 2). L'organizzazione comprende un superiore e un numero di subordinati, un numero abbastanza piccolo da consentire al superiore di esercitare il controllo diretto. Il forma classica sviluppata (vedi figura 3) dimostra come una struttura organizzativa complessa può essere costruita da piccoli sistemi gerarchici (vedi figura 1). Questa forma comune ed estesa dell'organizzazione classica, tuttavia, non specifica necessariamente la natura dell'interazione orizzontale tra persone in posizioni non dirigenziali.

Figura 3. La forma classica estesa

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Una struttura organizzativa è costituita per lo più da strati manageriali (cioè una struttura “triangolare”, con pochi o più strati discendenti dall'apice), e quasi sempre si desidera una forma di organizzazione gerarchicamente ordinata più o meno accentuata. Il principio di base è quello dell'“unità di comando” (Alvesson 1989): viene creata una catena di autorità “scalare”, e applicata in modo più o meno rigoroso a seconda della natura della struttura organizzativa prescelta. Potrebbero esserci lunghi canali verticali di influenza, che costringono il personale ad affrontare gli inconvenienti di lunghe catene di comando e percorsi di comunicazione indiretti quando desiderano raggiungere un decisore. Oppure, quando ci sono solo pochi livelli di gestione (ad esempio, la struttura organizzativa è piatto—vedi Figura 4), ciò indica una preferenza da parte del top management a de-enfatizzare il rapporto supervisore-subordinato. La distanza tra top management e dipendenti è più breve e le linee di contatto sono più dirette. Allo stesso tempo, tuttavia, ogni manager avrà un numero relativamente elevato di subordinati, anzi, a volte così tanti che di solito non può esercitare il controllo diretto sul personale. In questo modo viene dato un maggiore spazio all'interazione orizzontale, che diventa una necessità per l'efficacia operativa.

Figura 4. L'organizzazione piatta

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In una struttura organizzativa piatta, le norme per l'influenza verticale sono specificate solo grossolanamente in un semplice organigramma. La tabella deve quindi essere integrata da istruzioni per i dirigenti e da dettagliate istruzioni per il lavoro.

Le strutture gerarchiche possono essere viste come a mezzi normativi di controllo, che a sua volta può essere caratterizzato come offrire una responsabilità minima ai membri dell'organizzazione. All'interno di questo quadro vi è una quantità più o meno generosa di spazio per l'influenza e l'azione individuale, a seconda di quanto è stato deciso in relazione al decentramento del processo decisionale, alla delega di compiti, ai gruppi di coordinamento temporanei e alla struttura delle responsabilità di bilancio . Laddove vi è un margine di influenza e azione meno generoso, vi sarà un margine di errore corrispondentemente minore da parte dell'individuo. Il grado di latitudine può di solito essere indovinato solo dal contenuto dei documenti ufficiali a cui si fa riferimento.

Oltre all'ordine gerarchico (influenza verticale), la struttura organizzativa ufficiale specifica alcune forme (normative) di divisione delle responsabilità e quindi autorità funzionale. Si potrebbe dire che l'arte di dirigere un'organizzazione nel suo insieme è in gran parte una questione di strutturare tutte le sue attività in modo tale che la combinazione di diverse funzioni ottenute abbia il massimo impatto esterno concepibile. I nomi delle diverse parti (le funzioni) della struttura specificano, seppure solo a grandi linee, come la direzione ha concepito la scomposizione in varie sezioni di attività e come queste dovranno poi essere combinate e contabilizzate. Da ciò possiamo risalire anche alle esigenze poste all'autorità funzionale dei dirigenti.

Modifica delle strutture organizzative

Ci sono molte varianti su come costruire un'organizzazione nel suo complesso. Una delle questioni fondamentali è come le attività fondamentali (la produzione di beni o servizi) debbano essere combinate con altri elementi operativi necessari, tra cui la gestione del personale, l'informazione, l'amministrazione, la manutenzione, il marketing e così via. Un'alternativa è quella di affiancare alle unità produttive (un'organizzazione funzionale o “di staff”) grandi reparti per l'amministrazione, il personale, la finanza aziendale e così via. Alla base di tale impostazione c'è l'interesse del management affinché il personale, nell'ambito delle proprie aree di specializzazione, sviluppi un'ampia gamma di competenze in modo da poter fornire assistenza e supporto alle unità produttive, alleggerirne il carico e favorirne lo sviluppo.

Un'alternativa all'“amministrazione parallela” è quella di dotare le unità produttive di persone in possesso delle competenze amministrative specialistiche richieste. In questo modo si può realizzare una cooperazione al di là dei confini amministrativi specializzati, a vantaggio dell'unità produttiva in questione. Sono possibili ulteriori strutture alternative, basate su idee relative a combinazioni funzionali che promuovano il lavoro cooperativo all'interno delle organizzazioni. Spesso alle organizzazioni viene richiesto di rispondere al cambiamento dell'ambiente operativo e quindi si verifica un cambiamento nella struttura. Il passaggio da una struttura organizzativa a un'altra può comportare drastici cambiamenti nelle forme desiderate di interazione e cooperazione. Questi non devono riguardare tutti nell'organizzazione; spesso sono impercettibili per gli occupanti di determinate posizioni lavorative. È importante tenere conto dei cambiamenti in qualsiasi analisi delle strutture organizzative.

