Una delle trasformazioni sociali più notevoli di questo secolo è stata l'emergere di una potente economia giapponese dalle macerie della seconda guerra mondiale. Fondamentali per questa scalata alla competitività globale sono stati l'impegno per la qualità e la determinazione a smentire l'allora diffusa convinzione che i prodotti giapponesi fossero scadenti e privi di valore. Guidati dagli insegnamenti innovativi di Deming (1993), Juran (1988) e altri, manager e ingegneri giapponesi hanno adottato pratiche che alla fine si sono evolute in un sistema di gestione completo radicato nel concetto base di qualità. Fondamentalmente, questo sistema rappresenta un cambiamento nel modo di pensare. La visione tradizionale era che la qualità doveva essere bilanciata con il costo per ottenerla. L'opinione sollecitata da Deming e Juran era che una maggiore qualità portasse a un costo totale inferiore e che un approccio sistemico per migliorare i processi di lavoro aiuterebbe a raggiungere entrambi questi obiettivi. I manager giapponesi hanno adottato questa filosofia di gestione, gli ingegneri hanno imparato e praticato il controllo statistico della qualità, i lavoratori sono stati formati e coinvolti nel miglioramento dei processi e il risultato è stato drammatico (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Nel 1980, allarmati dall'erosione dei loro mercati e cercando di ampliare la loro portata nell'economia globale, i manager europei e americani iniziarono a cercare modi per riconquistare una posizione competitiva. Nei successivi 15 anni, sempre più aziende sono arrivate a comprendere i principi alla base della gestione della qualità e ad applicarli, inizialmente nella produzione industriale e successivamente anche nel settore dei servizi. Mentre ci sono una varietà di nomi per questo sistema di gestione, il più comunemente usato è la gestione della qualità totale o TQM; fa eccezione il settore sanitario, che utilizza più frequentemente il termine miglioramento continuo della qualità, o CQI. Recentemente è entrato in uso anche il termine reingegnerizzazione dei processi aziendali (BPR), ma questo tende a significare un'enfasi su tecniche specifiche per il miglioramento dei processi piuttosto che sull'adozione di un sistema o di una filosofia di gestione globale.
TQM è disponibile in molti "gusti", ma è importante intenderlo come un sistema che include sia una filosofia di gestione che un potente set di strumenti per migliorare l'efficienza dei processi di lavoro. Alcuni degli elementi comuni di TQM includono quanto segue (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- enfasi primaria sulla qualità
- concentrarsi sulla soddisfazione delle aspettative dei clienti ("soddisfazione del cliente")
- impegno per la partecipazione e il coinvolgimento dei dipendenti ("empowerment")
- vedere l'organizzazione come un sistema ("ottimizzazione")
- monitoraggio degli output statistici dei processi ("gestione per fatto")
- leadership ("visione")
- forte impegno nella formazione (“diventare un'organizzazione che apprende”).
In genere, le organizzazioni che adottano con successo il TQM si trovano a dover apportare modifiche su tre fronti.
Uno è trasformazione. Ciò comporta azioni come la definizione e la comunicazione di una visione del futuro dell'organizzazione, il cambiamento della cultura di gestione da una supervisione dall'alto verso il basso a quella del coinvolgimento dei dipendenti, la promozione della collaborazione invece della concorrenza e la ridefinizione dello scopo di tutto il lavoro per soddisfare i requisiti del cliente. Vedere l'organizzazione come un sistema di processi correlati è al centro del TQM ed è un mezzo essenziale per garantire uno sforzo totalmente integrato verso il miglioramento delle prestazioni a tutti i livelli. Tutti i dipendenti devono conoscere la visione e l'obiettivo dell'organizzazione (il sistema) e capire dove si inserisce il loro lavoro, altrimenti nessuna quantità di formazione nell'applicazione degli strumenti di miglioramento dei processi TQM può fare molto bene. Tuttavia, la mancanza di un vero cambiamento della cultura organizzativa, in particolare tra i livelli inferiori dei dirigenti, è spesso la rovina di molti sforzi nascenti di TQM; Heilpern (1989) osserva: "Siamo giunti alla conclusione che le principali barriere alla superiorità qualitativa non sono tecniche, ma comportamentali". A differenza dei precedenti programmi imperfetti del "circolo della qualità", in cui ci si aspettava che il miglioramento si "convogliasse" verso l'alto, il TQM richiede la leadership del top management e la ferma aspettativa che il middle management faciliti la partecipazione dei dipendenti (Hill 1991).