Identificare i tipi di strutture esistenti è diventato un importante compito di ricerca per molti teorici dell'organizzazione nel campo dell'amministrazione aziendale (si veda, ad esempio, Mintzberg 1983; Miller e Mintzberg 1983), l'idea è che sarebbe utile se i ricercatori potessero riconoscere la natura delle organizzazioni e collocarle in categorie facilmente identificabili. Al contrario, altri ricercatori hanno utilizzato dati empirici (dati basati su osservazioni di strutture organizzative) per dimostrare che limitare la descrizione a tipologie così rigorose oscura le sfumature della realtà (Alvesson 1989). A loro avviso, è rilevante per imparare dal caso individuale piuttosto che semplicemente generalizzare immediatamente a una tipologia esistente. Un ricercatore di medicina del lavoro dovrebbe preferire quest'ultimo approccio basato sulla realtà in quanto contribuisce a una migliore e più adeguata comprensione delle condizioni situazionali in cui sono coinvolti i singoli lavoratori.

Strutture parallele

Accanto alla sua struttura organizzativa di base (che specifica l'influenza verticale e la distribuzione funzionale per le attività principali), un'organizzazione può anche possedere alcune strutture ad hoc, che possono essere istituite per un periodo di tempo definito o indeterminato. Queste sono spesso chiamate "strutture parallele". Possono essere istituiti per una serie di motivi, ad esempio per rafforzare ulteriormente la competitività dell'azienda (principalmente al servizio degli interessi dell'azienda), come nel caso del networking, o per rafforzare i diritti dei dipendenti (principalmente al servizio degli interessi dei dipendenti) , come i meccanismi di sorveglianza (ad esempio, i comitati per la salute e la sicurezza).

Poiché la sorveglianza dell'ambiente di lavoro ha come funzione primaria quella di promuovere gli interessi di sicurezza dei lavoratori, è spesso organizzata in una struttura parallela piuttosto permanente. Tali strutture esistono in molti paesi, spesso con procedure operative stabilite dalla legislazione nazionale (cfr Rapporti di lavoro e gestione delle risorse umane).

Networking

Nella moderna gestione aziendale, Rete è un termine che ha acquisito un uso specializzato. Creare una rete significa organizzare circoli di manager di livello intermedio e personale chiave da diverse parti di un'organizzazione per uno scopo specifico. Il compito della rete può essere quello di promuovere lo sviluppo (ad esempio, quello di posizioni di segreteria in tutta l'azienda), fornire formazione (ad esempio, personale in tutti i punti vendita), o effettuare la razionalizzazione (ad esempio, tutte le routine di ordine interno dell'azienda). In genere, un'attività di networking implica il miglioramento delle operazioni aziendali sotto alcuni aspetti concreti, in modo tale che l'intera azienda sia permeata dal miglioramento.

Rispetto al modello a perno di collegamento di Likert, che mira a promuovere l'interazione verticale e orizzontale all'interno e tra i livelli della struttura gerarchica, lo scopo di una rete è quello di unire le persone in costellazioni diverse da quelle offerte dalla struttura di base (ma, si noti , per nessun altro scopo se non quello di servire gli interessi della società).

Il networking è avviato dal management per contrastare, ma non smantellare, la struttura gerarchica consolidata (con le sue divisioni funzionali) che è emersa come troppo lenta in risposta alle nuove richieste provenienti dall'ambiente. La creazione di una rete può essere un'opzione migliore rispetto all'imbarcarsi in un arduo processo di modifica o ristrutturazione dell'intera organizzazione. Secondo Charan (1991), la chiave per un networking efficace è che il top management faccia funzionare la rete e selezioni i suoi membri (che dovrebbero essere altamente motivati, energici e impegnati, rapidi ed efficaci e con la capacità di diffondere facilmente informazioni ad altri dipendenti ). Il top management dovrebbe anche tenere d'occhio il proseguimento delle attività all'interno della rete. In questo senso, il networking è un approccio “top-down”. Con l'approvazione del management e dei fondi a sua disposizione, una rete può diventare una struttura potente che attraversa l'organizzazione di base.

 


 

Networking

Un esempio di networking è il recente sforzo volto a migliorare il livello generale di competenza degli operatori che ha avuto luogo in un'azienda Volvo. La direzione ha avviato una rete i cui membri potevano elaborare un sistema di compiti ordinati in base al livello di difficoltà. Un corrispondente programma di formazione garantiva ai lavoratori la possibilità di seguire una "scala di carriera" comprendente un corrispondente sistema salariale. I membri della rete sono stati selezionati tra dipendenti esperti provenienti da diverse parti dello stabilimento ea diversi livelli. Poiché il sistema proposto è stato percepito come un'innovazione, la collaborazione in rete è diventata altamente motivante e il progetto è stato realizzato nel più breve tempo possibile.

 


 

Implicazioni per la salute e la sicurezza

Lo specialista in medicina del lavoro ha molto da guadagnare chiedendosi quanto dell'interazione tra le persone nell'organizzazione si basi sulla struttura organizzativa di base e quanto sulle strutture parallele che sono state istituite. A quali l'individuo partecipa attivamente? Cosa si richiede all'individuo in termini di impegno e lealtà? In che modo questo influenza gli incontri e la cooperazione tra colleghi, colleghi di lavoro, manager e altri partecipanti attivi in ​​contesti formali?

Allo specialista di medicina del lavoro che si occupa di questioni psicosociali è importante essere consapevoli che c'è sempre qualche persona (esterna o interna all'organizzazione) che ha assunto o ha ricevuto il compito di progettare l'insieme delle prescrizioni normative per le attività . Questi "creatori organizzativi" non agiscono da soli ma sono assistiti all'interno dell'organizzazione da fedeli sostenitori della struttura che creano. Alcuni dei sostenitori sono partecipanti attivi nel processo creativo che utilizzano e sviluppano ulteriormente i principi. Altri sono i rappresentanti oi “portavoce” del personale, collettivamente o di gruppi specifici (vedi figura 5). Inoltre, c'è anche un ampio gruppo di personale che può essere caratterizzato come amministratore della forma prescritta di attività ma che non ha voce in capitolo nella sua progettazione o nel metodo della sua attuazione.

Figura 5. L'organizzazione della sicurezza sul lavoro - una struttura parallela

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Cambiamento organizzativo

Studiando il cambiamento organizzativo adottiamo una prospettiva di processo. Il concetto cambiamento organizzativo copre tutto, da un cambiamento nella macrostruttura totale di un'azienda alle modifiche nell'allocazione del lavoro, coordinamento dell'attività in unità più piccole definite con precisione; può comportare cambiamenti nell'amministrazione o nella produzione. In un modo o nell'altro si tratta di riorganizzare i rapporti di lavoro tra dipendenti.

I cambiamenti organizzativi avranno implicazioni per la salute e il benessere di coloro che fanno parte dell'organizzazione. Le dimensioni della salute più facilmente osservabili sono nel dominio psicosociale. Possiamo affermare che il cambiamento organizzativo è molto impegnativo per molti dipendenti. Sarà una sfida positiva per molti individui e periodi di stanchezza, stanchezza e irritazione sono inevitabili. L'importante per i responsabili della salute sul lavoro è evitare che tali sentimenti di stanchezza diventino permanenti e trasformarli in qualcosa di positivo. Occorre prestare attenzione agli atteggiamenti più duraturi nei confronti della qualità del lavoro e al feedback che si ottiene sotto forma di propria competenza e sviluppo personale; le soddisfazioni sociali (di contatti, collaborazione, “appartenenza”, spirito di squadra, coesione) ed infine le emozioni (sicurezza, ansia, stress e tensione) derivanti da tali condizioni. Il successo di un cambiamento organizzativo dovrebbe essere valutato prendendo in considerazione questi aspetti della soddisfazione sul lavoro.

Un malinteso comune che può ostacolare la capacità di rispondere positivamente al cambiamento organizzativo è che le strutture normative siano solo formalità che non hanno alcuna rilevanza su come le persone agiscono realmente o su come percepiscono lo stato di cose che incontrano. Le persone che soffrono di questo malinteso credono che ciò che è importante sia "l'ordine in pratica". Si concentrano su come le persone agiscono effettivamente nella "realtà". A volte questo punto di vista può sembrare convincente, soprattutto nel caso di quelle organizzazioni in cui il cambiamento strutturale non è stato attuato per un considerevole periodo di tempo e dove le persone si sono abituate al sistema organizzativo esistente. I dipendenti si sono abituati a un ordine accettato, provato e testato. In queste situazioni, non riflettono se è normativo o semplicemente operante nella pratica, e non si preoccupano molto se la loro "immagine" dell'organizzazione corrisponde a quella ufficiale.

D'altra parte, va anche notato che le descrizioni normative possono sembrare fornire un quadro più accurato della realtà di un'organizzazione di quanto non sia il caso. Il semplice fatto che tali descrizioni siano documentate per iscritto e abbiano ricevuto un timbro ufficiale non significa che siano una rappresentazione accurata dell'organizzazione nella pratica. La realtà può differire notevolmente, come ad esempio quando le descrizioni organizzative normative sono così obsolete da aver perso rilevanza attuale.

Per ottimizzare l'efficacia nella risposta al cambiamento, è necessario selezionare attentamente le norme e le pratiche dell'organizzazione in fase di cambiamento. Che le norme formalmente stabilite per le operazioni influiscano e intervengano nelle interazioni tra le persone, diventa evidente per la prima volta a molti quando hanno assistito personalmente o sono stati coinvolti nel cambiamento strutturale. Lo studio di tali cambiamenti richiede a prospettiva di processo sull'organizzazione.

Una prospettiva di processo include domande del tipo:

  • Come interagiscono in realtà le persone all'interno di un'organizzazione che è stata strutturata secondo un certo principio o modello?
  • Come reagiscono le persone a un ordine formale prescritto per le attività e come lo gestiscono?
  • Come reagiscono le persone a nuovo ordine, proposto o già deciso, e come lo gestiscono?

 

Si tratta di ottenere un quadro complessivo di come è previsto che i lavoratori si rapportino tra loro, delle modalità in cui ciò avviene concretamente e della natura dello stato di tensione tra l'ordine ufficiale e l'ordine pratico.

L'incompatibilità tra la descrizione delle organizzazioni e la loro realtà è uno degli indizi che non esiste un modello organizzativo che sia sempre “il migliore” per descrivere una realtà. La struttura scelta come modello è un tentativo (eseguito con maggiore o minore successo) di adattare le attività ai problemi che il management ritiene più urgente risolvere in un particolare momento in cui è chiaro che un'organizzazione deve subire un cambiamento .

La ragione per effettuare un passaggio da una struttura all'altra può essere il risultato di una varietà di cause, come cambiamenti nelle competenze del personale disponibile, la necessità di nuovi sistemi di remunerazione, o l'esigenza che l'influenza di una particolare sezione di le funzioni dell'organizzazione dovrebbero essere ampliate o ridotte. Uno o più motivi strategici possono essere alla base dei cambiamenti nella struttura di un'organizzazione. Spesso la forza trainante dietro il cambiamento è semplicemente che il bisogno è così grande, l'obiettivo è diventato quello della sopravvivenza organizzativa. A volte il problema è la facilità di sopravvivenza e talvolta la sopravvivenza stessa. In alcuni casi di cambiamento strutturale, i dipendenti sono coinvolti solo in misura limitata, a volte per niente. Le conseguenze del cambiamento possono essere favorevoli per alcuni, sfavorevoli per altri. Occasionalmente si incontrano casi in cui le strutture organizzative vengono modificate principalmente allo scopo di promuovere la salute e la sicurezza sul lavoro dei dipendenti (Westlander 1991).