Una seconda base per TQM di successo è pianificazione strategica. Il raggiungimento della visione e degli obiettivi di un'organizzazione è legato allo sviluppo e all'implementazione di un piano di qualità strategico. Una società lo ha definito come "un piano orientato al cliente per l'applicazione dei principi di qualità agli obiettivi aziendali chiave e al miglioramento continuo dei processi di lavoro" (Yarborough 1994). È responsabilità dell'alta direzione - anzi, è suo obbligo nei confronti di lavoratori, azionisti e beneficiari allo stesso modo - collegare la propria filosofia della qualità a obiettivi validi e fattibili che possono essere ragionevolmente raggiunti. Deming (1993) ha chiamato questa "costanza di intenti" e ha visto la sua assenza come una fonte di insicurezza per la forza lavoro dell'organizzazione. L'intento fondamentale della pianificazione strategica è allineare le attività di tutte le persone all'interno dell'azienda o dell'organizzazione in modo che possa raggiungere i suoi obiettivi principali e reagire con agilità a un ambiente in evoluzione. È evidente che richiede e rafforza la necessità di un'ampia partecipazione di supervisori e lavoratori a tutti i livelli nel dare forma al lavoro orientato agli obiettivi dell'azienda (Shiba, Graham e Walden 1994).
Solo quando questi due cambiamenti sono adeguatamente realizzati si può sperare nel successo del terzo: l'attuazione di miglioramento continuo della qualità. I risultati di qualità, e con essi la soddisfazione del cliente e il miglioramento della posizione competitiva, si basano in ultima analisi sull'utilizzo diffuso delle capacità di miglioramento dei processi. Spesso, i programmi TQM ottengono questo risultato attraverso maggiori investimenti nella formazione e attraverso l'assegnazione di lavoratori (spesso volontari) a team incaricati di affrontare un problema. Un concetto di base del TQM è che la persona che più probabilmente sa come un lavoro può essere svolto meglio è la persona che lo sta svolgendo in un dato momento. Consentire a questi lavoratori di apportare cambiamenti utili nei loro processi di lavoro è una parte della trasformazione culturale alla base del TQM; dotarli di conoscenze, abilità e strumenti per farlo fa parte del miglioramento continuo della qualità.
La raccolta di dati statistici è un passaggio tipico e fondamentale compiuto da lavoratori e team per capire come migliorare i processi di lavoro. Deming e altri hanno adattato le loro tecniche dal lavoro fondamentale di Shewhart negli anni '1920 (Schmidt e Finnigan 1992). Tra gli strumenti TQM più utili vi sono: (a) il Pareto Chart, un dispositivo grafico per identificare i problemi che si verificano più frequentemente e quindi quelli da affrontare per primi; (b) la carta di controllo statistico, uno strumento analitico per accertare il grado di variabilità nel processo non migliorato; e (c) diagrammi di flusso, un mezzo per documentare esattamente come il processo viene svolto al momento. Forse lo strumento più onnipresente e importante è il diagramma di Ishikawa (o diagramma a "lisca di pesce"), la cui invenzione è attribuita a Kaoru Ishikawa (1985). Questo strumento è un modo semplice ma efficace con cui i membri del team possono collaborare all'identificazione delle cause profonde del problema del processo in esame, e quindi indicare il percorso verso il miglioramento del processo.
La TQM, implementata in modo efficace, può essere importante per i lavoratori e la salute dei lavoratori in molti modi. Ad esempio, l'adozione del TQM può avere un'influenza indiretta. In un senso molto basilare, un'organizzazione che effettua una trasformazione di qualità ha probabilmente migliorato le proprie possibilità di sopravvivenza e successo economico, e quindi quelle dei propri dipendenti. Inoltre, è probabile che sia uno in cui il rispetto per le persone è un principio fondamentale. Gli esperti di TQM, infatti, parlano spesso di “valori condivisi”, quelle cose che devono essere esemplificate nel comportamento sia del management che dei lavoratori. Questi sono spesso pubblicizzati in tutta l'organizzazione come dichiarazioni di valori formali o dichiarazioni di aspirazioni e tipicamente includono un linguaggio emotivo come "fiducia", "rispettarsi l'un l'altro", "comunicazioni aperte" e "valorizzare la nostra diversità" (Howard 1990).