Il concetto di organizzazione del lavoro

Fino ad ora ci siamo concentrati sull'organizzazione nel suo insieme. Possiamo anche limitare la nostra unità di analisi al contenuto del lavoro del singolo lavoratore e alla natura della sua collaborazione con i colleghi. Il termine più comune che troviamo usato per questo è organizzazione del lavoro. Anche questo è un termine impiegato in diverse discipline e all'interno di vari approcci di ricerca.

In primo luogo, ad esempio, il concetto di organizzazione del lavoro si trova nel pura tradizione di ricerca occupazionale ergonomica che considera il modo in cui le attrezzature e le persone si adattano l'una all'altra durante il lavoro. Per quanto riguarda gli esseri umani, ciò che è centrale è il modo in cui reagiscono e affrontano l'attrezzatura. In termini di sforzo ed efficacia, il quantità di tempo trascorso al lavoro è anche importante. Tali aspetti temporali includono la durata del lavoro, durante quali periodi del giorno o della notte, con quale grado di regolarità e quali opportunità di recupero legate al tempo sono offerte sotto forma di programmazione di pause e disponibilità di pause più lunghe periodi di riposo o permessi. Queste condizioni temporali devono essere organizzate dalla direzione. Pertanto, tali condizioni dovrebbero essere considerate come fattori organizzativi nel campo della ricerca ergonomica, e come fattori molto importanti. Si può dire che il tempo dedicato all'attività lavorativa può moderare il rapporto tra attrezzatura e lavoratore rispetto agli effetti sulla salute.

Ma ci sono anche approcci ergonomici più ampi: le analisi sono estese per tener conto della situazione lavorativa in cui l'attrezzatura è impiegata. Qui si tratta della situazione lavorativa e del lavoratore che si adattano bene l'uno all'altro. In tali casi, sono le attrezzature più una serie di fattori organizzativi del lavoro (quali il contenuto del lavoro, la tipologia e la composizione dei compiti, le responsabilità, le forme di collaborazione, le forme di supervisione, il tempo dedicato in tutti i suoi aspetti) a comporre la complessa situazione cui il lavoratore reagisce, affronta e agisce all'interno.

Tali fattori organizzativi del lavoro sono presi in considerazione in analisi ergonomiche più ampie; l'ergonomia ha spesso incluso la considerazione del tipo di psicologia del lavoro che si concentra sul contenuto del lavoro dell'individuo (tipi e composizione dei compiti) oltre ad altre richieste correlate. Questi sono considerati come operanti in parallelo con le condizioni fisiche. In questo modo, diventa compito del ricercatore prendere posizione su se e come le condizioni fisiche e di organizzazione del lavoro con cui l'individuo si confronta regolarmente contribuiscano ad aspetti di cattiva salute (ad esempio, allo stress e alla tensione). Isolare causa ed effetto è un'impresa considerevolmente più difficile di quando si adotta un approccio ergonomico ristretto.

Oltre alle condizioni di organizzazione del lavoro a cui l'individuo è regolarmente esposto, esistono alcuni fenomeni di organizzazione del lavoro (quali le politiche di assunzione, i programmi di formazione, i sistemi retributivi) che possono essere più periferici, ma che hanno comunque un'importanza determinante in termini di ciò che è offerto al lavoratore dalla sua situazione lavorativa immediata. Questo spettro più ampio (e ci si potrebbe ancora chiedere se sia stato trattato in modo sufficientemente ampio) è di interesse per il ricercatore che voglia comprendere il rapporto tra il singolo lavoratore e le attività nel loro insieme.

Psicologia organizzativa

Mentre la psicologia del lavoro si concentra sui compiti occupazionali dell'individuo e sulle richieste lavorative connesse in relazione alle capacità dell'individuo, il tema della psicologia organizzativa si riferisce agli individui come definiti dal posto che occupano all'interno di un'organizzazione, come membri dell'organizzazione più o meno visibili all'esterno, più o meno attivo. Il punto di partenza per l'approccio organizzativo è il funzionamento di un'azienda o di un'organizzazione e di quelle varie parti di essa in cui gli individui stessi sono coinvolti.

Lo svolgimento delle attività richiede diversi accorgimenti organizzativi. È necessaria una struttura organizzativa unificante; le attività nel loro complesso devono essere suddivise in mansioni lavorative identificabili. Una struttura dei compiti deve essere creata in conformità con i principi di distribuzione del lavoro selezionati. Pertanto, sono necessari sistemi di gestione, sistemi tecnici e routine di manutenzione; e, in molti casi, sono necessari sistemi di sicurezza speciali e sistemi di promozione della salute sul lavoro oltre all'organizzazione della sicurezza richiesta dalla legge.

Oltre ai requisiti strutturali per l'espletamento dei compiti, devono essere implementati sistemi di remunerazione e controllo. I sistemi di co-determinazione ei sistemi per lo sviluppo delle competenze e la formazione (anche per il controllo dei sistemi tecnici) devono essere tutti operativi. Tutti questi sistemi possono essere descritti come fattori organizzativi. Hanno il carattere di attività formalizzate volte a raggiungere uno scopo specifico e hanno un'esistenza parallela all'interno dell'azienda. Come accennato in precedenza, possono essere permanenti o istigati per un periodo temporaneo più o meno lungo, ma hanno tutti una sorta di influenza sui termini in cui l'individuo lavora. Possono essere esaminati da diverse prospettive psicosociali: come risorse di supporto per il lavoratore, come strumenti di controllo impiegati dal management, o come fattori di successo per il management o per i dipendenti. L'interazione tra questi diversi sistemi organizzativi è di grande interesse: i loro obiettivi non sono sempre compatibili; piuttosto, possono essere in rotta di collisione. I “portatori” dei sistemi sono gli esseri umani.

Il cambiamento organizzativo ei suoi aspetti psicosociali

Per sopravvivere come organizzazione, il management deve costantemente prestare attenzione a ciò che accade nel mondo esterno e deve essere costantemente pronto al cambiamento. Cambiamenti improvvisi imposti da influenze esterne - come una perdita di interesse da parte di un cliente importante, cambiamenti nella domanda, comparsa improvvisa di nuovi concorrenti, richieste di informazioni da parte delle autorità governative o atti governativi che ristrutturano il settore pubblico - devono produrre reazioni immediate ma razionali da parte di gestione. La reazione è spesso quella di riorganizzare parte o tutta l'attività aziendale. Il più delle volte, la situazione difficilmente mette in primo piano i bisogni di salute dell'individuo o fornisce il tempo necessario per una partecipazione prolungata dei dipendenti alle trattative sul cambiamento. Anche se, alla lunga, tali trattative sarebbero state costruttive, il fatto è che la direzione di solito ripone la sua speranza nell'obbedienza e nella fiducia dei dipendenti. Chi vuole restare occupato deve accettare la situazione.

Karasek (1992) in una rassegna di documenti scritti per l'ILO distingue tra cambiamenti organizzativi pianificati per quanto riguarda la misura in cui sono "diretti da esperti" o "diretti dalla partecipazione". I progetti non hanno mostrato differenze nazionali per quanto riguarda il peso relativo attribuito alla direzione degli esperti e della partecipazione. Tuttavia, si sostiene (Ivancevic et al. 1990) che il ruolo del top management è importante nei progetti di cambiamento organizzativo finalizzati a ridurre la presenza di stress occupazionale ea migliorare il benessere e la salute dei lavoratori. Tali interventi richiedono gli sforzi collaborativi della direzione/del personale e dei dipendenti, ed eventualmente anche di esperti.

Quando si verificano cambiamenti strutturali, è inevitabile che sorgano sentimenti di incertezza in tutti i membri dell'organizzazione. Nonostante il fatto che tutti sperimenteranno l'incertezza, il grado ei tipi di incertezza varieranno a seconda della posizione all'interno dell'organizzazione. I prerequisiti per ottenere un quadro reale di come l'azienda stia procedendo bene o male nei cambiamenti sono completamente diversi a livello di management e dipendenti. A rischio di semplificare in qualche modo la situazione, possiamo parlare di due tipi di sentimenti di incertezza:

1. Conoscere l'incertezza della continua esistenza o del successo dell'organizzazione. Questo tipo di sensazione di incertezza si troverà nei decisori. “Conoscere l'incertezza” significa che la persona in questione può fare una valutazione dei relativi vantaggi e svantaggi nell'affrontare la situazione incerta. Lui o lei ha l'opportunità di affrontare la situazione attivamente (ad esempio, ottenendo maggiori informazioni, cercando di influenzare le persone e così via). In alternativa, una persona può reagire negativamente al cambiamento cercando di evitare la situazione in vari modi, come cercare un altro lavoro.

2. Non conoscere l'incertezza della continua esistenza o del successo dell'organizzazione. Questo tipo di incertezza si troverà nei dipendenti in posizioni non decisionali. "Non conoscere l'incertezza" significa che l'individuo ha difficoltà a dare un giudizio e generalmente ha solo l'opportunità di reagire passivamente (adottando un approccio attendista, rimanendo in uno stato instabile e diffuso, lasciando che gli altri agiscano).

 

Psicologicamente, specialmente quando si cerca di prevenire gli effetti ambientali del lavoro, questi diversi sentimenti di incertezza sono molto importanti. Una parte si sentirà alienata rispetto alla realtà soggettiva dell'altra parte. L'iniziativa per un cambiamento nell'organizzazione di solito viene dall'alto della gerarchia e l'obiettivo principale è una maggiore efficienza. Il lavoro sul cambiamento organizzativo rivitalizza il contenuto del lavoro di un manager poiché il cambiamento porta nuove condizioni che devono essere affrontate. Questa può diventare una sfida positiva, spesso uno stimolo. Tra i dipendenti non dirigenti, una riorganizzazione ha una funzione più condizionale: è un bene solo nella misura in cui migliora, o lascia inalterata, la situazione lavorativa attuale e futura dei dipendenti.

Da una prospettiva più distaccata, le persone in posizioni amministrative specialistiche o esperti organizzativi possono mostrare un terzo modello di reazione: la riorganizzazione è interessante, qualunque sia il risultato. Può essere considerato come un esperimento che mostra in che modo i dipendenti e l'azienda ne risentono: conoscenza che sarà preziosa in futuro per un amministratore o un esperto organizzativo nella stessa o in un'altra azienda.

I cambiamenti nell'organizzazione sono azioni complicate non solo per i cambiamenti pratici che devono essere introdotti, ma anche perché spesso hanno conseguenze psicologiche e psicosociali. Il risultato è che il clima di lavoro riflette interessi diversi nei cambiamenti proposti e vari tipi di stress psichico. Anche questa complessa realtà sociale è difficile da studiare in modo sistematico.

Economisti aziendali, sociologi e psicologi differiscono nel loro approccio all'interpretazione dei legami tra cambiamento organizzativo e condizioni di lavoro individuali. La psicologia del lavoro e dell'organizzazione rivolge l'attenzione ai dipendenti e alle condizioni in cui lavorano. Viene fatto uno sforzo per ottenere una conoscenza sistematizzata degli effetti del cambiamento organizzativo sulla salute individuale e sulle opportunità di lavoro. È questo approccio che ci fornisce informazioni sulle conseguenze della salute mentale sul lavoro.