Pertanto, è allettante supporre che i luoghi di lavoro di qualità saranno "a misura di lavoratore", dove i processi migliorati dai lavoratori diventano meno pericolosi e dove il clima è meno stressante. La logica della qualità consiste nell'integrare la qualità in un prodotto o servizio, non nell'individuare i fallimenti dopo il fatto. Può essere riassunto in una parola: prevenzione (Widfeldt e Widfeldt 1992). Tale logica è chiaramente compatibile con la logica della sanità pubblica che pone l'accento sulla prevenzione nella salute sul lavoro. Come sottolinea Williams (1993) in un esempio ipotetico, "Se la qualità e il design dei getti nell'industria della fonderia fossero migliorati, ci sarebbe una ridotta esposizione ... alle vibrazioni poiché sarebbe necessaria una minore finitura dei getti". Qualche supporto aneddotico per questa supposizione viene da datori di lavoro soddisfatti che citano dati sulle tendenze sulle misure di salute sul lavoro, sondaggi sul clima che mostrano una migliore soddisfazione dei dipendenti e più numerosi premi per la sicurezza e la salute nelle strutture che utilizzano TQM. Williams presenta inoltre due studi di casi in contesti britannici che esemplificano tali rapporti dei datori di lavoro (Williams 1993).
Sfortunatamente, praticamente nessuno studio pubblicato offre prove certe in merito. Ciò che manca è una base di ricerca di studi controllati che documentino i risultati sulla salute, considerino la possibilità di influenze dannose e positive sulla salute e colleghino tutto ciò in modo causale a fattori misurabili della filosofia aziendale e della pratica TQM. Data la significativa prevalenza delle imprese TQM nell'economia globale degli anni '1990, questa è un'agenda di ricerca con un vero potenziale per definire se TQM sia effettivamente uno strumento di supporto nell'armamentario di prevenzione della sicurezza e salute sul lavoro.
Siamo su un terreno un po' più solido per suggerire che la TQM può avere un'influenza diretta sulla salute dei lavoratori quando focalizza esplicitamente gli sforzi di miglioramento della qualità sulla sicurezza e sulla salute. Ovviamente, come tutti gli altri lavori in un'impresa, l'attività di salute occupazionale e ambientale è costituita da processi interconnessi, e gli strumenti di miglioramento dei processi sono prontamente applicati ad essi. Uno dei criteri in base ai quali vengono esaminati i candidati per il Baldridge Award, il più importante riconoscimento competitivo concesso alle organizzazioni statunitensi, è il miglioramento del concorrente nella salute e sicurezza sul lavoro. Yarborough ha descritto come i dipendenti della salute occupazionale e ambientale (OEH) di una grande società sono stati istruiti dal senior management ad adottare il TQM con il resto dell'azienda e come l'OEH è stato integrato nel piano di qualità strategico dell'azienda (Yarborough 1994). L'amministratore delegato di un'utility statunitense che è stata la prima azienda non giapponese a vincere l'ambito premio Deming del Giappone osserva che alla sicurezza è stata accordata un'alta priorità nello sforzo di TQM: "Di tutti i principali indicatori di qualità dell'azienda, l'unico che affronta il cliente interno è la sicurezza dei dipendenti.” Definendo la sicurezza come un processo, sottoponendola a un miglioramento continuo e monitorando gli infortuni per 100 dipendenti come indicatore di qualità, l'utility ha dimezzato il proprio tasso di infortuni, raggiungendo il punto più basso nella storia dell'azienda (Hudiberg 1991) .
In sintesi, TQM è un sistema di gestione completo basato su una filosofia di gestione che enfatizza la dimensione umana del lavoro. È supportato da un potente set di tecnologie che utilizzano i dati derivati dai processi di lavoro per documentare, analizzare e migliorare continuamente questi processi.