Nella sociologia organizzativa le condizioni individuali sulle quali il cambiamento organizzativo ha un impatto sono per lo più analizzate al fine di comprendere/descrivere/scoprire le conseguenze sul contenuto delle relazioni e delle dipendenze intergruppi e interorganizzative. Nelle scienze aziendali e amministrative può esserci un interesse per gli aspetti psicologici, con l'obiettivo di comprendere alcuni atteggiamenti e comportamenti dei membri dell'organizzazione (a volte solo quelli delle persone chiave in un certo senso) cruciali per l'andamento delle attività aziendali.

Misurazione dei fattori organizzativi

I fattori organizzativi, la divisione del lavoro, il decentramento, i sistemi di ricompensa non sono oggetti fisici! Sono immateriali. Non è possibile afferrarli, e la maggior parte di essi si esprime in attività e interazioni che scompaiono con maggiore o minore rapidità, solo per essere sostituite da nuove. Quelle dimensioni dell'organizzazione del lavoro che è possibile “misurare” (più o meno allo stesso modo di quanto avviene per i fattori fisici) sono, non a caso, anche quelle che un ricercatore con una formazione nelle scienze naturali trova più gestibili e accettabili. Il tempo, ad esempio, può essere misurato oggettivamente, con uno strumento di misura indipendente dall'essere umano. L'organizzazione del lavoro in termini di tempo (il tempo trascorso al lavoro e il tempo per pause e periodi di riposo più lunghi) difficilmente può causare grossi problemi di misurazione agli ergonomi. D'altra parte, la percezione individuale degli aspetti del tempo è psicologica, e questo è molto più difficile da misurare.

È anche relativamente più facile per l'investigatore venire a patti con il lavoro fattori organizzativi a cui viene data forma materiale. Questo accade quando vengono messe per iscritto le istruzioni per i dirigenti, le mansioni e le procedure di lavoro, e vale anche quando vengono documentati i sistemi di controllo e le forme di coordinamento del personale. L'analisi sistematica dei contenuti di questi testi può fornire informazioni utili. Tuttavia, va ricordato che la pratica effettiva può discostarsi, a volte in modo significativo, da quanto prescritto per iscritto. In tali casi, non è così facile ottenere un quadro sistematico delle attività e degli atteggiamenti delle persone.

Fare il passo dalla concettualizzazione allo studio empirico

La misurazione dei fenomeni organizzativi si basa su una varietà di fonti informative:

  • prescrizioni scritte di procedure operative e di coordinamento
  • l'osservazione sistematica degli investigatori del comportamento lavorativo e dell'interazione sociale
  • autovalutazioni dei dipendenti su comportamenti, interazioni, attività, atteggiamenti, intenzioni e pensieri
  • documenti programmatici, accordi, verbali di convegni, prospettive a lungo termine
  • punti di vista delle persone chiave.

 

A quale tipo di informazione dovrebbe essere data la priorità ha a che fare in parte con il tipo di fattore organizzativo da valutare e con le preferenze di metodo, e in parte con la generosità dell'organizzazione nel lasciare che il ricercatore esplori il campo nel modo che preferisce.

La misurazione nella ricerca organizzativa è raramente un problema di aut aut e molto spesso è un'impresa "multifonte".

Nella misurazione cambiamento organizzativo è ancor più necessario prestare attenzione ai tratti caratteristici. Molto accade nelle relazioni interpersonali prima e in una fase molto precoce dopo l'inizio del cambiamento. Contrariamente agli esperimenti di laboratorio o alle riunioni in cui si possono raccogliere questionari di gruppo, la situazione (cioè il processo di cambiamento) non è sotto controllo. I ricercatori che studiano il cambiamento organizzativo dovrebbero trovare affascinante questo processo imprevedibile e non esserne irritati o essere impazienti. I sociologi industriali dovrebbero avere la stessa sensazione. L'idea di valutare gli effetti finali dovrebbe essere abbandonata. Dobbiamo renderci conto che il lavoro preventivo consiste nell'essere presenti tutto il tempo e fornire un sostegno adeguato. Si dovrebbe prestare particolare attenzione alle situazioni formali superiore-subordinato (dipendente).

Valutare la ricerca sul cambiamento organizzativo dal punto di vista della salute sul lavoro porta alla conclusione che c'è stata una grande variazione di interesse mostrato per la salute dei dipendenti, in particolare la loro salute psicosociale, quando sono in atto cambiamenti organizzativi. In alcuni casi la questione è stata lasciata totalmente al caso, con una totale mancanza di interesse o considerazione da parte dei vertici aziendali e persino tra i membri dei comitati di sicurezza e salute. In altri casi può esserci un interesse, ma nessuna esperienza su cui basarsi. In alcuni casi, tuttavia, si intravede una combinazione di motivi di efficienza e di salute come motivazione del cambiamento organizzativo. Raro è il caso in cui l'obiettivo principale sia quello di preservare o migliorare la salute psicosociale dei dipendenti. Tuttavia, vi è una crescente consapevolezza dell'importanza di considerare la salute dei dipendenti durante tutte le fasi del cambiamento organizzativo (Porras e Robertson 1992).

Durante il cambiamento organizzativo, le relazioni dovrebbero idealmente essere improntate a un sentimento di collaborazione, almeno a livello informale. Risorse per tutte queste attività sono disponibili in molte aziende odierne con le loro funzioni del personale, il loro dipartimento preposto all'organizzazione, i servizi di medicina del lavoro gestiti dall'azienda e le rappresentanze sindacali interessate. In alcune di queste aziende c'è anche una più esplicita filosofia di prevenzione che indirizza il management a diversi livelli verso un uso efficace di tutte queste risorse e muove i professionisti di queste diverse funzioni verso una proficua collaborazione. Si spera che questa tendenza visibile a considerare gli aspetti della salute sul lavoro nell'attuazione del cambiamento organizzativo possa espandersi, cosa che, tuttavia, richiede una maggiore consapevolezza tra gli esperti di salute sul lavoro dell'importanza di conoscere bene il pensiero e la teorizzazione sulle condizioni organizzative.

 

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Il seguente cambiamento organizzativo è stato studiato in una delle maggiori società di ingegneria svedesi. Qui troviamo un buon esempio di dove l'obiettivo principale era quello di migliorare/aumentare il livello di salute sul lavoro. La località è una grande industria in una zona rurale dove è impossibile per le segretarie qualificate trovare facilmente altri lavori. In pratica, il personale è costretto ad accettare ciò che questa grande azienda può offrire se vuole continuare con le sue speciali capacità lavorative. Vi lavoravano come segretarie circa 50 donne. La maggior parte di loro erano sposate con uomini anch'essi impiegati dall'azienda e quindi erano doppiamente vincolate a qualunque lavoro la zona potesse offrire. I problemi comuni per i segretari erano le mansioni e le scale salariali. L'azienda non offriva opportunità di sviluppo professionale, formazione o promozione e il lavoro delle segretarie consisteva principalmente in semplici mansioni di routine, quindi alcune di loro erano considerate troppo qualificate. La direzione vedeva le posizioni di segreteria come "il capolinea", una politica del personale che ha creato grande irritazione tra i segretari. I cambiamenti di lavoro scaturiti da questo malcontento andarono avanti per quattro anni.

L'intenzione era quella di ottenere uno sviluppo professionale professionale nell'ambito del lavoro di segreteria; il problema era che non c'era richiesta né da parte della direzione né da altre categorie di personale. Quindi i 50 segretari hanno dovuto portare a termine i loro obiettivi nonostante una forte opposizione. Ecco un riassunto di come i loro sforzi per realizzare il cambiamento sono progrediti passo dopo passo.

Il problema è stato sollevato per la prima volta in una riunione locale del sindacato dei colletti bianchi. Era presente una delle segretarie. Ha sottolineato che la maggior parte dei suoi colleghi svolgeva un lavoro che sembrava rientrare in altre classificazioni professionali. La questione è stata notata ma non è stata intrapresa alcuna azione. Alcuni segretari si sono quindi rivolti al comitato locale del sindacato e hanno chiesto al presidente di organizzare un incontro con alcuni dei loro dirigenti. Questo è stato fatto. È stata discussa la scala salariale e lo sviluppo professionale per i segretari. Ma l'interesse è diminuito dopo l'incontro.

Un consulente interno si è fatto carico del problema e ha tentato, invano, di far assumere al sindacato la responsabilità di qualche seguito. Viene coinvolto un secondo consulente interno, esperto in valutazione del lavoro. Insieme ad uno studio di consulenti, è stato svolto un sondaggio tra i segretari. Il risultato ha mostrato che l'insoddisfazione era diffusa.

Su richiesta del sindacato e della direzione, i consulenti hanno organizzato una serie di incontri per i segretari ei loro diretti superiori.

L'intenzione qui era di chiarire alla dirigenza quali fossero le loro condizioni di lavoro in pratica e quali fossero, in forma più esplicita, i loro desideri di sviluppo professionale, il tutto nell'ambito dei loro doveri di segreteria. Durante queste conferenze è stato svolto un lavoro molto duro. Si sono ventilati pregiudizi e atteggiamenti oppositivi. È stato redatto un elenco di problemi. Hanno partecipato un totale di 45 dirigenti e 53 segretari. Terminata questa fase di analisi del problema, i consulenti hanno chiarito che il loro contributo era terminato.

I segretari decisero di assumersi l'incarico nella fase successiva. Tra le possibili soluzioni, hanno selezionato una strategia economico-aziendale, questo con il presupposto che avrebbe aumentato l'interesse manageriale per la questione. Si sono divisi in piccoli gruppi di lavoro specialistici (tecnologia, ergonomia, acquisti e così via). Ogni gruppo si è assunto la responsabilità di produrre proposte per migliorare il lavoro di segreteria. Hanno anche elaborato un calcolo dei costi per ogni proposta.

Negli anni successivi si formarono 22 gruppi di lavoro per risolvere vari problemi. Sei gruppi di lavoro erano operativi 4 anni dopo l'inizio. Dai nomi di questi gruppi possiamo vedere dove risiedeva l'interesse per l'efficacia: tecnologia nel futuro, materiali per ufficio, servizio di viaggio, misure salva-copia, formazione, formazione sulla sensibilità. Hanno avuto sempre più successo nell'ottenere l'attenzione per le loro proposte, molte delle quali sono state portate a termine.

Dagli studi effettuati dai gruppi sono emerse alcune misure di razionalizzazione. Ora nessuno fa alcun lavoro inutile. I manoscritti sono accettati come materiale di lavoro. Le segretarie eseguono la dattilografia solo dove necessario. È stato procurato un sistema informatico per l'ufficio. Il gruppo di segreteria ha perso 10 dipendenti per logoramento (di solito trasferendosi in un'altra parte del paese). I segretari hanno iniziato a essere consultati dal dipartimento assunzioni dell'azienda quando doveva essere coperto un posto di segreteria vacante. È stato chiesto loro di proporre riorganizzazioni in modo che non fosse necessario nuovo personale. Fino ad ora, 19 segretarie sono state promosse a un livello professionale più alto con stipendi più alti man mano che il loro lavoro è diventato più qualificato. La Direzione è soddisfatta dei cambiamenti organizzativi intervenuti.

L'idea originale del progetto era quella di eliminare gli elementi non necessari e non qualificati dal lavoro di segreteria e aggiungere compiti più qualificati. Questo è riuscito; allo stesso tempo sono state scoperte una grande quantità di costose duplicazioni di lavoro e routine di lavoro prolisse. Dopo un po', il processo potrebbe continuare in altre forme. È stato integrato nel lavoro del dipartimento del personale sotto il nome di RGSD (Gruppo di riferimento per lo sviluppo della segreteria).

Da qualche tempo questo cambiamento organizzativo divenne noto in tutto il paese. Un certo numero di membri del gruppo sono stati invitati a comitati e conferenze in tutto il paese per descrivere il progetto.

Conseguenze psicosociali sulla salute. Questi cambiamenti di lavoro erano di immensa importanza per i segretari personalmente. Per i più ha significato una maggiore consapevolezza del proprio ruolo vocazionale e delle opportunità che esistevano per migliorare la funzione di segreteria in azienda. Lo spirito di squadra è cresciuto quando hanno esaminato i problemi comuni a tutti loro. Come collettivo di lavoro hanno visto, passo dopo passo, il risultato del loro tenace lavoro. Le loro qualifiche più elevate provenivano dai loro sforzi (Westlander 1991).

 

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Giovedì, 27 ottobre 2011 00: 48

Applicazione della psicologia organizzativa

Il funzionario del Dipartimento EDP della società e il liquidatore del Servizio Infortuni sul Lavoro sono stati coinvolti in un'intensa collaborazione per un periodo di circa sei mesi. Non avevano mai avuto l'opportunità di lavorare insieme in precedenza e non si conoscevano bene. L'esperto EDP è il capo del suo dipartimento, che fa parte dell'amministrazione finanziaria centrale dell'azienda, posizionato immediatamente sotto la direzione della sede centrale. Il Perito Infortunistico è a capo di una delle unità aziendali della società, il Servizio Infortuni sul Lavoro, che è localizzato geograficamente in un'altra parte della città.

La Direzione EDP ha il compito, in via continuativa, di razionalizzare e ridisegnare la modulistica utilizzata dall'azienda, in modo da semplificare e rendere più efficace possibile la registrazione degli atti e della corrispondenza all'interno delle diverse unità aziendali.

La Divisione Infortuni sul Lavoro ha il compito di gestire in modo scrupoloso e accurato le denunce di infortuni sul lavoro dei propri assicurati (cerchia dei clienti), affinché i clienti si sentano trattati correttamente. Il Dipartimento EDP ha una funzione razionalizzatrice in azienda, mentre il Dipartimento Infortuni Professionali ha una funzione orientata al cliente in un settore specialistico dell'attività assicurativa.

Il liquidatore di infortuni sul lavoro ha contatti quotidiani con altri funzionari del proprio gruppo di lavoro e anche con membri di altri gruppi di lavoro all'interno del Dipartimento per gli infortuni sul lavoro. Questi contatti vengono presi principalmente per discutere questioni riguardanti gli infortuni sul lavoro che consentiranno di mantenere un consenso intradipartimentale sui principi guida per la liquidazione dei sinistri. Il Dipartimento di Infortuni sul Lavoro vive in un mondo a sé all'interno dell'azienda, e ha pochissimi contatti diretti oltre a quelli con la propria cerchia di clienti. I contatti con il resto dell'azienda sono estremamente limitati.

Il dipartimento EDP fa parte del sistema di controllo finanziario centrale dell'azienda. Il capo dipartimento ha contatti brevi ma regolari con tutte le parti dell'azienda, anzi più con queste parti che con il personale dei dipartimenti paralleli della finanza centrale.

Il motivo principale per cui è nata la collaborazione tra il funzionario EDP e il liquidatore di infortuni sul lavoro è che il Dipartimento EDP ha ricevuto istruzioni dalla direzione per progettare le sue attività di razionalizzazione in modo tale che i funzionari assicurativi delle unità aziendali fossero in grado di aumentare la loro produttività, e quindi fornire possibilità per accogliere una cerchia più ampia di clienti (in parte offrendo nuovi tipi di polizze/pacchetti assicurativi). Il liquidatore di infortuni sul lavoro reagisce con grande esitazione alla proposta del funzionario EDP quando quest'ultimo indica la motivazione della direzione. Il liquidatore vuole raggiungere il proprio scopo e adempiere alla propria funzione in azienda, cioè quella di soddisfare le esigenze degli assicurati per la scrupolosa amministrazione delle questioni inerenti gli infortuni sul lavoro. Egli ritiene che questo obiettivo sia incompatibile con un ulteriore aumento della produttività.

L'interazione tra il funzionario del Dipartimento EDP e il liquidatore di infortuni sul lavoro è complicata da fattori legati alla loro diversa collocazione all'interno dell'organizzazione, ai loro diversi tipi di obblighi e ai loro diversi “punti di vista” sulle attività in generale. In altre parole, i due funzionari devono affrontare i problemi (in questo caso i problemi di redditività) da prospettive diverse.

Ciò che abbiamo scoperto è l'esistenza di obiettivi e forze contrastanti, che sono integrati in un progetto organizzativo per le attività e che costituiscono una piattaforma per l'interazione tra due funzionari.

 

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Contenuti

Organizzazioni e riferimenti in materia di salute e sicurezza

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Westlander, G. 1991. Cambiamento organizzativo e salute sul lavoro. In The Psychosocial Work Environment: Work Organization, Democratization and Health, a cura di JV Johnson e G Johansson. New York: Baywood Publishing Company, Inc.